精益生产项目自我总结

精益生产项目自我总结（共10篇）

精益生产项目自我总结 篇1

课题组（组长）：白胜伟

商务部：陆

淑娟

办公室

生产制造体系

技术部：高

管理部：张

生产办公室：

SMC配料：

1#生产线： 2#生产线： A班BMC： B班BMC： 山 亮 刘建

周勇 杨军 严晓俊 陆永山 吴远山 领导组（组长：蒋总；组员：李总）

课题组（组长）：缪春红

SMC配料： 1#生产线： 2#生产线： A班BMC： B班BMC： 工艺：刘

设备：施 品管：陈 物流：殷

周勇

杨军

严晓俊

陆永山 吴远山 建 赵杨 嘉伟 杰

领导组（组长：蒋总；组员：李总）

课题组（组长）：秦成强

技术

工艺：刘建 设备：施赵杨 品管：许文栋

SMC:田鹏

BMC：陆兵

仓库区：殷

杰 设备：施赵

杨 品管：陈嘉

精益生产项目自我总结 篇2

2012年BE同步器生产线状况

同步器加工工序流程如下:

(1)OP05:在上线前对齿套进行检查,确定齿套经过热处理,零件无磕碰伤及黑皮,齿的倒角满足工艺要求,防松槽外观无缺陷。

(2)OP10:将3个导向杆压装到同步环内,检查贴合紧密,检查导向杆扁平面的平面度。

(3)OP20:快速将卡簧装配到同步器滑套内,再装入同步环与导向杆合件。

(4)OP30:将另一端同步环压入3导向杆到位后,两端同时进行静压铆接。

(5)OP40:数控车床上车锥面及螺纹。产品要求螺纹是三头螺纹,现生产采用单头螺纹刀通过三个螺纹车削循环完成加工,加工单面螺纹节拍60.91s:手工上下料14.65s,机械加工时间46.26s。该工序为同步器线瓶颈工序,严重制约产能提升。

(6)OP50在XF1410上清洗后发装配工段进行总成装箱。

BE1/2挡同步器工艺要求如图1所示。OP40(车锥面及螺纹)时序节拍60.91s,具体见表1。

同步器线平面布置如图2所示。

通过2012年产能计算,生产线实际生产能力见表2。其中,2012年和2013年生产能力要求分别12万台和18万台。从表2中可以得出,2012年和2013年生产线实际生产能力分别为100 029+100 029=200 058台和102 769+102 769=205 539台。

2014年精益改善方案

1. 改善措施

(1)优化上下料时间。改善夹具结构;减少液压缸反应时间,制定标准作业指导书,优化员工操作步骤。最终使上下料时间由原14.65s优化为8.28s。改建前后夹具结构如图3所示。

(2)改进螺纹切削刀具。如图4所示,原螺纹车刀为单头车刀,刀片型号:K-TT32RK10,由于车削产品为三头螺纹,被切削材料为铝合金,为防止倒牙现象,全齿深为渐进分段切削,螺纹走刀次数为:6×3=18次。优化后的螺纹车刀为三头螺纹刀,走刀次数减少为8次。大大缩短了螺纹车削时间。优化后TM加工工时由原46.26s变成29.28s。

优化后的节拍见表3。改进后平面布置方案如图5所示。

优化方案如下:

(1)达到32万台生产能力,10台设备,标准班组6人(不含质量部门1入),与改善前相比减少1台设备投资,减少1人(可节约成本80万元)。

(2)缩小设备间距,一人多机,优化人机组合,减少厂房面积浪费,面积由原来224m2减少到188.5m2;优化物流,减少在制品等待,实现精益改善最终效果。

优化后产能计算见表4。其中,2014年和2015年生产能力要求分别是24万台和32万台,从表4中可以得出,2014年和2015年生产线实际生产能力分别为331 634台和335 998台。

2. 改善效果

(1)产能提升。经过以上改善BE同步器生产线产能由原20万台提升到32万台。

(2)降低废品率。通过夹具改造及优化,降低同轴度超差废品率,由原2.5%降低到0.2%以下,每年减少废品损失36.8万元。

(3)技术降成本。减少数控车床投资一台,节约成本80万元;优化平面布置减少操作工一人,可节约人力资源投入成本80万元。

(4)目前我们正在进一步优化车床夹具,正在调试跟踪阶段。一旦试验,有望取消同轴度100%检查工步,还可以减少2个人员。

目前已完成降成本总收益196.8万元。

结语

从精益生产到精益供应 篇3

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

精益生产总结 篇4

12月18日、19日在海尔国际培训中心参加了公司09的关于精益生产班组长的培训工作，此次培训由艾波瑞公司高级讲师王月老师授课，从进入培训教室开始的签到、分组、手机的存放以及水杯的放置等，虽然都是一些细小的环节，但是却体现出了精益生产并不遥远、也不是遥不可及，而是在我们每一个人的身边，体现出精益从心开始、精益从身边做起。培训的内容主要有《现场精益生产班组长的七大任务》、《管理技法》等。

在《现场精益生产班组长的七大任务》的培训中，首先要将安全管理作为精益生产的第一任务来抓，通过引用丰田佑二的名言：安全的作业是作业的第一关，让我们好好的通过这一关吧。可以看出安全工作作为所有工作实施的基础，重点工作将加大对人的安全意识和不安全行为的教育，必须要加大对安全工作的检查和监督，我们要有宁可一天不挣钱，但是不能出事故，因为80%的事故是源于疏忽和对规则的破坏，首先要将由人的因素引起的安全事故排除。

彻底的实施班组的“5S”活动和现场安全目视化改善活动，“5S”活动目前只是对现场进行“整理”、“整顿”，后期要在“整理”、“整顿”的基础上，继续推广“清扫”、“清洁”工作；对于危险预知训练内容要进行完善和补充，使其能够发挥真正的作用；并且要逐步实施安全着装管理、安全装置检查和维护等工作。通过以上工作能够给员工创造一个安全的工作环境。品质管理，作为企业必须要生产出满足顾客要求的产品，要建立“不合格品自发控制在工序内部”的质量保证基础。所有质量问题要通过自检和互检的工作来消除掉，做到“不制造、不接受、不传递”不合格品，使所有员工参与到质量管理工作中，要认识到全面质量管理的核心是：质量是全公司关心的事情。在质量管理工作中采用“A3报告书”、雷达图等有效地手段和措施来保证产品质量。

成本管理是最大限度的挖掘降低成本的潜力和最少的成本投入实现最大的效益化以降低成本。成本管理的主要内容有：消除不良品、提高生产效率、降低库存、减少故障停机时间等，通过精益生产的学习深刻理解造成成本上升最大原因就是浪费，包括动作浪费、等待浪费、搬运的浪费等等。在后期生产中一定要减少或杜绝此类浪费现象的发生，为公司节约成本。

通过两天的培训对精益生产的七大任务有了更深刻的理解，更加明确了班组长在精益生产实施过程中的重要作用，也掌握了部分精益生产管理的技法，在实际生产过程中能够得到应用，使精益生产真正能够做到“资源有限、智慧无限

2011年车间精益生产总结 篇5

2011年是潍柴推行精益生产的第一年，这一年里精益生产从无到有，从有到细，期间有过失败，也有过成功的喜悦，推行至今，铸锻厂整个生产面貌有了翻天覆地的改观，车间生产环境有了很大提升，现将半年来精益生产工作汇报如下：

一、现场的整理整顿

1、对4个工段生产现场进行区域划分，并按照标准画好道路

线，定置区域线等，全面清理车间内不需要的物品，所有落地物品实行 “三定”，对车间物品进行了合理定置，做到现场中所有的物品有标识；

2、KW造型线色彩管理，更换了KW线东墙上及南侧几块比

较陈旧的看板，重新粉刷墙面，焕然一新；

3、对车间所有立柱涂刷虎型纹，在叉车出入频繁的路段张贴

安全标语；

4、拆除原来破旧不堪的洗手池，合理利用空间，重新规划建

设了崭新的洗手池，为职工安装自动热水器，方便了大家的工作、生活；

5、对芯子进行了细致的划分，并合理规划芯子存放区域，使

得原来拥挤的现场一下子宽敞的很多。

二、信息角及班组管理园地

1、在组芯老跨南侧设立了WOS精益生产信息角，用来展示

班组内的亮点及不良现象，奖惩并用，为班组管理工作的推进起了良好的促进作用；展示了每个季度的班组持续改

善项目，使得现场改善成果目视化，并做到及时更新，起

到了一定的激励作用；

2、设立班组管理园地，展示了班组生产、安全、质量、成本、人事的全面信息，要求每月由班组长及时更新，使班组信

息透明化，使得每一位职工对班组运行情况一目了然。同

时也是班组的工作有据可依，能够及时调整以避免或应对

异常情况；

3、大力推行班组基础建设，将各工段更衣箱喷漆翻新，要求

班长内所有物品定置管理，衣物按照定置图摆放，对班组

人员进行培训，贯彻精益生产理念，提高对班组工作要求的标准，取得了良好的效果；

4、KW线设立生产管理板;并可视化;作业人员能够清楚的了

解生产管理板的作用，并能够认真填写和真正运用。

三、标准作业书

1、各工段根据自身情况进行了工序划分，各工序编制 “两

书三票”，两书将操作要领以及需要注意的关键点进行目

视化，规范操作者动作要领，对铸件质量的提升起到了一

定的作用。有山积表，并可视化，在现状工序上及时进行

改善，从而进行再分配，工序能力表，并可视化，明确加

工能力（吨）和循环时间。

2、对全体班组成员进行了“两书三票”的培训，是职工理解

两书三票的制作目的及其作用，真正用来指导工作。

四、人和物

1、按照工序划分，制订了多能工的培训和推进计划，并组织

实施。

2、将安全守则存放在现场，并制作劳保用品佩戴示意拍，实

施安全活动（安全点检、安全教育、有惊无险提案），时

刻提醒职工安全第一，确保了全年无工伤事故。

3、制作物料状态看板，确定了各种物料的合理的标准库存，确保现场存放的物料在标准范围内，减少库存的浪费，并

在研究实现先进先出的方案。

五、设备及质量

1、设备现场作业文件齐全、合理（点检要领书、设备操作作

业指导书、设备维护保养指导书、设备润滑作业指导书），设备点检卡实现目视化，建立设备故障统计台帐,每台设

备都有故障记录单和防止再发记录，制订设备日常点检、专业点检制度，并按制度执行,点检及时、真实。

2、现场设有质量曝光台，展示了不良品的具体缺陷、并分析

发生不良的情况、制定了防止再次发生不良的对策等。有

效防止了同一缺陷的反复出现。设立质量关注点。

3、对一线员工进行了QC培训活动,是班组长对QC活动的内

容能够清楚的了解;并积极参与了QC小组活动，自主积极的选择主题，成立QC活动小组，并制订计划组织实施，并在班组管理园地张贴QC活动原值，QC小组活动的计

划和实施情况在班组内实现可视化。

工作中的问题：

1.两书三票的制作不够细致，工序划分也不是非常的合理；一线职工对两书三票理解还不够透彻。两书三票的制作亟待由班组自身来细化。

2.车间生产情况复杂，先进先出尚未找到合理的解决方案。

3.精益生产下一步的重心应转向班组，通过加强对班组长及班组员工的培训，提高其技能，真正做到从班组精益，发挥全体员工的主观能动性，从根本上改变精益生产工作的被动性。

精益生产项目自我总结 篇6

我车间根据集团公司及厂部两级工作部署，于2016年3月至4月陆续对全体职工进行了精益管理和6S管理学习培训。

一、培训的主要做法：

车间紧密结合生产现场存在的问题和基层员工的培训需求，采用灵活多样的培训形式。充分利用专题会，班前会、安全会等时机，组织职工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等多种方式进行培训。车间主任参加公司了统一组织的学习，作为主要授课人，其它车间骨干做补充。学习资料有PPT课件、文档资料等。

我车间积极跟进精益管理和6S管理工作。制定了一系列的工作方案和措施，形成了相关的文件制度。车间培训结合实际开展针对性培训，学习车间精益生产和6S管理的各项制度规程，使广大职工转变观念，将规程和制度要求切实做到日常的生产过程中，坚持问题导向，认真自查自纠，全面梳理完善，确保严格执行。实现标准化作业，提高效能。

这次培训细化学习了《生产准备车间创建精益车间、精益班组活动方案》、《生产准备车间6S精益生产划分方案》，使广大职工能够理论联系实际，学习6S管理推进标准、内容及实施技巧、实现方法和途径，提高素养，创建清洁工作环境。同时使广大职工明确责任区域、工作职责、工作标准等，从而有效开展工作。另外还学习了《生产准备车间开展“八大浪费”的调研》，系统梳理了浪费现象，并制定了改进措施。使职工有据可依，有效实施精益改进，切实减少浪费，降低成本。

二、培训效果

通过学习，将精益管理和6S管理的理念传达给了每一位职工，提高了大家的理论认知水平。充分调动全员参与活动的积极性，使大家真正掌握精益管理和6S管理的理论和方法，指导行动，并有效落实到实际工作中去。全体总动员，从本职岗位上行动起来，从身边做起。充分发挥广大职工的聪明才智，规范管理、消除浪费、降低成本、提升效能。

这次系统培训取得了较好的效果，达到了培训的目的和要求。为精益管理和6S管理的推进和实施奠定了坚实的基础。

精益生产管理探讨 篇7

在市场经济条件下, 生存其中的企业必须做到“将能卖的产品适时地制造出来”。如何减少库存、缩短生产停滞时间、降低成本、减少浪费、保证质量和交货期、不断改善生产系统, 以满足顾客要求, 这已经成为新时期所有企业面对的难题, 也催生了精益生产管理模式。如今, 精益的思想不仅仅在生产环节, 更在销售、服务、管理等流程中广泛应用。

精益生产是美国麻省理工学院国际汽车计划组织的几位专家对日本“丰田汽车生产方式”的总结和提炼。精益生产基于顾客的时间要求和质量成本要求, 以最短的周期提供所需产品。它通过消除一切浪费活动来缩短生产流程, 改进劳动生产率和企业盈利速度。精益生产思想几乎改写了全球生产行业的历史, 不仅带领制造业超越大量生产制度, 走向更有效率、更快度的生产模式, 也改变了企业经营文化。

精益生产的理论和方法随着环境变化而不断发展。尤其是20世纪末, 各种新理论和方法层出不穷, 如大规模定制与精益生产相结合、单元生产的新发展等。很多美国大企业将精益生产方式与本公司的实际相结合, 创造出适合企业需要的管理体系。例如:1999年美国联合技术公司的ACE管理、精益六西格玛管理、GE的群策群力、通用汽车1998年的竞争制造系统等, 实质上都是将精益生产的思想具体化。这些方法将实施过程分解为一系列的图表, 员工只需要按照要求一步一步地实施即可, 每一个工具都有一套评价标准, 也可用于母公司对子公司的评估。

进入21世纪, 商品种类不断丰富, 销售渠道不断增加, 虽然多数消费品质量稳中有升, 价格持续下跌, 但消费者依然感到沮丧。比如, 商品琳琅满目却很难找到自己想要的东西;厂商设立了服务台和客户服务中心却很难有效地帮上忙。如何在产品高度定制化、工艺路线不断变化、交货时限严格的压力下解除消费者的困境, 又成为各国制造企业亟待解决的重大问题。精益消费理念将“生产更好的产品”的传统单一目标, 转变成“生产更好的产品”和“提供更满意的消费”双重目标;将精益生产方式和精益思想中“消除浪费”、“价值, 价值流, 流动, 拉动, 完善”进一步充实为“在所需要的时间和地点, 提供消费者真正需要的商品和服务而不增加他们的负担”原则。

二、精益生产

1. 将精益融入到企业文化。

精益是一个不断改善的长征, 只有将精益融入到企业文化, 得到每个员工的认同, 才有可能长久持续下去。如果把精益生产体系比喻成一座大厦, 那么基座就是计算机网络的支持和以小组方式工作的并行方式;屋顶是精益生产体系;支撑大厦的三根支柱:一是全面质量管理, 它是保证产品质量达到零缺陷目标的主要措施;二是准时生产和零库存, 它是缩短生产周期、降低生产成本的主要方法;三是成组技术, 它是实现多品种、按顾客定单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。精益生产的主要特征为:对外以用户为上帝, 对内以人为中心, 在组织机构上以精简为手段, 在工作方法上采用Team Work和“并行设计”, 在供货方式上采用JIT方式, 在最终目标方面为零缺陷。因此, 精益生产形成一个完整的体系。

2. 以用户为上帝。

只有用户购买我们的产品, 企业才有生存的价值。产品面向用户, 与用户保持密切联系, 将用户纳入产品开发过程, 以多变的产品、尽可能短的交货期来满足用户的需求。不仅要向用户提供周到的服务, 而且要洞悉用户的思想和要求, 才能生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快速的交货、优质的服务是面向用户的基本内容。“用户永远是对的”、“真诚到永远”。

3. 以人为中心。

以人为本, 人是企业一切活动的主体, 应大力推行独立自主的小组化工作方式, 充分发挥一线职工的积极性和创造性, 使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。企业要对职工进行爱厂如家的教育, 并从制度上保证职工利益与企业利益挂钩。应下放部分权力, 使人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望, 形成独特的、具有竞争意识的企业价值观。

4. 以精简为手段。

企业不断发展、规模不断扩大, 要去掉一切多余的环节和人员, 纵向减少层次、横向打破部门壁垒, 将层次细分管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中, 采用先进的柔性加工设备, 减少非直接生产工人的数量, 使每个工人都真正对产品实现增值。精益生产不仅仅是指减少生产过程的复杂性, 还包括在减少产品复杂性的同时, 提供多样化的产品。以最大限度的满足用户的需求, 提高企业核心竞争力。

5. Team Work和“并行设计”。

这是一种组织形式, 精益生产强调Team Work (综合生产组) 工作方式进行产品的并行设计。Team Work是指由专业人员组成的多功能设计组, 对产品开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产, 是企业集成各方面人才的一种组织形式。

6. JIT供货方式。

实施JIT工作方式, 可以保证最小库存和最少在制品数。企业应与供货商建立良好的合作关系, 相互信任、支持, 利益共享, 达到双赢的目的。在这方面海尔做得非常出色。

7.“零缺陷”工作目标。

这是一种具有高度社会责任感的工作目标。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”, 而是“零缺陷”。即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品多样性。当然, 这只是一种理想境界, 应无止境地去追求这一目标, 这样才会使企业永远保持进步。中国的海尔高境界、高目标, 是企业学习的标杆。

三、消除浪费是精益生产的关键

精益系统的设计原则:一是客户驱动, 从客户的角度看待产品或服务的价值;二是消除浪费, 确定产品和产品系列的整个价值流;三是同步流动, 以最佳的流程组织增值活动;四是需求拉动, 只生产和设计客户所需要的产品和服务;五是持续改进, 追求完美。精益生产通过减少流程中的浪费和前置时间来加快企业资金回报率和利润率, 最大的好处之一就在于降低成本、提高企业的竞争能力。

精益生产将浪费定义为万恶之源。返修过量生产、等待、移动、动作、库存、加工过程的浪费是最主要的七种浪费。针对这些浪费运用价值流图找出关键因素和瓶颈, 按客户需求看板拉动生产、减少库存。浪费的表现形式主要有以下几个方面。

1. 等待的浪费。

生产中断造成等待就是资源的浪费。出现等待的原因有很多, 比如生产线上产品种类的切换、工序间的不平衡、机器设备故障造成的等待、缺料或生产计划安排不均衡使机器闲置等等, 单看这些问题好象并不是浪费, 但非增值作业就是无形成本的增加造成生产能力的浪费, 并使工人工资和设备空转等无形成本的增加。不断地挖潜增效, 就要从预测生产的角度看生产流程中的各个环节是否存在浪费现象。

2. 库存积压的浪费。

管理失控会造成产品库存积压, 库存积压会造成资金积压, 增加转移及运输成本。不必要的库存增加会带来不良后果:一是产生不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找、清除工作;二是场地的占用、仓库租金和管理费用的增加;三是生产能力不足被掩盖, 先入先出作业成为困难。库存积压的直接原因就是采购过多和制造过多。要减少库存, 各个部门应沟通协作, 提高预测需求的决策水平

3. 过分精确的加工。

以顾客需求为导向减少不必要的浪费。过分精确的加工会造成不必要的人工浪费, 如多余的作业时间、额外的人员、水电等费用及加工管理工时的增加进而影响产量完成。造成这种浪费的原因是设计者给产品规定了过高的精度、强度、或无用的功能结构等。这种背离市场经济、不了解消费者需求的设计和生产, 势必造成成本增加、利润减少。

4. 产品质量问题。

成本增加往往是产品质量有问题造成的, 产品质量问题是最大的浪费, 主要包括:次品返工、服务等相关工作使成本增加, 如工时、人力、工具、设备、管理费用客户服务等成本增加;对废品处理、退货时额外索赔及相应的费用支出也是浪费;增加了市场宣传的无形成本, 质量问题导致信用等级降低, 对客户失去信誉就等于失去市场。因此追求产品质量“零缺陷”, 也是创造无形资产的过程。

四、实施精益生产

1. 调整生产流程以建立精益生产单元。

调整生产流程的目的是消除多余过程, 使生产流程最合理、简洁, 搬运动作和所用人员最少具体包括:绘制生产流程图;借助生产流程图找出多余的过程, 分析是否可以消除, 并绘制新的生产流程图;根据新的生产流程图调整生产流程。

2. 采用先进的管理技术来提高效率。

提高工作效率关键在于消除生产中时间的浪费, 为此应采用先进的管理技术:快速换模技术———为满足用户的个性化需求, 一条生产线或一台设备往往需要生产多种产品;消除停机时间———全面生产维修是消除停机时间最有力的措施, 包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修。先进的管理技术能大幅度提高工作效率。

3. 建立高效有强烈信任感的团队。

团队工作法是精益生产方式人员组织方面的一个重要特征, 灵活地根据工作需要随时组建团队, 能充分利用企业的人力资源, 最大限度地减少人员的使用。团队工作的基础是:职工素质 (高度信任、一专多能) ;下放计划功能和控制功能;责任和权利的统一。

4. 将产品检验做成工序而非岗位。

精益生产对产品质量的追求是零缺陷, 尽量减少制造废次品及返工、返修带来的浪费, 所以它强调100%全数检验。要达到这样的目标, 就要求人人都是检验员, 检验是工序的一部分而不是独立岗位。对于工人无法自检的项目要设立专门的工序和检验工具进行检验。

5. 建立战略关系供应商网络的原则。

精益生产强调和供应商的双赢关系, 建立战略关系供应商网络的原则有以下几个方面:一是零部件只有少量甚至一家供应商;二是供应商专业化生产, 保证质量优先;三是保持供应商的合理利润, 支撑供应商竞争力;四是尽可能使用近距离的供应商, 使运输费用最低;五是投标竞争仅限于新的零部件;六是要求供应商实行精益生产方式并提供培训, 确保在同行中的成本优势;七是实施准时采购, 要求供应商在适当的时间提供适当数量的产品, 真正做到采购件零库存。

五、总结

精益生产的管理理论已经成为现代企业竞争制胜的法宝, 它是一种全新的企业文化而非兴起一时的潮流, 由传统企业向精益生产企业的转变是一个持续改进的过程, 甚至需要付出一定的代价。但是, 它确实能够降低企业的生产成本、提高企业利润和竞争力, 通过调整生产流程、采用先进管理技术、建立有强烈信任感的团队、将产品检验做成工序而非岗位、以及建立战略关系的供应商网络, 最终实现精益生产管理。

参考文献

[1].[美]杰弗瑞.莱克 (Jeffrey K.Liker) , 戴维.梅尔 (David Meier) 著.李芳龄译.丰田汽车精益模式的实践.北京:中国财政经济出版社, 2006

[2].党书国.海尔管理模式.武汉:武汉大学出版社, 2006

浅析精益生产企业生产管理的应用 篇8

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望

精益生产项目自我总结 篇9

12C332 龚砚磊

根据学院的教学计划，我们于2013年11月23日下午在教学楼二楼报告厅参加了左延安教授的关于《安徽省工业企业社会责任指南》专题讲座。在世纪之交,企业经营管理的新思想、新理论层出不穷,这是时代的需要,是企业振兴、经济发展的需要。值此,向读者介绍当今风靡全球的先进的企业经营管理模式———精益生产。精益生产(Lean Production,简称LP)是一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业经营管理模式,其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。

精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式,并非仅仅是若干种新的管理思想和手段的局部应用,而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术,如并行工程、全面质量管理等,在精益生产中能发挥最大效益的原因。

精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费,强调人的主观能动作用,强调向管理要效益,不以高度自动化的生产设备为前提,这对于中国的制造企业,尤其是中小企业,具有特殊的重要意义。

精益生产在全球范围的实践中,不少企业取得成功,但仍有不少企业未能达到预期目标,甚至产生负面影响。究其原因,未能及时培育与之相关的员工精神和企业文化是一个重要因素。而企业理念的正确构建和CI的适时导入,将是克服这些与“人件”相关障碍的有效手段。

构建和贯彻企业理念的目的正是着眼于人的能力和群体智慧的充分发挥。作为企业文化的内核,企业理念潜移默化地影响、改变着员工的精神风貌和工作热情,增强企业的凝聚力和向心力;作为CI的基础,随着M I(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)的形成和不断强化,企业理念激励和促使员工积极进取,努力保持高素质,实现群体智慧的充分发挥。与企业规章制度相比,企业理念更有利于人的主观能动性的发挥,前者强调对人的约束和制约,后者强调激发人的自觉性、能动性、积极性和协作精神。因此,与传统的大批量生产模式相比,精益生产模式与企业理念的关系将更为密切。企业理念的针对性和时代性决定了随着精益生产模式的推进,必将促使企业理念的更新和发展,进而确立起精益企业理念;同时,根据企业理念对企业员工素质的作用和影响,精益企业理念的构建和贯彻,将促进并保证精益生产的实现和企业最大效益的发挥。所以,精益企业理念与精益生产相辅相成,同步发展。

在我国用精益生产模式创建更多的精益企业是工业界的当务之急。如何创建和培育精益企业,除了了解精益生产的产生和发展过程及精益生产的科学内涵外,还应注意以下几个问题。

1)培养一支高素质的员工队伍,创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队。精益生产模式有战术战略问题,有方法和技术问题,但最根本的是强调人的因素,这并非忽视方法和技术,而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位,要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。不管推行“三及时”也好,还是实现“自

动化”也好,还是排除浪费也好,都要高素质的人(不但要有相当的科学技术知识、熟练的工作技能,还要有高尚的思想品德)去完成,再好的方法和技术,没有高素质的人去掌握是毫无用处的。

2)要建立一整套严密的切实可行的规章制度。精益生产推行“三及时”、“自动化”、“无库存”、“无废品”等非常优化的生产状态,没有一整套严密的规章制度是不可设想的,任何一个部分没有严格按规定去做,全局将要乱套。一个企业数十个部门,数条生产线,每个生产线数十个工序,如果一个工序不严格按规定去做,将破坏全局。可以说精益生产是一个相当复杂的以人为核心的自动系统,这个系统必须依赖一套严密的规章程序去运行。作为一个企业缺少不了各种规章制度,作为精益企业而言尤为如此,但更重要的是教育全体员工去认真执行。我们有许多企业,都制定了许多规章制度,但多数并未执行,成为形式。有制度不去认真执行比没有制度更糟糕。要创建精益企业就必须建立完整、精密的规章制度,并要全员一丝不苟地去认真执行。

精益生产除浪费 篇10

精益生产是众多制造商最为推崇的生产方法之一。精益的理念能够帮助企业消除浪费，将节约下来的时间与资源投入到增值活动中去。本文介绍了一些实用的原则，辅之以生动的案例，将帮助你更好地理解精益理念，并将它运用于生产实践。

在制造企业领导人的脑子里，赚钱的概念很简单：生产某种产品，然后将它卖给消费者，获得高于生产成本的收入。那么，这个目标该如何实现呢？首先，你必须拥有生产产品的场所、生产者、生产原料和机器设备，然后凭借这些制造出产品。

想一想，是否遗漏了什么？没错，一个非常关键的要素：愿意买你产品的顾客。这个重要的部分便是精益生产的核心所在。在精益生产的哲学里，厂家的任何行为都应从顾客的角度出发来进行评估。换言之，顾客要什么就给他们什么——不多，也不少。

精益是消除浪费的哲学。它崇尚“每天一百个小进步”，而不是“每年一个大胜仗”。精益生产在最细微处、在全局层面上，都力求卓越。此外，它还是一个系统化的概念，一个由顾客决定评估标准的理念。

精益理论有助于消除以下几类浪费：过度生产、冗余库存、无序运输以及不合格产品。这些浪费现象的共同特征是：在增加成本的同时，使企业的收益率下降。

过度生产

顾名思义，过度生产指的是产出量多于需求量。你或许会问：“为什么人们会生产超过需求的产品？”显然，这不是什么划算的买卖嘛。那么，不妨换一个更好的问题来问：“厂家应如何确定需要的产量，顾客真正的需求到底该如何判定？”回答这个问题其实并不容易，你得有明确的定义并合理设定好工作时间。因此，厂家不妨把这个问题牢牢记在脑子里。假设你拥有一家餐馆，特色菜是炸牡蛎三明治。餐馆的生意非常好，于是你决定每天争取卖掉1,200份牡蛎三明治。餐馆每星期周一至周六营业，周日休息。周一早晨开门营业，三位顾客进来，一人点了一份牡蛎三明治。注意：到目前为止，一切都很正常。餐馆的需求量是三份三明治。你很快就炸好了三明治，交到顾客手中，给对方账单，对方则照单付钱。看看，这样的现金流还是挺不错的嘛！

由于原料是易腐烂的牡蛎与面包，因此你每天都要供应商送来新鲜的面包，并在仓库中准备足够的牡蛎——稍多于预测的量，足够完成日均1,400份三明治。有时候，实际的需求会少于生产的数量。如果没有出现这种情况，你就可以放心地进入第二天的工作，不必担心仓库里的原料会腐烂。可以说，你是根据预测来确定需要的原料量。不管订货情况如何，都能应对自如。

你的产品是三明治。你根据顾客的需求制造三明治（将原料变成产品）。你非常希望每天能够生产1,200个三明治。然而，当没有需求时（店里没有顾客），你的厨师与三个女招待就会停下来，不会去做那没头没脑的1,200个三明治。相反，他们会做一些不增值的事-打扫卫生、整理调味品、讨论如何改进菜单设置、如何让顾客满意等。你瞧，这里就没有过度生产的问题。可是，你或许会听到一些异议：“这不公平，餐馆与制造企业的运作根本就不是一回事嘛。”好吧，那就让我们看看，二者之间到底存在着哪些区别：

餐馆的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（牡蛎三明治）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（冰箱、冷库、烤炉、餐桌等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（牡蛎、面包等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

制造企业的工作方式是：

1、确定并设计自己想要经营的产品（小马力发动机）。

2、购买或租借一个场所。

3、购买或租借工具与设备（卷片器、机箱、手工器具、操作台等）。

4、雇佣并培训员工。

5、购买原材料（钢片、铜线、机架、轴承等等）。

6、制造产品并卖给顾客。

7、向顾客开出发票。

8、兑现账单。

9、支付自己的费用（员工、材料、固定成本等）。

看到什么区别了吗？我想这已经够说明问题了。

冗余库存

同样，顾名思义，冗余库存指的就是不需要的库存。你或许会问，该如何来确定不需要的库存？想一想：如果货物闲置在库房中的某个角落，没有人来加工，那么这些库存还有存在的必要吗？

库存只有两种累积的途径：购买或制造。第一个问题是：你为什么会制造不需要的产品？这已经在“过度生产”的章节里讨论过了。道理很简单：你不想让员工闲着，也不想让那些昂贵的机器仅仅成为摆设。

那么，第二个问题可能是：为什么你会购买不需要的物料？原因可能有很多。而且问题在于，这些原因看上去好像都挺有道理-至少从表面上看是这样的。

经理：卡尔，为什么你有120天的物料供应时间？

卡尔：我们的供应商规定了一个最低订货量。

经理：因此你就不可能买更少数量的物料了是吗？

卡尔：不。但是如果我买较少的量，我的单位成本会上涨。此外还有运输成本的问题，买的量虽少，运输费用却不会降低。

经理：也就是说，你可以订需要的量，只是考虑到成本会被抵消掉，所以觉得划不来？卡尔：是的。

经理：公司针对你个人的考评项目是什么呢？

卡尔：主要的考评项目是PPV，其次是运输成本。

经理：PPV？

卡尔：是的，PPV就是采购价格差。每年年初，我会制定一份预算，确定一年中的单位零件价格。此外，我还要根据每种零件的订货量及相应的运输量确定运输成本。在这一年中，公司会根据这两个方面的实际情况对我进行考评，看它是高于还是低于预测成本，也就是差异的情况。

经理：那么，与采购物料相关的其他成本呢？它不也是影响零件成本的重要因素吗？卡尔：比如？

经理：拿你自己来做个例子吧。你曾经从两个供应商手中购买磁线，用来缠马达的电枢。两家的产品规格及绝缘材料性能都一样。然而，相比于B厂的产品，A厂的产品更容易发生内部电线短路的问题，从而多造成5%的不合格产品。所以，你的工人尽可能用B厂的线来生产，只有在迫不得已的时候才用A厂的线。他们发现，A厂产品的绝缘材料更脆，因此当它断裂的时侯，就会发生短路。如果发生这样的情况，工人就不得不把磁线从不合格的电枢上切下来，然后把这零件扔掉。这带来了相当大的成本损耗。一番折腾以后，唯一可用的就只剩下轴杆了。那么，这些报废与返工的成本是否影响到了你从A厂采购零件的价格？卡尔：等一下，事情不是这样的！我曾经把这两个供应商请来，一起讨论了不合格产品与质量的问题。我们也分析了绝缘材料的问题，可发现各厂的产品都差不多。因此这只是一个生产质量的问题。我们的分析显示，线的方面它们没有任何区别。

经理：好的。那么，同样的机器，同样的员工，应该制造出同样的产品。可当你放弃一家供货商，转而使用另一家提供的原料时，不合格产品的数量马上就上升了。而且，你的分析结果也无法证实绝缘材料间的区别。那么，何不把分析结果放在一边，就去使用实际效果更好的线呢？

卡尔：工人需要知道，自己在加工的过程中有些什么问题。如果我全部用B厂的产品来生产，采购价格差就会很糟。我不希望因为员工无法解决加工与设备的问题而使自己陷入麻烦。

经理：制造的问题。好，我理解。好像我们的话题从不必要的库存转到了不合格产品上面。这些问题之间互有关联。让我们回到PPV。卡尔，你如何为每种零件争取到最低的价格？

卡尔：这很简单。尽可能购买最大的量，尽可能多地填满货车。

经理：但是这些货会在你的货仓里空置很久。

卡尔：产品的库存时间不是我的考核标准，采购价格差才是。

经理：原来如此！

无序运输

运输就是指将货物从一个地方转移到另一个地方。传统制造企业一般采用“批量生产、排队供应”（batch-and-queue）的生产方式（编者注：传统生产方式是每个工序做完一大批部件，再转到下游工序去排队等待。而精益生产中的“单件流”是工序转移批量为1，每个工序每次

只有1个部件通过）。对这些企业来说，运输是必不可少的一环。首先，原料被运至某个地点，由厂方接收。然后，原料从接收点移至检验点以供检验。检验完成后，再将其移至分段运输点以供储存。最后，这些原料被送入仓库。

听上去是不是很熟悉？请接着往下看。你从仓库里提出原料，将其运至第一个生产点。完成第一个生产点的加工后，零件被送至分段排队处。然后，再移至下一个生产点。于是，零件就在整个生产过程中不断地流动。加工完成后，零件被移至最终检验点，完成检验后再运回仓库。然后，你将需要运输的产品运至装载点。当然，不要忘了最后一步-将其装车完毕。这便是围绕着生产所进行的整个运输过程。让我们看看，是否能将它简化一点。

你的厂里有地面传送系统，可以将零件从一个工作点移至下一个，让部件在相邻的工人间传递。而高处的传送带则会将产品在各个流程之间进行传递。此外，精密的自动化系统可以将产品与工具根据需要进行传送与回收。

不要忘了还有“双重移动”。提原料的人来到仓库取货时，常常会发现别的货挡在了他要的东西前。因此，他不得不将这些“障碍”挪开，取出要的货，再把挪开的物品移回原处。这样的情况屡见不鲜。

任何对产品的移动都是一种浪费。要知道，产品的移动并不是加工的过程，它只是从一个地方被移至另一个地方，产品本身并没有任何改变。而且，这种过程往往只会给人们带来麻烦。

企业在移动物资方面的开销是巨大的。我到过许多工厂，看到过许多精心设计的传送系统，更看到无数物品在厂区里被频繁地运来送去。我也看到过许多精密的自动化库房系统，可以将产品不断地运入取出。任何一个工厂里，都有许多大铲车在厂区里开来开去，忙得不亦乐乎。可是购买并保养这些设备需要高昂的成本。而在员工方面，保养与物资管理通常是薪酬要求最高的岗位。而且你要知道，这些领域是不会产生效益的，它们只会给你增加大量的成本。

不合格产品

对许多企业来说，不合格产品与返工品的出现将造成巨大的浪费。与不合格产品及返工相关的成本损耗更是显而易见。产品在制造的过程中，如果某个流程上出现了问题，制造就会被停止。这些问题包括：产品的某些方面不符合规格，某些地方看上去不那么顺眼，或某些方面达不到审美期望值。

让我们看看这个例子：某厂的生产车间里，一组零件在进入下个流程前，被一位员工截了下来。客观上说，他的做法是出于对产品质量的维护。但在这个举动发生之时，该零件所负载的原料成本与劳动力成本都已经存在了。一旦该组零件被剔除出生产流程，就会带来巨大的成本损失，而这无疑是一种浪费。从顾客角度来看，这些做法都不会带来增值。实际情况也确实如此。

迈克是一位装配流水线检验师。他发现流水线上的一个定子好像有问题。于是他找到上司约翰，和他商量对策。

迈克：约翰，我觉得这个定子可能有点问题。

约翰：它没通过检验？

迈克：它通过了电力检验，但它的电阻额偏高，而且磁线上有声音。你知道客户公司的，他们检查时如果看到这个，很可能会认为咱们的产品不合格。你觉得呢？

约翰：我不知道。把工程师叫来，让他们看看。有多少定子不对劲？

迈克：我每小时都进行一次目测的抽样调查。因此，我们得对一个小时前生产的零件进行检查。总共大约有200个零件吧。

约翰：我们得把这些零件全卸下来检查。它们都在哪儿？

迈克：在那儿准备装配发动机了。

约翰：好，过会儿我们会解决这个问题。我把工程师叫来看看。（约翰来到最近的电话旁，拨了一个电话给生产线的应用工程师杰姆。）

约翰：杰姆，请到K区生产线来，这里有一个可疑的定子。它通过了电力检测，但一个线圈上有个凹槽。我们担心它会通不过后面的检测。

后面可能出现的情况是：

1、工程师进行了检查，认为线圈虽然有些变形，可依然在允许的范围内。因此，这些零件是可以用的。但这是个主观化的检测标准，很难为一线操作工人掌握。比如：“这样大小的凹槽是可以接受的，但如果超过这个样子就是不合格产品了，得把它卸下来。”

2、质保人员介入，将此零件与标准件的差异记录在案，并明确了拣选与修理的程序。

3、物料管理人员将可疑的部件卸下，送至分拣与返工点。

4、生产线修理人员用肉眼检测，寻找有问题的部件。通过检验的零件被重新包装并送回发动机装配线。不合格的部件被送至修理处，线圈被取下，迭片则送回定子生产线。拆下的铜料被卖给回收站，最后就是把该扔的材料扔掉，该写的报告写好。

5、这些返工的零件将被重新做绝缘处理，重新绕线，接上新的导线与面板，最后再连到线圈上。完成之后，它们将再次接受检测。要知道，这些工作此前已经做过一次，这一遍只能是重复劳动。而当这些零件再次进入整个加工过程时，它们占用了本该属于其他产品的时间，也就带来了双重的负面效果。

结论已经很清楚了。在上述不合格产品的例子中，如果把成本分摊到每个牵涉到的部门，你会发现，因为不合格产品的出现，大量的时间与金钱被白白浪费了。想想看，你得造多少个新零件才能抵消这些浪费了的成本呢？把本例延伸开来看，你会发现：有时你制造了许多新零件，可最终的效益却等于零。这是因为，它们应有的收益完全被那些不合格产品的支出给抵消了。