企业资源计划期末论文

企业资源计划期末论文（精选8篇）

企业资源计划期末论文 篇1

第3章 MRPⅡ/ERP原理基础

3.1 MRPⅡ发展背景

订货点法→MRP →闭环MRP → MRPⅡ → ERP

订货点法

产生背景

为了维持均衡生产，协调生产与库存的关系，20世纪30年代初期，发明了订货点法。50年代后期，利用计算机技术，结合订货点法，实行了库存的ABC分类管理。

应用条件

物料消耗相对稳定

物料供应比较稳定

物料需求是独立的

物料价格不是太高

订货点法原理

企业资源计划期末论文 篇2

在信息技术高速发展和ERP管理思想普及的当前, 企事业单位均需要大量的掌握ERP理论和实践的应用型人才。然而, ERP作为新时期科技和管理发展的新成果, 复合型ERP人才的培养仍处在不断的探索过程中。 因此, 高校需要时刻保持与社会接轨, 其ERP教学活动应结合课程的特点, 运用现代教学手段, 及时转变教学观念, 调整内容, 不断探索ERP教学新模式, 掌握现代化管理思想和管理工具———ERP, 培养出高素质的复合型ERP人才, 进而主动适应信息化社会对人才的需求。

2 企业资源计划 (ERP) 学科特点

企业资源计划 (ERP) 课程是建立在信息技术的基础上, 利用现代企业的准时制生产、精益生产、同步工程和敏捷制造等先进管理思想, 全面集成了企业供应链上的所有资源信息, 并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位系统化的管理平台。ERP课程是高校信息管理与信息系统专业系统方向的必修课程, 在整个学科体系中占有非常重要的地位, 是一门综合会计学、管理学、计算机科学和信息科学的交叉性学科, 其教学过程对于先修课程的依赖性较强。高校以期通过本课程的学习, 使学生对这种崭新的、功能强大的信息系统的工作原理、开发机制及其在经济管理领域中的作用、意义等进行深入理解和掌握, 使学生具备使用ERP系统、维护ERP正常运行、组织ERP系统二次开发、甚至参与ERP系统开发的能力。

3 课程的现状及存在的问题

3.1“教”与“学”两难问题

《企业资源计划》是一门理论性和实践性都很强的课程。教师在授课过程中多是对学生进行原理知识的讲授, 学生只能抽象地理解ERP系统的各个模块及实际应用, 这使得理论和实践的结合相当困难, 不利于学生对ERP知识系统的掌握, 使课程缺乏实践性。因此出现“学生认为难学、教师认为难教”的现象, 难学主要是因为学生本身所掌握知识和思维的限制, 容易让学生陷入不知所云的境地, 进而影响学习的积极性。而且实验广泛采用的用友U8 系统庞大, 操作复杂, 在讲解用友软件的具体操作时, 老师经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱, 与理论差距很大, 导致学生理解更加困难。而难教主要是因为整体课程理论性强且自成体系, 环环相扣, 很难拓展。而且课程当中枯燥而繁杂的理论, 并不能真正应用于ERP管理系统的实践中, 导致教与学两方面都觉乏味。从教学效果来看, 学生最后掌握的知识只是一个个知识点, 不能融会贯通, 灵活运用, 没有形成完整的知识体系, 对ERP的了解不够深入, 没有形成完整的ERP理念, 不符合课程的培养目标。

3.2 理论与实践的脱离问题

《企业资源计划》课程采用的教材, 多数重点介绍ERP的基本原理、发展历程、相关计划编制、采购与库存、成本核算以及ERP软件的选型和实施, 而没有涉及到与实验相关的流程知识讲解, 而且也没有与实验内容相关的案例。理论课上, 也更多关注于原理的讲解, 很少拓展的相关的实际实验流程当中去。课程实验参照的教材是用友U8 的参照教材, 书中涉及到的企业、产品都是独立于理论教材的, 自成体系。加之用友U8 系统庞大, 操作复杂, 在理论层面讲解ERP的概念后, 在讲解用友软件的具体操作时, 经常陷入纯粹的软件操作指导陷阱。而且学生做实验的时候, 更多是参照实验步骤, 关注点在于完成实验的流程, 不能将理论和实践联系起来, 也很少思考一些相关的现实问题。在这样的情况下, 造成理论和实验脱离、不配套, 缺乏知识体系的统一性, 往往出现理论知识掌握扎实, 但是实验却存在很大问题;或者是理论基础一般, 但是实验也能做的不错等类似问题, 而且实验的内容和结果既定, 统一, 单从实验过程和实验报告几乎看不出差距, 这与培养学生树立一种现代管理的理念目标相背离。

3.3 考核方式缺乏科学性问题

目前多数学校考核方式是采用平时成绩和期末测验综合测评的, 《企业资源计划》也在这个范畴之内。考试是教学评价的重要手段, 在一定程度上可以激发师生的积极性, 是考核师生对教学效果的主要依据。但在这种制度下, 存在几种弊端, 主要体现在以下几个方面:第一, 一考定输赢。期末考试的成绩难以全面考查学生的真实水平, 很多学生在完成课程学习之后, 并没有完全掌握ERP的知识体系, 也不具备熟练操作ERP软件的能力, 但是依靠考前的突击也能取得不错的成绩。第二, 命题不科学。大学考试往往是谁授课, 谁出卷, 谁批卷。不仅要求班级通过率, 各种题型都要涵盖, 最后还要有试卷分析报告体现并存档。这些行为直接导致教师在授课过程中, 以考试内容作为授课重点, 以满足教学要求。无论对教师还是学生这都非常不利, 不能充分体现学习的初衷, 提升学生的综合素质, 培养学生分析和解决问题的能力。

4 结束语

本文从教学的角度出发, 探讨了企业资源计划课程的特点, 并提出了现在存在的问题, 但是并没有给出具体的解决方案, 因此, 后续的研究有必要根据本文所确定问题, 有针对性的选择学生进行调查、实验、回访, 探索合理的教学模式。

参考文献

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[4]王伟.ERP实验教学的探讨[J].东北电力大学学报, 2010 (3)

[5]祝彩群.经管类院校ERP软件教学组织模式研究[J].中国管理信息化, 2012, 15 (24) :1-2.

企业资源计划在中小企业中的应用 篇3

企业资源计划是企业管理信息系统发展过程中的一个崭新、顶峰和成熟阶段,通过确定适合企业个性化特点的合理、有效、科学的管理思路、方法来整体优化、组织、控制、调整企业的人、财、物、技术、设备、信息、时间等各项资源,从而达到企业内、外部物流、信息流和资金流的有机整合。因此,该系统可以帮助企业及时了解市场环境的变化及市场需求和竞争对手的策略、产品的市场占有率,然后可以有针对性地进行产品及服务的重新设计;还可以帮助企业及时了解行业内外各种动态,为企业进行经营战略分析奠定基础。企业资源计划系统应该成为中小企业经营战略的重要组成部分,它将对企业的发展起重要作用。

应用企业资源计划已成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部管理问题的有效办法。但企业资源计划项目是一个复杂的系统工程,涉及的问题很多,又有较大的风险性,企业资源计划项目应用效果不佳、成功率低问题困扰着中小企业,如何成功应用企业资源计划项目已成为中小企业以及软件开发商、应用服务商等相关方面共同关心的问题,也是我国经济建设中亟待解决的问题。

目前,我国中小企业实施企业资源计划中存在的主要问题有:一是目标不明确。错误地认为企业资源计划实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。二是认识不明确。对企业资源计划项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。三是企业基础管理薄弱。中小企业的业务流程、财务核算、客户数据等基础管理薄弱,销售和分销的业务流程不健全。许多企业实际上不具备实施企业资源计划的前提条件。四是人才匮乏。 五是不可控因素多。企业资源计划涉及到企业管理理念的变革,流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因此被称为“一把手”工程,但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

针对这些问题,企业在实施企业资源计划的过程中,要注意:一是明确需求和实施重点。确认要解决哪些问题和达到什么目标,在建立新的管理系统之前,应把企业的经营战略、业务流程、生产过程、组织结构与ERP系统的建设统一起来考虑,从整体和战略的高度出发,通过制定出总体目标和阶段目标,分阶段实施。既要考虑企业今后的长远发展,又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题,并要分析企业的生产环境和生产类型,企业的组织形式对软件的要求,企业特点对软件功能的特殊要求。二是全员参与,领导是关键。企业资源计划的实施不是一个简单的技术软件培训,包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的利益,其实施常常会遇到各种阻力。只有得到领导的坚决支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施企业资源计划。三是夯实管理基础。企业管理基础涉及多个方面,包括制度基础、业务流程基础、数据基础、人力资源基础等。只有加强管理基础工作,才能有效实施企业资源计划。四是选择合适的企业资源计划软件供应商。各企业实施的企业资源计划项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同;不同的企业资源计划供应商所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性,与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,在考核了企业资源计划软件商的公司资信、企业资源计划软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的企业资源计划软件供应商。五是加强项目监控。企业资源计划实施是一项风险很高的工程,需要进行严谨认真的项目监控。应该规范项目例会和阶段性评审制度,协商解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题;分阶段对项目实施进行评估,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施,如果达到需求,就部署下一阶段的工作。还应强化项目实施过程中的文档管理工作。对实施过程进行全面的文档记录,有利于企业、企业资源计划软件厂商、管理咨询公司之间的交流,对于企业资源计划项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

企业资源管理计划 篇4

1.提前期

2.相关需求性件

2.物料

3.4.2

6.3 3.物料清单

3.4.4

6.3 4.净需求量

4.安全库存

5.库存ABC分类法 5.派工单

二、简答

1.简介ERP发展阶段及其功能

第一章 1.给出MRP、MRP2与ERP之间区别与联系

第一章

2.给出组织生产的一些基本原则

第二章

2.给出产品成本所包含的内容

第三章

第十章也有涉及 3.介绍编制MIS生产计划大纲的一般过程

第四章

3.介绍编制MIO生产计划大纲的一般过程

第四章

4.介绍主生产计划报表的推算过程

第五章

第六章 4.介绍制定主生产计划的基本思路

第五章

5.谈谈主生产计划在MRP2中的重要性

第五章

5.谈谈BOM在MRP2中重要性

第六章

6.介绍能力需求计划的一般编制过程

第七章

6.介绍工作中心能力计算的一般方法

7.介绍库存管理好坏的一些评价标准

7.介绍基于ABC分类的库存管理方法

8.采购中订货策略有哪些

第七章

第三章有涉及

第八章

第八章

第八章

三、计划编制题

主生产计划

第五章

物料需求计划

第六章 能力需求计划

第七章 工作中心负荷表

第七章

四、论述

1.是否具有“相关需求”和“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是判别一套生产管理软件是否实用的试金石，为什么？

第三章

2.谈谈ERP中所包含的系统工程思想

„„（可能涉及到十三章，自己好好看PPT）

2.谈谈MPR2中所包含的系统工程思想

第三章„„

考试会有表格（计划编制题），老师说，到时会挖掉几个空让我们填，所以最好要搞清楚表格里面数据的算法。鉴于主要考1—8章，PPT又太多了，所以只打印前8章，至于涉及到后面内容的，上面已给出位置，自己看下PPT。以上答案仅供参考，希望大家好好复习。

1、提前期：以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间，叫提前期(lead time，记为LT)。在MRPⅡ系统中，生产提前期是由制造工艺路线中每道工序的传送、排队、准备、加工和等待时间构成的。

2、相关需求：是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型。

3、相关需求件：指某物料的需求与另一物料或产品的需求直接有关，或者由其他物料推算而得，这种物料需求称为相关需求件。

4、物料：指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物质的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书，甚至工装工具、能源等一切与生产系统有直接或间接数量依存关系的物质，范围很广。

4、物料：是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称。它是一个广义的概念，它不仅仅指原材料而言，而且包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此，这是一个广义的物料概念。

5、物料清单(Bill of Material，BOM)是指产品所需零部件明细表及其结构，为了便于计算机识别，把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即BOM它是定义产品结构的技术文件，因此它又称为产品结构树、产品结构表或BOM表。

6、净需求量(NR，Net Requirement)。满足毛需求和安全库存裕量的目标数量。净需求量=毛需求量－计划接收量－可利用库存量=毛需求量－计划接收量－(现有库存－安全库存－已分配量)将总需求量减去可达到的库存总量就是真正的需求量，即净需求量。

7、安全库存。也称最小库存余量，企业内外的需求和供给都可能出现偏离计划或预测的情况，为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持的保险储备。

8、一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部分库存资金。这也就是帕累托原理(Pareto Principle)中的“20–80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中的“ABC分类法”。其中：

A类库存项目往往占有75%~80%的库存资金，而其品种和数量只占库存项目总数的10%~20%；

B类库存项目占有10%~15%的库存资金，品种占20%~25%； C类库存项目占有5%~10%的库存资金，品种占60%~70%。

9、派工单（又称工票或传票）是指生产管理人员向生产人员派发生产指令之单据。派工单是最基本的生产凭证之一。它除了有开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用外，还有为控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本做凭证等作用。

1简介ERP发展阶段及其功能

2.给出组织生产的一些基本原则

生产管理的对象是生产过程。组织好生产过程是企业能否有效地利用生产资源、以合理的消耗水平为社会提供优质产品，并取得最佳经济效益的基础。

企业生产过程的组织原则是要满足生产过程运行的连续性、平行性和节奏性(均衡性)、生产过程构成的比例性及其对生产对象(产品)变化的适应性。以上这五个特征是反映生产过程组织的先进性、合理性的主要标志，也是合理组织生产过程所追求的目标。1.生产过程的连续性

生产过程的连续性应包括生产过程在空间上的连续性和在时间上的连续性。空间上的连续性是要求生产过程的各个环节在空间布置上合理紧凑，使加工对象所经历的生产流程路线短，没有迂回往返的现象。时间上的连续性是指生产对象在加工过程各工序的安排上紧密衔接，消除生产中断和不应有的停顿、等待现象。

2.生产过程的平行性

生产过程的平行性是指加工对象在生产过程中实现并行交叉作业。提高生产过程的平行性可以缩短整个产品或整批产品的生产周期。

3.生产过程的比例性

生产过程的比例性是指生产过程各环节的生产能力要保持适当比例，使其与承担生产任务所需求的能力相匹配。

4.生产过程的均衡性(节奏性)生产过程的均衡性是指企业的生产任务从投料到最后完工能够按预定计划均衡地完成。所谓“均衡”是要求在相等的时间间隔内完成大体相等的生产工作量。避免前松后紧，计划期末突击加班，或者时松时紧使生产经常处于不正常的状态。节奏性的概念与均衡性基本相同，只是它的时间间隔取得较小。均衡性一般取月均衡、旬均衡、日均衡，而节奏性则以小时和分、秒计。所以“节奏性”一般用于大量生产。

5.生产过程的适应性

生产过程的适应性是指当企业产品进行更新换代或品种组成发生变化时，能够由生产一种产品迅速转到生产另一种产品的应变能力

3.给出产品成本所包含的内容

成本是企业为生产商品、提供劳务所发生的经济利益的流出。费用是按会计期间归集的支出，而成本是按产品归集的支出。我国现行生产成本按照制造成本制进行核算，与国际接轨。制造成本是制造企业在生产过程中制造产品所直接花费的成本。它包括以下几种。• 直接材料：直接材料是制成产品的原料及其零件部分，它是构成产品的基本因素。•直接人工：直接人工是指直接改变原料的形态或性质所用的人工。直接人工成本包括各种工人工资。

•制造费用：制造费用称为间接成本，它是制造业所发生而不能作为直接材料和直接人工的工厂成本。如间接人工、间接材料、房屋和设备的折旧，使用的动力、税金、保险费和维修费。

直接材料和直接人工的成本总和又称为主要成本，而直接材料、直接人工和制造费用通常称为成本三要素，即料工费。

直 接 材 料 费 直 接 人 工 费 变动制造间接费 固定制造间接费 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 直接成本(主要成本)间接成本(制造费用)产品成本(生产成本)经营费用(期间费用)生产经营费用(总成本)4.谈谈主生产计划在MRPII中的重要性。

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距，如图5-1所示。

主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的产品计划。主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。

主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

5、简述订货策略中常用一些方法。

当需要订购一个项目时，可以采用各种各样的订购策略来确定订货时间，发出通知信号。这些系统可能是手动的或自动的，而且可能多种订购策略都是可用的。不同的项目在不同的环境下可以采取不同的订货策略，如：订货点系统法、周期审查系统法、经济批量法、双箱系统法、物料需求计划等。

论述一

约瑟夫·奥利科夫博士把产品中的各种物料分为独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型的概念，据此可以准确确定生产中各种物料的需求量。当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，称为独立需求。如对生产成品、备品备件的需求就属于这种类型。这类需求主要受市场等外部随机因素的影响，需求必须经过预测，即根据对历史资料的分析或由管理人员的经验得到。

当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型。相关需求是从独立需求中推导出来的。

在相关需求的思想下，制造业的产品，都可以按照从原料到成品的实际加工装配过程，划分层次，建立上下层物料的层次从属关系和数量构成关系，从而勾画出反映产品特征构成特征关系的产品结构图。

MRPⅡ就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成—— 一种上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，属于企业市场销售部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。这样，通过一个产品结构就可以把制造业的3大主要部门的业务—— 销、产、供的信息集成起来，解决了手工管理中经常遇到的产供销相互脱节的现象。

产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的从属关系和数量关系.MRPⅡ根据最终项目的需求，自动地计算出构成这些项目的部件、零件，以及原材料的相关需求量。

MRPⅡ首先通过物科清单(BOM)文件将主生产计划中的产品需求进行分解，生成对部件、零件、原材料的毛需求计划，再利用毛需求量、库存情况、计划期内各零部件的订购或在制量的数据，确定在 BOM各层次上的零部件净需求量及其生产(或采购)计划。经过以上分解，MRPⅡ将产品计划转化为零部件生产(采购)计划，它准确计算出为完成生产计划，应生产出哪些零部件，生产多少数量，从而回答和解决了生产作业计划中“需要什么样的材料或零部件?需要多少?”这一至关重要的问题。

时间分割(也称时间分段)就是将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，在不同的时间单元反映库存状态数据，按照具体的日期、计划时区准确记录和存储库存状态数据。MRPⅡ计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划，它在时间概念上正确地反映了生产实际。按时间分段计算物料需求是MRPⅡ的一个重要特点。

MRPⅡ把产品结构放于时间坐标轴上来考察，则各物料之间的关联线，恰好可表达出物料的加工周期或采购周期，即提前期。依此反映各种物料各自开始的日期或下达计划日期会有先有后，即有优先顺序。所以时间坐标上的产品结构，把企业的“销产供”物料数量和生成物料所需时间的信息集成起来。

MRPⅡ通过时间坐标上的产品结构说明了制造业生产管理经常提到的“期量标准”。

时间坐标上的产品结构是一种简化了的网络计划图，是物料需求计划基本原理的核心。“物料和时间坐标上的产品结构”的概念，即使没上信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。要压缩交货周期，就要在关键路线上下工夫。

MRPⅡ以物料为对象，划细时间段(取周或天，不是月)，区分需求和供给的优先级。这样不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。

MRPⅡ时间分割的特色使得它能有效地克服仅停留于处理与市场界面的物料总量需求的局限，从而深入到企业生产管理的核心中去。

MRPⅡ系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段，保证了计划滚动体系的成功执行。

在能力计划时，往往在一个跨度较长的时段中，能力可以满足负荷需求，但是如果把时段划细，就可能在某个时段出现超负荷。MRPⅡ系统具备一定的模拟功能，模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。MRPⅡ在计划展望期全时段上进行能力平衡

MRPⅡ对于生产管理的不同层次，引入不同的能力平衡方法与之相协调，形成包括资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系，它们分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理的不同层次。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。

MRPⅡ正是在相关需求、时间分割和能力平衡这三大制胜绝技的基础上，正确而深刻地反映了制造业的生产本质和管理规律，获得出奇制胜的成功和使用效益，使得MRPⅡ成为制造业公认的、成功的、普遍适用的管理工具。可以说，是否具有“相关需求”和“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是判别一套生产管理软件是否实用的试金石。

论述

二、目的性与功能性：MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化来组织制造资源，实现按时按量生产。具体地说，就是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料的准确订货和有效供给；根据产品完工日期制定生产计划，按照基于产品结构的物料需求组织生产，并进行准确地成本自动核算。

层次性：MRPII系统分为5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。MRPII计划层次体现了宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程，反映出一种以计划驱动“推”式的集中控制模式。

整体性和关联性：MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划、合理利用，提高企业的竞争力。

环境适应性：MRPII通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了生产计划的可行性和适应性；通过与工程技术系统的集成，实现了工程计划与生产作业计划的协调；通过与销售分销系统的集成，使得生产计划更好地体现企业的经营计划，增强了销售部门的市场预见能力。

MRPII的基本思想是基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。由于MRPII系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

企业人力资源工作计划 篇5

在20xx年即将结束，20xx年即将到来之际，人力资源部将对20xx年整体工作作出规划，我们企业目前人力资源现状是：团队向心力能够符合企业发展阶段的需要，团队基本稳定，人员流动率不高，团队能够完成基本协作，具备基础的专业要求，但整体员工学历偏低，核心员工整体素质与企业发展步伐不匹配，没有形成健康的人力资源梯队基于此，20xx年整体工作应从以下方面着手：

(一)做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成业务部门、员工和公司领导交办的各项工作任务。

(二)做好人才引进和配置工作

20xx年，宏观经济形势肯定会对公司内外的人力资源质和量形成冲击，公司既有可能抄底人才市场，招聘到好的专业人才，也可能有优秀员工对公司前景产生动摇，形成人才流失。20xx年重点保障预决算、水电、策划、结构、建筑设计、前期、物管等环节各配置一名高级人才。同时盘点公司人才存量，促进公司内部的人才流动。外贸业务方面，重点引进法律、会展、图像处理、品牌管理等综合性高级管理人才，以强化公司外贸业务的综合服务平台功能。

(三)做好绩效考核工作通过20xx年的绩效考核实践。

我们认为，目前的绩效考核还存在不少问题，一是各部门不能把经营目标分解到员工个人，二是绩效指标空泛，无法用分数衡量，三是各部门考核宽严不一，和效益年薪挂钩难以做到公平。20xx年绩效考核重点解决上述问题。我们拟通过绩效考核动员会和加强绩效沟通和绩效辅导来解决上述问题。

(四)加强培训工作

我们认为，经济危机是进行人力资源投资的最佳时机。鉴于用人部门对参与培训的积极性不高，人力资源部在20xx年打算给予各用人单位一定限额的培训经费，并将培训落实情况纳入各部门年度考核。同时继续提供优质的培训信息和培训渠道，加强新员工培训，积极鼓励业务骨干和管理人员传授职业技能。在集中培训方面，房地产业务方面拟开展一次法律方面的培训，贸易业务方面拟开展一次风险防控方面的培训。

(五)促进劳动关系的和谐，保障员工权益

老板和员工的关系是世界上最复杂最普遍最微妙的关系，人力资源工作者做为中间人，既要为资本增值服务，又要保障员工权益。20xx年，我们一是继续规范用工管理，加强对劳动合同和薪资福利的监督和审核，减少用工风险。二是保障员工福利，20xx年，人力资源部将积极推进员工年休假福利，为了不影响公司正常的业务开展，公司将通过集中年休和各部门轮休的办法保障员工的年休假福利，为了工作没有年休的，将给予经济补偿。三是薪酬管理方面更加透明，效益和月薪比例更加明确，另外我们将参考同行做法，20xx年起提高见习期员工的工资，发放过渡期租房补贴。四是倾听员工意见，为员工业余文化活动争取经费，改善目前公司形象古板、管理和业务两张皮的局面，提高公司活力。

(六)支持业务部门的组织工作

企业资源计划期末论文 篇6

1实验目的和要求

在实验过程中了解ERP沙盘模拟的操作过程和企业生产经营的过程，通过职位分配，了解企业中不同的职位承担不同的工作和不同的责任。了解经营的本质，为学生将来选择岗位提供一些基础常识。

2实验过程 第一年投出了5M的广告，拿到了比较少的的订单，当然获利也很少，再加上要承担的厂房的租金和行政等费用，第一年算是亏损，导致现金的周转困难，不得不在以后的经营中频繁的借贷并背负了沉重的利息。在第二年到第五年，顺利研发出了P2和P3产品，但是鉴于市场竞争的严峻性，我毅然决定放弃P3，依托P1、P2，把产品做大做强。

3.实验心得

ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业内外人员提供相关事务处理控制和决策支持手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业普遍采用的运营模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。从本质上看，ERP仍然是以MRPII为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRPII,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

ERP沙盘模拟是对ERP系统在真实环境运用的模拟。自从为期几周的ERP沙盘模拟操作以后，我深深地体会到，要经营好一个企业是十分不容易的，需要涉及到很方面，一个小小的失误也许就会造成毁灭性的打击，甚至导致破产。因此，在做每一个决定之前，就需要深思熟虑。除此之外，还要具有大胆创新的精神，有些决定靠的是CEO的胆识和魄力。

对于我们这些尚未完全走出校园的人来说，ERP沙盘模拟操作既让我们兴奋，又会有点担心。在刚开始时，大家都是一样，都在担心究竟该怎样经营下去，才不会让企业破产。起初我对沙盘模拟操作很混乱，有所抱怨，然后就失去兴趣，慢慢的经过和同学讨论和自己不断的摸索之后，现在看来,这只是由于对规则的不了解造成的,如果在开始的时候,能够静下心来,仔细阅读发下来的相关资料，很多问题便能迎刃而解。

在一开始操作的时候，我总是会遇到一些问题，例如：产出不足或者产出过剩，资金不足，如何进行市场开发和产品转产、如何合理打广告接生产单等一系列的问题。这些情况都是我在现在的生活中所没有接触过的问题，在操作的过程中就不免做出了一些不很合理的决定：未能及早开发新产品、投资生产线的改造，广告费用投资偏重失调甚至空投，等等。导致企业总是破产。

分析这些问题，找出原因后，我立即改变以前的保守策略，大胆地打出广告，多接产品订单，结合自己企业的生产能力，加大交易量，尽量多地获取利润，同时进行合理数量贷款，这才逐渐扭转了资金周转不足的问题，开始改变了这个企业的运营情况，由以前的第一年就破产到能坚持运营5年。

沙盘模拟实验结束了，成绩虽然不太理想，但我不会因此而灰心，毕竟这只是模拟经营的实验。虽是沙盘操作，但我却从中学到了非常多的东西。我认识到我和其他人一样都很平凡，我没有什么比别人强很多的地方，很多方面都需要学习，都需要向别人请教，我想只要我努力奋进，今后我一定可以发展的更好。

通过本次的实验我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。我深刻的体会到生产制造企业的运作流程。营销，生产，采购，财务，环环相扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算，接着采购原料。还要时刻计算资金的流动。

企业资源计划期末论文 篇7

1.1 ERP软件简介

ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称,是20世纪90年代美国一家IT公司提出的理念。他们根据当时计算机技术的发展、IT信息的覆盖,以及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革。ERP是把物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成在一起,并通过数据整合对下一步决策可以产生积极准确影响的企业管理软件。

ERP是建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP是MRP II(Manufacturing Requirement Planning,制造资源计划)的下一代,它的主要思想是突破企业自身范围的限制,把企业的上下游相关信息也集成进来,管理整个供需链,实现对整体供求关系的把握。

1.2 ERP软件的现状

ERP软件问世以来,一度成为了众多企业发展信息化的首选,很多企业都购买了一套ERP软件,但是从软件的实际应用现状来看,ERP应用系统的一个最大问题是成功率一直不高,据估计大约只有10%~15%。许多企业发现,很难找到适合企业自身的直接拿来可用的ERP产品。每个企业都有各自的管理经营特点,多数ERP产品需二次开发,这样就无法形成真正的商品化ERP产品。而企业定制的ERP产品成本又太高,开发周期又延长太多,绝大多数企业及软件开发公司都很难接受。

目前的ERP系统普遍存在以下问题:

1)软件自身问题

对于软件自身问题,一般很少有软件公司会承认这一点,但是,软件问题的确存在。软件问题主要集中在:首先软件本身缺乏先进的管理思想作指导。一套先进的ERP系统必然包含着先进的管理思想,然而某些ERP产品仍然固守老式的管理理念,管理上偏重执行,事后控制和事后反馈。软件公司对于更先进的ERP所应具有的决策支持系统,仍然认识不足,避而不谈,仅仅把ERP软件的最大功效认为是节约人力物力成本。而且管理思想是不断发展的,现有的ERP系统跟不上管理思想的进步。其次就是软件的适应性很差,软件系统的标准业务流程与实施企业的实际工作流程不相容。有些软件公司不去针对每个企业进行具体调查研究,不做针对性开发,而仅仅是按照ISO的一些标准规范进行闭门造车,随意规划出来一个ERP产品,却敢于宣称企业信息化全面解决方案。理论上仅仅想通过修改一些参数,就可以解决不同企业的问题。甚至有些软件公司在发现自身软件即使修改也无法做到和实施企业本身相适应时,居然以企业运行流程不符合ISO规范为理由,要求企业对全程的业务流程重组,这样做的风险之大,我想是每个企业都无法接受的。业务流程重组涉及到企业的战略、组织、绩效、管理模式等许多方面,而ERP仅仅是其中的一小部分,如此做对企业冲击力太大,存在太多的不确定因素。再者就是系统本身各个模块相互独立,整体功能无法体现。企业生产,供应,销售等是通过企业的计划经营系统有机的联系在一起的,并保持着连动关系。如果计划系统出错,那么连接的纽带就断了,整体性的功能根本无法表现出来。而有些ERP产品恰恰是计划系统做得非常垃圾,使得整个系统无法发挥整体的效力,企业的动作就无法统一起来。

ERP系统重于企业的管理,通过ERP系统的使用,使得公司管理者更方便及时准确地获得企业运作的各种相关数据,从而为下一步决策提供支持,所以软件的功能模块应全面贯穿企业经营流转的各个环节。国外软件在这方面做得是相对不错的,但却在中国市场得不到很好的应用,因为他们都不适应现阶段中国企业的实际,没考虑过很多中国特色,中国企业的运作目前还有很多不规范的地方。

软件问题从根本上来说,是软件的商品化问题。一些软件开发公司急功近利和不负责任的做法,不但直接损害了客户企业的利益,也对整个ERP的形象和市场造成了很大的负面作用。

2)具体实施问题

一个ERP软件的成功与否,实施都是一个关键问题。实施的问题主要是出在实施人员身上。大部分软件的实施人员由软件公司派驻的人和实施企业分管信息的人员组成,而这些人员组成的实施小组,可能技术层面过关,但是对企业管理相关的知识和理论知之甚少,特别是缺乏对企业背景和企业管理中的特殊问题的相关解决能力。由于这些情况的存在,导致很多ERP软件根本推动不下去,最后只能以失败告终。

还有一些ERP软件是国外的,国内只是做起软件代理营销,在国内并不做开发,所以长期以来,这些国外公司由于交流沟通的需要,而大量招聘的都是一些翻译型的人才,外语水平很强,但是技术方面却很缺乏。软件公司认为通过大量的培训和具体实施,员工会很快成长起来,但往往事与愿违。而国内的一些软件公司在招聘员工时,往往特别注重计算机编程方面的能力。他们在签订了一个合作项目时,往往派驻企业的人员都是编程能力特别强的人,他们的出发点也很简单,在软件遇到问题时,要修改程序时,这些人员可以即时地修改处理好问题,尽快地推动软件的发展。可当这种翻译人才和编程人才过多参与到一个项目中时,项目的进展就变了味。翻译的只会翻译,编程的只会编程,当需要对整个ERP项目的方向和进展做整体规划时,他们因为自身的素质就显得无能为力,他们只能做到,企业让如何修改,他们就如何修改。而企业毕竟都是第一次上ERP这种项目,对自己的需求也很茫然,所以经常今天提这种需求,明天又提出相反的需求,常常朝令夕改,而软件编程人员也只是一味的顺从,最后整个软件被改得面目全非,不伦不类。

不过我们欣喜的看到,目前一些软件公司已经专门设置了项目经理。比如有些软件公司是专门针对设计院做相关软件的,他们就招聘一些有设计院相关工作管理背景的人员,他们参与到项目当中,对整个项目的进展方向做整体把握,他们本身可能对编程的知识一无所知。

软件公司必须知道,企业是他们的上帝,是ERP市场前景的决定者。如果企业不能从ERP项目中尝到甜头,获得利益,他们肯定不会花大笔钱来冒这个风险。只有一家家企业从中获得了巨大效益,才能整体推动ERP市场走向繁荣。

任何一个企业都可以上ERP项目,也都可以从ERP中获得巨大的收益。但是,任何一个企业的ERP实施过程都不会是一样的。因为每个企业的情况和管理的基础不一样,ERP的实施过程及在此过程中的管理规范化工作、管理基础工作、业务重组工作等都会有所不同,工作量和时间也会不一样,企业和实施人员为此所付出的辛劳和努力也不同。一般来说,工作量的大小及实施周期同企业目前的状态成反比。

3)企业管理问题

企业必须抛弃这样的想法:企业在ERP项目的实施过程中,处于从属的地位,只需要做好配合工作就可以了。这样的想法和做法都是错误的。企业必须在ERP项目的实施过程中处于主动和主导的地位,并发挥决定性领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋和指导作用,真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的是企业。我们相当的一部分企业把ERP项目主要交给本企业的计算机技术人员去组织实施,这种做法实质上是把一个管理项目转变成为一个计算机项目。试想如果企业要进行一项组织和业务流程改革,企业会把这个项目交给计算机技术人员去操作吗?正确的做法应该是建立企业一把手直接领导的,以企业一把手主要的工作助手负责具体调度和操作,以计算机技术人员为主包括企业各主要业务部门的项目工作小组,来负责整个项目的实施和运作。必须坚持一把手原则,以保证项目的顺利运行。

2 软件开发技术

2.1 软件开发技术的发展过程

软件工程 (Software Engineering,简称为SE)是一门研究用工程化方法构建和维护有效的、实用的和高质量的软件的学科。软件开发技术是软件工程的主要研究内容之一,从20世纪50年代到现在一共经历了包括基于算法的编程技术、结构化软件开发技术、面向对象的软件开发技术和现在的第五代软件构件技术等。20世纪90年代初,Microsoft公司的Visual Basic对软件世界产生了强烈影响。使用VB的开发人员可以调用系统的动态连接库,这种动态连接库开发方式就是早期的构件技术的雏型。随着各种可视化开发工具的不断成熟,开发人员对各种功能模块的调用越来越标准化。通过新的程序设计和编写的方式,开发人员只需要少量的代码编写来实现对已有的功能块的组合从而实现应用的需要。于是编写程序渐渐变得像搭积木一样简单,我们现在只需要通过对“已有的功能模块”的组装就可以完成应用系统的开发工作了,这“己有的功能模块”就是所谓的构件。构件技术实际上就是一种软件复用技术,软件复用技术使人们在软件开发中不必一切从零开始,不但提高了软件生产率、缩短开发周期,而且降低了开发成本。软件的复用中没有材料的消耗,而且软件在多次重用后得到了不断的完善,其质量和可靠性越来越高。

2.2 构件技术的发展

在软件系统中可以被明显识别出来的,符合一种标准特点的结构成为软件构件,这有点像工厂生产中的标准零部件,其最显著特点就是可以被不断重复使用,降低生产成本,缩短开发周期。而且这种“标准零部件”具有可被识别的广泛性、精简易用性。就比如说一个普通的程序,一百个程序员写代码可能就有一百种写法,虽然实现了同样的目的,但是可能程序员互相看对方的代码,都看得不甚明白,而标准构件是被精炼写成的经典算法,具有最佳性,这样程序员都使用这一零部件,互相都清楚明白。软件开发人员利用构件技术开发的软件由于类似于搭积木一样搭建起来,使得软件在一定范围内可以随着用户需求的变化而方便地做出相应的调整,也就是说,软件的柔性非常好,具有很强的可扩展性和适应性,再加上构件技术自身可重复使用的特点,使得基于构件的软件开发技术成为了解决软件危机的有效方法。

目前,面向构件的软件开发思想和生产方式已经不再处于论证研究和试验期,软件公司不会再纠结于是否在新产品上使用构件技术。现在大部分厂商都开始广泛使用基于构件的软件开发方式。但是现在各个软件开发单位使用构件技术还是仅仅停留在某个范围内,并没有在整个软件开发界形成一种生态链。软件构件技术仍是处于单点突破多,未形成整体效应。可以想象,一旦跨越了这道鸿沟,软件产业的发展将经历巨变,我们将面临一个跨越式的发展阶段。

基于构件的可搭建式软件开发技术将成为新一代适合目前国情的ERP软件特性之一。利用基于构件的软件开发技术而设计的构件式开发平台,彻底打破了原有软件基于代码层开发的模式,使之完全可以构建在“构件组装”的开发方式之上。这种新的开发方式,以“构件”取代“代码”成为软件的基本结构单元。面向构件的ERP产品不仅在客户需求吻合度、上线时间、软件质量上都领先于同类产品,大大提高了项目的成功率,而且在软件的开发和后期维护方面也变得简单,客户可以随时随地获取应对商业环境变化和IT技术变化的最新信息化方案。

3 构件式开发对ERP发展的意义

ERP产品是针对信息进行管理的系统,它对于企业的人员、设备、资金和信息进行全面集成化的管理,ERP系统是建立在信息技术基础之上,采用现代企业的先进化管理模式,在集成所有信息资源的同时为企业提供相应的计划、控制、业绩评估、决策等全方位的系统化管理平台。随着经济的快速发展,企业间的竞争模式不断发展与变化,全球已完全进入信息化时代。在这个全球化的经济中,电子商务技术的成熟与完善、企业与客户和供应商之间关系的协调与成效、全球化资源的优化配置等,都针对ERP的产品有了更高更新的要求。在这样的发展下,为了企业具有更强的竞争力,它们迫切需要将这些独立的信息化系统整合到一起的信息化策略。软件构件技术在这个时候便应运而生,这种基于构件的软件开发方式使其开发变得更加简易,通过构件的封装实现了模块的内部结构,并独立了构件的内部数据和外部功能,使其使用者只需了解构件的接口,而不需了解构件的内部结构是如何实现便可将构件用于自己的应用程序。除此之外,构件还可以灵活运用到网络中,只需要合理分配构件在网络中的位置便可实现应用系统最大性能、效率、安全性和可维护性。

综上所述,利用构件式开发对ERP的发展具有以下3个方面的意义:

1)ERP产品的生产方式得到了根本的改变。从过去的一条一条编写代码到现在的“搭积木”组合模块。

2)基于构件的快速搭建ERP系统的开发方式从根本上解放了ERP的生产力,使得ERP的产品的开发周期大大缩短,相应的产品质量得到了保证,对企业和开发组织来说都节约了开发成本和实施成本。

企业资源计划期末论文 篇8

【关键词】国有企业；人力资源；培训计划；问题；对策

一、引言

人力资源管理水平的高低直接决定了企业竞争力的强弱，高素质高水平的人才优势是保证一个企业具有极强竞争力的关键点。国有企业各项内部管理制度较为完备，但繁冗的制度显得比外企和部分民企的灵活性要差一些，虽在招聘之初，国企可以凭借自身影响力和较好的待遇吸引来诸多优秀的人才，但是国有企业因为层级较为森严，职位流动性相对较差，很多优秀的人才入职之后长期都在基层从事与能力不相匹配的工作，没有顺畅的职业发展通道。而且部分领导管理理念较为落伍，对人才培养的重视程度不够，不愿意为此花费更多的时间和精力，以上多种因素直接导致了国有企业优秀人才的流失，国有企业的后续发展就缺少了人才动力的有力支撑。纵观世界上一些有影响力的企业，在人力资源培训的投入上都是不遗余力的，如日本的企业界将对员工的培训作为企业的一项投资计划，这种先进的观念和意识为日本的企业培养了一代又一代极为优秀的员工，助力了一些日本企业的飞速发展。相比之下，我国的国有企业在人力资源的培训计划上则较为粗放简单，如何能最大限度的激发企业员工的才智，为他们的成长与发展提供与企业最为匹配的发展路径，是当前国有企业在进行战略性人力资源培训计划时亟待解决的问题。

二、国有企业战略性人力资源培训计划存在的问题

1.战略性人力资源培训计划缺乏重视、缺乏长远规划

国有企业人力资源部门的工作现状大部分还停留在传统模式上，只是考核员工的出勤情况、对和员工签订的合同的管理、以及内部员工工作调动有关的处理，这些工作是与新形势下的人力资源管理要求不相适应的。在国有企业中人力资源管理部门并没有得到应有的重视，更多的是沦为一个普通的职能部门，在企业的经营战略等关乎企业未来发展方向的重大经营决策的制定过程中，该部门的话语权通常较低，这与国有企业管理机制不够灵活、没有将人力资源培训计划列入企业长远发展规划有着很大的关系。除了制度层面的原因以外，国有企业的经营业绩同样也影响着对人才培养的投入，对于那些效益较差的国有企业来说，一个具有长远发展规划的人力资源培训计划更是难以实现。

2.国有企业的人力资源培训结果评估缺乏科学性

培训结果的好坏，需要一套科学的评价体系才能得以保证，在国有企业中对人力资源培训结果的考核则更多的偏向形式化。这种倾向不利于人力资源部门对培训效果的掌握，更不利于后续培训的规划与开展。培训评价缺乏科学性主要有以下几种表现：

（1）培训评价与实际工作脱节，没有在具体的生产工作环境中评价此次培训是否对工作效率有所提升；

（2）考核方式落后，还在用一张试卷作为判断培训是否达到效果的依据，形式化严重；

（3）缺乏完整的培训记录，没有将这些培训记录以及考核结果进行分类整理，使国有企业的培训显得不够系统。

3.战略性人力资源培训的安排随意性较大，内容与企业实际情况有出入

国有企业在进行人力资源培训的安排时随意性较大，有的是为了应付主管部门的培训指标或检查而进行的老生常谈，对员工来说，这些内容不足以应对员工在生产过程中遇到的各中问题。大多数国有企业在这方面只是浅尝辄止，并没有及时的为员工安排后续的培训内容。还有一些企业为了迎合市场热点，忽视企业的实际情况盲目开展各种培训，花费巨大而意义甚微。如在互联网+的概念开始流行之后，部分企业的人力资源部门就开始在企业里举办各种互联网+研讨会，没有综合考虑企业的实际需求而盲目举行的培训不但浪费了企业的物力财力，更占用了员工的工作时间，降低了企业的生产效率。

三、国有企业实施战略性人力资源培训计划的具体对策

1.建立长远、可持续发展的培训规划，为员工铺设合理的职业晋升通道

（1）建立长远、可持续发展的培训规划。科学研究表明，员工的劳动生产率与受教育程度之间存在正相关关系，企业建立长远、可持续发展的培训规划可以使员工与生产相关的技能、知识得以丰富提高，最终实现企业生产力的提升。长远、可持续发展的培训规划要求国有企业要以战略高度来审视企业的人力资源，通过培训来实现这一资源的保值、增值。国有企业的员工大多都习惯了体制内的生活，不求有功但求无过，这种心态非常不利于企业的发展，有效的人力资源培训规划可以激发这些员工的工作积极性，为他们的职业生涯提供规范有效的指导。

（2）为员工铺设合理的职业晋升通道。国有企业员工的消极怠工与企业自身晋升通道狭窄、论资排辈现象严重等情况是有较为直接的因果关系的，国有企业为员工铺设合理的职业晋升通道，就相当于为员工的自身发展提前设置了一个目标。对于那些积极向上、有事业心而且也有能力的人才来说，实现个人事业的成功是吸引其效忠一家企业的主要因素之一。国有企业通过疏通员工晋升通道，可以使员工提升个人素质有了更为直接的意义，员工看到晋升的希望之后，自然就会去寻找可以积极提升自己能力的途径。此时国有企业再根据企业的需求开展各种培训，员工参与培训的积极性就会得到更大的提高，最终实现企业与员工共同发展。

2.设计建立科学完善的人力资源培训评估体系，

国有企业为了解决当前评估体系缺乏科学性的问题，需要根据管理学相关原理科学的设计出一套完善的评估体系。该体系可以从多个层面考察培训的效果，会为企业的人力资源培训工作注入更多的活力并指明方向。

（1）从企业角度。从企业的层面考察培训的评估效果主要着眼点在于公司的业绩水平，对比培训前后公司经营业绩的变化可以将培训的结果更为具体化的展示出来。企业花费了资金、时间对员工进行了培训，在企业层面的评估是整个评估体系中最为关键的。

（2）从受训者的角度。国有企业组织战略性人才培训，参与培训的对象范围也比较广泛，企业对受训者进行评估，是最为直接的观测培训是否达到目的的一个角度。具体的评估流程则要结合培训的性质、受训员工的岗位特点来进行设计，可以使用问卷问答的形式对一些内容进行评估考核，而针对那些操作性较强的技能培训，则需要深入到生产一线去进行实地评估考察。

（3）从人力资源部门的角度。人力资源部门作为培训的组织者通过科学的评估体系可以综合掌握这次培训的得与失，进行经验的总结，为下一次培训做好铺垫。

3.合理安排战略性人力资源培训，提升培训内容与企业实际的相关性

人力资源管理部门需要将培训纳入日常的工作计划之中，通过及时收集各个部门的反馈以及对国有企业所面对的外部形势来安排培训的内容。培训内容的安排需要兼顾多方面的需求，既要保证对问题的针对性，同時也要保证培训的常态性。有的企业建立了企业内部大学或者内部讲师制度，将培训计划列入公司的经营战略之中，是公司人才战略的重要一环。在安排培训计划方面，可以根据员工的层次与不同需求开展工作。

（1）对新员工的培训。在新员工入职之后人力部门通过入职培训将企业的发展脉络、经营现状、企业文化等内容对新员工予以讲解。这种培训可以让新员工从整体上认识企业了解企业，让员工体会到企业荣誉感，进一步融入企业的文化氛围之中做好铺垫。在具体的工作层面，则可以通过组织岗位技能培训、实习计划等帮助新员工快速的了解并掌握所处岗位需要的技能，尽快的开始在工作岗位上发挥自己的才能。

（2）对管理人员的培训。国有企业的管理人员层级森严，对于不同层级的管理人员要提供相应的培训计划。例如对于基层的管理人员来说他们所需要的培训更多的是侧重于生产经营环节中遇到的一些具体的问题，技术性较强，对其提供的培训内容，则要在这一方面有所倾向。而对中层管理人员来说，他们在工作中更多的是进行传达，对沟通能力、运营能力、理解能力有较高的要求，对其组织一些可以提高沟通表达能力的培训以满足其工作需要。高层管理人员是企业的决策者，需要具有大局观、整体意识，在安排相应的培训计划时，可以更多的考虑企业的宏观策略、面对的外部环境等这些内容。

（3）对技术人员的培训。技术人员是国有企业中较为重要的人力资源，国有企业大多是和国家经济命脉相关的企业，在这些企业中的核心技术人员的技术水平将会直接影响国有企业的发展，因而需要对这些人员加大培训投入，可以通过外派进修、会议交流等方式提升其专业技能。

四、结语

企业发展以人为本，一个科学、合理、实用的国有企业战略性人力资源培训计划，是国有企业实现平稳、健康、可持续发展的重要前提。

参考文献：