人力行政管理岗位职责

人力行政管理岗位职责（精选8篇）

人力行政管理岗位职责 篇1

2、负责组织编制公司的规章制度、员工手册，协助总裁进行部门职责和岗位职责的设置与调整。

3、做好人员考勤工作，审核加班、调休等假期管理。

4、负责建立员工综合考评体系，对员工的转正、培训和晋升进行审核。

5、负责办公环境、秩序和安全的维护管理，负责公司仓库管理。

6、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订;

7、负责公司资质的申请、年审、管理。

8、负责奖励与惩罚，提出奖惩方案，核准各部门奖惩方案的实施，执行各项奖惩决定。

9、负责公司日常行政费用开支的审核。

10、定期组织检查各部门岗位规范化开展工作。

11、负责公司文件的签发，负责公司用章的审核。

人力行政管理岗位职责 篇2

一、基于岗位匹配人力资源管理策略研究的现实意义

现代企业的发展需要多种资源的支撑, 这些资源是影响企业成功与否的关键因素, 但不是充分条件, 就如Amit和Schoemaker阐述的一样, 每一个企业都具有异构特性, 即使拥有同样的资源优势, 但是最终的发展却各不相同, 甚至存在很大的差异性。在企业现实运行过程中, 人才资源是关键要素, 许多企业也拥有高学历、高素质的人才, 在一定程度上代表了企业的人文素养和水平, 但是却因为人才的配置使用管理不当, 造成了大量的人才浪费, 并不能有效发挥其应有的资源优势, 对企业的贡献作用也不明显。针对此种情况, 多数企业都意识到在获取和培养人才的同时, 更应该关注人才、岗位的合理匹配问题, 使人才发挥最大效应, 而不仅仅是人力资源的简单堆积。企业人力资源重点不在拥有多少, 关键在于如何配置、使用, 从而实现个人效益、岗位效益和企业效益的统一协调发展。

目前, 企业的人力资源管理主要存在两种模式:一种是专注于能力的人力资本计量, 从经济学角度, 根据人力资本的边际产出效应等理论给出人力资本价值优劣的标准, 构建人力资本价值的能力计量模型, 这对于企业人力资源管理的价值评判具有战略意义, 但缺点是未考量企业结构和职位的具体要求, 忽视企业经济效应和竞争力, 可操作性不高;另一种是关于企业人力资源管理和经济效能的研究, 分析了双向选择模型和基于能力的人力资源优化方案, 对于企业人力资源的合理配置具有重要指导意义, 但是因欠缺完善的人才能力评价指标, 对于岗位匹配欠缺全面性考量, 主观判断性加强, 有失客观公正性。由此看来, 应该结合岗位的学历、能力需求细化人才评测指标, 尽可能量化岗位匹配参数, 建立完善的基于岗位匹配的人力资源管理模式, 这对于实现企业科学化管理具有重要的现实意义。

二、岗位匹配相关理论分析

岗位匹配具体是指将合适的人才安排在合适的岗位上, 以此实现人才能力的充分发挥和岗位效益的凸显, 其主要研究的是企业员工和具体岗位之间的最佳配置, Edwards就曾经指出, 岗位匹配是个人能力和岗位需求之间的融合、搭配, 或者是个人需求和岗位所能给予的发展空间之间的匹配, 岗位匹配关注的是人才在相关岗位上的适应能力, 强调根据个人性格、能力等来进行岗位的差异性调配。科学、合理的岗位匹配模式对于员工个人潜能的发挥, 企业绩效的最优化发展具有重要的现实意义。

1.个性差异理论。岗位匹配理论最早衍生于帕森斯的个性差异理论, 该理论主张员工可以通过心理测试方式认识自己的个性, 并可采用观察、问卷、个案分析等工作分析法, 认识各岗位对于其能力的需求, 从而合理选择职业发展。个体之间因成长环境不同, 在心理活动和行为反映上都存在差异性, 可总结为气质、性格和能力的差异。气质差异具体是一种稳定的心理特征, 具体表现于心理过程的强度、速度和稳定性, 以及心理活动的指向性热点等动力方面的特点, 是影响员工工作效率的主要因素;性格差异是决定人才岗位适应性的关键, 根据心理学家John Holland的人格———工作适应理论分析, 性格决定了员工工作满意度和流动倾向性;能力差异, 根据思维能力差异, 员工在艺术思维和逻辑表现上各不相同, 在岗位匹配中充分考虑员工能力差异, 合理配置合适的岗位。

2.能级对应理论。能级是依据人的能力差异性而划分的, 表示个人能力的高低在企业人力资源管理中, 多是因为能级的差异性来进行岗位匹配的, 由此, 能级理论存在的前提就是人的能力存在不同层级, 但是这种能级的组织形态是相对稳定的, 且遵循一定规律。廖泉文教授利用能级结构的稳定程度将其分为稳定及不稳定两类, 其认为三角形结构是稳定的, 而倒三角形、矩形、棱形则属于不稳定的, 且两类之间是动态、可转化的。同时能级一般与管理级次呈现动态对应关系, 能力理论的延伸发展是企业合理匹配岗位, 优化热力资源管理的重要理论支撑。

3.岗位差异理论。社会分工的深化发展, 使得企业内部岗位更加细化, 岗位需求变得复杂化、多元化和层次化, 在进行岗位匹配时应该根据具体的岗位需求匹配不同数量和素质的人才, 这就衍生出来了岗位差异理论。岗位差异研究是人力资源管理中的重要模块, 是一项实用性较强的研究理论和方式, 其是进行岗位安排, 科学管理使用人才的重要依据, 在相关岗位出现空缺时, 应该首先进行岗位特征分析, 以明晰岗位需求, 从而安排具备相应素质和技能的人才, 以此实现人才和岗位合理配置。

三、基于岗位匹配的人力资源管理策略

从上述分析可知, 现代企业人力资源管理发展趋势, 是基于岗位匹配来进行研究的, 即是基于个人发展、岗位需求、企业利益之间的价值平衡角度来进行阐述的, 从某种程度上说, 这是企业人力资源管理一直在研究的, 也是当前人力资源管理策略优化发展的新方向, 并且许多优秀的企业已经形成自己独特的人力资源管理模式。为了紧跟新形势发展, 改变企业岗位配置不合理、劳资关系冲突、矛盾不断升级的现状, 本文从岗位匹配角度来探析企业人力资源配置的相关策略, 以推进企业的现代化管理进程, 实现企业人才、岗位、效益的最优化发展。

1.人力资源管理的策略与模式, 在充分考虑企业对于人才资源的需求基础上, 重视对于人才能级、性格和价值的判断, 并有效结合具体岗位需求, 要基于双向需求与价值的平衡来构建人力资源体系, 人力资源的管理模式, 要从单一的以组织与职位为核心, 转向职位+能力, 要构建职位+能力的复合式人力资源管理体系, 人力资源管理具有双重基点:职位体系与能力系统。

2.人力资源管理核心目标不再以实现单一的组织目标为核心, 而是要将组织与人的同步成长和发展作为人力资源管理的核心目标。过去只是追求组织绩效发展, 现在要追求人的同步成长和发展, 把组织和人同步成长发展, 人的能力的提升与劳资关系的和谐作为人力资源管理核心目标。

3.人力资源管理的核心问题不再局限于以组织需求为基准的人与职位的匹配, 而是要基于双向需求的人与岗位的动态匹配, 人不再是组织中的螺丝钉或棋子, 而是自我价值创造体, 人不再局限于人与单一职位而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效与动态匹配, 企业不仅要因岗设人, 而且要因人设岗。因人设岗就是考虑到员工需求, 考虑到员工个性特点, 以及企业未来可持续性的价值贡献。

4.人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动, 而是强调责任与能力驱动, 要实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制;使每一个员工都成为价值创造主体。人力资源管理机制关键在于价值创造与激活。也就是说企业根本目的, 还是在于激活员工, 开发员工的潜能, 进行价值创造, 让员工成为自主经营创造的主体。

5.人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向, 而是强调结果与过程的有机整合, 强调组织的绩效不是考出来的, 而是对人的潜能评价 (选人) 、潜能开发 (行为) 、潜能开发效果 (结果) 进行全过程的管理, 强调从选人开始构建全面绩效管理体系。作为绩效来讲, 组织绩效不仅仅是结果绩效, 同时也包括人力资源发展绩效, 要把人力资源绩效纳入到整个组织绩效管理中。

6.人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发, 制定员工的职业发展计划, 基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育, 制定一体化培训开发解决方案;员工能力提升要基于潜能与兴趣, 从被动到主动。

四、结语

当前是知识经济的时代, 企业的发展需要依靠人才, 而现代企业在人才招聘中大多只注重高学历, 在人才招聘、人才选拔和培训过程中忽视了岗位匹配的合理性, 本文即针对此问题, 从岗位匹配的相关理论出发, 根据个人性格、能力的差异性, 合理匹配岗位, 实现个人和岗位配置的双赢, 从而完善人力资源管理模式, 促进企业科学化管理, 提升企业核心竞争力。

参考文献

[1]胡杨, 刘国花.基于人与组织匹配的人力资源管理策略研究[J].湖北函授大学学报, 2007, 02:32—35

[2]王丹.基于岗位匹配的人力资源管理策略[J].企业改革与管理, 2015, 04:81

人力行政管理岗位职责 篇3

摘要：“人”是企业之本，是万物之源，怎样才能把“人”的活性充分调动起来，促进企业的发展，是企业研究的一个重要课题。本文从科学地定岗定编，严格考核聘任程序，建立薪酬激励机制等方面，阐述了对人力资源开发与利用的一点看法，以飨读者。

关键词：完善岗位聘任加强人力资源管理促进企业发展

0 引言

岗位聘任制是企业人力资源管理的一个关键环节和重要内容。在市场经济飞速发展的今天，人的因素对企业的影响至关重要，现代企业谁拥有了人才，并合理地使用、开发人才，使其发挥最大的潜能和作用，谁就会在市场竞争中占据主动地位，从而立于不败之地。中国加入WTO之后，市场竞争越来越激烈，国有企业传统的劳动人事管理模式与新的经济发展形势极不适应，所以要继续深化企业内部“三项”制度改革，加强和完善岗位聘任制，提高企业人力资源管理水平，从而增强企业的核心竞争力，适应时代的快速发展。

1 国有企业传统人事制度存在的问题

国有企业长期以来的人事管理制度，在市场经济条件下其弊端越来越显现，最为突出的是人才现状不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才，难以招聘到人才，另一方面又留不住人才，大量优秀人才流入到外企和民营企业，国有企业成了优秀人才培养的基地，人才流失十分严重。其中主要原因有三：一是企业岗位设置不合理，没有严格的定岗定编机制和聘用程序，导致在用人上，不可避免会发生“因人设岗”、“讲人情”设岗、“搞平衡”设岗的事情发生，致使很多有才华的年轻人才没有机会参与竞争，得不到重用。这些人才或熬日子，或消极怠工，或“孔雀东南飞”。国有企业流传着这样一句关于人才的话：说你行你就行，不行也行；说你不行你就不行，行也不行。这种用人状况形不成竞争机制，员工的工作积极性难以充分调动起来。二是职责不明确，没有考核机制或有但流于形式，缺乏硬性指标的约束，员工薪酬、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，干好干坏一个样，伤害了大多数优秀人才的积极性。三是激励机制不健全，措施不力，手段单一，原有的分配办法和奖惩措施，只是满足人才的生活保障，体现不出人才的真实价值，人才的潜力得不到挖掘，能力不能最大限度被企业所用，不能招来所需人才，而现有人才还不断流失。因此，国有企业必须对现行人事管理制度进行改革，科学地设岗定编，严格考核聘任制度，建立一套科学、合理的薪酬激励机制，由传统人事管理转向人力资源开发与管理，从而达到经济、科学、合理、高效地挖掘、吸引、使用人才的目的。

2 设岗定编的基本原则、方法

要提高岗位设置的科学性，首先要明确设岗的基本原则。在岗位设置过程中，除了要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产经营全过程出发，对岗位设置进行总体评价，要“因事设岗”，不要“因人设岗”。具体设置岗位，应考虑以下几个方面：①坚持优化、精干、高效、合理、统一的原则；②坚持因事设岗，在下达的岗位限额和工资总额内合理设置岗位；③坚持自上而下，先重要岗位，后一般岗位的设岗程序；④坚持层次合理的原则，按照岗位的性质、难易程度、责任轻重和所需配置的资格进行归级设岗；⑤坚持专业结构合理的原则，突出主体专业，兼顾其它专业。

岗位设置时，要赋予每个岗位相应职责。对岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、以及员工承担本岗位所需要的资格条件进行科学、系统分析研究后，制订出岗位规范和工作职责；按照有多大的权限就应负多大责任的原则，对应聘到相应岗位上的每个员工，承担的责任和享受的权利等方面作出明确、细致的规定，并将其量化成不同的分值或其它当量，以利于后期考评。如此明确岗位职责后，一可使员工知道应该干什么，不应该干什么，把应该干的干得精益求精；二可以避免因工作失误而互相推诿责任；三在岗位设置时如没有制定具体、详细、合理的职责，就不会有真正的岗位聘任制。

3 严格岗位聘任与考核程序

岗位聘任是人和事能否有效配置的关键环节。岗位聘任要在“精简、高效”的原则下，按照“按需设岗、按岗聘任、明确职责、优胜劣汰”的原则，强化竞争机制，达到能上能下、能进能出、收入能增能减之目的。岗位在应聘前，要将岗位职数、岗位要求予以公布。对于一般的岗位，考虑到经济用人问题，最好由内部人员应聘，确难应聘、调剂的，可向社会公开招聘；对那些高、尖端或重要的岗位，要面向社会进行公开招聘，以达到人适其事的最佳配置。

员工已经主管领导聘任，其职、责、权、利便予以明确，就应严格按照岗位要求尽职尽责努力工作。衡量其工作效果的手段，就是建立科学、合理的绩效考评制度。考评制度的建立要明确以下几方面：

3.1 制定考评的依据、目的和原则 考评要以制定的岗位工作标准、工作职责和签定的目标责任书为依据，逐项逐款落实，不能打折扣，只有这样才能使考评有据可查，才能使考评结果出于公心，也只有这样才能使被考评者信服，从而将考评结果做为对员工评价的重要依据。考评是对每个员工的工作表现作出公平合理的评价。通过严肃认真的考评，可以保证员工在晋职、晋级、获得薪酬时的科学性、公证性、合理性，并能够调动广大员工的积极性、主动性、创造性，认真履行岗位职责，激励先进，鞭策后进。

考评要坚持实事求是的原则，对被考评人的情况，既不能扩大也不能缩小，做到全面、公正、合理、严肃、认真。

3.2 明确考评内容和对象 考评的内容：是指对员工政治和业务方面的考核，以注重政治表现为前提，以业务考核为重点。政治思想方面的考核是引导员工积极向上、培养良好的工作素质，建立特色企业文化的前提。业务考核要求员工保质保量把工作干好，并做到精益求精。企业通过对员工业务考核，能全方面掌握员工的情况，可以有针对性地对员工进行培训、学习深造。通过学习、培训，员工能力得到提高，就不会产生“本领恐慌”感，这样才可以安心工作，为企业创造更多财富；企业也可以降低因重复吸引人才而付出的投资。

考评的对象：考评的对象是指按照岗位职责或签定的目标责任书被聘任到相应岗位上，已全部完成本职工作或完成阶段性工作的各类员工。

3.3 建立考评机构和考评时间的安排 为了加强领导，使考评工作有条不紊，顺利进行，考评前要成立以主管负责人为组长的考评工作小组。考核小组负责对每个被考评者作出公正合理的评价。考评小组成员应具备以下几个条件：①是本行业(专业)的学术、技术带头人；②身体健康，作风正派，能够坚持原则，有责任心；③熟悉企业生产、经营状况，人员状况。

考评时间的确定除取决于考评的目的，还应服从企业人力资源与其它相关的管理制度。一般情况：以定期发薪和奖金分配为目的的考评要定期进行；以年度发薪的其考评期为一年，一般在本年度的年终进行；每年度两次分配奖金的，考评期控制在6个月，在年中和年终进行；用于培训的考评，可在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或有新技术和管理要求时进行；用于员工晋升、晋级的考评一般在出现职位空缺或准备提升某类人员时进行。

3.4 考评方法和程序 考评实行个人总结，组织审定，定性与定量相结合，小组考评与群众评议相结合的方式进行。其考评程序如下：①个人总结：详细总结本人的工作，并严肃、认真填写《员工绩效考评登记表》。②考评小组采取群众评议和组织考评相结合的方法，对被考评者做出定性和定量考评。③考评后，要写出考评总结，对考评进行评价，提出考评意见。④主管领导签署意见，考评结果得以落实。

3.5 考评结果处理 考评结果可分为四档：优秀、称职、基本称职、不称职。考评优秀率要有所控制，其指数是影响员工工作激情的重要参数，有效的指数控制可以调动员工的工作干劲，反之，则起消极作用。考评结果要与本人见面，允许其本人对考评结果提出异议，就自己关心的事情发表意见和看法；考评结果还要进行公示，这样可以给被考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事。考评表要装入本人考评档案。以掌握每个员工的发展变化动态，做为以后量才而用的依据。

4 建立科学的薪酬管理体系

考评的目的之一是兑现薪酬，怎样使薪酬兑现的度更合理，员工与企业双方利益都达到最大化，是企业研究的一个新课题。低薪酬不能留住、吸引人才，高薪酬使用不当会适得其反。所以说建立一套完善、合理的薪酬管理体系至关重要，这也是岗位聘任制中的一项重要内容。薪酬主要功能有两方面，一是保障功能，二是激励功能。其保障功能企业在日常管理中重视程度基本上令员工满意，但其激励功能却没有引起大多数企业的重视，所以设计薪酬管理体系时应赋予以下理念：

4.1 全面薪酬制度。薪酬不仅仅包含单一的工资和纯粹的货币形式的报酬，它还应包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会、职业生涯发展等，这些方面要很好地融入到薪酬体系中，达到内在薪酬和外在薪酬要完美结合，物质和精神奖励并重。

4.2 薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵化的薪酬制度应及时淘汰，取而代之的应是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩灵活的薪酬体系。

4.3 取消等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4.4 激励机制长期化，目的是为了留住企业持续发展的关键人才和技术，稳定员工队伍。

4.5 重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目。比如：以科室或一个项目的组成者为团队。针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队激励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

4.6 薪酬的细化与透明化。薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，新的薪酬构成应是多元化、多层次、灵活性的，固定部分要不断减小，活的部分要逐渐加大，要随企业效益增减而增减。

其次，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法，不同职位层和不同性质岗位应该分别制定标准。

薪酬的支付方式应该是透明的。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平合理绩效考核基础上的。

4.7 有弹性、可选择的福利制度 企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，可采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

4.8 重视薪酬信息 外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，能够使企业在制定和调整薪酬方案时，作为参考资料。内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

在企业的发展过程中，人力资源是第一资源，如何开发利用好这一资源，做到求才、用才、育才、激才、留才，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而实现企业战略目标，这就要求必须建立一套科学、完善、合理的管理机制。完善岗位聘任制，加强企业人力资源管理，是国有企业当前人事制度改革的头等大事，只有彻底的制度改革、政策落实，企业不容乐观的人才现状才可改观，才能调动广大员工的积极性、主动性、创造性，增强其责任心、事业心，才能发挥群力群策效应，使企业在知识经济的时代获得生存和发展，在市场经济竞争的惊涛骇浪中树立起永不言败之旗帜。

参考文献：

[1]企业人力资源管理人员.国家职业资格培训教程.劳动和社保部组织编写.

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势.百度网站.

行政人力资源部岗位职责 篇4

第一节 总则

第1条 行政人力资源部是董事长、总经理行政指挥的办事机构，直接对董事长、总经理负责。

第2条 行政人力资源部内设人事、行政、网络、司机、食堂、保安等岗位。

第3条 其管理权限为：受董事长、总经理委托，协调各部门的工作；对公司日常办公秩序、行政文书、人事管理、后勤生活、内部治安进行全面管理，真正起到纽带作用。

第二节 管理职责

第4条 负责督促、检查公司各部门对董事长、总经理的工作部署、上级有关政策法规、董事会决议、总经理办公会议决议的贯彻执行，及时向董事长、总经理反映情况，反馈信息。

第5条 负责公司日常行政事务管理，协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。

第6条 组织收集、分析、各部、公司行政、业务方面的情况，主动做好突出业绩经验的调查资料，及时向董事长、总经理汇报，协助总经理了解公司的动态情况。

第7条 负责汇总公司综合性资料，根据领导意图和公司发展战略，草拟公司总结、工作计划和其它重要文稿。牵头或协助进行公司的发展规划研究，当好领导的参谋。

第8条 负责组织安排公司的办公会议，会同其它部门安排业务会议或有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文，并检查会议决议的执行情况。

第9条 负责公司发文的拟定、审核、报批、编号、打印、传递，做好收文的登记、传阅、归档、立卷及文书档案资料收集、归档、立卷工作；负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示工作。

第10条 负责公司的印鉴管理，严格按规定或董事长、总经理的指令使用。

第11条 负责公司经营计划的编制，参与公司重大决策事项的讨论，做好公司历年大事记的原始资料的收集和编纂工作。

第12条 负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作；协同其它部门进行专用管理标准及管理制度的拟定、讨论、修改、编写工作。

第13条 负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟定、检查、修订及执行。

第14条 负责人事档案和职工技术材料的收集、分类、整理、保管；负责专业技术人员资格的审查、申报、聘任工作。

第15条 定期向董事长、总经理提供员工的年龄、性别、学历、职称、专长等结构数，使领导能及时掌握公司的人事动态情况。

第16条 严格遵守国家的劳动用工政策和公司劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签定劳动合同。

第17条 负责核定各岗位工资标准，做好劳动工资统计工作；负责日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖励、差假、调动等工作。

第18条 负责对员工劳动保护用品定额和计划管理工作。

第19条 协同其它职能部门做好职工的岗位培训教育工作，包括业务培训、技术 培训、安全教育、保密教育、职业道德教育等。

第20条 负责做好公司来宾的接待、迎送等工作。

第21条 管理公司车辆、办公设施、设备；负责公司办公用房的分配调整，办公用品、用具标准的制定和管理。

第22条 负责公司对上级主管部门的联系，公司有关法律咨询和联系工作；负责公司的保密工作。

第23条 负责制定后勤保卫工作的制度，合理编制后勤保卫的预算；负责报刊、杂志的订阅、分发工作。

第24条 负责职工食堂的管理工作，严格抓好卫生，保证职工的身体健康；提倡 勤俭节约，杜绝浪费现象。

第25条 负责公司的用水、用电、电话、手机、电脑和其它电器设备的管理，做 好日常保养、维护、发生故障时要及时组织维修。

第26条 负责公司内的安全保卫工作，建立放火、防盗、防灾害事故发生的安全 保卫责任制，保护公司财产的安全，以确保公司生产、工作的顺利进行。

第27条 及时、圆满地完成董事长、总经理交办的其它工作任务。

第三节 管理权限

第28条 有权向公司各部门索取必要的资料和情况。

第29条 对公司会议决议和领导指示的贯彻执行情况有权对有关部门进行检查。

第30条 有权督促各部门及时做好文件资料的立卷、归档工作。

第31条 有权按董事长、总经理的指示，协调各部门之间的工作关系。

第32条 对各部门以公司的名义起草的文件有审核和校正权；对不符合董事长总经理要求 或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印、发放。

第33条 对各部门的工作纪律和文明办公的执行情况有检查和监督的权力。

第34条 对试用期员工的辞职、辞退，部门负责人以下员工的辞职、辞退、行政处分有审批权。

第35条 对管理人员的调动、升职、加薪、奖励，对部门负责人以上员工的辞职、辞退、行政处分有审核权。

第36条 对违规违纪案件、工作失职案件有检查监督权。

第37条 对除总经理以外的所有员工有绩效考核权。

第四节管理责任

第38条 对得知行政工作出现异常情况未能向领导反映并积极处理，以致造成的重大损失负责。

第39条 对公司行文发生差错、收集与整理的资料失实而造成的严重后果负责。

第40条 对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密、丢失、损坏负责。

第41条 对公文、公函、电报、报刊、杂志的传递不及时或发生丢失、误传现象而影响到工作负责。

第42条 对印鉴、介绍信管理不严、使用不当而造成的不良后果负责。

第43条 对所属的服务工作质量差而造成的不良影响负责。

第44条 对所属的岗位因安全管理不严而发生设备、交通、火灾等事故负责。

第45条 对公司办公环境秩序混乱，丢失、盗窃的事情屡屡发生，给公司造成不 良影响负责。

第46条 对各部门使用的电器、设备、线路等没有做到很好的检查、维护、维修 而导致公司的正常工作受到威胁，由此所造成的后果负责。

第47条 对公司职工食堂的卫生管理不严，对门卫的登记登记制度的执行管理不 严而造成的严重后果负责。

第48条 对没有以优良的态度，及时、正确、高效率地办理员工招聘、录用、薪

资、奖金、调动、职务任免、考勤、考核、奖惩、辞职、辞退、离职、人事档案立卷等业务事项，没有很好地行使人事管理职权以致使公司的正常工作受到影响而造成的后果负责。

第49条 对董事长、总经理交办的其它工作任务未能及时、很好地完成负责。

二、员工岗位职责

行政人事部设2职，经理、副经理：

1、遵守国家及地方法律法规，遵守公司制定的各项规章制度；

2、建立公司考勤制度、人事用工制度、岗位设置申报、岗位工资申报、劳动纪律管理条例。

3、为公司招聘所需的合格人力资源，并对员工进出的把关，负责组织对新老员工的培训工作。

4、制定公司各项行政管理规章制度，并负责落实会议、制度和计划的执行完成情况；

5、负责公司文函的管理协调；

6、负责公司的档案管理；

7、负责车辆的总体安排；

8、负责协调好公司各部门之间的关系，做好上传下达、下情上报工作；

9、每周主持部门周例会，做好会议记录；

10、负责公司对外联络、形象代言及公关接待工作；

11、完成董事长、总经理交办的其他事宜。

行政专员：设1职

1、负责公司各部门办公设备、办公用品等物流采购的管理，运用各种手段在行政版块做好“节流”工作，做好维护协调及有效控制；

2、积极推行无纸化办公的作用，制定出行之有效的节流措施，降低管理费用，并协助IT人员做好电脑的维护与公司网络的维护管理；

3、负责图书资料的购买和报刊杂志的订阅工作；

4、负责行政车辆的管理、维护保养；

5、负责员工宿舍的管理工作；

6、负责公司酒店、机票的预定；

7、其他领导交办的其他事宜。

人事专员职责：设1职

1、认真贯彻公司有关劳动人事部门的有关方针、政策、和指示，组织指制定工厂人力资源和培训计划，经领导批准后实施；

2、全面负责人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会，布置、检查、总结工作，重大事项及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决定；

3、组织本部门业务学习，提高人事管理水平和业务能力，加强对员工的思想教育，团结员工，调动每个人的工作积极性，确保完成各项工作任务；

4、做好职工的服务工作，经常深入基层研究，掌握情况；发现人才；及时提出人事调整意见，当好总经办的参谋；

5、组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化；

6、根据用工计划组织招聘工作，负责如招聘、招收、辞退、辞职、晋升、降级、调出的审核，负责员工内部调配的审核；

7、负责对各级干部的德、勤、绩、效的考核，并鉴定归档；

8、负责定岗定编，制定劳动定员编制方案，人员的编制报表；

9、解决员工有关劳动方面的争议和投诉、纠纷；

10、按照有关政策，结合同行业标准和本企业情况制定本工资、奖金、劳保、福利标准，报领导审核批准，负责工资、奖金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核；

11、按制度负责审批办理各类休假的期限；

12、负责人事档案的管理工作，负责办理职工调入、调出档案的审批工作；

13、完成上级交给的其他各项工作。

网络管理：设1职

1、基础设施管理：确保网络通信传输畅通；实时监控整个局域网的运转和流量情况。

2、操作系统管理：实时监督系统的运转情况；动态调整系统配置参数，优化系统性能；为关键的网络操作系统服务器建立热备份系统；

3、应用系统管理：确保各种网络应用系统运行良好；不可中断的关键型网络应用系统，建立和配置系统的热备份；

4、用户服务与管理：用户的开户、撤销、设置与管理；

5、安全保密管理：防止外部对网络的攻击和入侵；防止网络内部信息的泄漏；

6、信息存储备份管理：对于关键数据和信息，及时备份；保障网络中的信息安全

7、机房管理：保持机房整洁有序，符合防火安全要求；按时记录网络机房运行日志。司机：设 职

1、负责行政车辆的驾驶，做好安全行车；

2、负责日常行政车辆的维护、保养，减少车辆修理费用；

3、树立服务的思想，服从调度，听从指挥，忠于职守，做到服务第一，安全第一；

4、不出车时，司机要在办公室学习待命或维护车辆，不准串岗闲玩；

5、外出途中要自觉遵守交通规则，做到礼让三先，中速行驶，决不酒后开车，确保安全，确保任务的完成6、收车后，司机要将车辆停放在指定地点，不经批准不得随意存放它处，更不允许以任何借口自己开车回家，或将车给别人开走。

7、负责协助行政部处理日常工作。

人力资源管理专员岗位职责 篇5

2、了解并善用人力三大支柱模型，适当发挥HRBP角色;

3、对人员有效管理的工具、方法、模型有一定的运用能力，例如杨三角、平衡积分卡、SPAN、KPI、OKR、PBC等;

4、善于有效沟通、高效沟通、善于高效协同，将沟通发挥纽带润滑作用，协调组织高效协同;

5、培训管理：组织培训、班主任、互动、培训效果问卷调研、讲师队伍搭建、公共课程和专业课程等;

6、招聘管理：熟悉各种人才的招聘渠道、合作关系建立、电话及现场邀约、面试组织与用人部门沟通协调等;

7、员工关系管理：劳动关系管理、标准化作业、内部风险控制、入职办理等;

8、组织管理：组织建设及维护，周例会、月度经营例会、年度工作汇报等公司各类活动及会议组织，通讯稿发布及会议督办问责;

9、薪酬福利：计算薪资及各项福利方案兑现、考勤管理、加班核算、员工报餐统计、水电费统计等;

10、其他：项目运营管理、文案、PPT制作、excel处理、人力职能下沉统筹管理;

人力资源管理招聘专员岗位职责 篇6

2.负责公司招聘、面试、甄选、录用等工作，确保招聘任务在团队中的合理分配，定期向上级汇报招聘效果;

3.公司会提供相应的招聘渠道发布招聘信息，招聘网查看求职者投递的简历，筛选简历，电话通知应聘者前来面试。配合公司工作招聘号，添加跟进;

4.选择并且维护招聘渠道，并拓展新的招聘渠道，发布招聘广告、参加各种招聘会;

5.不断提升学习人力资源六大模块，不定时提供对内对外的培训;

人力行政管理岗位职责 篇7

关键词：医院,岗位设置,意义,存在问题,对策

一、医院实行岗位设置管理制度的意义

医院作为人才、知识密集型的卫生事业单位,其工作重心是对人的管理。岗位设置管理制度作为事业单位人力资源配置与管理的重要内容,对医院完善现有的用人机制,充分发挥每个岗位的最佳效能,充分调动医院工作人员的工作积极性和创造性, 开创人力资源管理新格局,并为医院的长远发展提供重要的人才保障,具有十分重要的意义。

1. 实施岗位设置管理是深化医院人事管理制度改革的必然要求。全面推行人员聘用制度和岗位管理制度,是实现人员能上能下、待遇能高能低的重要前提,也是灵活用人机制的核心。实施岗位设置管理为医院实行岗位等级管理、创新收入分配制度、 改革用人制度奠定了基础。只有把岗位设置管理作为医院人事管理的基本制度,明确岗位聘用和岗位设置之间的相互关系,才能为按岗聘用和合同管理创造条件,才能消除目前存在的用人机制不活、人员积极性不高、工作效率低下、收入分配制度不合理等等制约医院健康发展的因素。

2. 岗位设置能够充分调动医院工作人员的工作积极性和创造性。医院通过岗位设置明确了每个岗位所需的任职条件,该履行的责任义务。岗位设置完成后,各岗位之间协调配合,充分实现岗位职能,工作人员都能紧紧围绕医院的中心任务和各自的岗位职责开展工作,明确了“以病人为中心”的服务理念,强化了各级各类人员的服务意识,提高了业务水平。另外,通过岗位设置实现了岗位要求与员工能力之间的良性匹配,使员工能在各自岗位上充分地发挥其自身的才能和业务水平,最大限度地调动起医院工作人员的工作积极性和创造性,充分做到人尽其才, 才尽其用。

3. 岗位设置有利于医院完善绩效考核体系。岗位设置完成后,医院可根据工作人员各自的岗位对其工作绩效进行考核评价,在学科建设、人才培养等方面进行优胜劣汰,并将薪酬与绩效紧密联系。建立和完善了新型的绩效考核体系,通过客观公正的绩效评价,实现了医院目标个人目标的统一,强化了医院的经营意识,极大地调动了员工的工作积极性,促进医院整体效益的不断提高。

4.岗位设置为医院的长远发展提供重要的人才保障。医院实行岗位设置后,会使人才规划逐步明晰,医院人才培养更具有计划性和目的性。一方面,医院关注员工理论知识、业务水平和综合素质提高;另一方面,岗位自身的要求会使员工意识到参加各种不同类型的继续教育学习的重要性和必要性,而竞争压力的增强又会促使他们提高自身的业务水平和工作能力。从以往的个人被动参评,转为医院主动引导和个人主动参评相结合,为医院的长远发展提供重要的人才保障。

二、医院实行岗位设置管理存在的问题

根据卫生部《关于卫生事业单位岗位设置管理的指导意见》 和福建省、漳州市《事业单位岗位设置管理实施意见(试行)》的精神,笔者所在的漳州市医院于2008年12月开始着手进行岗位设置管理前期工作,用一年时间进行调查摸底,根据岗位设置的政策规定,结合本单位职责任务、工作性质和人员构成特点, 制定岗位设置方案,编制岗位说明书,在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内,制定岗位设置实施方案,在广泛听取职工对岗位设置实施方案的意见基础上修订并组织实施。于2009年10月完成首轮岗位设置与聘任工作。2012年总结了首轮岗位设置与聘任的经验和不足,完善了岗位设置与竞聘评价评分办法,完成第二轮岗位设置与聘任工作。两轮的岗位设置管理工作,既取得了一定的成效,给我们带来了成功的经验,也出现了一些不足和问题。

1.编制数受限,岗位总量不足。在大部分公立医院建立之初, 编制数的核定都是以医院当时的规模为依据,没有把医院今后的发展规模考虑进去。后来随着事业单位聘用制的提出,国家对公立医院编制的审核越来越严格,编制数的增加逐渐减少甚至没有变化,大多数公立医院的编制数量远远少于医院实际需求的人员总量。由于编制总数受到限制,空编数量较少,很多公立医院只好采用编制外聘用的手段来解决编制数不足的难题。人事代理人员已逐渐成为公立医院职工的重要组成部分,他们与编内人员在同样的岗位从事同样的工作,但由于“身份”的原因, 人事代理人员并不在岗位设置的范围内,他们的岗位如何设置, 如何合理评价其岗位价值,这些都是编制数不够为医院岗位设置带来的难点。

2. 岗位结构不够合理。公立医院岗位设置结构不合理的情况主要存在于岗位等级间的结构比例。国家规定的高、中、初级岗位之间的结构比例为1∶3∶6的“金字塔形”,而目前由于很多公立医院实行较为宽松的职称晋升政策,缺乏必要的计划性和对人才结构的全局掌控性,使得岗位设置等级结构逐步呈现出“倒金字塔形”的趋势,高、中级岗位超额设置较为严重,医院岗位结构比例失调。这样做显然违背了科学合理、精简效能的岗位设置原则。

3.员工晋升机会较少,影响员工积极性。由于我国医院组织架构基本上都是金字塔形结构。医院的基层的工作人员较多,而管理人员岗位和高级职称员工却较少。岗位设置后,员工的晋升机会大部分来自于医院内部出现的自然减员,如退休人员退休所腾出的岗位。而这种较少的晋升机会无法满足广大员工的发展需要,金字塔底部的员工感到自己要想进入到金字塔的上部是遥遥无期的,这会大大降低他们的工作积极性,甚至会发生消极怠工的现象。

4. 缺乏系统科学的岗位评价和岗位绩效评价体系。目前公立医院岗位设置工作尚无具体的操作规范作指导,评价指标只能根据日常工作中的重点来确定,评价程序全靠自己摸索、实践,其岗位评价和岗位绩效考核工作大多存在科学性、系统性不足的问题。究其原因,一是没有选取科学合理的评价要素和考核指标,没有形成相应的岗位评价机制和操作程序,没有制定出详尽的岗位说明书。长期以来,业务量、科室业务收入就是科室绩效的主导因素的思维模式阻碍了岗位评价和绩效考核工作的开展。二是缺乏专门人才和理论研究成果作技术支持。医院内部的考评小组成员往往由于对岗位评价和岗位绩效评价工作缺乏正确的认识,很难保证评价结果的客观公正。

三、医院完善岗位设置制度的措施

1.严格把握政策,制定切实可行的岗位设置方案。医院实行岗位管理的目的是建立以岗位管理为基础的基本用人制度和管理制度,是实现由身份管理向岗位管理迈出的重要一步。因此, 一方面,要立足于医院现有的实际情况,摸清现有岗位情况和职数,核定每位工作人员的工作职责;另一方面,充分听取各方面意见、建议,结合医院的实际情况,制定和逐步完善本单位的岗位设置方案。

2. 科学合理定岗定编。定岗定编的积极意义在于可以帮助医院进行人力资源规划,以便更好地帮助医院实现其业务目标。 但由于人的主观能动性是难以预测的,所以,在任何时候,定岗定编都不可能是绝对准确的,因此,医院需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制,而不是一套硬性的定岗定编的规定。同时医院应按照“因事设岗、优化结构、精简效能”的原则,科学合理地设置岗位。在核准的岗位总量、结构比例和最高岗位等级内调控使用,实行动态管理。另外,还要根据卫生事业的发展需要,预备部分高、中级专业技术岗位,用于本单位引进紧缺专业人才,为促进人才合理流动预留空间。

3.把开展岗位管理视作改革医院内部运行机制的立足点。医院在内部运行机制的改革上一直在不断地探索,逐步形成了以 “病人为中心、以质量为核心、以医生为轴心”的运行机制。当前要以开展岗位设置为契机,把岗位管理视作改革内部运行机制的立足点。通过岗位设置管理,把原来的“身份管理”转化为“岗位管理”,真正建立起有激励、有约束,人员能进能出,职务能上能下,待遇能高能低,人才队伍结构合理,充满生机和活力的运行机制。广泛宣传,充分听取各方面意见,保证每一位医务人员的知情权、参与权、选择权和监督权,从而充分调动所有医务人员支持改革、参与改革的积极性和主动性。

4.建立完善的竞争激励机制和科学的岗位绩效评价体系。在岗位聘用管理过程中,引入竞争机制,真正做到按岗位享受待遇,结合医院的战略目标,设定岗位目标,在进行岗位评估的基础上,建立科学有效的岗位绩效考评体系。要注重绩效的持续沟通和改进,通过人人参与,使医院和所有医务人员在岗位绩效管理过程中,能够看清方向,及时发现问题,提出解决问题的方法, 逐步实现绩效分配的合理化。

5.妥善安置无岗落聘人员,切实做到定编定岗到人。医院岗位设置后,可能出现两种情况:一是不同性质的人员有超有缺; 二是单位现有专业技术等级人员数与岗位职数不一致,少数专技人员需要到非技术岗位工作。对于不同性质人员的超缺,应在政策范围内调整的,尊重本人意愿,可暂时调整到非本类岗位工作。当原岗位空缺,可以调回原岗位。通过自然减员、调出、低聘、 解聘等四个渠道,逐步达到规定的岗位结构比例。同时为了解决矛盾,保证稳定,确保岗位设置工作的顺利进行,可先设过渡期, 明确一定的人员分流时间;其次建过渡岗,对部分特殊工作人员实施过渡政策,逐步达到各岗位规定的结构比例。

6.妥善解决人事代理人员的岗位管理问题。随着人事代理制度的实施,在岗位设置管理工作中,妥善解决人事代理人员的岗位管理问题十分必要。本院现有人事代理人员占全院职工总数的48.7%,我们参照正式在编人员岗位管理的方法,对人事代理人员实行岗位管理,向上级主管部门申请把这部份人员作为岗位设置基数,一是解决在编人员基数不足,岗位设置高、中级岗位严重不足问题。二是解决人事代理人员职称聘任问题,使他们在职称聘任上与编制内人员不存在差异,充分调动其工作积极性,保证人事代理人员队伍的稳定性。

人力行政管理岗位职责 篇8

最近与一位企业老板谈论企业用人之道，她颇多感慨：“任命婆家小叔子当副经理，公司上下口碑皆好、上下一团和气，可是公司却屡出差错和问题。为什么？因为小叔子脾气好、为人和气，不得罪人，管理软弱。任用娘家妹妹当公司办公室主任兼现金出纳，账目管得很好、把关更严，公司上下报销支出明显下降。但是，公司里里外外怨气很大，今天跟这个客户闹气，明天和公司中层干部吵嘴，后天又与政府职能部门结怨。为什么？因为，她从小就是个泼皮胆大的‘毛头假小子，性格泼辣、言辞刻薄，而且天不怕地不怕，到公司之后仗着我是她的亲姐姐，更是满身带刺，闹得公司里里外外人见人怕，人们敬而远之。可是，让她出面协调的事情多半卡壳，或惹是生非，最后我不得不亲自出面协助，甚至赔礼道歉方才挽回损失。后来，我听从丈夫的建议，直到五一节前，改任婆家小叔子当副经理兼办公室主任和现金出纳，改任娘家妹妹当主管生产的副经理。一切正如我丈夫所料，互换了这两个亲戚的工作岗位之后，小叔子左右逢源，公司里里外外关系搞得非常和谐，即使涉及与政府职能部门打交道的事情也是办理得滴水不漏、井井有条、关系融洽。我那妹妹呢，改任主抓生产的副经理之后，她那‘刀子嘴豆腐心派上了用场，生产抓得红红火火，各车间偷懒耍滑以及盗窃物品的现象销声匿迹了……看来，选人用人大有学问啊！”从表情来看，她对自己所做出的人事调整十分满意。“是啊，凡事都讲究个合理搭配，一个人找准适合自己的岗位很重要，而作为管理者，如何把人才放到合适的岗位更重要，这也许就是我们常说的‘人尽其才，才尽其用吧。”

与女老板见面之后，笔者便想到撰写“找准岗位用对人”一文。

现象：

1.糊涂的国王：狗逮耗子猫看门，结果一塌糊涂

笔者看到了一则寓言叫《猫的职业》。猫一直从事捕鼠职业，有一天，动物王国的国王下发了通知，称对猫的岗位进行调整，让他改行为看门户的职业，替代狗的工作，狗因此干起捕鼠的行当。

狗捕鼠以后，不但结束“狗拿耗子多管闲事”的非议，而且还收获了不少战利品，整日乐呵呵的。但好景不长，狗忙来忙去，由于没有猫一样的嗅觉力和灵敏度，逮到的老鼠越来越少，慢慢变得皮包骨头——消瘦。

猫可就更惨了，自从干上看守门户这摊事，比干老本行还吃力，以前习惯晚上工作，白天睡觉，现在因一时没有适应工作环境，经常受到主人批评，严重时还被扣发“粮食”或“断奶”。面对这种危机，猫只好努力纠正自己的不良行为，尽力适应“白天上班，晚上睡觉”的工作环境。

数日后，人们发现猫适应了看守门户的环境，也发现老鼠比以前更猖獗了——竟然肆无忌惮地跑到餐桌上大小便。因为狗的天性不适合逮鼠，鼠类避开天敌之后，非常兴旺发达。

如此“糊里糊涂”的场景，很快被掌管天下万物的玉帝获知。在愤怒和恐慌之中，颁布圣旨：动物王国的国王无条件引咎辞职。

动物王国的改革继续推进，他的过去告诉我们：维护社会的安全、和谐、发展及文明也需要洞察和善用人才。

2.智慧的佛祖：人才使用是否合理影响企业生存与发展

下面再来看则小故事：去过庙的人都知道，一进庙门，首先是阿弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有管理好账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，致使前来的人越来越少，最后香火断绝。

佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

这个故事告诉我们：只有无效的管理，没有无用的人才。从精益管理的角度来说，无效管理也是一种管理浪费，“用人之道”才是企业发展的关键之一。难怪有人说，世上没有无用的下属，只有不会用好下属的领导者。对于企业和团队管理者来说，只要合理使用人才，使个人才能和工作环境巧妙结合起来，并不断改善这种有效的结合方式，最大限度发挥组织效力，就能达到用人的最高境界。

启示：

个人：干最适合自己的事业

笔者的一位亲戚是华中科大博士生，学历很高，在一个科研机构做学问，待遇高，工作有规律，生活也比较安逸，外人都看着很好，他却不满意，渴望一种富有挑战性的工作。

正好某市政府机关进行副处级领导干部公开选拔，这位亲戚最终考上了。然而，等他当上某县的副县长之后，却发现自己对机关工作非常不适应。

一年后，焦头烂额的他选择辞职，然而这时他发现，原来的工作单位也无法回去了。没办法，怀揣博士文凭，南下深圳，加入一家药业集团，一年之后便成为该企业的科技骨干，三年之后就成为公司主管技术和科研的副总经理，年薪50万元，是当副县长时的10倍。他说：“这才是我的事业啊！”

类似笔者亲戚这样的事情也许只是个案。但是，此案表明，不是所有人都适合当官；一个人还是应该干最适合自己的事业。

企业：仔细研究识人、选人、用人的学问

不少人认为“自己的亲人最可靠”“打虎还得亲兄弟，上阵还得父子兵”。这种想法使不少家族式企业应运而生。可是发展到一定程度后，家族式企业内部就会出现这样那样的问题，进而阻碍企业的健康发展甚至危及企业的生存。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问。

下面是一些选用人才及人力资源配置的“共性”原则。

1.企业初创期、发展期和成熟期有不同的用人标准和方法

初创期需要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中，只有在保持人才队伍基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰那些“相形见绌”的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但却是企业发展所必需的。对创业时的“开国元勋”，可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不能为了顾及这些人的情绪和“面子”而影响企业的发展。

2.切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”

所谓“大马拉小车”就是小企业用了“大才之人”。如三国的庞统，他“非百里之才”，却让他当了知县。到任后，庞统终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉不动车，企业也就无法前进。因而，“多深的水养多大的鱼”是企业选人用人的明智选择。

3.对员工千万不可太苛刻

该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的人才要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到“奖得人眼红.罚得人心痛”。同时要切记，莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉地说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真，最好多问几个“为什么”。原因是这些人获得利益后，不仅不会感谢你，背后还会笑你是个“大笨蛋”。

4.不要计较下属的缺点和小失误、小错误

企业用人，不是在寻找圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样那样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。陈平投靠刘邦后，就有人告他的状，说他在家时与嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠刘邦后又收受贿赂等等。刘邦找到陈平询问情况，陈平说：“这些事都有。我哥死后，为了侄子，我娶了嫂子。项羽不重用我，我才离他而去。到你这里，你没发报酬，我只好收礼以养家。我可以帮你打天下，但我不是圣贤，你要找圣贤，我可以辞职。”最后，刘邦还是把他留下了。后来，陈平当了丞相，在扶保汉室方面发挥了关键性的作用。

5.尊重人的本性，不要追求员工对企业的绝对忠诚

马克思曾说过，人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神满足。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发生冲突时，感情、友情就会被冲淡。

6.大胆放权，分级管理

企业稍有发展后，就要采取分级管理的方式。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一是可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性；二是可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；三是可以避免与员工直接对立。

7.雪中送炭胜过锦上添花