激励团队的语录（通用12篇）
1、经验是由痛苦中粹取出来的。
2、有理想在的地方，地狱就是天堂。有希望在的地方，痛苦也成欢乐。
3、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。
4、找方法的方法：头脑风暴、解决一个问题的方法有无数种。
5、人生中最大的成就，是从失败中站起来。我愿和你同行，共同迎接暴风雨的洗礼。
6、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
7、由于有缘咱们相聚，乐成要靠大家起劲！
8、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。
9、你一天的.爱心可能带来别人一生的感谢。
10、实际上，这源于工作中不同的管理体系和环境。一个充满规则，另一个则不是。
11、赚钱靠大家，幸福你我他。
12、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。
13、乐观者在灾祸中看到机会；悲观者在机会中看到灾祸。
14、选择不对努力白费！
15、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
16、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
17、一个今天胜过两个明天。
18、如果不想做点事情，就不要想到达这个世界上的任何地方。
19、用行动祈祷比用言语更能够使上帝了解。
我从事高科技行业,在这里企业文化、行政领导和员工激励都是从基层开始培养的。这是能够为客户提供卓越的客户体验的创新产品的一种手段。
一群古怪的企业家从一个疯狂的想法开始,这种想法偶尔会成长为一种独特的文化,在这种文化中管理者受到启发,员工们被授予权利而且每个人都积极主动地去实现同一愿景和目标。
而有吸引力的事情是我从来没有看到过两家公司以相同的方式去操作企业文化。它们就像创始人的性格和行为那样多种多样——从英特尔的独裁主义者安迪·格鲁夫到以产品为导向的Facebook马克·扎克伯格,从谷歌内向的拉里·佩奇到苹果公司反复无常的营销家史蒂夫·乔布斯。
在多年的实践中,我摸索出一套可以确保员工们受到挑战、受到鼓舞并且受到激励去把工作做得最好的普遍方法。
展现完美的职业道德。如果你拼命地工作去把工作做好并且超出客户的预期,员工们将会效仿这一行为。同样,如果你鬼混度日,那么他们也会效仿这个例子。
灌输大局思想。每个人都想成为某件大事的一部分,他们想知道工作重要性的原因。通过告诉他们其对客户的重要性来让你的员工感觉到他们工作的重要性。
承担自己的责任。在大多数公司内目标设定都是无效的——无论结果怎样或者事情是否有所跟进或者根本就没有跟进,高管们都会赚取高额薪酬。让管理层对事情负责比让他们做与员工同样的事情容易得多。
提供真正的实时反馈,无论好坏。这是任何一位管理者最难做到的事情之一,尤其是负面的事情,但这也是最关键、最有效的管理方式之一。
给员工做工作所需要的东西。为他们提供能够更有效率地做事情所需要的工具、培训和支持,不要拿管理来压制员工,然后就放手让他们去做。
尽可能用员工能够合理地处理的更多责任去挑战他们。想要实现目标是人类的天性,通过设定合理的高门槛并允许他们独自去获得成功或者承受失败,来显示你对他们有信心。
沟通。尽可能公开理智地告诉员工发生了什么事情,并且不要因为告诉了他们不应该知道或者不必知道的机密信息而使他们承受过度的负担。
在不阻碍团队效率的情况下尽可能灵活。如果当前的首要问题是要作为一个团队把工作做完,这并不意味着每个人都要以相同的方式去运作。他们需要自由以便发挥得更好。
有人情味。显示出一些同情、谦卑和幽默感,这会大有帮助。
而员工激励绝对不是一些人理解的那样：做个激情澎湃的演讲，或者说一些亲切的话所能够做到的，我们讲的是公司要为销售人员构建一种自我激励机制，是长期而且在各种环境下能奏效的机制。
人们无法激励他人
首先看一下心理学家对激励的定义，也许与我们平常的观念有所不同，心理学家认为：人们是无法激励另外一个人的。
为什么这么说呢？原因与人性相关，人做事的动力归根结底是内发的，换言之，人都是自我激励的。就像我持续来中国，是因为我自己想来，如果我不想来，别人怎么说也是没有用的。也如同你正在做的工作，一定是因为自己的原因而选择了这一行，不是因为谁在强迫。
要说激励销售人员的话题，我们也应该知道——怎样的方式会让销售人员泄气，知道那些不能激励他们的情形。
比如：老板不好，这是最让销售人员泄气的情形。或者公司内的体制或流程不好，所有这些都会降低员工的积极性。我们一方面要避免使员工丧失积极性的方式，另一方面要关注所谓的“激励”。激励的核心是创建一个让员工感受到自我激励的环境。
推荐一本书：《首先，打破一切常规》，这本书由盖洛普公司的调查而来，调研了8万个经理和百万计的员工，他们想建立最佳经理人的模型，结果发现最佳经理人和人们的想象完全不一样。
对于什么样的经理是好的，传统上，人们已经设置了好多条条框框，但把这些准则和实际调研进行对比，会发现实际效果和传统认知是相违背的。
这本书里提炼出的第一个要点是：合适的人做合适的事，做什么事情，要基于这个人与生俱来的天赋和潜能，这个道理是很显而易见的。
第二个要点则不这么显而易见了：要找到这个人最薄弱的地方，但不要想改变或“修理”它，不要试图通过培训就能够把这个人给改变过来，不要认为让一个人持续地做他不喜欢的事情，总有一天他会喜欢。
对于一个人不擅长的地方，要通过团队的互补、制度的建设、流程的完善等规避掉，不要试图把一个人改造成你所需要的人。
销售人员自我激励五大要素
要为销售人员构建一种自我激励机制，有五个要素必不可少：
第一，从招人开始，人岗匹配，让最合适的人做最合适的事情。这一点是最容易的，但是很多企业没有认真去做。
第二，每个人都有优势和不足，要针对销售人员性格特征进行有针对性的调整。
比如：在CPQ职业潜能测评中，发现销售人员A的自主意识项目得分高，但是目标导向的得分低，说明这位销售人员对独立空间和自我掌控的要求多，这类型的人，整天坐在办公室里请示上司会很难受。而他的目标导向评分低，则意味着其做事情节奏和缓。但如果他的上司属于目标导向评分高的人：做事很急，很快要结果，如果不能向A靠拢一点的话，就会给A造成很大压力。
同时，作为销售人员，A怎样让上司更放心呢？就要把每周乃至每天的工作目标让上司知道，这样上司就不会逼着给A设置每一天的工作目标了。
如此，A按照自己设定的目标去完成销售，同时又能够兼顾上司对自己工作目标的掌控，也就有了自己的独立空间。
所以，针对性提升和销售培训是不同的概念，更多的是基于做事方式、沟通方式、思维方式，去和身边的客户、上级、同事所做的调整。
第三，对销售人员进行系统的销售培训。这与岗位相关，销售人员、客服人员、销售管理人员需要不同的技巧培训。而培训包括产品知识培训、销售技巧培训、商业经营培训——如果销售对象是公司总经理，你必须懂得企业经营才能与他更好地交流。
假设我们招了一个销售人员，没有做系统培训就让他去做销售，让他自己去摸索，这个过程中会经历很多挫折，直到最后他才会觉得这份工作有意思。但是系统的销售培训，会给他一个很好的起点，让他觉得这个工作是有意思的，是能学到东西的。培训后成交率会更高，成就感自然也会更加强。
我们每个人做事情，激励一定是从做成的事情中获得的，而不是从失败中获得。
第四，完善销售工具。对于销售人员，现在有四个工具是非常重要的：1，智能手机，保证销售人员随时随地处理信息、收发邮件；2，iPad，iPad里要有公司和产品的视频介绍。麦肯锡对2300家B2B公司进行调查发现：通过iPad对产品进行视频介绍，比只是“说”的销售方式，平均会提高58%的成交率。3，CRM管理系统；4，LinkedIn，这是非常专业的商务人士社交网站，拜访客户前可以找到客户的很多资讯。当然也包括其它社交媒介工具，比如：微博。
第五点，优化销售管理流程。比如：建立对销售人员开发潜在客户的支持。上篇文章中我们谈到的基于互联网的营销自动化系统，把购买意愿较强的潜在客户交到销售人员手里，这绝对是一个很大的激励。还有客户服务的流程，有的销售人员会发现产品卖出去之后更麻烦了，因为公司的客户服务不够，这方面做好是对销售人员很大的支持。
但是要记住：无论哪种激励方式，都应该确定一个底线——世界上每个人都是自我激励的，你一定要找到他自我激励的点在哪里。
搬开阻碍成长的“石头”
在我们做培训的过程中，我们对中国销售管理者有个非常深的体会：参加培训的人永远只有经理本人，经理从来不会带着自己的员工来培训，他觉得自己学会了，回去教教就够了。
这就是对以上谈的第三点不够重视。而任何一个部门里，销售人员如果频繁离职，或者在一个岗位下干不下去，总离不开上面提到的五点。
对中国公司的培训中，我还发现销售经理往往关注的是销售，而非销售管理！销售总经理往往从最好的销售人员中选拔，但有的人从来不知道自己是个“销售管理者”。
而“销售管理者”在激励员工的时候，一定要记住：最有效的激励就是帮助员工搬开阻碍他成长的“石头”！
（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）
责任编辑：焦晶
2.初生牛犊，尽显神威当仁不让，舍我其谁。
3.欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
4.多见一个客户就多一个机会!
5.不怕客户来揭短，就怕自己砸饭碗。
6.如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢?
7.天行健，君子以自强不息。
8.征服畏惧建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。
9.一鼓作气，挑战佳绩!
10.没有天生的信心，只有不断培养的信心。
11.成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。
12.机不可失，时不再来。
13.逆水行舟，不进刚退。
14.任何业绩的质变都来自于量变的积累。
15.只有一条路不能选择，那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝，那就是成长的路。
16.含泪播种的人一定能含笑收获。
17.欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。
18.信心是成功的开始，恒心是成功的方法。
19.行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。
20.任何的限制，都是从自己的内心开始的。
21.人生，没有永远的伤痛，再深的痛，在切之时，伤口总会痊愈。人生，没有过不去的坎，你不可以坐在坎边等它消失，你只能想办法穿过它。人生，没有永远的爱情，没有结局的感情，总要结束;不能拥有的人，总会忘记。
22.人生的路，就是每个人都有每个人的做法，每个人都有每个人的想法，别人做什么，想什么，我们无法掌握，也无法控制。我们能做的，就是做好自己，管好自己，凭自己的本身，靠自己的良心，踏踏实实地做事，老老实地做人，即使遭遇不公，遭遇不平，也能想开，懂得包容，学会用宽容的心怀，善良的言行，对待身边所有的人。
23.要纠正别人之前,先反省自己有没有犯错。
24.把你的脸迎向阳光,那就不会有阴影。
25.上帝从不埋怨人们的愚昧,人们却埋怨上帝的不公平。
26.问候不一定要慎重其事,但一定要真诚感人。
27.世上最累人的事,莫过於虚伪的过日子。
28.一个今天胜过两个明天。
29.不要心平气和，不要容你自己昏睡!趁你还年轻，强壮灵活，要永不疲倦地做好事。
30.人生只是一个或长或短的过程，在这个过程里我们一天天缩短生命的距离，我们只有用宽容与爱心去拉长生命每一天，学会并懂得去面对现实生活，去面对每一个给予我痛苦与快乐的时刻，丰富着我人生的每一天。
31.孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。
32.不如意的时候不要尽往悲伤里钻,想想有笑声的日子吧。
33.如果你曾歌颂黎明,那麽也请你拥抱黑夜。
34.世界上有两种人：索取者和给予者。前者也许能吃得更好,但后者绝对能睡得更香。
35.我们向来喜欢崇拜自己的人,但我们不一定喜欢自己崇拜的人。
36.没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。
37.经验是由痛苦中粹取出来的。
38.人只要不失去方向,就不会失去自己。
39.人总是珍惜未得到的,而遗忘了所拥有的。
40.如你想要拥有完美无暇的友谊,可能一辈子找不到朋友。
41.人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向。
42.觉得自己做得到和做不到,其实只在一念之间。
43.希望,是一种甜蜜的等待;想念,是一份温馨的心情;朋友,是一生修来的福分;爱情;是一世难解的缘分祝你在人生的道路上多点快乐!多点开心!
44.只有一条路不能选择那就是放弃的路;只有一条路不能拒绝那就是成长的路。
45.乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。
46.抱最大的希望,为最大的努力,做最坏的打算。
47.人生最大的错误是不断担心会犯错。
48.有理想在的地方,地狱就是天堂。有希望在的地方,痛苦也成欢乐。
49.美好的生命应该充满期待惊喜和感激。
50.当你能飞的时候就不要放弃飞。当你能梦的时候就不要放弃梦。当你能爱的时候就不要放弃爱。
51.自我反省，轻轻拂去心灵的灰尘，还自己一片心灵的晴空，不历经风雨，又怎能见彩虹?茫茫人海，紫陌红尘，滚滚红尘中有了你，日子才会过得如此美丽。
52.两种人无药可救：一是不服从命令的人，二是惟命是从的人。
53.要铭记在心;每天都是一年中最美好的日子。
54.少一点预设的期待,那份对人的关怀会更自在。
55.用最少的悔恨面对过去。用最少的浪费面对现在。用最多的梦面对未来。
56.在别人肆意说你的时候，问问自己，到底怕不怕，输不输的起。不必害怕，不要后退，不须犹豫，难过的时候就一个人去看看这世界。多问问自己，你是不是已经为了梦想而竭尽全力了?
57.要克服生活的焦虑和沮丧,得先学会做自己的主人。
58.人生的路上，谁都难免有失败的经历。失败，是把有价值的东西毁灭给人看;成功，是把有价值的东西包装给人看。成功的秘诀是不怕失败和不忘失败。成功者都是从失败的炼狱中走出来的。成功与失败循环往复，构成精彩的人生。成功与失败的裁决，不是在起点，而是在终点。
59.有勇气并不表示恐惧不存在,而是敢面对恐惧克服恐惧。
60.高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。
61.人生，短短三万天，有高潮，有低谷;有成功，有失败;有生，有死。
62.得意时应善待他人,因为你失意时会需要他们。
47、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。
48、工欲善其事，必先利其器。——孔子
49、明天的希望，让我们忘了今天的痛苦。
50、人，应该要有自知之明，该得的就得，不该得的不必勉强。来的偶然，去的必然。该来的来，该去的去。来去之间，能留下多少就算多少。
51、天助自助者，你要你就能。
52、捐躯赴国难，视死忽如归。——《白马篇》
53、车到山前必有路，没路可以先开路，开路就得有乐观，愚公因此敢移山，矢志不渝是前行，握紧拳头勇登攀，加油鼓励看好你，一天更比一天强!见信吉祥!
54、财富是一时的朋友，而朋友才是永久的财富;荣誉是一时的荣耀，做人才是永久的根本;学历是一时的知识，学习才是永久的智慧!
55、人生的路，就是如果不欣赏，再多的讨好也是苍白的;如果不喜欢，再多的取悦也是无力的。感情的世界里，仅靠感动，再多的追求，也是友情，不是恋情。情感的天地里，仅靠付出，再多的努力，只是动情，难生爱情。感动能催生恋情，但我们总不能天天感动，付出能获得爱情，但我们难能处处付出，爱需要欣赏，情需要喜欢。
56、人生的马拉松比赛可是一场毅力恒心的较量，如果想放弃可以找到许许多多理由，什么疲劳、口渴、腿抽筋、气喘等等，所以跑到中途放弃者会越来越多，只有少数人咬紧牙关坚持到了终点，这就是懦夫与强者的在品格和意志上的不同之处。
57、我们自己选择的路，即使跪着也要走完;因为一旦开始，便不能终止。这才叫做真正的坚持。
58、许多在眼前看来天大的事，都不是人生一战，而只是人生一站。我知道高考让你们很辛苦，坚持了这么久，就已经是胜利。漫长的夏天和宽广的人生还在等着你们，迈过去，你们就会看到梦想，一直在路上，不曾远离。加油吧，祝福!
59、人在旅途，有许多错过，痛断肝肠;有许多遇见，念念不忘。一些梦想，可能会换来一身的疲惫;一些寻找，让它随风，未必不是轻松。向前走，走过不属于或属于自己的风景，学会收藏，学会遗忘，更要学会坚强。
2. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求。
3. 改革创新追求品质，落实管理提高效率。
4. 我不能左右天气，但我能转变我的心情。
5. 心态正，事业成，不成也成。
6. 质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业!
7. 多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。
8. 劳动创造财富，安全带来幸福!
9. 控制每一道工序，做好每一件产品。
10. 市场是企业的方向，质量是企业的生命。
11. 落实安全规章制度，强化安全防范措施。
12. 树企业形象，创优质工程!
13. 企业以人为本，员工以厂为荣。
14. 求生存敬业爱岗与公司共命运，谋发展，开拓进取创企业新局面。
1.1 研发团队激励薪酬决定 (分配) 标准
既然团队激励薪酬是以组织或团队的绩效为依据而支付的薪酬, 这就要求企业有高效精准的绩效考核体系。建立有效的研发团队绩效考核体系关键要做到以下几点:
第一步, 确定绩效考核要素。一般包含项目研发的速度进展, 研究成果的质量、受顾客欢迎程度、成本、经济效益等多项指标。企业应根据实际情况, 进行科学设计。
第二步, 权衡评价要素的重要程度。通过权数分配来排列各种结果要素的重要性程度, 使团队或个人明晰工作要点及合理安排时间。
第三步, 设置多维度绩效评价目标。绩效评价目标是用来判断团队或个人取得到每个结果好坏的准绳。
第四步, 制定绩效标准。绩效标准应该适度且尽可能量化, 对于定性的指标可采用一些数学方法量化, 模糊分析和层次分析法近年来被不少学者用来处理此类问题。
为了更好说明考核模型的设计, 下表为某公司研发团队整体层次简化的绩效考核模型如表1:
得出每个团队的考核得分基础上, 设置几个分数段并确立每个分数段的对应的权重, 表示该研发团队参与该研发项目带来收益的分享程度。在对个人层次进行考核时, 分为核心层、中坚层、补充层进行, 设置不同类型评价目标和绩效标准。由于篇幅原因不再进行详细说明, 方法与上同。
1.2 研发团队激励薪酬水平的确定
研发团队的激励薪酬水平指的是结合企业的发展战略、经济状况、生产力水平、竞争能力和资本结构等情况进行收益分配。包含团队激励薪酬总额和团队研发人员两个层次的确定。
1.2.1 团队层次激励薪酬总额的确定
研发工作的时间跨度可能很大, 后续对产品也要进行改进, 所以研发团队激励薪酬总额的确定应该分为短期的基本激励薪酬和长期的成长激励薪酬。
基本的激励薪酬, 即在研发项目结束时给研发团队的一次性绩效奖金, 如果研发项目的周期比较长, 那么应该在每个关键性阶段目标达到时发放绩效奖金。这部分奖金的具体数额应该在项目开始前就确定好记为R2。
研发团队成长的激励薪酬往往是将开发某产品的绩效奖金的一部分, 留到产品投入到市场并取得经济效益后再发放, EVA (Economic Value Added) 不仅从股东的角度对企业的利润重新定义, 是反映真实经营业绩的指标, 更重要的是它是管理模式和激励机制。
研发EVA=研发收益-成本摊销-资本成本。
项目研发团队EVA模式下的成长激励薪酬的公式如下: (具体的公式, 要依据研发项目的类型和研发产品投入的市场来确定)
①R1=△EVA·K1·Si (0
该公式适用于战略拓展型, 研发的产品填补市场空白, 企业该项目的产品处于上升的通道。业绩的增长与研发团队及成员的努力正相关, 因此采用△EVA来衡量业绩可以最大限度的调动积极性, 使业务得以迅速发展。
②R1=[ (EVA-目标EVA) ·K1 +△EVA·K2 ]·Si (0
该公式适用于市场扩张型, 该类研发的产品一般打入的是销量稳定增加的市场EVA值一般为正, 发展稳定。该方案鼓励研发团队不要只满足EVA为正, 要力求取得最好成效。
③R1=[ EVA·K1+△EVA·K2 ]·Si (0
该公式适用于为了巩固市场份额的产品完善型, 该类研发出来的产品投入的市场相当成熟有一定的衰退趋势, EVA值在0左右, 获取行业平均利润。该方案为了激发研发人员和团队的积极性, 挖掘团队内部最大潜力, 使EVA大于0, 并逐年上升。
则各项目团队激励薪酬总额R=R1+R2 (R1
1.2.2 团队中个人激励薪酬水平的确定
研发团队中研发人员的激励薪酬来自项目团队激励薪酬的二次分配, 研发人员的激励薪酬水平取决于具体的分配方法。目前的方法有等额分配, 按个人工资收入相同比例分配, 按个人考核绩效结果进行分配或者几种方法中和。这些方法各有利弊。本人建议将以上几种方法结合利用, 具体操作如表2:
说明:其中R-R3的部分为团队预留下来的一小部分, 用于特殊标准的奖励或支持研发团队的灵活运营。
团队成员i的激励薪酬数额=bR3/n+aR3·i/m+ (1-a-b) R3·c。
1.3 研发团队激励薪酬结构设计
在进行研发人员薪酬结构设计之前, 先来介绍一下目前研发人员进行薪酬激励所使用的激励薪酬要素, 现金奖励、非现金物品奖励 (如旅行、假期或奢侈品等形式) 、提成、股权分享、承包激励、事业激励等。
在对不同层次研发人员的主导需求和激励薪酬偏好分析的前提下, 为了满足个性化的需求, 最大力度的发挥激励薪酬的激励作用, 施行自主式激励薪酬方案是明智之举。具体的结构设计如表3:
这种激励薪酬方案设计的理念是在合理可行的设计和适中运作成本下激励薪酬支付的水平基本相同, 员工通过对风险薪酬的喜好和自身的需求选择一种最有利于自己的方案, 调动积极性发挥潜力增加团队业绩和企业价值, 从而实现企业, 研发团队和个人的多方利益。对于特定的某个员工, 也许对企业前景非常看好, 预期自己会在未来获得较大收益, 因此在激励薪酬总额一定的情况下, 会适当增加风险大的激励薪酬的比重, 比如, 要求企业将自己的奖金或提成折价入股。而另外一些员工, 不喜欢冒险或者可能对未来持保守态度, 于是更加希望自己的收入能够相对稳定。 因此在薪酬总额不变的情况下, 适当减少自己风险大的薪酬比重, 比如, 放弃自己获得股权的机会, 要求企业按照股权收益的一定比例增加自已的基本工资或者即期奖金等。
2 结语
研发团队激励薪酬的设计涉及许多因素, 要使研发团队激励薪酬发挥最佳的激励效应, 推进研发工作的进展, 提高团队的效率, 增加企业价值, 关键就是要对这些因素进行全方位的探索与分析, 并进行科学的处理。在设计过程中坚持团队利益与个人利益、现金方案与非现金方案、长期激励与短期激励的多方平衡与统一。
摘要：从激励薪酬的决定标准、薪酬水平、薪酬结构三方面出发对研发团队激励薪酬进行团队和个人两个层次的设计研究。
关键词：企业研发团队,激励薪酬,绩效考核,EVA
参考文献
[1]斯蒂芬.罗宾斯.管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.
[2]颜爱民, 段炼.科技企业研发人员薪酬设计机理分析[J].长沙通信职业技术学院报, 2002, (9) .
1、准备一间员工活动室或休息室。很多企业都有一间活动室，当员工感觉压力太大或者需要放松一下的时候，就可以到那里去。这些房间里备有一些游戏器材、喜剧录像、笑话书，等等。
2、做一些出乎员工意料的事情。在下一次员工内部会议上，你可以突然走进去，或者当某个员工询问公司午宴在哪里举办时，你故作神秘地回答：“我不知道啊，我已经吃过了。”
3、组建一个娱乐班底。他们的使命是找到让团队成员在工作中收获乐趣的方法。经理人需要给每一位员工一次机会加入这个娱乐班底。
4、要及时给大家找乐子。经理人可以制订方案让团队成员开心一下，可以是在办公室聚会上，也可以利用下个月的休假时间。与此同时，试着让你的团队成员在每一天的工作中找到一些乐趣。
5、举行非正式的聚会。时不时地在户外或者当地的某家咖啡厅里召开会议。在非正式的环境中，员工会更加放松，彼此的沟通也会更加彻底。同时，这也能破除团队成员之间的个人隔阂。记得在这样的会议上准备一些茶点。
6、轮流在下午两点说个笑话。每天下午两点的时候，召集你的团队成员聚个一两分钟。每天都让一名不同的员工给大家说个笑话。这种小游戏能让你的员工重新振奋精神，尤其是在下午这个大家都感到有些疲惫的时候。
7、举办一场周五聚会。让你的员工每天多工作15分钟时间，这样到了周五下午4点，就可以举办一场聚会了——或者让员工提前下班。
8、开展有竞争性的游戏。把你的团队成员叫到一起，让大家开发一个新颖的竞争性游戏，找两个或更多的人来作设计。他们可以使用办公室里的任何材料或者资源。员工将在开发这些游戏的过程中收获乐趣，继而很放松地去玩这些游戏。记得提供若干象征性的奖励。
9、举办一场笑话比赛。要求你的员工记录自己每个星期笑了多少次，并必须记下是什么让他们发笑。参加比赛的笑话必须能让人捧腹大笑，每个月月底，胜出的员工将享受到大家提供的一顿免费晚餐。
10、搜集一个礼品袋。每一位员工都要准备一份价值两美元以下的礼品，礼品必须无聊、搞笑，并且有包装。把所有的礼品放进一个大箱子里，每个员工从里面拿一份其他员工准备的礼品。
11、出于寻开心的目的举办一些头脑风暴会议。要求你的员工为一种目前并不存在但未来价值数百万美元的新服务或产品展开头脑风暴，或者让大家为一把用旧的牙刷想出新的用途，或者让大家为某种特殊的状况设计解决方案，比如，明天早上，全世界的人在醒来后都发现自己的双腿短了一截，该怎么办?
12、举行一次拼字游戏。列出公司里用到的所有技术词汇，然后举行一次拼字游戏，获得胜利的人将得到一个奖品。
13、进行创意练习。在召开解决实际问题的某个会议之前，为了激发大家的创造力，让所有的团队成员参加一些激发创意的练习。要求员工用30秒钟的时间列出房间里所有重量不超过一磅的物体，或者让员工列出所有圆形的物体。
14、开辟一个趣味互联网电子公告板。当员工计划举办一次有趣的活动并希望其他人参与进来的时候，鼓励他们把信息告诉其他人。某个员工可以把自己的想法、活动时间、活动地点、预算经费等信息张贴到电子公告板上，这样对此感兴趣的那些员工就可以直接和他联系。
2、团队像人一样，应不断进步成长，是一个生命体。团队进步的基本条件是能持续的学习反思沟通，有自我批评的承受力和能力，团队中又不断找出自身不足的文化，这是团队成熟和信心的表现。
3、冲刺拼搏，在前进中寻找乐趣。
4、我甘心用十分耕耘，换取哪怕一分收获，为了梦，一切都值得。
5、理想是力量的泉源智慧的摇篮冲锋的战旗斩棘的利剑。
6、乐观者在灾祸中看到机会；悲观者在机会中看到灾祸。
7、在人生的道路上，我们总是会觉得这样或者是那样的不如意，但千万别跟自己过不去，而要懂得善待自己，只有这样我们才能获得精神的解脱，从容地走自己选择的路，做自己喜欢做的事。
8、有朋友同行是一种安慰；有朋友鼓励是一种力量；有朋友帮助是一种温暖；有朋友忠告是一种激励；有朋友惦记是一种幸福；与你相识于此也是天意；无论缘深缘浅，无论相距多远，我都祝你健康快乐！
9、有些心事只能自言自语，有些秘密只能讲给朋友，有些痛苦只能默默承受，自己还是要靠自己拯救。真正的痛苦，没有人能与你分担，你只能把它从一个肩头，换到你的另一个肩头。成功其实很简单，就是当你坚持不住的时候，再坚持一下。
10、有耐心才能做好任何事情。
11、只要站起来的次数比倒下去的次数多，那就是成功。
12、倘使树梢上的那枚果子就是幸福，我希望去触摸那枚够得着的果子，而不是高高地挂在树梢的那枚。也许你会说，够得着的果子早被别人摘走了，那你就错了，因为每个人都有自己够得着的果子，也就是自己够得着的幸福。
13、敢于面对困境的人，生命因此坚强；敢于挑战逆境的人，生命因此茁壮。
14、人生难得几回搏，此时不搏更待何时？
15、解脱自己的境界，就是在逆境中奋起。在人生的长河中，每个人都有身处逆境之时，只是程度不同表现不一罢了。在身处逆境时，如果消极对待，就会自怨自艾，一事无成；如果积极对待，就会欣慰超然，激励人生。学会解脱，是攀登高峰的阶梯，是通向成功的铺路石，是人生一笔丰厚而宝贵的财富。学会解脱，是一种人生态度，是一种道德修养，是一种学识智慧，它将永远属于那些热爱生活的人们。
16、生活中的那些悲伤，盘旋于你心中，告诉你，不能强大只能继续悲伤。记忆中的那些痛苦，残留于你心中，警示你，不再坚持永远除不去伤疤。
17、人生的错误是不断担心会犯错。
18、没有哪种教育能及得上逆境。
19、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
20、有理想在的地方，地狱就是天堂。有希望在的地方，痛苦也成欢乐。
21、由于有缘咱们相聚，乐成要靠大家起劲！
22、用最少的悔恨面对过去。用最少的浪费面对现在。用最多的梦面对未来。
23、用行动祈祷比用言语更能够使上帝了解。
24、永不言退，咱们是的团队。
25、一致是强有力的，而纷争易于被征服。
26、有勇气并不表示恐惧不存在，而是敢面对恐惧、克服恐惧。
27、要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。
28、要铭记在心；每天都是一年中最美好的日子。
29、绊脚石乃是进身之阶。
30、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
31、遇到挫折，要有勇往直前的信念，马上行动，坚持到底，决不放弃，成功者绝不放弃，放弃者绝不会成功。
32、世界原本就不是属於你，因此你用不著拋弃，要拋弃的是一切的执著。万物皆为我所用，但非我所属。
33、人生的成功不是是否能拿到一张好牌，而是怎样将坏牌打好，当心灵趋于平静，精神便是永恒，给自已一个微笑吧，太阳每天都是新的。
34、一个人能走多远，要看他有谁同行；一个人有多优秀，要看他有谁指点；一个人有多成功，要看他有谁相伴。
2.作业标准能遵守，品质效率不用愁顾客反馈勤分析，品质改善有主意
3.原始记录要可靠，统计分析才有效
4.永不言退，我们是最好的团队!
5.成功决不容易，还要加倍努力!
6.因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!
7.做无差错能手，向零缺陷迈进
8.首件检验不可免，制程稳定无错误
9.发现问题马上报，及时处理要做好
10.检验测试坚持做，一点问题不放过
11.宁愿事前检查，不可事后返工
12.生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾
13.整顿：必需品分区放置，明确标识，方便取用
14.品质管理讲技巧，沟通协调最重要
15.素养：养成良好习惯，提高整体素质
16.培养优质素养，提高团队力量。
17.严谨思考，严格操作，严格检查，严肃验证
18.眼到、手到、心到，检测环节不可少
19.团结一心，其利断金!
案例
交大铭泰在团队里成功
在小学时候就喜欢生炉子、打扫卫生的何恩培看到别人享受他的成果就很开心。高中的时候他不太喜欢说话，当时学校比赛长跑，并以班里最后一名的成绩作为班级的成绩，而他班最后一名女生就是在何恩培的搀扶下跑到终点的。“当时我总是有一种让所在的团队成功的欲望。”交大铭泰（北京）信息技术公司总裁何恩培这样回顾自身的感悟。而他的这种意识在交大铭泰团队中产生了有力的黏着力，激励着交大铭泰的团队前行。
为组成一个强有力的团队，何恩培提出团队中每一个管理人员都必须具有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须有一个不在自己行业，第三个至少在某一方面有特长。“这样，在管理团队有10个人的时候，那实际上就有30个人参与管理，这样可以把各种思想先经过顾问放大，回来再缩小，取其精华。”何恩培鼓励团队创造集体价值。
我们注意到，何恩培在企业里扮演的是一个“导演和教练”的角色，作为领导者，当团队热火朝天干活的时候可能会告诉其他人方向可能要调整一下，当大伙在埋头苦干的时候，他可能要求团队更换一种方式，在某种方面不对的时候更要鼓励大家探讨一些新的方式。何恩培认为自己最擅长做团队中每个人的一面镜子，对照一下就知道团队下一步该怎么做了。“比方说领带打歪了自己不知道，当面对镜子的时候他就知道了，因此并不需要我聪明绝顶，我只要做好一面镜子，做好一个交流者、沟通者。”在这面镜子的照射下，交大铭泰的团队成为一个稳定的团队，人员自创业以来基本没什么变化，并在2004年1月成功上市，为通用软件实现资本扩张趟出了一条新路子。
组成一个成功的团队
管理大师与商业理论家彼得.杜拉克说：“现代的组织绝不能只有老板与伙计的上下关系，它一定得以团队的方式组合。”的确，组织的需求很明显，就是要给予人们机会去发挥最佳创意，并将人们休眠多年的潜力予以彻底的激发。越来越多的成功企业领导者发现，答案就在“团队”上。人们可以超越权限、超越部门、文化以及级别的限制，只以工作结果为导向，这种现象越来越普遍了。
明基电通中国营销总部总经理曾文祺曾说：“要创造你所在的团队集体价值，而不仅仅是个人，这世界上没有成功的个人，只有成功的团队，所以和同事之间的合作协同关系要好。其实个人创造出来的价值取决于身边所有的人创造价值的总和，因为你帮助他们创造价值，他们的价值加在一起才可使个人的价值得以无限延伸。要不然你只想着你自己，你一天可以创造的价值就是一天24小时，因为老天给大家最公平的一个资源就是时间，你惟有透过别人才可以无限延伸你的时间资源，创造最大价值。"以下这些主意也许能帮助你组建成一个成功的团队，不妨试一试：
建立共同的目标；注重不同特长人才的合理配置；团队每一个成员必须赋予明确的职责；告诉你的员工，团体目标是惟一的标准；把握机会建立团体信心；尊重每个人的个性差异；确保你的下属能够见到你；鼓励员工为结果负责任；不要放弃任何肯定别人成绩的机会；领导人要和员工荣辱与共，责难独吞；批评过错；保持铁的纪律；领导人对团队的行动要参与，再参与；建立一个能促进组织成功的运行机制；做个能激发他人潜能的人。
领导人要做激励者
领导是可以感动人、激励员工攀登高峰的人。当你问一个员工他的领导是一个什么样的人，如果员工神采飞扬地描述，那这个领导者就有领导的特质；如果他很无奈地形容，那他就只能是一个管理者。领导人的工作就是传达这种感觉，“我们所从事的是有价值的事”，“我们是团体的一份子”，“我们所从事的是有价值的事”。“为了我们的共同利益我们必须完成这些工作”，“我们是最好的”。这些才是真正培养激励的温床。
做法人人不同，但重要的是要采取行动。让你周围的人知道你尊重他们，关心他们，让他们参与公司的决策，不断满足他们的需求，感激他们付出的努力，他们对你很重要，而你不能没有他们并希望他们学习、成长、发挥潜能、干得更好，这就叫做——激励、激励无法强求，你必须设法使人们想要表现杰出。
让他人觉得有目标，他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的目标，这才是真正能产生激励的原点。激励并非只为交差，激励是为了超越现况以求得更加完美。让我们记住激励别人的这十几条原则吧，只有真正认清了这些基本原则，再来谈各式各样的激励方式就易如反掌了，这些原则是：
让员工尽量多参与公司的决策；尊重公司里的每一个人；让员工再期待中生活并知道他们所需要的；让员工对工作有新鲜感；相信员工能成为一个重要的人；向员工们经常传达个人的热情；示范你将提供的条件和支持；给员工提供承担责任的机会；庆祝大家的成功；做一个可信赖的领导；帮助他们去实现自身的价值；根据员工工作表现来晋升；加强人与人之间的联系；寻找机会赞扬并激励你的员工；让员工感到他所在的公司是公平的；激励员工要适时；激励员工要适当。
要让他们有“回家”的感觉
良好的人际关系有利于沟通。使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团体精神和力量。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。要赢得员工的心，更要关怀他们的个人抱负。每个人都有梦想，而领导者是否能帮助他们完成梦想是很重要的。一些成功的企业领导者向我们传递了这样一个重要的信息：那些员工满意度高的企业能比它们的竞争对手赚更多的钱。
1 概述
1966年Polanyi将知识划分为显性知识和隐性知识, 显性知识是可以通过语言编译与传递的, 而隐性知识却很难用正式的语言去进行编译与传递且经常为个人所特有。1994年Nonaka对Polanyi的显性知识与隐性知识的定义进行了扩展, 显性知识是可以编码、通过一定的媒介进行传递, 这些媒介包括纸质文件、电子数据库文件、组织的操作程序等;隐性知识存在于每个个体, 包括认知学习、心智模式和技术技能等[2]。
隐性知识也称隐含知识、潜在知识, 是高度个体化的知识, 难以表述清楚, 在特定的环境中隐含于过程、行为、沟通与交往之中, 难以规范化且不易传递, 是一种主观的、基于长期经验积累的、存在于人脑的知识, 包括直觉、心智模式、特殊技术、经验、判断等。隐性知识的共享与传递会产生两种知识形式的转换, 一种是隐性知识向隐性知识的转换 (社会化) , 另一种是隐性知识向显性知识的转化 (显化/外化) 。个体之间隐性知识共享的过程也就是隐性知识转换过程, 这种转化是一种螺旋上升的知识创新过程[2], 新知识的产生促进了创新, 团队的不断创新使得团队具有不可模仿的竞争优势, 进而形成团队的核心竞争力。
对隐性知识共享的障碍因素进行分析, 主要包括以下几个方面:首先由于隐性知识自身难以模式化的特点, 使得其共享与传递的难度大, 显性知识只要通过合适的媒介就可以实现共享, 可以用共享的频率来考核团队成员的努力度, 来保证显性知识共享的质与量, 而隐性知识由于其本身难以编译的特性, 即使共享的频率大, 但若成员本身内心缺失积极共享动机, 也会使得隐性知识共享的质难以保证。其次, 在具体的操作中基于个体对知识的资源观的认同, 知识的共享意味着个体所具有的垄断资源优势面临丧失的风险。再次, 是对隐性知识共享能否得到相应回报的担忧。最后, 关于隐性知识共享过程所做出的努力与时间成本的考虑。
由于以上障碍因素的影响, 使得隐性知识的共享难以顺利实现, 隐性知识共享更多依靠于内在共享动机的内激励。本文通过以团队作为分析单元, 分析团队中成员之间隐性知识的共享。团队是由数目较少、具有互补技能的人所组成, 他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法, 并为此共同承担责任。根据团队作业的特点, 从团队环境、团队成员个体和成员的工作三个方面来分析隐性知识在成员间共享的激励因素与障碍因素, 以便充分激发成员的内在共享动机, 实现隐性知识在团队成员间的顺利共享。
2 团队成员隐性知识共享的相关分析
2.1 团队的环境因素分析
本文将环境因素分为团队外环境与内环境。外环境主要从团队外部的竞争状况来分析。团队的外部竞争主要来自组织内团队之间获得组织资源与能力的竞争, 这种竞争使得团队成员的使命紧迫感增强、压力增大, 团队整体绩效将成为相对于成员个体的主要追求目标, 团队成员的合作意愿增强, 隐性知识共享的内在共享动机产生。团队成员通过合作互助、隐性知识的充分共享, 以达成整体的协同效应, 实现团队整体绩效的提升;通过提升团队绩效来建立团队的竞争优势, 实现团队的长期发展。
对团队的内环境从两个方面来分析:硬环境方面, 主要是指制度和团队结构;软环境方面, 主要是指团队文化。
首先来看一下硬环境的薪酬激励制度与结构的集权度。基于公平认知理论, 薪酬制度若能公平回报个体努力, 将会促使组织公民行为产生, 实现一定的隐性知识共享。但由于薪酬制度激励属外部激励, 而隐性知识的共享是要有内在的动机才会产生共享行为的内激励;再者, 薪酬考核制度很难准确考核隐性知识共享行为的效用, 因此很难对其行为给予客观公平的回报。2005年, Sai Ho Kwok实证研究表明:外部激励对于个体的隐性知识共享行为态度没有正相关影响[3]。因此表现在知识共享过程中, 薪酬制度对可以编码、通过沟通与交往频率来考核的显性知识共享有正向激励作用, 而对于依靠内在动机激励的隐性知识共享行为的作用不明显。团队集权度反映团队是一种竖直线性关系还是一种横向关系, 集权程度越高, 竖直线性团队成员的角色越固定;反之, 集权程度低的横向关系团队成员角色越是灵活。Wenpin Tsai ( 2002) 的实证研究表明, 高水平的集权与组织内的知识共享负相关[4]。在高集权的团队中, 由于决策权的上升使得成员缺乏自主性, 角色较固定也使得团队成员不愿做出工作以外的努力, 从而使得成员间的隐性知识共享难度加大;反之, 在一个横向联系的低集权的团队中, 成员自主性大, 角色灵活, 团队成员的本职工作界定模糊, 使得成员在工作中愿意付出更多的努力, 形成内在共享动机, 成员间也更愿意付出努力去实现隐性知识共享以完成团队目标。
其次来看一下软环境中的团队文化。促进团队中分享文化的形成是知识管理中促进知识共享的重要管理举措。在团队中, 知识共享文化的形成使得员工将共享隐性知识视为一种理所应当的行为, 在这样的氛围中, 成员个体认为他们在团队所获得的隐性知识属于团队资源, 对隐性知识共享是对团队资源的充分利用, 因此共享隐性知识属于团队成员的义务。团队知识共享文化的形成不但与团队的知识管理战略有关, 而且更重要的是团队成员的态度与行为一致, 愿意实现知识的共享[5], 这种共享文化的形成是建立在成员间以及成员对团队充分信任的基础上的。隐性知识的共享必须依靠内激励, 而团队文化本身就是一种来自于成员内心的一致价值认同, 因此, 团队共享文化的形成可以很好地产生内激励来实现隐性知识在团队成员间的充分共享。团队环境对隐性知识共享的影响如图1所示。
注:+:促进, -:阻碍。
2.2 个体态度因素的分析
个体态度主要是基于团队成员间以及团队成员对团队信任态度的分析。在现有文献中对信任的基本定义是基于组织环境下的, 信任是愿意依靠组织或其他人的一种态度和心理。在社会学文献中, 信任不仅是一种对组织或个人的信仰, 而且这种心理与意愿能影响个人未来的行为[6]。Caldwell和Clapham (2003) 对信任定义为:信任是对某个人或特定组织的公平、可靠、道德、安全和能力的信心与信念的表述[7]。基于以上的理论, McAllister把信任划分为两类:一类是基于情感基础的信任;一类是基于认知基础的信任[8]。基于情感的信任, 是在知识共享的当事人之间存在以社会情感为基础的信任关系;基于认知的信任, 是在知识共享的当事人之间存在着通过理性思维相互认知的信任关系, 这种认知往往是基于相互对对方的能力、素质等的客观认识。
本文分别对两类信任进行分析, 一类是团队成员对团队的信任;另一类是团队成员间的相互信任。基于社会交换理论, 信任本身就是建立在互利的基础上, 个体对其他个体付出努力是因为他相信在未来或在过去已经发生了其他个体对自身的努力付出, 这种努力的付出没有现实经济利益交换。社会交换关系本身也就是基于个体间的信任而产生。
关于信任在隐性知识共享中的作用, 首先, 团队成员对团队的信任会促使成员相信他们的组织公民行为会使得团队绩效有所改善, 而团队也会因为其在本职工作之外而做出的努力行为给予相应的回报 (这种回报包括物质与精神两个层面) 。这种信任越是强烈, 团队成员就越会有非常强烈的、发自内心的责任感和团队忠诚度;这种内心的责任感与团队忠诚度会产生很强的隐性知识共享的内在动机, 从而使团队成员越是会付出更多的努力通过各种方式进行隐性知识共享, 克服隐性知识难以编译的缺点, 减少对知识资源观下垄断资源优势损失风险的担忧, 消除隐性知识共享回报的担忧, 这种信任也会使成员为了团队的利益而担负更多努力的成本。其次, 团队成员间的信任在短期的团队工作中往往是基于认知信任, 而在长期的团队工作中则是基于情感与认知的基础上的。在团队成员间隐性知识共享过程中, 这种信任会使得成员产生内在的对彼此间的信任与依赖的动机, 他们之间相信彼此会通过各自的努力来回报自己因共享隐性知识所付出的成本, 包括精神的和物质的, 但更侧重于精神上的回报, 例如友谊的获得、高评价的形象等。较短期工作团队而言, 长期工作团队的隐性知识共享更充分、更有效。个体态度因素对隐性知识共享的影响如图2所示。
注:+:促进, -:阻碍。
2.3 工作关系因素分析
工作关系因素分析主要基于社会网络联系理论, 从工作完成过程中成员间的合作与竞争以及成员间工作关系的强弱联系来分析成员间隐性知识共享激励因素与障碍因素。
团队成员的工作关系主要是合作, 但是在实践操作中还是存在一定的竞争关系, 这种竞争体现在两个方面:获取资源与能力。此处的资源包括完成本职工作所能利用到的所有资源, 所能利用到的资源越多对于成员完成本职工作越便利;能力的竞争主要是指成员在完成工作过程中所体现出的能力与工作绩效, 这种能力与绩效的体现直接与团队的绩效反馈和薪酬反馈挂钩。因此, 团队成员间的工作既有合作又伴随着竞争。从工作合作关系的角度来看隐性知识共享, 团队成员通过隐性知识共享以追求其共同利益 (团队绩效) ;从工作竞争关系角度看隐性知识的共享, 团队成员通过共享其他成员的隐性知识以实现优于其他成员的自身高绩效。在这种既有合作又有竞争的成员关系中, 合作将促进隐性知识在团队成员间的知识共享, 而竞争导致成员间都想着索取却不愿付出的局面, 进而使得隐性知识共享不能顺利、充分地进行。这种团队成员间的合作与竞争关系要靠团队的制度加以协调, 使得团队成员在工作中更多是合作, 弱化竞争关系的不利影响。
工作关系的网络联系强度分析。工作关系中的网络联系是从团队成员工作关系强联系到弱联系, 可以从工作关系的近疏与联系频度来反映[9]。在团队成员间强联系是重要的, 因为有强联系的工作关系容易形成和提供相互间的帮助, 进而为隐性知识共享提供了一个很重要的通道。在团队成员工作关系的弱联系方面, 由于成员间的联系程度不紧密, 导致信任基础不稳固, 不利于隐性知识的共享;但由于弱联系频率低, 共享双方同质知识重叠少, 反而增加了知识共享方面知识创新的可能性, 而基于团队本身的结构与信任会使得一些新颖的、潜在的知识在弱联系的工作关系成员间共享。因此隐性知识共享在工作关系的弱联系方面, 由于成员间信任基础不稳固、共享频率的随机性等一些不稳定因素, 导致弱联系与隐性知识共享的直接强相关性不明显。工作关系对团队成员间知识共享的影响如图3所示。
注:+:促进, -:阻碍, 0:表示影响不明显。
3 团队隐性知识共享影响因素间相关分析
团队环境、个体态度和工作关系三个因素在团队知识共享本身就是相互作用与影响 (或促进或阻碍) 的三个因素。
3.1 团队环境与个体态度的相关分析
团队环境包含着外内两个大的方面。外环境是从团队的外部竞争程度的角度来分析, 团队外部环境竞争程度越是激烈, 为了团队的长期存在与发展, 要求团队内部的成员更深入地合作, 而深入的合作与交往增加成员间彼此的信任, 包括情感与认知。因此我们可以这样认为, 团队的外部环境竞争激烈度与团队内部的信任度正相关。
内环境是从两个方面着手分析:硬环境 (制度与结构) 和软环境 (文化) 。首先, 对硬环境的制度分析主要是对薪酬制度的分析。薪酬制度的公平、公开性, 直接决定着团队成员对团队的认知态度, 团队的薪酬制度公平性越高, 成员对团队的认知越高, 信任也就越高, 因此我们认为薪酬制度的公平性与团队成员对团队的信任度属正向关系[10]。硬环境的结构分析主要是对团队的集权程度分析, 集权程度与隐性知识共享负相关[11]。在相对比较集权的组织中, 团队成员责任明细、角色清楚, 个体缺失自主权限制了成员的主观能动性, 进而使得成员不愿更多地实施组织公民行为, 沟通减少;团队越是低集权, 即分权充分合理、角色灵活, 团队成员间的工作重叠部分越多, 因此增加了团队成员间的交互与沟通频率, 成员在工作间愿意相互帮助, 进而成员间的相互信任水平得到提升。其次, 对软环境的分析主要是对团队文化氛围的分析。团队积极向上的分享文化是基于信任的基础之上的, 有了成员个体对团队的信任, 使得成员为了团队的绩效与利益更愿意实施隐性知识共享行为;有了团队成员间的相互信任, 使得成员间的共享行为能够得到彼此的相应回报, 相互之间更愿意分享经验、知识、创新意识与技能。有了这两方面的信任, 团队的分享文化就会自然形成, 分享文化的形成又会促进信任水平的提升, 所以个体态度的信任与团队文化间是一个相互促进关系。
3.2 团队环境、个体态度与工作关系的相关分析
将团队环境、个体态度与工作关系三个因素联合分析, 是因为团队环境与工作关系是以个体态度作为中间调节因素来相互影响的。
首先分析外环境与成员间的工作关系。外环境竞争激烈的情况下, 团队成员更容易实现合作, 提高团队的竞争绩效而长期发展。这种迫于外力的合作关系促进了信任水平的提升, 当然信任水平高的团队其成员对团队信任, 相信其努力能够得到团队认可, 因此能够提升个体的合作意愿;团队成员间的信任使成员彼此间相信其努力能够得到对方个体的认可与回报, 进而提升合作意愿与水平。外环境与工作关系的强弱联系方面, 外环境竞争激烈, 成员间的紧密合作必然使成员间的交流与沟通频率加大, 进而使得成员间工作联系加强;信任促进成员间的强联系, 外部竞争的环境促进合作, 而合作使得团队成员间更加信任, 信任又使得成员间的工作关系更为紧密, 促进工作关系强联系化。
其次分析内环境。在团队内环境的硬环境方面, 团队薪酬制度的公平性与团队个体态度为正向关系。团队成员间合作强联系的工作关系与信任也是一个相互促进的过程, 信任水平高促进团队成员合作水平提高, 团队成员间联系交往紧密成为强联系关系;反之, 合作水平与联系水平也会促进信任水平的提高。因此, 在团队内部硬环境方面, 薪酬公平性高, 团队成员个体态度信任水平高, 则能推动成员间的合作与强联系关系。在硬环境的结构方面, 集权程度高的团队环境中成员角色固定, 成员间的联系不紧密、沟通不频繁, 因而信任水平低, 基于缺失信任基础的合作水平自然低下, 团队成员间属弱联系关系。在团队的软环境方面, 文化与信任是相互促进关系, 因此, 分享的文化、高水平的信任必然导致团队的高水平合作[12], 而高水平的信任与合作促进了团队成员间的强联系。
4 总结
本论文是对影响团队隐性知识共享的团队环境、个体态度和工作关系三个因素进行分析 (如图4) 。通过以上关于三因素对隐性知识共享的影响分析及其相互之间关系的分析, 在具体的实践中, 我们可以通过可控的激励因素充分激发团队成员的内在共享动机, 实现隐性知识的充分共享;外环境属外在不可控因素, 我们无法左右。
首先, 薪酬制度方面, 根据以上分析得出, 薪酬制度激励本身对于隐性知识共享的内在共享动机的产生没有明显的激励作用;但是结合团队成员态度方面的分析, 薪酬制度公平、公开、科学合理能够使得团队成员建立起对团队的信任, 在团队隐性知识共享过程中这种信任越是强烈, 团队成员就会有非常强烈的、发自内心的责任感和团队忠诚度, 进而会产生很强的隐性知识共享的内在动机, 从而使团队成员会付出更多的努力通过各种方式进行隐性知识共享。因此, 应建立公平的薪酬制度, 通过提升团队成员对团队的信任形成内在的共享动机, 最终实现团队的隐性知识共享。
其次, 团队结构方面, 根据以上分析得出, 集权的团队结构阻碍团队隐性知识共享, 而分权角色灵活的团队结构使得团队成员有更高的自主性和积极性;角色的高灵活性增强了团队成员的交互与沟通频率, 进而提升了团队成员间的信任水平, 建立起成员间的强联系关系, 产生内在的共享动机, 实现团队成员间的隐性知识共享。因此, 应建立扁平化、角
色灵活的团队结构, 通过提高成员间的信任水平以及形成强联系关系来产生内在共享动机, 实现团队隐性知识共享。
最后, 软环境的文化方面, 据上述分析, 分享文化的形成与建立和个体间及个体对团队的信任属于相互促进的关系。分享文化的形成使得团队成员将隐性知识共享行为视为团队义务, 成员自身在工作过程中所获得的隐性知识归团队所有, 从而在这种分享文化中产生强烈的内在共享动机, 实现成员间良好的合作关系, 减少成员间的竞争关系, 形成工作关系的强联系, 信任水平不断得到提升;而信任水平的提升又会促进分享文化的形成与完善, 最终使得隐性知识共享行为得到充分的实施与利用。因此, 应努力塑造团队的分享文化, 通过信任、合作与强联系来实现团队的隐性知识共享。
参考文献
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