中小型企业ERP实施策略小探

中小型企业ERP实施策略小探（推荐9篇）

中小型企业ERP实施策略小探 篇1

在我国经济构成中，中小型企业占有十分重要的地位。目前，全国工商注册中小型企业数占全部注册企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。同时，中小型企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业快速、高效发展。所以说中小型企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。对中小型企业实施策略的研究，将有助于在中型企业中增加风险意识，积极防范风险，加大ERP实施成功的概率。

一、中小企业的特点

①管理机制的变化

中小企业在成长过程中，有的企业历史较长，沉淀也较多;或者是由原来的家族企业发展而来，管理上较多的带有“人治”的意识，企业会很明显地感觉到发展过程中的瓶颈。一方面，企业在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累，企业想有借鉴的保留;另一方面企业管理者希望借助某种方式进一步完善企业的治理机制，为企业的进一步发展打下良好的基础。

②信息化基础较弱

由于企业刚开始还没有意识到信息化的重要性，很多企业甚至还没有专门的IT部门，信息化的现状往往是各个部门可能运行于不同平台，无法很好地集成在一起，系统维护往往由各个部门自己解决，或由某个部门的业务人员兼任。如此的应用现状造成系统的出错概率增大，数据反复录入，工作效率低下，

③信息化建设缺乏规划

由于缺少专业的复合性人才，很多企业的信息化需求不是很明确，往往不知道什么时候应该搞信息化，该怎么上，如何进行等，对未来的发展也缺少规划，心中没有底。由此造成想上又不知道怎么上，面对种类繁多的软件市场，更是“乱花渐欲迷人眼”，由于缺少系统的分析与规划，在信息化道路上往往走了不少弯路。企业为了规避风险，刚开始的投入不会很大。

④管理思维惯性

虽然中小企业在发展过程中感觉到瓶颈，但他们并不希望刚开始选择软件时，就被要求过多地改变自已一贯的流程习惯和管理思维方式。他们会在信息的集成、管理的控制力度与有效性方面关注较多。

⑤人力成本低，管理水平提升的要求不迫切

虽然经过了多年的发展，中小企业的人力成本还是相对较低，很多重复简单的工作可以找到大量的低价劳动力来完成，对很多国有企业来说上了ERP，人员削减的压力更大，相对于动则上几百万还不能知道确切效果的ERP投入，用一些廉价的劳动力更让企业觉得放心和易于控制和掌握。

二、实施策略

“丹丸对症药为酒，诗赋怡情书访医”--合理定义需求

企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。

一般来说，普通用户是管理方面的专家，而不是ERP的专家，在ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“ ”面前，很快会找不着北。这样是很危险的，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以自我为主，不要被搞晕了头。以经验来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：

请把你要为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”。

从用户的角度来看，ERP产品是拿来用的，不是堆砌概念来唬人的。像你采购的其他东西一样，要用来解决具体问题。

目前阶段实施的ERP是你完成的第一步或者第二步，还不是最好的那个。

天才的爱因斯坦交给老师的作业是他做的最好的小板凳，所谓最好是和他以前做的那些小板凳相比较得来的。

中小型企业ERP实施策略小探 篇2

1 吉林中小型物流企业实施ERP的现状及主要问题

由于市场机制的不断发展与完善, 我国商品流通管理也日益复杂, 管理形式更加系统化、现代化, 因此物流企业经营过程中需要采用先进的技术手段进行监控。ERP系统基于供应链管理背景主要依托计算机工具, 对企业内外各资源进行高效整合、调配, 从而使企业日益多样化的经营需求得以满足, 有利于增强企业的核心竞争力。目前, 吉林省很多物流企业已经逐步实施ERP系统, 但是实施ERP系统的成本较高, 很多中小型物流企业因为经济条件的客观限制, 加上前期并没有进行充分的调研, 导致ERP系统流于表面, 并没有发挥其实际作用。就吉林中小型物流企业ERP实施现状分析, 主要存在以下几点问题: (1) 在实施ERP之前并没有做好充分的前期准备。 (2) ERP提供商过于追求利益, 导致没有根据中小型物流企业发展的实际情况提供比较适合的软件。 (3) 中小型企业组织之间缺乏畅通的内部沟通、交流。 (4) 前期并没有进行相关培训, 而后期并没有给予充足的支持。

2 吉林中小型物流企业实施ERP的策略

2.1 做好充足的前期准备工作

很多成功的案例显示, 企业实施ERP系统后降低了成本, 提高了经营利润, 而ERP软件提供商也为了获得更大的利润, 也会大肆宣传实施ERP系统的优势。因此, 很多中小型物流企业为了追求企业经营利润最大化盲目跟风, 尚未全面、仔细考量企业自身实际情况, 做好相关准备下就开始实施ERP系统, 导致ERP类型选择不合适, 最终使ERP实施失。因此, 笔者建议中小型物流企业在实施ERP系统前, 必须做好充足的前期准备工作, 企业高层管理人员应该结合自身发展实际, 合理权衡实施ERP的风险以及未来预期利润。提前预测在ERP实施过程中会遇到的困难和问题。有必要成立一个专门的ERP管理项目组, 应该由项目组和ERP软件供应商进行沟通, 选择合适的ERP类型和软件, 共同策划并且执行ERP项目。一旦遇到任何问题, 项目组内成员应共同商讨、解决。

2.2 ERP软件应选择得当

ERP实施成功的关键在于选择与中小型物流企业自身的实际情况比较相符的软件。在实施ERP前, 企业应全面分析企业内部的经营管理情况, 可以在先引入供应链管理系统、财务管理系统实施信息化建设, 待企业在这两方面的信息化管理基本稳定后, 可以进行全面信息化建设时可以再次引入其他的ERP管理模块。相对于一次性全面引入ERP管理模块的方式而言, 可能这种循序渐进的引入方式看似比较慢, 但是实施效果更有效, 不仅可以减少企业资金的过大流动, 也可以使基层员工能够更快了解、掌握ERP系统, 大大减少了企业运营风险。如果中小型物流企业的经济条件较好, 可以与ERP软件供应商合作制定一个个性化、针对性更强的ERP软件。

2.3 ERP商家应协助物流企业进行ERP系统优化重组

ERP软件供应商应为中小型物流企业提供更好的技术服务, 提高中小型物流企业ERP实施的成功率以及实施效果。具体而言, 中小型物流企业应根据企业实情将一些多余或者作用不大的ERP模块去掉, 适当增加一些极具行业特色的个性化功能模块, 然后再根据物流企业的流程进行合理的优化重组。比如, 可以利用ERP系统和B2B采购平台联合实施优化重组, 构建现代化网上订单下单系统, 可以在网上下订单, 在网上支付, 这样物流企业可以在收到订单后安排合理的运送方案, 有利于提高物流效率, 也可减少成本。

2.4 软件商应提供相关的前期培训以及后期支持

企业实施ERP系统的成功与否以及实施效果和使用者密切相关, 中小型物流企业根据企业实际情况选择合适的ERP系统后, 就需要基层员工可以在较短的时间内快速掌握ERP系统的使用方法以及流程, 因此需要对企业基层员工进行前期培训, 了解ERP系统的相关知识。前期培训效果较好的话, 可以有效降低基层员工在日常工作中的问题, 提高工作效率, 也可以减少ERP系统的后期维护与管理。因此, ERP供应商应该广泛收集物流企业在ERP实施过程中出现各种问题, 协助企业及时解决问题, 并且应提供相关的咨询服务, 根据企业使用情况进行系统升级及完善。更重要的是做好ERP系统的后期维护工作, 确保ERP系统的正常、高效运行。

综上所述, ERP系统作为信息化物流的重要手段有利于中小型物流企业减少库存, 降低成本费用, 提高物流管理的效率, 提高企业信息化管理水平。吉林中小型物流企业应根据自身实际情况, 选择合适的ERP系统及软件, 做好前期准备工作, 与ERP软件供应商合作, 不断完善、改进ERP系统, 充分发挥ERP实施作用。

摘要：近年来企业资源规划 (ERP) 系统在现代企业管理中应用非常广泛, 对于物流企业而言, 想要提高现代化管理水平, 积极参与到国际竞争行列中, 必须实施ERP管理。本文主要就吉林中小型物流企业为主要研究对象, 分析了中小型物流企业在实施ERP中存在的主要问题, 并提出了可行性的实施策略。

关键词：吉林,中小型物流企业,ERP管理策略

参考文献

[1]肖智润, 李元旭.中小型物流企业发展的问题与对策研究[J].现代管理科学, 2012 (12) .

[2]吴冰冰.浅谈ERP系统在中小型物流企业中的应用[J].电脑知识与技术, 2012 (3) .

中小型企业ERP实施策略小探 篇3

关键词：中小型企业；ERP；实施

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 26-0089-02

中小企业信息化是国家信息化战略的重要组成部分，但其目前的进展状况很不理想，对企业自身的发展形成严重制约。统计表明，中小企业占我国注册企业总数的99%以上，其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别已占全国的60%、57%、40%和60%左右，并提供了约75%的城镇就业机会，为促进国民经济和社会发展发挥着重要作用。然而，中小企业信息化的实施情况并不令人乐观。调查显示，中小企业实施信息化的比例已经达到了60%以上，但全企业范围内实施ERP应用的却不到5%，许多行业信息化的成功率不到10%，强烈的反差说明中小企业信息化形势严峻。如何提高中小企业ERP实施的成功率是迫切需要解决的问题。

一、国内中小型企业信息化发展现状

当前，发达国家企业信息化已经相当普及，大型企业85%以上都已经实施了ERP系统，由于在这个领域ERP市场已日趋饱和，软件商纷纷把焦点转移到普及率比较低的中小企业市场。据中国中小企业协会数据显示，我国中小企业已经达到4200多万家，占全国企业数量的99.8%。相关统计数据显示，管理软件在中小企业中的普及率仅为4.8%，但是，所谓的管理软件不一定就是指ERP。从供需链和供需链竞争的角度看，中小企业中有相当数量是处于供需链的上游或者下游，如果仅仅是主导企业实现了信息化，而上下游企业没有实现信息化，供需链之间的竞争或供需链的管理还是不能实现，也做不到Gartner公司提出的“管理整个供需链”的愿景。大型主导企业实现了信息化，自然会要求上、下游中小企业也实现信息化，这是一个必然趋势。中小企业ERP的实施正逐步走向普及，但其实现成功率不得不引起人们的关注。据不完全统计，在国内所有的ERP系统应用中，成功实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。该现状表明，尽管我国中小企的ERP发展前景非常好，是中国企业实现信息化管理的核心，但是ERP实施失败的企业还是很多，如何成功实施ERP是现在迫切需要解决的问题。

二、中小型企业在信息化过程中遇到的问题

1、资金不足，IT人才短缺

2005年，国家发展和改革委员会在全国范围进行了“中小企业信息化建设情况调查”，调查结果显示，目前中国有74%的中小企业，与计算机相关的信息化投入占销售收入的比重低于1%，而国外的通常在2%-3%之间；81%的中小企业只配有5名以下的IT技术人员。这说明中小企业因资金短缺导致信息化投入不足，并且企业中IT人才缺乏。

2、基础管理工作薄弱与新旧管理模式冲突

信息化不仅是技术方面的问题，关键是能与管理有机结合。现在大多数中小企业的管理规范不健全，业务流程不清晰，员工素质不高，企业基础数据没有积累或不能很好地共享，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。

3、顾虑信息安全

电信运营商在中小企业信息化中采用ASP模式，而中小企业出于对核心数据安全性的考虑，对ASP模式会有所顾虑。一方面，中小企业在具体操作中存在不少不规范行为，比如企业作两套账，一套对外，一套对内，而在ASP模式中，财务数据运行在第三方的系统中，企业不放心；另一方面，企业担心自己的价格信息、产品差异化信息泄漏，被竞争对手获取，造成损失。

4、基础数据准备不够充分

由于中小企业大多存在管理上的缺陷，企业基础数据没有积累或不能很好地共享，存在基础数据混乱或准备不充分的情况，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。

5、基础数据准备不够充分

由于中小企业大多存在管理上的缺陷，企业基础数据没有积累或不能很好地共享，存在基础数据混乱或准备不充分的情况，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。

三、中小企业实施策略研究

1、中小企业SM-ERP系统应用策略

郭东强在传统ERP系统理论的基础上，针对我国中小企业的特点，提出SM-ERP系统的新概念，论述了SM-ERP系统的主要作用，并对我国目前中小企业应用SM-ERP系统的方法和策略进行研究。

2、甲骨文的“快速启动实施方法”实施策略

甲骨文中国公司负责中小企业解决方案的销售渠道总监刘强在《中小企业ERP实施策略》中指出Oracle中小企业ERP实施方案，捆绑了“快速启动实施方法”。Oracle为中国中小企业和组织机构ERP推出4款应用软件包，以满足中小企业的不同需求。该应用软件包在Oracle电子商务套件特别版和标准定价的基础上提供了不同的模块，客户可以对实施时间和产品的功能有非常清楚的期待值。

3、基于ASP的中小企业ERP实施策略

ASP(Application Service Provider)，应用服务供应商模式是供应商通过计算机网络为客户提供各种“应用技术服务”。应用的技术实体在供应商处，用户通过供应商开设的窗口享受技术服务。因此，用户不用购买应用技术和软件，只是使用该技术并按“服务”的具体情况向供应商付费。对那些想实施信息化技术改造而又存在资金不足、IT人才匮乏等问题的中小企业而言，可通过ASP技术服务中心实现信息化技术应用。

4、基于SaaS的中小型ERP实施策略

SaaS模式（软件即服务，soft as a service）是一种通过互联网，由服务商管理和维护IT技术和基于Web(包括软件和硬件)的租用模式，相对于全部企业购买来说，价位较低。主要针对资金不足、TI技术力量不强的中小型企业，可以缓解财力和人力的压力，把投资模式转换为日常的行政开支。

四、总体规划阶段

ERP项目的随意实施，会造成目标模糊不清、期望值不切实际、实施人员调配不力等问题。因此，实施前，需要重点讨论规划阶段的主要任务。ERP项目实施的前期，总体规划阶段的主要任务有：筹备成立项目小组、企业内外调研、企业诊断与需求分析、明确制定项目范围和目标、编写可行性分析研究报告、业务流程重组、工作分解和项目计划与控制。

1、符合企业管理改善的渐进性

具有一定规模的公司，在多年的经营管理过程中，一般都会形成一套固有的管理思想，这种思想在多年的实践中被证明是行之有效的，但是社会进步的日新月异促使企业必须改善管理工具。现在大多数中小企业的管理规范不健全，业务流程不清晰，员工素质不高，企业基础数据没有积累或不能很好地共享，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。另外，信息化往往带来组织结构和业务流程的变革，如果没有强化员工的信息化意识，就容易出现新旧管理模式的冲突。所以整体规划要体现管理改善的渐进性，不应轻易进行“企业流程再造”。

2、适应企业在管理技术进步过程中的不稳定性

企业在ERP的实施过程中，会发生一些机构的变动，同时也会造成一些业务流程的改变。影响中小企业业务流程重组的因素有：一是企业自身进行重组的能力不足，业务流程重组需要时间、资金和领导层的持久力；二是企业的沟通能力不够，甚至认为只要下命令就行，不需要与员工进行沟通。在做ERP规划时，要考虑到这些因素，可以用两种方式来适应企业的这种变化：一是系统按照管理要素来设计，这些管理要素的组合是可以改变的；二是在管理要素中的流程，是可以由企业管理者根据机构改革后的权限，重新定义和分配。

3、体现目标确定、过程可控的稳步实施策略

ERP的实施目标，最终是要使企业达到集中管理和各项业务的可控性。好的整体规划使得我们在ERP的每一步实施中，都能够清楚地知道我们具体目标还有多远，是否偏离了我们的目标，最大限度地减少了失败的风险。

4、体现ERP所要求的整体性

相对于整体性而言，就是系统的分散性，而分散的系统往往就是目前所说的信息孤岛。而中小型企业由于资金和管理基础薄弱，企业信息化管理系统建设不成功最终都形成了信息孤岛。那是一种按照不同的管理职能设计不同子系统的设计开发方法，在这种方法指导下开发出来的都是一堆子系统，每个子系统之间不能进行交流，最多勉强做成了数据接口，而通过这种接口所进行的交流也是单向的。这都是因为没有一个统一的企业经营管理平台和统一的软件技术平台造成的。因为没有共用的应用平台，也就没有完备的基础数据。所以，总体规划要强调统一的经营管理平台和技术支持平台，从而保证系统的整体性。

5、实现数据的可追溯性

由于中小企业大多存在管理上的缺陷，企业基础数据没有积累或不能很好地共享，存在基础数据混乱或准备不充分的情况，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。只有实现数据的可追溯性，才能真正做到对各项管理职能的监控。例如：当财务部感到某种凭证有问题时，可以根据凭证号对应出最详细的业务发生情况等。信息化管理将以最快的速度澄清事实，数据的可追溯性是ERP整体规划中自始至终要遵循的原则。

参考文献：

[1]Shang S，Seddon P B．A comprehensive framework for classifying the benefits of ERP system[C]//In Proceedings ofthe 2000 Ameri- cans Conference on Information Systems.Long Beach California, 2000

[2]郭东强.我国中小企业SM-ERP系统应用策略研究[J].国土资 源科技管理,2001,(4).

[3]刘强.中小企业ERP实施策略[J].中国电子商务,2004,(8).

中小型企业ERP实施策略小探 篇4

一、简化ERP系统的基础数据

从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。简化ERP系统的基础数据，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施工作量，缩短实施周期。

二、周详完善的实施范围和实施计划

很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完善周详的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。

企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。

三、尽量实施和使用ERP系统的标准流程和标准功能

ERP系统实施的根本原则是在保证ERP系统实施效果的前提下，将ERP系统设计得越简单实用越好。实施ERP系统的标准功能，一方面可以减少定制开发的工作量，一方面可以避免ERP系统运行当中的程序出错，同时，标准功能往往是最简单的。正因为标准功能的上述优点，实施ERP系统的标准功能可以降低实施难度，缩短实施周期，降低实施成本。

通过我们对各个公司的ERP实施调查发现，绝大部分企业在ERP实施过程中不使用标准流程和标准功能，不是产品问题，而是企业中的业务部门站在本部门的角度，希望ERP系统能尽可能和当前的手工操作一致，而不愿意改变当前的业务操作模式。其实，ERP系统的标准功能往往是系统最有价值的部分，实施ERP系统的标准功能可以满足企业80%以上的管理信息化要求。

四、从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计

构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。

为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流(即库存)，先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明，

五、重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据

ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

六、只记录关键的交易数据

ERP系统并不是一种即插即用的解决方案，无论是实施、升级、集成，还是弃用，都不是一件很容易的事情。在企业信息化过程中，不是说信息越集成越好，一般来讲，越集成的信息系统越难实施和使用。另一方面，随着企业业务的发展，系统中记录的业务数据每天都在增加，对硬件的要求也越来越高，只记录关键的交易数据可以减少数据的记录量和存储量，降低企业信息化过程当中的硬件投资。

企业在实施ERP系统中，一般优先实施财务会计、管理会计、生产计划、采购管理、销售管理和库存管理等模块，而质量管理、设备维护等模块的实施则必须重点区别对待，有时候用其他的系统来记录质量信息或设备信息在信息集成上可能差点，但ERP系统简单了，ERP系统的实施难度和实施成本也降低了。

七、在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法

ERP系统实施项目大体可以分为项目准备、培训、业务蓝图、系统设计、上线准备、上线支持及持续改进等阶段，各阶段的工作既有侧重点，又有交叉。ERP实施过程当中的同步工程式项目管理方法与新产品开发项目的管理在原理和技巧上是类似的。采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。

成熟的ERP系统都有一套完整的实施方法和项目管理方法，企业需要学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。

八、关键依靠企业内部ERP实施人员，以我为主进行系统实施

企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又要在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。

中小型企业ERP实施策略小探 篇5

1、中小企业信息化实施一般步骤

(1)研究企业管理上所存在的问题，进行立项分析与决策，在此阶段主要是解决企业信息化实施的目的和可行性研究。

(2)根据管理存在问题和企业发展战略，提出本阶段的改进目标(长远目标)，并进行目标理念的培训，包括信息化相关的管理理念培训和项目管理培训，分别对高层人员和参与的业务人员采取不同的培训内容与方案。

(3)根据上阶段改进目标，提出具体改进方案，了解总体需求，进行业务流程分析。如分析哪些问题需要调整管理解决，哪些可以由实施信息化解决。

(4)研究企业的信息化基础，进行业务流程重组。这一阶段应将注意力放在提高流程功能、优化流程活动上，主要是对业务流程中的所有相关数据标准化规范化编码，消除数据的冗余与不一致。

(5)在企业的信息化基础已经明确的基础上，并且可以由实施信息化解决的问题也业已明确的基础上，进行信息化规划和选型方案(可采用分步方式)。以决定是外购、定制、租用还是自主开发。

(6)提出严密的实施方案和实施计划，进行具体的实施。注意要有足够的培训，对风险因素的识别、应对措施和监督控制，建立测试模型进行模拟测试等。

(7)对项目实施过程的控制，建立绩效监控系统，引入监理机制。

(8)项目评价，评价的标准可根据管理上存在问题的解决程度来进行，建立企业管理自我改善机制。

2、中小企业信息化应用一般策略

根据市场柔性与中小企业的战略柔性，中小企业在不同的发展模式上也会采取不同的实施策略，但对于信息化实施来说，中小企业的实施过程可以有以下基本的实施策略：

(1)按照信息化的要求，从价值链出发审视企业业务流程,进行流程调整与重组。对于信息化系统提供的标准的流程以及嵌入标准流程中的最佳实践，按照企业的实际情况与外部环境的变化进行适当地调整，使得物流、信息流与资金流实现最佳组合。通常中小企业的业务流程隐蔽在企业的各个部门之中，企业自身难以了解各个流程之间的关系，这就需要通过信息模型来分析和重组企业业务流程，从而发现流程中的瓶颈，进而优化之。对于由于流程引起的权利再分配问题，要在实施过程中加以妥善解决，

对于企业业务流程的动态变化，系统设计时应尽量考虑采用模式与软件系统相分离方式来实现。

(2)精心规划，重视信息基础设施建设。中小企业实施信息化应该是建设信息技术建设和改善经营管理同步进行，同时要有准确的基础数据和高效的技术设备，系统只有运行在准确完整的数据和高效的技术平台之上，才能发挥实际效用。

(3)注重实效分析，选择适当的合作伙伴。在自行开发可能性不大的情况下，应遵循在清楚企业类型及其对系统的具体要求的基础上，在满足这些要求的方案提供商中选择最佳适配者。这些方案提供商能够提供必要的开发工具、软件文档、售后服务与支持、以及信誉和稳定性等重要保证。

(4)选择完善的咨询机制，依靠外部经验支持。商业性咨询机构是保证信息化实施的重要利益相关者，通常这些咨询商有丰富的实施经验与行业背景，对中小企业的信息化的快速实施起着关键作用。

(5)重视人员培训，加强企业高层管理人员的积极参与。信息化实施是企业的一项重大项目，是“一把手工程”。企业高层管理人员的积极参与和充分重视是项目成功的决定性因素。在信息化实施过程中，中小企业要对涉及的员工加以积极培训，以便使他们掌握不同程度的技术知识与业务知识，以实现系统的完美交接，以便能够独立维护自己的核心数据。

(二)应用策略的一般操作方法

中小企业不论采用什么样的策略，在其信息化进程中信息化的成功需要所有利益相关者对信息化目标的一致认同。在某种意义上说，信息化目标计划是通过借鉴企业过去与当今的内外部情况而能够看到未来的框架结构。因而无论企业是什么类型，也不论其采用何种发展模式，他们都会对其信息化建设做出或长或短的计划以便尽量消除信息化实施中的不确定性。计划的实施是增强应用策略可操作性的重要手段。根据人们执行计划的思维方式的不同可以有三种操作方法来实施上述的应用策略。

1、正向操作法是指中小企业通过认识把握内外部资源，以最佳方式对其加以利用，并逐步地分阶段的实施，以期达到预期目标的一种操作法。目前大多数中小企业采用这种操作法，因为这种方法可以充分利用企业现有资源，而且无需承担太大的风险。因而适于采用渐进保守策略与分步规模化策略的实施。

2、逆向操作法是指中小企业首先设定要达到的目标，然后考虑倒数第二步怎么做，依此类推直到回到整个过程的第一步，考虑现在该怎么做，以实现最终目标的一种操作法。逆向操作法可以使中小企业在实施信息化目标时，超越自身局限，努力开拓现有资源，使更多的信息化的问题在一开始而不是最后暴露出来。目前很少中小企业有这样的操作意识，而这种操作法对策略的实施确实能起到事半功倍的效果，因此这种方法的应用具有远大前景，特别是采用整合创新策略的风险创业性中小企业应该考虑这种操作法。

中小型企业ERP实施策略小探 篇6

ERP即企业资源计划, 是在物料需求计划 (MRP) 和制造资源计划 (MRPⅡ) 的基础上发展起来的又一更高层次的管理模式。它采用更先进的IT技术, 如网络技术、图形界面、第四代计算机语言、关系数据库和客户F/服务器 (C/S) 运算模式等, 集成更多的企业管理模式, 突破了MRP与MRPⅡ的两个局限, 把供应商、客户、销售商等企业外部因素看作可控资源集成进来, 形成一条供应链, 反馈信息大大增加。并且力求在供应链上, 所有合作伙伴能快速、及时地运用系统整体的关键资源, 以充分满足客户的需要。

ERP系统在我国制造型企业中正得到越来越多的应用, ERP系统件的影响力在逐步扩大。但广大企业尤其是中小型制造企业在导入和运行ERP系统时却存在许多各种类型的问题。据统计ERP系统在我国实施的成功率只有10%或仅有20%, 最多不超过30%, 充分的反映了我国制造型企业实施过程中存在诸多问题。

二、难点分析

1. 资金短缺。

ERP是一项复杂的工程, 投资较大, 不但要投入大量的软件费、硬件费还要投入大量的咨询服务费、培训费。“资金很有限, 投入价太高”, ERP实施前期系统软件的选择引进、二次开发、硬件设施的购买、人员的培训费、信息咨询费等往往高达十几万元、几十万元甚至上百万元, 系统实施后需不断追加的维护费、管理费等也使得整个系统的成本不断攀升, 如果企业没有充足的资金准备, 必然会带来沉重负担, 导致企业在实施一段时间后力不从心, 甚至半途而废, 影响到企业的正常生产运作。有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视, 因而投入的资金严重不足。资金缺乏, 成为困扰中小型制造企业推进信息化的问题之一。

2. 观念滞后。

中小型制造企业虽然属于在夹缝中生存的组织, 但它们又具有那些联合舰队所不具有的灵活性, 在这种利与弊的权衡中, 中小型制造企业不得不走向信息化之路, 以求在夹缝中成长。但是, 中小型制造企业在引入ERP的过程中, 决策层和实施层人员观念滞后将会是造成其实施成功的最大障碍。

(1) 决策层对ERP认识不足。ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目, 更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点, 他们只是将实施ERP系统作为一项技术工作处理, 认为ERP系统的实施是纯技术问题, 是技术人员的任务, 与管理人员无关, 在选择系统和实施系统时仅由技术主管、技术部门负责, 缺少管理人员和业务主管的参与。项目负责人由技术部门的领导担任, 高层管理人员往往未能亲自主持和参与系统实施。

(2) 实施层对ERP的抵触。实施层对实施ERP抵触往往有以下原因:1) 企业内部实施人员知识层次的瓶颈:有很多企业的ERP实施组成员虽然是在工作上很多年的主要业务人员, 但由于他们对新知识的接受力不强, 而且已经形成一种定性思维, 对于ERP的实施是不利的。2) 企业内部实施人员思想观念的瓶颈:有不少企业的实施组成人员认为这是上面布置的任务, 只要在进行系统培训时, 人在那里, 参加了会议, 就表示完成了任务。因此造成系统实施时, 只有实施顾问唱独角戏。3) ERP实施顾问的瓶颈:有不少ERP软件提供商在服务上做得差强人意, 以为只要系统卖出去了, 就表示这笔合同就已经做成了。所以在实施过程中, 抱着不负责任的态度, 造成了与企业之间的不协调, 甚至与企业之间产生纠纷。另外一个很大的问题就是项目人员的流动性较大, 也阻碍了项目的顺利推进。4) 责权利不明所造成的瓶颈:由于企业在运行ERP的过程中, 其中会涉及许多部门利益性的问题, 可能会增加某些部门的工作量, 相应地减少某些部门的工作量。可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任, 在高层领导面前诉苦, 影响到ERP实施的进程和效果。5) 人员变更所造成的瓶颈:由于信息化的引入, 必定会相应地减少某些手工、机械劳动的员工人数, 而相应地增加信息管理, 分析型的知识员工, 对某些人的自身利益造成影响。因此会有一批员工或明或暗地阻碍ERP的实施, 造成信息化进程的失败。

3. 信息标准欠缺。

对于实施ERP的企业, 信息标准化的主要任务就是建立健全企业信息标准化体系, 根据体系框架制定一系列企业信息规范和标准。目前, 企业在ERP实施的实际过程中存在一些共性的问题:

⑴编码原则不统一, 基础数据情况不佳。主要体现在:ERP实施的各个模块基本上都有自己的基础数据, 数据繁杂而且量大, 部分数据不够准确、完备, 同时, 由于时间和技术的局限性, 企业在各个不同历史时期所开发的应用系统相对独立, 系统之间无互连性, 描述企业信息资源的数据和编码分散、口径不一致、冗余、不规范, 有时同一数据或数据指标在不同的系统、不同部门以不尽相同的描述和内容表现出来, 使得企业信息资源无法充分有效地共享。

⑵与ERP系统建设时间和进度配合不畅。企业往往过分强调ERP系统上线的工作目标, 忽视标准化工作与ERP项目实施有着密切的内在联系, 整体系统的规划缺乏导致数据准备和ERP项目实施配合不畅, 影响ERP项目实施进度, 实施周期延长, 结果软件提供商和企业双方都拖得非常辛苦, 严重的还可导致ERP项目的彻底失败。

⑶信息标准化管理薄弱。方法上:过分强调实施进度, 使用大量顺序码, 最终导致系统存在大量冗余数据, 信息共享性差;方式上:标准更新和维护过分依赖人工比对, 管理手段和效率低下;手段上:缺乏针对ERP项目管理的必要的信息标准化管理制度和技术手段对ERP实施人员在上线过程中必须遵循和执行已制定的编码规则进行监督和制约。

4. 数据口径不一。

中小型制造企业面临的数据现状是, 一方面企业原有的“个案项目”所建立起的异构数据, 使得数据在集成时无法共享;另一方面由于管理水平所限, 存在大量手工数据, 有些数据口径不一致、冗余且不规范, 极易出现同一数据在同一时间点上, 在不同部门以不尽相同的描述表现出来的现象, 特别是在中小型制造企业中大量数据很少进行相关的整理和汇总, 呈现较混乱的局面, 因此针对这样的现状, 在设计实施ERP系统时, 最需要做的就是针对两类数据在不同阶段的特点进行相应的数据收集、整合以及管理。对于静态数据来说, 其准备难度最大, 它涉及面很广, 涵盖了企业所有可见信息和不可见信息。一些诸如成品资料、会计科目、客户供应商信息等可见信息, 同手工作业过程基本一致, 容易获取和理解。但一些单据类型、仓库性质等不可见信息在手工作业时是不会涉及到的, 但会影响到将来的汇总和统计, 这一类数据的收集和整理就更不容易。另外, 准备静态数据工作量大, 各类信息的记录数从几个到几十万个, 每条记录包含的字段又可多达几十甚至上百个, 所以往往在开始阶段就应着手准备, 准备时间也比较长, 必须安排专人负责, 同时如何统筹合理的进行也显得尤其重要。而动态数据的准备则需要以各模块上线切换点的数据为准, 因此其采用的数据准备对策也不相同, 比如计划8月份原料管理子模块上线, 应该以7月份末的账目余额为准, 而材料库存数量一定要经过全面盘点后才能得到准确的数据。所以动态数据往往在系统上线切换点之前才开始准备, 准备时间短, 需投入的人力比较多, 对困难预先估计不足的话, 上线时间只会一拖再拖。

5. 项目管理混乱。

ERP系统的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、复杂程度高等特点, 同时还牵涉到项目的可行性研究、项目的实施方法、系统的功能、服务商的服务水平等一系列实际问题。因此, ERP系统实施过程中必须强化项目管理, 需要有一个强有力的、以项目经理为核心的项目管理队伍。但中小企业目前的问题是:由于企业自身人员的技术水平和项目管理经验缺乏, 往往出现工程投资突破预算, 工期超过预定时间, 工程质量差, 缺乏必要和有效的沟通机制, 项目管理混乱等现象。

中小型企业ERP实施策略小探 篇7

关键词：ERP(企业资源计划)信息化解决方案

0引言

信息化是继工业化之后的又一场世界性的革命，ERP作为一种先进的管理方法，可以帮助企业驶入信息化的快车道。但据统计显示，欧美公司实施ERP的成功率还不到20％，在我国也只是那些大企业及合资企业如宝洁、海尔、美晨股份等取得较好效果。由于我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全，覆盖面积小，服务内容不完善，除信息服务、技术支持外，还有很多领域没有形成服务网络，据统计目前我国中小企业ERP应用普及率仅4.8％。有鉴于此，本文就中小企业在信息化建设过程中采用ERP作了一些陈述和分析，为我国中小企业更好地吸收ERP系统提供了建议与解决方案。

1ERP的内涵与延伸

ERPf Ente rprise Resource Planning，既企业资源计划，简称ERP，是由美国Gartner Group公司于90年代初首先提出的一套先进的管理系统。ERP的核心是MRPII，奠基本框架和基本逻辑与MRPil相比并无本质的改变。但它又是对MRPII(制造资源计划)的超越，具体表现在：第一、它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。第二，ERP在功能上超越了传统MRPII的范围，实现了更广泛的集成，特别在技术上运用了计算机领域的一些新技术，这对传统MRPII系统的改进是革命性的，这种革命性表现在五个方面：①由层级文件到关系数据库系统(RDBMS)；②由字符界面到图形用户界面(GUl)；⑨由主机系统到客户机，服务器体系结构；④由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；⑤由反应式功能到能动式功能。

ERP的功能简单通俗的说就是让企业像一台电脑那样工作得井井有条，为此需要整合企业对经营运行所依赖的最重要的资源，如人员、资金、设备、原材料供应等。ERP后的公司业务流程将是一条不折不扣的流水线。如果说企业的人员、资金、设备等相当于计算机的硬件的话，ERP实际上是让这些硬件运转起来并发挥最大效能的软件。企业实施ERP分三个阶段，首先是企业信息化，其基础就是积累数据；第二阶段是企业流程化，是ERP与业务流程重组结合的过程，业务不再依赖具体的人，业务流程可通过计算机来规范实现，第三阶段是决策支持阶段，该阶段不再只包含数据管理，而是在原来的数据库基础上建立数据仓库，通过深层分析，帮企业领导作出决策。目前，国内ERP应用基本处于第二阶段。

ERP系统原本是解决企业的供应链管理，但由于受lT的技术发展的限制，难以突破不同企业之间的组织边界，企业之间难以通过信息的有效沟通、协同对市场作出快速响应。即使是在跨地区经营的企业内部也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管理的目标。最后，ERP不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。近几年，在Internet平台上，基于Web技术的ERP系统为企业跨越组织边界、跨越地域限制，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。ERP系统的这种最新发展主要分两个方向向外扩展：一是基于Internet网络的采购管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购与拍卖和反拍卖等。二是客户关系管理系统CRM，其定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。企业在实施e化的过程中，可以采用先立后破的手法，先从企业价值链的两头，原材料采购和产品销售环节开始e化，先把这两个功能搬上网。如果有效，能节约采购成本和增加销售，再把企业内部生产及管理过程上网。

2ERP在国内实施存在的若干问题

2.1主要是国内中小企业普遍存在资金瓶颈与人才瓶颈。ERP系统的实施一般都需要几百万元甚至上千万元以上的资金投入，这笔资金对于众多的中小企业来讲是一个不小的数字；另外ERP从开发至实施需要大批的IT专业人员。决策者要为ERP的实施提供组织、人员、资金等方面的保证，改变企业的管理模式和业务模式：操作人员要及时进行数据的录入与处理；系统管理人员除保证系统安全、可靠地运行外，还要学会利用里面的资源，适应系统带来的新环境。但是，目前国内多数中小企业难以承担实施ERP需要的巨大投资，人员素质也普遍不适应这种新环境，精通ERP各个方面的专家则更是缺乏。

2.2是部分企业自身缺乏主体意识。这些企业实施ERP处于被动地位，没有深刻认识应用ERP的根本目的，没有正确认识ERP的管理思想以及ERP究竟能为企业带来什么，只是为了应付上级领导部门的检查和评比，单纯为了信息化而信息化，这样做对企业有百害而无一利。

2.3是业务模式的差距。企业的业务模式(Buslness Model)决定着企业的发展方向和管理体制、管理流程。国内企业受传统管理模式的影响较深，往往习惯于要求软件如何适应企业的管理特点，而很少考虑如何适应软件本身包含的先进的管理思想。我国很多企业没有成文的适应市场机制和国际竞争环境的业务模式，不成文的经验性的业务模式与ERP有比较大的差距，给实施带来巨大的困难。

2.4是外部环境的欠缺。实施ERP，一个，必要的前提是成熟规范的市场秩序和配套的环境。由于我国仍然处于市场经济体制的早熟阶段，市场秩序不规范，信用机制没有建立，业务流程标准化程度低，现代化的流通体制还在建设初期，以ERP中的业务流程进行企业的采购和库存管理、计划管理、销售管理，很可能出现与环境的脱节，导致系统的失败。

2.5是信息资源的基础十分薄弱。ERP的实施是一个系统工程，必须准备与采集许多数据，这是成功的关键。从客观上来说，这有一定的困难，它主要来自两个方面：从大环境上讲，金融市场与物资资料不是很稳定，其不可测因素很多，而且这种不可测因素并不完全遵循市场经济规律：另一方面，从企业内部看，有些数据以前并不存在，需要补齐，有的只是一个粗略的数据，需要进一步的整理与细分：此外，新系统与旧系统之间的转换是一个动态过程，特别是金额、数量等存在时间性差异时，完成系统的动态切换也是比较困难的。

3解决中小企业实施ERP存在问题的方案探讨

3.1可选方案在经济全球化、信息化与中国入世成功的背景下，企业实施ERP是大势所趋。针对所存在的问题，企业要建立信息系统并在此基础上实现自己的商务电子化，成功实施ERP。可根据自身的实际情况，在以下两个方案进行选择：

3.1.1借助应用服务提供商。有两种方式，一是购买国外现有的

ERP软件；二是使用国内软件公司开发的ERP软件。

应用服务提供商(Application Service Provider，简称ASP)可以为众多企业尤其是中小型企业提供信息化公共服务，包括：运行平台租赁与数据管理、应用软件租赁和应用咨询。借助ASP不仅能提高全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的IT风险。ASP定位是针对那些信息化需求迫切，但资金、人员有限的中小企业。ASP为这类企业提供了较好的解决方案，企业无需配备专门的人员和大规模资金投入即可获得专业的服务和技术支持。

为了解决ERP系统的高额费用问题，世界第一大ERP供应商德国SAP公司也已开发出了专门针对中小企业的产品，即应用托管解决方案，该方案是为了授权给用户快速展开一个电子商务环境，使中小企业能够跨越企业边界展开协同商务，它使那些不能购买整件系统的企业也有了一种可以以能够支付的方式使用SAP软件，它减少了企业参与到协同商务中所承担的风险、时间和投资。

另外中国著名的软件提供商用友已利用伟库网成功开展网上管理服务，争取成为最大的企业管理ASP，其成功案例有国内乳品行业领头企业之一的伊利集团；中国最大的管理咨询公司汉普也已定位于ERP领域的ASP。

导入ASP提供的ERP管理系统，同时充分结合自身情况和发展战略部署，企业信息化可以采取分三步走的解决方案：即第一步全面改善集团财务、后勤、人力资源等管理系统，以整合集团内部业务运作流程：第二部重点实施客户关系管理(CRM)解决方案，在企业内建立全方位客户关系管理体系，真正实现以市场为导向的经营体系：第三步在企业内实施协同的产品生产周期管理(PLM)及供应链管理(SCM)，全面步入电子商务。

3.1.2通过政府支持，企业定向开发自己的ERP系统软件ERP的实施需要较大的资金支持，尽管中小企业可以借助外部服务如ASP，租用ASP的“服务”和“软件”，从而缓解实施ERP集中的大量资金需求，但是由于我国ASP服务商的运作机制仍在理论探讨阶段。因此中小企业实施ERP，进行信息化建设，也不能全等、靠ASPo在除了继续加大国有商业银行对中小企业的支持力度之外，通过设立专门的中小企业银行；发展各种类型的中小企业贷款担保机构；大力组建和发展资本市场，为中小企业提供另一融资环境；这一系列政府支持手段，企业根据自身的管理体制、管理流程来开发ERP。

3.2方案比较分析对国内中小型企业来说，这两种方案都各有其利弊。从技术上讲，国外公司如SAP等的ERP产品比较成熟，但在推广中仍有很多问题。首先是价格问题，因为资金瓶颈是大多数中小型企业的难题。更主要的问题是在实施中和国内用户能否真正融合。从已有的案例看，某ERP软件在一些国内大型企业中实施时遇到很多问题，一直难以进入正式使用。所以国际上的ERP软件要在中国找到市场，不仅价格要让多数的用户能承受，本地化的工作也要花更多的精力。管理软件的本地化，不仅仅是和OFFICE软件一样汉化即可，更重要的是要和我国各项制度相符合并尽可能考虑中国企业管理上的特色，使企业能顺利使用。新的系统怎样和旧的系统顺利接轨是新的系统能否成功需要解决的首要问题，另外和中国国内的管理软件在同一企业中如何协同工作好也值得注意。

目前国内一些软件公司也在研制ERP产品。国内软件公司的优势是在国有企业中有一定的知名度，比较熟悉中国企业管理的特色，加上ERP对国情化、本地化、用户化等要求较高，国内供应商如果能在几年内推出成熟的产品，将能占有一定的市场。但单个国内软件公司的劣势也很明显：一是在开发实力上与国外软件公司存在很大的差距：二是对于ERP系统在理论上国内还未完全把握，在服务上还缺少科学，规范系统的方法。所以国内软件公司如果想缩短差距，增强和国外软件公司的抗衡能力，必须积极开展对ERP理论的研究，加强软件公司技术力量和产品的联合。

对于各企业来说，在管理上都有自己的特色，不管国内、国外的软件都难以符合具体要求。因此一些企业可自行组织力量开发类似ERP的管理系统。对于这些企业，项目的组织、领导班子的组成和工作方式是成败的关键，并且由于ERP理论在我国还是比较尖端的，所以这些企业应和理论界保持联系。条件适合的企业用户和非商业性的科研机关联合开展对ERP的研究，可能是目前我国开展ERP研究的一种比较好的方式。

4对我国企业实施ERP的一些建议

4.1增强主体意识，明确目标。企业实施信息系统的根本目的不只是为了“达标”、“创星级”和“创一流”。现代企业应用信息系统的根本目的是提高企业的经营管理水平。以企业实施国外成熟的ERP系统为例，企业在信息化的同时，也应学习、研究和应用国外现代企业的管理思想、管理方法和应用信息技术的策略，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套适应市场经济体制要求的现代企业经营管理模式，从而提高企业管理水平，实现企业的跳跃式发展。

4.2应有规避风险的意识。企业实施ERP系统是一项投资大、涉及面广、周期长、风险大的系统工程，大多数企业不是在创立的时候就上了ERP系统，因此，企业实施该系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂，调整和优化流程也要较长的周期，与现代信息技术的结合也需要一段磨合期。ERP系统并非万能特效药，并非对所有企业一定适用，自己开发的风险也很大。因此，系统的实施决不是一蹴而就的，而是需要一段相对时间较长、变数较多的周期，企业一定要树立风险理念，建立完备的项目管理机制和运作机制。

4.3强有力的推行制度。企业ERP系统建立好以后，切不可只当摆设，一定要在实际中推行使用。系统建成后要经历一段磨合期，使用时可能会增加某些使用人员的工作负担，也可能会增加一些工作习惯和方法的不适应。这时候，企业一定要建立完备的配套制度，强力推行系统的使用。经过一段时间后，等到大家都习惯了信息化工作，就会逐步感到信息技术的伟力。企业一定要树立这样的理念：系统建成后要用制度强力推行使用，确保系统的高效运行。

4.4加强培训，提高员工素质。员工素质中主要是其责任感和敬业精神的培育，缺乏合作精神，素质低下，再先进的管理软件也没有其发挥作用的平台。

5结束语

中小企业实施电子商务的策略研究 篇8

[关键词] 电子商务 中小企业 优势 应用策略

电子商务是当今信息技术同商务活动充分结合的产物，是利用电子信息技术进行商务活动的一种先进手段，作为创新的经济运行方式，其作用远远超过商业领域。今天，电子商务正改变着传统的经济运作方式和经济结构，其对人类经济活动产生的巨大影响正在逐步显露出来。电子商务对中小企业发展带来的巨大作用和商机日益显示。

一、概述

目前，人们对电子商务的定义众说纷纭，不同的组织和研究者从各自的角度给出了不同的定义，至今仍没有一个统一的定义。广义上讲，电子商务包括电子交易在内的利用网络进行的全部商业活动，涵盖企业内部的商务活动，如生产、管理、销售、财务，以及企业间的商务活动等等，也被称为电子商务(E-business)。狭义的电子商务也被称作电子交易(E-trade)，是指通过计算机网络进行的活动，这种认识是基于计算机网络的普及使用电子商务得到广泛的使用、主要是指公司厂家商业、工业消费者个人的交易或各个方面利用计算机网络，尤其指Internet上的商务活动，包括电子商情、电子广告、电子合同签约、电子购物、电子支付、电子商场、电子银行等，不同层次、不同程度的电子活动，它使信息流、资金流、物流和商流相统一，使商业模式发生了根本变革的一种全新的商业运作模式。

二、中小企业电子商务的实施优势及带来的影响

1.中小企业实施电子商务的优势

中小企业虽然在人力、财力、信息技术等方面实力较弱，但实施电子商务反而有其灵活性。中小企业在感到有必要时，可以从企业系统的任何一个地方开始启动电子商务过程，可以利用企业原有的商业或技术，也可以从头进行系统级的电子商务规划和设计。

(1)决策管理上的优势。中小规模较小，企业人员比较少，管理层次和管理幅度都比较小，很多中小企业的所有者本身就是管理者，因此，中小企业内部信息沟通渠道比较畅通，企业的管理者容易把握市场变化的信息，并迅速做出决策。

(2)组织上的优势。和大企业相比，中小企业规模小，企业员工少，便于统一思想，不会出现类似有些大企业的员工害怕企业应用电子商务可能会损害自己的利益而对电子商务有抵触情绪；另一方面，中小企业相对于大企业更容易在企业内部形成“学习型组织”，使企业内部弥漫着学习气氛，企业每个成员都自觉学习新技术、新商务模式并且在实际工作中加以运用，在企业内部消除应用电子商务给企业员工带来的不适应，最终使得电子商务自上而下为企业每一个成员所接受。

(3)机制上的优势。和大企业相比较，中小企业的经营机制更为灵活，对新鲜事物接受更快。电子商务作为一项崭新的商务模式，中小企业很容易认识到蕴藏在其中的巨大商机，因此主观上比大企业更容易应用电子商务来拓展企业的经营空间、改进企业的服务水平、提高企业的经营管理水平。

(4)创新上的优势。相对于大企业来说，中小企业在创新上的优势更加明显。因为中小企业规模小，抗御风险的能力较差，应根据自身的特点、长处从事专业化的生产经营方式，充分发挥自己的专长，创造自己独特的核心竞争力，从而把自己规模上的劣势转化为创新上的优势。

2.中小企业实施电子商务的外部机遇

在工业经济时代，中小企业和大企业相比，明显存在着先天不足。比如:市场狭窄、信息不灵、人才奇缺和资金匮乏等。然而，随着网络时代的到来，这些缺陷将在很大程度上能够得到弥补，互联网时代的电子商务给中小企业带来新机遇。互联网能使中小企业得以与大企业平等地在同一起跑线上竞技，电子商务给中小企业创造了新的机遇：

(1)扩大市场,获得新的商业机会。互联网延伸到哪里,市场就能扩展到那里。利用互联网做生意，中小企业能够摆脱原有狭小生存空间的限制，将市场扩展到过去依靠人员推销或广告推销所不能有效到达的遥远的地方，中小企业凭借便捷而廉价的网络信息服务，可以频繁地接触国内外的潜在客户，向他们介绍自己的产品、服务和企业文化，及时地答复客户的咨询，从而发现更多的潜在目标顾客群，获得新的商业机会。

(2)共享信息，实现公平竞争。由于信息的共享，互联网为中小企业赢得了与大企业相抗衡的可能性。通过互联网的信息资源共享，中小企业获得对现代企业至关重要而又以常规方式无力收集的市场信息，比如本行业的发展趋势；各个竞争企业的产品特征与竞争战略；产品的最新市场需求动态；各个国家或地区新的政策法律等等。这样，中小企业能够更加及时地了解全行业的竞争态势，从而进行正确的企业战略调整定位和战术决策。所以说，互联网为中小企业提供了和大型企业集团及跨国公司相对平等的竞争机会，使行业竞争更加透明和公正。

(3)降低成本，提高产品竞争力。资金缺乏是制约中小企业发展的重要因素，然而，如果中小企业充分利用互联网通讯工具，就能有效地降低成本，提高资金的使用效率。中小企业通过互联网与客户进行联络、了解和洽谈业务，可以减少许多中间环节，降低中间费用，使企业既能向原料产地直接采购原材料，又能将产品直接销售给用户，从而极大地降低了营销成本和采购成本，并赢得了更多的利润。电子商务也为企业提供了一种“零库存”的理想模式，企业按照客户的订制，及时生产，及时销售，库存为零。这种零库存模式为企业节省大笔的材料费、仓储费和管理费，加速了资金的流转，非常利于中小企业的发展。

三、中小企业电子商务应用策略

相对于实力雄厚的大企业，中小企业受资金、人力等因素的限制，开拓海外市场的难度更大，许多中小企业虽有产品优势，但由于无力开拓市场，只能维持小规模经营。电子商务为中小企业的发展创造了条件，中小企业通过互联网不仅可以及时了解世界范围内市场需求，而且自己的产品可以直接进入国际市场，促进和其他企业的合作，增强自己的竞争力。

1.电子商务模式的选择

对企业决策者来说，发展电子商务的首要任务是模式的选择，只有选择了正确的电子商务运做模式，才能进行下一步的发展。

一是完全电子商务模式。完全电子商务是指可以完全借助电子技术实现和完成交易的全过程，在此过程中电子技术是保证产品价值实现的惟一要件。中小企业在发展完全电子商务时，应认真分析、调查研究所处的外部环境和所具有的内部条件，避免在条件不成熟时造成损失，在条件成熟时错失机会。二是不完全电子商务模式。不完全电子商务是指在交易主体在交易过程中，部分地利用或实现了电子技术达成交易的过程。发展电子商务是大势所趋，传统中小企业应循序渐进地发展电子商务，立足于如何借助电子商务实现传统经济和新经济的结合，这种结合需要建立在传统商务良好运行的基础上。

2.人才战略

电子商务是以人为本的商务运作模式。电子商务所需的是电子和商务复合型人才，是国际型、综合型、高能型的人才，其内涵和外延都有别于传统商务人才。在其知识结构和知识体系方面，总体要求既要有扎实的专业知识，又要有广博的基础知识；既要有实干精神，又要有创新精神；既要有高尚的人格，又要有效益观念；既要有“一专多能”，又要能将专业知识和多学科知识结合在一起，具有“通识”才能。

3.技术策略

电子商务技术比较复杂，它不但涉及商务知识，而且涉及电子技术、计算机技术、网络技术等。实际应用的参与主体非常复杂，既包括网上商城、用户，也包括网上银行、物流配送中心、认证机构。当然，企业还必须有ETS(电子资金转账系统)、EOS(电子订货系统)等商务应用软件的支撑，从而实现电子商务。

4.寻求ASP

ASP (Application Service Provider)是指在网络上提供应用软件租赁服务的应用软件提供商。ASP的运营模式是通过服务商与用户签订外包协议的方式，将用户的全部或部分与业务流程有关的应用软件承担下来，保证这些业务流程的顺利运作，包括提供相关的应用程序、保证其维护与升级、对应用系统进行管理、为用户业务流程进行保密及保证用户数据的安全性等工作，所有这些服务的交付将基于网络来实施。ASP可以提供企业所需要的各种应用软件服务，小至人事、工资、财务管理软件，大至企业资源计划(ERP)系统，甚至是企业内联网、E-mail等服务。

5.实施策略

企业电子商务的应用按发展程度分，可分为三阶段发展: 一是初级应用，企业加入Internet，上网宣传。二是中级应用，建立企业内部网，提高企业内部信息的传递速度。三是高级应用，全面通过电子数据交换系统(EDI)和业务伙伴沟通，并将EDI系统和公司内部系统接上，随时向买家提供最新生产情况，通过网络进行商业交易。

参考文献：

[1]李克明:策略制胜企业信息化的关键[J].信息系统工程，2002,11

[2]李友根:网络营销学[M].中国财政经济出版社,2001

中小型企业ERP实施策略小探 篇9

(一) 正确理解ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) , 即企业资源计划, 是基于供应链管理思想, 采用面向业务流程的方法, 利用计算机、网络技术, 以计划为主线, 对企业内外部资源进行有效共享与应用, 从而提高整个企业效率的一种现代企业管理软件。对外, 它像一部雷达, 能够迅速反馈市场和客户的动态变化, 协助企业作出准确反应;对内, 它像一个乐队指挥, 能够使企业信息流、物流、资金流协调运作, 奏出成本领先、迅速制胜的和谐乐章。由于在降低成本、提高运作效率及具有迅速的市场反应能力等方面的优点, ERP成为了众多中小企业信息化的首选。

在实施之初, 企业应对引入ERP有正确的认识。首先, ERP代表着一种全新的管理理念和管理模式。它实施的过程实际上是企业抛弃旧的、落后的管理模式, 革新积弊, 实践新的管理模式的过程。而ERP系统先进的管理思想必须通过有效的业务流程重组, 才能充分发挥其带来的全部效益, 达到预期的效果。其次, 企业并不是上了ERP就一劳永逸了。上线只是新旅程的开始, 后续还需要业务和技术人员的保障, 解决瓶颈及系统改进等问题。同时, ERP只是提供信息的集成和资源的共享, 至于怎么用它去解决问题, 这还得靠人去思考。即ERP只是管理者需要借助的管理工具, 无法代替管理本身。

(二) 认识自已, 明确实施ERP的目的

与大企业相比, 我国中小企业有着自身的特点, 在企业信息化的过程中也有自己不同的需求。大企业人多规模大, 反应速度比较迟缓, 主要解决的是沟通和信息孤岛问题;中小企业运作比较灵活, 却缺乏管理的规范, 需要解决管理制度化、业务流程合理化等问题。中小企业引入ERP的价值就在于此。ERP将企业各项管理工作拉到制度化的轨道上来, 使销售、采购、库存、财务等各项业务处理更加规范, 对各部门的分工更加明确, 每项数据都可以找到相应的责任人。同时, ERP为企业提供了统一的数据平台, 有关管理者可以及时掌握企业经营状况, 及时对企业经营过程中所产生的问题予以纠正或调整, 使沟通更容易, 提高了工作效率。

(三) 抓住时机, 提升管理水平

面对瞬息万变和需求不断升级的市场, 中小企业必须及时扩展自身业务并具备迅速应对外部变化的能力。但随着企业的扩张, 人员、部门的增多, 区域的分散和业务的复杂, 由于资金、时间和精力都放在了业务上, 管理问题日积月累, 没有一个合适的机会去系统性地反省和应变。趁着企业规模还不大, 企业内部管理工作还没达到积重难返的程度, 适时引进ERP作为管理的工具, 为今后发展打下扎实的管理基础。

(四) 分析需求, 选择合适的ERP系统

不同的行业有不同的生产 (经营) 业务流程, 对ERP系统有着不同的要求;不同的企业存在个性差异, 有些甚至是企业生存和发展的绝招。中小企业在上马ERP项目时, 要立足于自己的实际需求, 这样才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义。那种忽视企业个性差异, 单方面强调ERP是标准化的企业管理模式, 并企图用其塑造和改造所有企业的做法, 会限制企业持续发展的活力。在ERP实施时, 要两者结合, 在个性与通用性间找到平衡点。另外, 由于规模小、资金有限等原因, 中小企业反而更注重立竿见影的短期效益, 要求ERP项目实施时间短, 能迅速提高管理水平, 创造经济效益。因此, 中小企业要根据现有实施 (下转第13页) (上接第31页) 能力, 适当兼顾未来发展需求, 不贪大求全, 以企业最优为原则, 选择实用、够用、好用、耐用的ERP系统。

(五) 先行培训, 注重人的重要性

在ERP项目实施过程中, 企业几乎全员参与。但对于很多中小型企业人员来说, ERP还是新鲜事物。为使项目能够顺利进行, 需先行开展分层次、分内容、分对象的培训教育工作, 且要分阶段贯穿项目始终。培训对象包括企业高层领导、各部门主管及技术骨干和普通员工。培训内容可从两方面入手。一方面, 在理念上, 提高全员对实施ERP项目根本意义的认识, 提高积级性和主动参与意识;另一方面, 在技术上, 培训员工主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来, 积极主动地参与系统实施, 提出建议, 尽快地适应和使用新系统。在培训中, 尤其要提高高层领导对系统的重视和期望, 使之明确其在项目实施中的“一把手”地位, 推动企业整体项目的实施。

(六) 结束语

在ERP迎来普及时代的今天, 中小企业必须对ERP的实施和应用保持足够的清醒。在决定实施之前, 企业应对自身情况、ERP及整个项目的实施有深入的认识;在实施中, 应不断借鉴其他企业成功与失败的经验教训, 并加以运用和创新。

摘要：中小企业是我国国民经济的重要组成部分。为了谋求发展, 中小企业纷纷实施ERP系统。文章就中小企业的特点, 对其实施ERP应具备的一些基本思想进行了探讨。

关键词：中小企业,信息化,ERP

参考文献

[1]殷春英.ERP在中小型企业应用现状分析及措施[J].集团经济研究, 2007, (3) , 上旬刊, 总第223期.

[2]丁庆余.管窥中小企业引进ERP的定位与实施[J].经济论坛, 2007, (2) .