培训师绩效考核方式

培训师绩效考核方式（精选8篇）

培训师绩效考核方式 篇1

(一)考核目的：将培训中心现有培训师打造成高质量的培训师团队,提高

教学质量，提升个人业务能力，激发培训师的工作热情，特制定本考核办法。

(二)适用范围：培训中心培训师、承担中心培训任务的临时培训师（暂

时不包括外聘培训师）

(三)考核原则：

1、业绩考核+行为考核

2、考核结果与培训师收入挂钩

3、考核体现拉开差距，以奖为主的原则

4、考核过程确保客观、公平、公正

5、业绩考核以结果为导向，行为考核以过程为导向

6、考核以培训师业绩的提高为最终目标，兼顾培训师自身的长期发展

(四)考核内容：对培训师的考核主要是基于授课质量和工作行为的评价。

授课质量的考核内容包括：学员满意度，工作行为的考核内容包括：培训实务管理、培训技术与手段、教学的组织管理与实施。

(五)考核周期：业绩考核根据每次培训效果进行考核，行为考核按

进行考核

(六)考核程序：

业绩考核程序

1)每次培训前，业务经理将培训质量调查表交给培训师或者主任。

2)培训师或者话务管理在每次培训结束后发放学员培训质量调查

表，由第三方（部门主任）收集入信封并加以密封字。

3)培训师或者主任将话务员培训质量调查表带回交给业务经理，业

务经理检查密封无误后接收。

4)业务经理负责对学员培训质量调查表抽样选取调查（不少于20

份），除去最高和最低的评分各三份，得出平均质量得分，作

为考核依据。

5)业务经理在培训后和地方教育干部沟通，了解培训师培训效果

（这里的培训效果不包括业务经理在设计开发培训项目方面的效果）。如教育干部对培训师存在负面评价，则启动特别调

查程序——将教育干部调查表寄给教育干部，由其填写后寄

回，作为考核依据。

6)业务经理综合学员培训质量和教育干部满意度对培训师的此次

培训质量进行考核。

7)业务经理将考核结果通知培训师，提供相应的书面材料。

8)培训师和业务经理进行充分沟通，对考核结果、出现问题以及

改进方法达成共识。

9)考核结果将和培训师课酬直接挂钩。

行为考核程序

1)针对培训师日常工作（非培训期间）中的行为进行考

核，月度汇总。

2)考核形式为培训师小组讨论，由组长进行汇总

3)根据月度考核结果汇总，获得培训师全年行为考

核结果

4)考核结果和培训师年终奖直接挂钩

5)培训效果评估表

课程内容：

培训日期：培训地点：受培训者姓名：培训师姓名：请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”：

? 课程内容

很差一般良好很好

课程适合我的工作和个人发展需要56

789 10

课程内容深度适中、易于理解56

789 10

课程内容切合实际、便于应用56

789 10

? 培训师

培训师有充分的准备56

789 10

培训师表达清楚、态度友善56

789 10

培训师对培训内容有独特精辟见解56

789 10

培训师对进度与现场气氛把握很好56

789 10

培训方式生动多样、鼓励参与56

789 10

? 参加此次培训的收获有（可多选）：

A.获得了适用的新知识。

B.获得了新的管理观念。

C.理顺了过去工作中的一些模糊概念。

D.获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术。

E.促进客观地观察自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进行总结与思考。F.其它（请填写）：

? 对本人工作上的帮助程度： A．较小B.普通C.有效D.非常有效

? 整体上，您对这次课程的满意程度是： A．不满B.普通C.满意D.非常满意

您给予这次培训的总评分是（以10分计）：

? 其他建议或培训需求：

说明: 1.请如实填写，并请在填妥后及时交培训主管。

2.请给予你真实的评估意见，以帮助我们对培训课程、形式等进行改进。谢谢您对我们工作的支

持！

行为考核表

5分-非常优秀

4分–很好

3分–合格, 称职

2分–需要改进

1分–不称职

对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.1.专业知识 评定

1.1 熟悉公司对培训师工作要求以及技能和工作程序

1.2 熟悉管理咨询培训行业及本公司产品

1.3熟悉并了解对管理培训的工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

1.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

1.5了解下属工作及职责（无有下属不填）

评语

2.主动性和创造性 评定

2.1 为达到工作目标而积极地做出有影响力的尝试

2.2 主动开展工作而非一味被动服从

2.3 从有限的资源中创造出尽可能多的成果

2.4 主动开展工作力求超越预期目标

2.5 将有创造性的思想加以完善

2.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试

2.7 是否善于发现资源、进行完善及富于创造性

评语

3.对客户的关注程度 评定

3.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

3.2 掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

3.3 对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

3.4以客户为中心进行沟通并付诸行动

3.5赢得客户的信任和尊重

评语

4.培养及领导下属的能力 评定

4.1 能够建立并保持一个高效的工作团队

4.2 能够与他人很好的沟通并分享信息资源

4.3 能够全面、实时并及时地完成工作评估

4.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见

4.5 能够协助徒弟确定未来具有挑战性的目标

4.6 能够与徒弟建立双向沟通

评语

5.判断力及时效性 评定

5.1判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果

5.2能够及时并根据工作时间表做出判断

5.3 尽管付诸行动时存在不确定性，但能够面对风险完成工作

5.4 能够针对严重问题提出解决意见

5.5 能够判断潜在的问题及形式

评语

6.沟通能力 评定

6.1 能够倾听并表达自己对有关问题的认知

6.2 能够征求意见并做出积极的回应

6.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果

6.4 能够撰写高水平的课件并进行演示

6.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性

6.6 能够在有关交谈中引述相关资讯

评语

7.工作责任心 评定

7.1 出席会议发问及遵守时间情况

7.2可信度和可依赖度

7.3 接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

7.4 乐于与其他人共事并提供协助

7.5 能够节约并有效控制开支

7.6 能够对其他人起到榜样的作用

评语

8.计划性 评定

8.1 能够有效制定自我工作计划并确定资源

8.2 能够准确划定工作和项目的期限及难度

8.3 能够预测课程开发中问题并制定相应的解决方案

评语

9.工作质量 评定

9.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视

9.2能够按时高质量地完成工作（制作课件）

9.3 准确完成工作并体现出应有的专业水平（1068原则的标准）评语:

10.团队精神 评定

10.1 能够与其它培训师一起有效地工作并共同完成本组织工作目标10.2 能够与同事分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题10.3 能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

10.4能够与他人共享成功的喜悦

评语

评估人对被评估人的综合能力概述：

培训师绩效考核方式 篇2

一、已经实行的绩效考核方式

(一) 应用平衡记分卡方式

平衡记分卡已经成为目前比较热门的绩效管理方式之一, 作为一种战略绩效评价及管理工具, 有些医院应用平衡记分卡进行科室或医院绩效评价, 从创新与学习角度、内部流程角度、患者角度、财务角度出发, 制定关键性考核指标体系, 在管理上是一种“战略工具”, 有一定的可操作性, 但是在操作上具有一定的难度, 关键指标的建立, 需要医院根据自身需求和特点制定, 采取这种绩效考核方式就会出现考核什么, 员工就做什么。因为不论什么样的考核体系都不能做到全面覆盖, 而平衡记分卡只是对关键指标进行考核, 从而造成有些事情无人过问, 在制定指标时, 院长和职工就会为指标值发生争执, 会对制定的标准和方法发生质疑, 引发对考核体系的不信任。

(二) 收支结余计提奖金的考核方式

收支结余计提奖金的考核方式是采取以科室为单位, 员工的态度和工作质量有着很大的改进, 使医院的效应有很大的提高, 调动了科室的积极性。它是以科室的收入减去该科室可控成本为计提奖金的基数, 配合建立工作态度, 各种考核指标, 工作质量等绩效项目的一种考核方式。由于大部分支出都由医院买单, 使科室忽视了对成本的控制, 努力提高收入, 造成医院连年亏损, 医院的收入增长速度远远小于职工奖金增长速度, 医院的支出比收入增长更快的现象发生。

(三) 按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式

按各类分值累加后计提作为奖金发放额度考核方式是根据学历、职务、工龄、职称等个体因素发放奖金, 与绩效完全脱钩, 与医院直接劳动挂钩, 这种方式偏向于高年资职工, 出现中青年医护人员付出与得到不符, 使职工的积极性丧失, 阻碍了医院的整体发展。

二、医院绩效考核方式的优化

(一) 加强医院内部管理, 建立全院绩效考核体系

将全成本核算系统与医院HIS系统相结合, 充分利用网络系统, 搞好成本核算, 加强医院内部管理, 使各科室及医院的成本效益更真实、更准确。医院的考核体系按职务类别分为行政后勤、医技、护理、医师四大类, 将护士、医生的绩效分开核算, 以医护人员因解决技术侧重点、工作性质的不同导致分配矛盾。将非手术科室与手术科室绩效分开进行制定, 设计全院不同部门的多个绩效奖金计算公式, 体现按岗取酬。

(二) 建立医师的绩效奖金量化评估标准

临床医生的绩效考核实行按质量分配、按效率分配、按工作业绩取酬、按工作量取酬原则, 充分体现一流报酬、一流业绩、优劳优酬、多劳多得的特点。将医师部门分为医技医师人员、病房医师组人员、门急诊医师组人员, 医师组可控成本=医疗变动成本;医师组工作量收入=医师贡献率×医疗项目劳务量×数量;医师组绩效奖金=医师组工作量-医师组可控成本。

该项目要求根据医师提供的某项医疗服务时, 医疗纠纷、执行成本、努力成本所消耗的时间等, 计算出医疗项目的医师的劳务费, 落实到每一个诊疗项目, 建立临床人员的绩效奖金量化评估标准。

医师工作量贡献率计算原则为:项目要必须是医师亲自操作的, 将材料、药品完全排除。例如介入、手术等风险、责任、技术要求高的, 其分配比率也应当高;以放疗、检验、检查等指导、判断辅助为主的项目, 其分配比例不应当很高;花费时间少者, 分配率低, 花费时间多者分配率高;脑电图、心电图等设备便宜, 人员少者, 分配率也应当高。

将医师组工作量收入扣除可控成本项目, 实施第一次分配, 然后根据质量考核、教研、职称等进行第二次分配, 合并计算各医师组所得绩效奖金, 在此基础上, 计算医师病房奖、手术奖金、个人门诊奖金额, 统计个人手术工作量、个人门诊工作量及科内分配。

(三) 建立护理人员、医技人员、行政后勤科室人员的绩效奖金量化标准

护理人员绩效奖金设计原则:落实护理工作量;考虑不同科别护理风险系数关系;区分出护理实际贡献的收入与项目。另外, 护理奖金考核分配方式还需要结合护士长综合考评、临床工作质量考核、教研考核、行政工作考核、职称考核等。

医技科室主要涉及检验科、药剂科、影像诊断科、特检科、病理科等, 由于不同的医技科室基本工作量、生产力、效益、固定成本因素等的不同, 需设定件数单价与绩效费率的边际贡献率, 由于化成比率关系, 有利于各检查项目之间的比较。

建立行政后勤科室人员的绩效奖金量化评估标准, 突出以“服务”与“管理”为侧重点的考核指标, 增加对行政管理人员的考核力度。

摘要：从按应用平衡记分卡方式、按收支结余计提奖金的考核方式、按各类分值累计后计提作为奖金发放额度等三个方面介绍公立医院现实行的绩效考核方式。为了使公立医院的绩效考核方式具有激励性和可操作性, 对公立医院绩效考核方式的优化进行了探索。

关键词：医院,绩效考核,优化

参考文献

[1]孙纽云, 周军, 梁铭会, 等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院, 2012, 16 (4) .

[2]鲁涛.关于公立医院考核与分配制度思考[J].管理观察, 2011 (19) .

人力绩效考核方式思路的变化 篇3

如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。

赚明天的钱

美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻发布会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。

《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。

消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。

整合的极端重要性

把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。

为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。

但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。

玩转秘鲁

从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。

1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。

2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。

3.减少推销，注重产品服务。

“寝事”不安

美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。

但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。

根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。

走到尽头的年终总结

什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。

该咨询中心的调查结果发布之后，马上引发了咨询调查行业的连锁反应。美世在第一时间也针对东海岸100多家有影响的企业展开了大规模的调查。这些后起的调查结果与旧金山中心的结果不谋而合。人们不禁要问，是什么让员工如此厌恶年终考评？

绩效考核方式 篇4

为了加强本园教师队伍管理，建立教师工作管理机制，调动教师工作的积极性，使教师树立良好的职业道德和敬业精神，保证幼儿心理、身体、智能的健康发展，根据本园实际，特制定如下绩效考核办法： 第一部分

考核办法

一、考核范围与时间

1、考核范围已聘任到岗位上从事管理、教学、保育、后勤工作的人员。

2、考核时间

(1)日常考核每月进行；

(2)学期考核每学期最后一月进行；

(3)考核在每年的最后一个月进行，为每学年两学期考核的平均成绩。

二、考核机构

由园长、副园长、园长助理、办公室主任组成的领导小组，负责考核安排和管理工作，具体考核由园务会负责。

三、考核内容与形式

1、考核内容①对管理干部的任职情况进行考核。考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重

点考核工作实绩。

②教职工考核依据其受聘期间确定的工作目标或聘任合同，以及本完成任务和履

行岗位职责的基本情况，考核的主要内容包括：师德表现、业务水平、工作态度、工作实绩四个方面。

2、考核形式

①考核人员根据考核内容和评分标准对分管员工进行考核，每月一次与绩效奖金挂钩。②考核方式，以工作人员每月绩效成绩占60%，员工自评成绩占5%，员工互评（或下级对上级的评价）成绩占15%，主管副园长或园长助理评分占15%，园长评分占5%（园长直接管理的管理干部评分占20%）。评分时需秉持公正、公平原则。教职工的师德表现、业务水平、工作态度等采用定性记分考核法，即被考核人自评和互评的办法(考核内容见考核表)。教职工的工作实绩考核采用“定量记分考核标准”，工作实绩考核分为基本考核与附加奖励考核。

基本考核是针对教职工一学期每月月度考核的平均成绩；附加奖励考核是针对教职工在教学、保育等工作中获得的各种奖励或发表的各类论文等。教职工的工作实绩考核总积分等于基本考核积分与附加奖励考核积分之和。

三、考核等级与标准

1、考核等级教职工的考核等级分为优秀（85分以上）、称职（70-85分）、基本称职（60-70分）和不称职（60分以下）四级。其中，考核为优秀的教师不超过被考核教师总数的15%。

2、教职工各级职务考核为称职的标准

(1)师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)能够胜任所聘任职务的岗位工作，且质量与效果良好；(3)学期工作量达到现职务额定标准。

3、教职工履行岗位职责，完成额定工作任务，且符合下列情况之一者，考核可评 为优秀：(1)教职工在师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)本学期工作成绩突出，获得园级以上各类比赛一等奖者。(3)学期内获得区级以上各类奖励及荣誉称号者。

(4)为幼儿园安全、建设与发展作出突出贡献经园领导小组审核批准者。

4、教师有下列情况之一者，考核为不称职：

(1)无故拒绝接受分配给的教学、保育、科研任务或无故旷工在幼儿园造成不良影响者；(2)因工作不负责任，在教学、保育、科研等工作质量检查评估中评定为“差”者；(3)参加政治学习、业务活动及其他园内活动内累计有 5次无故缺席者；

(4)无故不参加考核者；

(5)违反职业道德或者违反法律正在审查处理者；

(6)因工作失误给幼儿园工作、声誉造成重大影响者。

四、考核程序

1、学期考核以幼儿园园务会决定考核时间，由分管副园长或园长助理传达和布置各自 管理内教职工学期考核工作安排。

2、行政办公室发放《教职工互评表》，教职工1天后上交表格到行政办公室副主任处。

3、行政办公室发放《教职工学期考核表》，被考核人写学期总结和填写《教职工学期考核表》。3天后上交个人总结和表格。

4、行政办公室统计互评结果填写到每位教职工的《教职工学期考核表》中（1天时间完成）,然后交给分管副园长或园长助理评分。2天后收上来交给园长评价打分。

5、行政办公室将所有被考核人的考核成绩向教职工予以公布，并存入教职工本人档案。

五、奖惩办法

1、考核的结果作为教师今后晋职、调薪、奖惩、聘任和选拔优秀拔尖人才等的主要据。

2、本园教职工考核成绩，依下列规定奖惩：

优秀：晋工龄薪一级，并依据幼儿园赢利情况给予考绩奖金。

称职：晋工龄薪一级，不给考绩奖金。

基本称职：保留原薪，不予晋级。累计二年丙等者，经人事评议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。

不称职：经人事评议审议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。本园教职工成绩考核结果奖励，自次学第一个月起执行。幼儿园绩效考核制度

为了加强本园教师队伍管理，建立教师工作管理机制，调动教师工作的积极性，使教师

树立良好的职业道德和敬业精神，保证幼儿心理、身体、智能的健康发展，根据本园实际，特制定如下绩效考核办法：

第一部分

考核办法

一、考核范围与时间

1、考核范围

已聘任到岗位上从事管理、教学、保育、后勤工作的人员。

2、考核时间

(1)日常考核每月进行；

(2)学期考核每学期最后一月进行；

(3)考核在每年的最后一个月进行，为每学年两学期考核的平均成绩。

二、考核机构

由园长、副园长、园长助理、办公室主任组成的领导小组，负责考核安排和管理工作，具体考核由园务会负责。

三、考核内容与形式

1、考核内容

①对管理干部的任职情况进行考核。考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。

②教职工考核依据其受聘期间确定的工作目标或聘任合同，以及本完成任务和履行岗位职责的基本情况，考核的主要内容包括：师德表现、业务水平、工作态度、工作实绩四个方面。

2、考核形式

①考核人员根据考核内容和评分标准对分管员工进行考核，每月一次与绩效奖金挂钩。②考核方式，以工作人员每月绩效成绩占60%，员工自评成绩占5%，员工互评（或下级对上级的评价）成绩占15%，主管副园长或园长助理评分占15%，园长评分占5%（园长直接管理的管理干部评分占20%）。评分时需秉持公正、公平原则。教职工的师德表现、业务水平、工作态度等采用定性记分考核法，即被考核人自评和互评的办法(考核内容见考核表)。教职工的工作实绩考核采用“定量记分考核标准”，工作实绩考核分为基本考核与附加奖励考核。基本考核是针对教职工一学期每月月度考核的平均成绩；附加奖励考核是针对教职工在教学、保育等工作中获得的各种奖励或发表的各类论文等。教职工的工作实绩考核总积分等于基本考核积分与附加奖励考核积分之和。

三、考核等级与标准

1、考核等级教职工的考核等级分为优秀（85分以上）、称职（70-85分）、基本称职（60-70分）和不称职（60分以下）四级。其中，考核为优秀的教师不超过被考核教师总数的15%。

2、教职工各级职务考核为称职的标准

(1)师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)能够胜任所聘任职务的岗位工作，且质量与效果良好；(3)学期工作量达到现职务额定标准。

3、教职工履行岗位职责，完成额定工作任务，且符合下列情况之一者，考核可评 为优秀：

(1)教职工在师德表现、业务水平、工作态度等评价为合格以上；(2)本学期工作成绩突出，获得园级以上各类比赛一等奖者。(3)学期内获得区级以上各类奖励及荣誉称号者。

(4)为幼儿园安全、建设与发展作出突出贡献经园领导小组审核批准者。

4、教师有下列情况之一者，考核为不称职：

(1)无故拒绝接受分配给的教学、保育、科研任务或无故旷工在幼儿园造成不良影响者；(2)因工作不负责任，在教学、保育、科研等工作质量检查评估中评定为“差”者；

(3)参加政治学习、业务活动及其他园内活动内累计有5次无故缺席者；(4)无故不参加考核者；

(5)违反职业道德或者违反法律正在审查处理者；

(6)因工作失误给幼儿园工作、声誉造成重大影响者。

四、考核程序

1、学期考核以幼儿园园务会决定考核时间，由分管副园长或园长助理传达和布置各自 管理内教职工学期考核工作安排。

2、行政办公室发放《教职工互评表》，教职工1天后上交表格到行政办公室副主任处。

3、行政办公室发放《教职工学期考核表》，被考核人写学期总结和填写《教职工学期考核表》。3天后上交个人总结和表格。

4、行政办公室统计互评结果填写到每位教职工的《教职工学期考核表》中（1天时间完成）,然后交给分管副园长或园长助理评分。2天后收上来交给园长评价打分。

5、行政办公室将所有被考核人的考核成绩向教职工予以公布，并存入教职工本人档案。

五、奖惩办法

1、考核的结果作为教师今后晋职、调薪、奖惩、聘任和选拔优秀拔尖人才等的主要依据。

2、本园教职工考核成绩，依下列规定奖惩：

优秀：晋工龄薪一级，并依据幼儿园赢利情况给予考绩奖金。

称职：晋工龄薪一级，不给考绩奖金。

基本称职：保留原薪，不予晋级。累计二年丙等者，经人事评议并依相关规定处理后，签请公司总经理核定不予续聘。

医院绩效考核培训过程 篇5

管理学界有句名言：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施，总经理、人力资源经理还是直线经理？他们又该如何角色定位，如何登台亮相？绩效考核从什么时间开始，又在什么时间结束？考核是不是每个员工都要过的一道关？这些医院绩效考核培训课程将为您解决。培训前言

进入21世纪以来，我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期，随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然，同时也是医疗卫生改革的保障。

调查研究表明，目前我国医院人事管理的状况不是很统一，大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系，还处在人事档案管理阶段，各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。

医院人力资源管理改革面临的难题较多，问题错综复杂，使管理者不知从何下手。医院绩效考核培训课程备注

此课纲为通用版，如果您有这方面的培训需求，我们会根据您的需要有针对性的设计课程内容，帮您解决实际性的问题。

医院绩效考核培训课程特点

1.紧贴医院实际工作，针对具体问题，突出实用性；

2.多年医院人力资源管理咨询经验的资深专家主讲，深入浅出的管理方法和工具运用，实践性强。

3.大量医院生动真实实例解析和实地参观考察，可操作、借鉴性强；课堂活泼、互动、启发性强、体验深远，倡导“快乐学习”的成人培训理念。

医院绩效考核培训课程收益

1.医院通过绩效考评，使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标任务和各项工作的要求，并按绩效衡量标准开展工作和履行职责。

2.医院通过绩效考评，医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进医院整体经营目标的实现。

3.医院通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。

4.医院通过绩效考评，促进上下级沟通和各科室间的相互协作，提高医院整体的运营

效率。

5.6.通过绩效考评，寻找医院管理中的不足，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。医院通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等，帮助员工提升自身工作水平

和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效。

医院绩效考核培训课程大纲

3.营销部工作考评标准

4.人力资源部工作考评标准

5.质量控制部工作考评标准

6.医教部工作考评标准

7.护理部工作考评标准

8.门诊部工作考评标准

9.医院感染管理部工作考评标准

10.医保合疗管理部工作考核标准

11.审计部工作考核标准

12.财务部工作考核标准

13.信息管理部工作考核标准

14.预防保健部工作考核标准

15.物资采供部工作考核标准

16.设备维修管理部工作考核标准

17.后勤保障部工作考核标准

18.基建管理部工作考核标准

19.安全保卫部工作考核标准

20.职能部门半年工作目标考核表

7.医院行政职能科室员工绩效考评标准示例 第七部分、医院薪酬不设计的难点不对策

1.医院薪酬分配的目的不原则。

2.决定员工薪酬的因素。

3.医院薪酬的种类。

4.医院薪酬设计不分配程序。

5.医院薪酬的类型。

6.各种薪酬分配制度介绍。

7.关键岗位不特殊人才的薪酬分配。

8.目前国有医院薪酬分配的几种主要形式分析。

9.医院薪酬设计方法。

培训师绩效考核方式 篇6

人事考核的意义

是为了把握并评定员工的能力，运用考核表，按考核项目对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定，同时，也能使员工通过周围同事对自己的评价，更清楚地认识自己，能够更好地惊醒自我完善。

旧型表格缺点

1.片面性大，只有上级一个人的看法

2.主管对这个员工一贯的看法，局限于某些方面的打分

3.不同职位的要求不同，但表格相同，没有侧重点，缺乏指导

新型的诞生

一、考评人的范围

在实际操作中可以由公司人力资源部将每个员工的上级、下属、同事中最经常发生工作关系的人列出来（一般不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考核者，填写后交回人力资源部。

二、考核表的设计

新考核的目的：认清自己、拓展自己、加强自律性、支持同事，相互信任 设立的考核项目：工作成果、受否负责、遵守诺言、沟通能力、接受挑战

填表时一定要举出事实的例子，且说明自己的看法，如果某些项目不了解可以不予置评，但只做评语不予举例子是不可接受的三、公布考评结果

被考评者看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道具体哪个人对他做了何种评价。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。

新考核方式的好处

1.客观性、公平性，多人考核一人制

2.合理性，职位不同侧重点不同

3.透明度，一开始员工不易接受，之前要做大量的准备工作，一旦实行，信任度和团队精神会增强

培训师绩效考核方式 篇7

关键词：建筑企业,员工培训,制度建设

一、建筑企业员工培训与绩效考核存在的问题

(一) 企业培训现念不正

由于建筑行业的特殊性, 工作中与危险相随, 根据相关规定, 诸多工种必须要持证上岗, 由此导致企业与个人对培训工作缺乏正确认识。员工将培训作为获取上岗证书的快捷途径, 而企业将培训作为应付上级部门检查的任务, 直接导致员工培训处于非正常状态, 培训目的与意义本末倒置。

(二) 员工参与兴趣不高

虽然企业重视员工培训, 但由于培训计划不周密或者培训过程中不注意细节, 许多员工上课注意力不集中, 甚至经常迟到或早退, 甚至不来上课。

(三) 培训互动性不足

员工培训类似于学校教学, 员工是培训的主体, 要注重以人为本, 以实现培训效果为目的。然而, 在实际培训过程中, 诸多讲师并未认识到这一点, 在培训前后, 未充分考虑员工的具体需求, 采取严格与刻板的培训方式, 忽略了与员工之间的互动, 直接影响到员工参与培训的积极性, 并最终影响培训质量。

(四) 培训组织工作不到位

员工培训是员工与企业共同发展的重要举措, 但诸多企业对于培训的管理缺乏重视度。一方面, 并未成立专业的培训管理机构, 员工培训缺乏规律性, 大都临时制定;另一方面, 培训现场的管理十分松散, 现场缺乏相应布置、培训员工无考勤管理、培训员工纪律性较差, 玩手机与打瞌睡等现象十分普遍。

(五) 培训对员工作用不大

员工参与培训的目的在于提升个人综合素质、获取职业认同等, 大多数员工对于培训存在一定的期待。然而, 带着一定目的参与培训虽利于提升培训效果, 但培训内容不佳则会起到反作用。从实际情况而言, 因企业对培训缺乏重视度, 培训内容缺乏科学性等因素的影响, 导致员工在培训结束后并未得到相应的能力提升、加薪等, 进而缺乏对企业的认同感, 员工流失也即成为必然。

二、提升员工培训与绩效管理的建议

(一) 重新定向培训目标

培训工作首先要获得培训经理、人事经理、各部门负责人甚至是公司总裁的帮助和指导, 必要时他们也要参加有关培训的报告会, 并根据公司战略目标做出指示或建议。同时, 健全与完善培训管理制度, 以明确员工培训的方向以及目标。

(二) 科学设计培训课程

为确保员工培训质量, 实现培训目的, 应注重培训课程以及培训讲师的融合。首先, 培训讲师要针对不同岗位员工或不同工龄员工的具体需求, 制订相应的培训内容。例如, 针对新入职员工的培训, 应从岗位知识、企业文化、职业道德等方面制订相应的培训内容。其次, 培训课程内容丰富, 符合学习者的兴趣。培训不像学校里的教科书, 而应根据企业自身特点编写而成, 多与案例形式相结合, 让员工带着问题去学习, 可以解决实际工作中的难题和调动学员的兴趣。其三, 培训内容要与时俱进。社会在发展, 职业的需求同样处于变化发展之中, 任何培训课程不可能受用终生。为此, 培训讲师应结合时代与职业发展的新动态, 不断改进培训课程。

(三) 培训与激励措施相结合

员工培训质量与员工激励措施相辅相成, 在员工培训全过程中应设置相应的激励措施:其一, 培训前的激励措施, 向员工传达培训目标并告之在培训结束之后即可将所学内容传授他人, 进而实现入职后的角色转变。其二, 培训中的激励措施, 合理布置培训现场环境, 营造舒适愉悦的氛围, 避免严肃与死板导致员工紧张, 甚至产生抵触心理。其三, 培训后的激励措施。经过培训之后, 员工或多或少具有一定程度的提升。为进一步提升培训质量, 激励其在实践工作中学以致用, 可根据培训考核结果以及工作中的具体表现, 将之与薪资、晋升、加薪等方面结合起来, 达到培训的目的。

(四) 合理选择培训方法

强化员工培训质量的主要因素在于针对员工的实际情况设定相应的培训方法, 以最大程度上提升培训效果, 达到培训的目的, 促进员工与企业的共同发展。具体有以下几点:其一, 入职类员工认知能力方面的培训, 适合聘请行业内精英、专家、老员工等进行现场讲座, 以最短时间内提升新员工对企业与岗位的认识。其二, 职业操作技能方面的培训, 适宜采用“传帮带”的方式, 通过老员工带领新员工实践操作以真实高效地提升新员工的工作技能。其三, 职业态度方面的培训, 适宜采用理论培训以及实践操作相结合的方式, 在理论培训过程中, 重点阐述企业文化以及岗位职责, 使之明确权责, 树立正确的职业观, 培养良好的职业素养;在实践阶段, 强化监督, 发现任何违反相关规定的现象及时加以纠正, 使之深刻认识到自身的错误, 以快速提升, 成为合格的员工。

参考文献

培训师绩效考核方式 篇8

第一节、教师薪资制度

一、工资组成：

培训中心的所有教师的工资实行基本工资和奖金制度基本工资应包含一定的课时量和办公时间。一般，以一周44-48小时工作计算，教师的基本工资应包含有一定课时的教学时间（一般可包含2-3个班级的课时量）和一定时间的办公时间。教师的奖金一般都视情况发放。

教学时间完全是课堂授课的时间，每节课按照40-50分钟计算。

工作时间工作任务包括有：公开课，招生咨询，教学准备，学生辅导，完成办公室工作，参与教研会议，以及培训中心分配的各项日常性工作。

1.课时奖金的计算标准按照：基本工资包含以外课时数×超额课时奖金。

2.培训中心授课安排根据以往学生及家长对教师授课质量的评价确定，评价高的教师优先得到课时安排。

二、教师等级：

1.见习教师

2.见习授课教师

3.授课教师

4.资深授课教师

5.资深教师

三、基本工资标准（仅供参考）：

教师级别

工资标准

直辖市

省会城市

地级市

县级市

县城

见习教师

1500

1300

1000

800

600

见习授课教师

1800

1600

1300

1000

800

授课教师

2000

1800

1500

1200

1000

资深授课教师

2200

2000

1600

1400

1200

资深教师

2400

2200

1800

1600

1500

说明：一般情况下，所有新招聘教师正式授课后均属见习教师级别，每半年根据绩效考核结果重新评定教师等级。

第二节、培训中心绩效考核

一、考核的目的和用途

1．为全面了解、评估教职员工工作绩效，发现优秀人才，提高团队工作效率，特制定本办法。

2．考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到团队的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

3．考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。

二、考核范围

培训中心全体员工均需考核，均适用本办法。

三、考核的原则

1．通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2．使员工有机会参与培训中心管理程序、发表自己的意见。

3．以岗位职能为主要依据，坚持定性与定量考核相结合。

四、考核时间

1．月度考评：以培训中心考勤时间段作为考核时间段，即每月7日至次月8日为一个月度考核时间。

2．半年考评：从人员入职之日起每半年为一个半年考核时段。

3．考核：培训中心的每一个营业为一个一年考核时段。

五、考核的内容

1．外勤岗位主要考核当月或当业绩指标的完成情况，根据业绩完成量发放奖金或升、降职。

2．内勤岗位考核根据本岗位职能规定的工作职责进行工作质量考核，按照考核成绩确定业绩奖金具体发放金额。并以此作为培训、调薪、晋级等依据。

六、考核的一般程序

1．内勤员工的考核由其部门经理来负责，具体执行考核程序。

2．外勤员工业绩收入由市场主管与财务人员核对共同给出，市场主管业绩收入由财务人员上报培训中心。

3．考核结束时，考核负责人应与被考核的员工单独进行考核面谈，指出工作成绩和不足及改进方向；

4．具体考核步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

七、教学部门绩效考核

考核方法：教学部门人员的绩效考核通过日常工作质量（行政部门、教学主管考核）、教学质量（教学主管考核）、家长回访（客户考核）、学员升级保留量（教学主管考核）四个方面，每个方面均占基数的25%，每半年评定一个最终分数，由最终分数在所有教师最终分数中的排名确定下一半的等级。

1、日常工作质量评分表（总分：25分，每月考核）

表1：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

（百分点）

项目评分

乐于接受教学部门安排并制定自己的教学计划、教学投入

课堂准备充分、有教案或其它讲课依据

教案规范、完整

有教师相互听课记录及相关评语

不无故缺课、调换课程、不上课迟到

严格按照授课计划安排教学并按时完成3

能虚心听取同行、专家的意见并不断改进

命题符合教学大纲、分数分布适当

考试不划重点、不以任何形式泄漏试题内容

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

2、教学质量评分表（总分：25个分，每月考核）

表2：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

项目评分

认真备课、授课、合理布置作业及细心批改、耐心指导

关心并严格要求学生、虚心听取各方意见、及时改进

讲课熟练、条理清晰，对难点问题能够深入浅出、分析透

板书清楚、一目了然，授课时能抓住要领、快慢适中

不断更新教学方法、追求教学创新，2

因材施教、不厌其烦的为学生解答问题，启迪学生

针对学生的错误，能给出错误原因及改正方法

注重传授知识与培训能力相结合，调动学生学习积极性

学生学完课程后，能达到相应的教学大纲规定要求

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

3、家长回访评分表（总分：25个分

每月考核）

表3：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分

项目评分

家长对授课是否满意？

家长对教学服务是否满意？

家长对教师关注学员的程度是否满意？

学员对教师是否喜欢？

对学员家长提出的意见和建议，是否及时改进？

家长对老师的总体评价如何？

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

4、学员升级评分表（总分：25分，每半年考核）

表4：

岗位名称：

姓名：

考核日期：

绩效评分

（升学率：高年级学生中低年级升学人数/原低年级总人数）

评

分

70%以上（30%内的流失属正常）

50%—70%

30%—50%

20%—30%

20%以下

0

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

考评分：

考评人：

时

期：

(注：升学率大于100%，指孩子家长介绍而新增学员等情况。)

八、行政部门绩效考核

岗位名称：

姓名：

考核日期：

序号

评估内容

标准分（%）

项目评分

把工作放在第一位，努力工作，勇于授受新工作

忠于职守，严守岗位

敢于承担责任或对部下的工作敢于承担责任

正确理解工作指示和方针，制定适当的工作计划，并适时完成10

及时与有关部门进行必要联系，顺利推进工作

妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务

定期进行工作总结并保证真实性

对单位工作流程、绩效方面提出过建设性意见

了解自己工作中存在的缺点并能听取同事意见、改进

意见：

（如分数在__分之下则离岗或调岗）

****年**月**日

合计：

考评人：

日

期：

九、市场人员绩效考核

1、考核办法：

A．

见习期为自到职日起3个月。在见习期内，如果完成拟定的业务指标，则其可在见习期满后转为正式的员工。如在见习期内不能完成规定的指标，则可终止聘用或延长一个月见习期。如在延长的一个月见习期内完成目标，则可以转正，否则终止聘用。

B．

培训中心应根据实际，为每个员工制定月度任务指标；如连续两个月每个月

都不能完成拟定的月最低业务目标，则降职为见习销售，见习期为2个月，考核办法同A。如某月超额完成指标，则给其一定的奖励。

注：如见习期的招生指标为10人/月，聘用期的招生指标为15人/月。

2、考核步骤：

每月1日前由市场主管将所属项目内的员工及其本人当月销售业务收入上报培训中心财务部门，培训中心财务部于3日前核对完外勤员工的业务收入，由市场主管5日前制作完成外勤员工业务奖金分配表上报培训中心校长审核，培训中心校长于6日完成审核，于工资发放日由财务部统一发放。

3、市场主管岗位：

考核办法：

市场部经理根据当月规定的团队最低业务目标完成情况进行考核。如果该团队该月完成了规定的业务指标，培训中心可以根据实情给予一定比例的奖励，如业务指标的一定百分比。

考核步骤：

市场部经理于每月1日前制作核对本月完成的团队业务指标情况，上报培训中心校长，培训中心财务部门于6日完成审核，报送培训中心校长。

外勤岗位绩效工资发放标准：所有外勤岗位的绩效按照业绩评定标准来评定，详见下表：

外勤岗位绩效比例评定表：

表1：

业绩完成比例

绩效工资比例

（绩效工资标准为基本工资的30%）

120％以上

150％

100％－120％

125％

80％－100％

100％

60%—80％

75％

50％－60％

50％

25%-50%

25％

<25%

0％

1、某培训中心招生人员张三基本工资为1000元，绩效工资标准为基本工资的30%，张三本月招生指标为10人，实际招生人数为15人。问张三的本月实得工资数？

解：张三的销售业绩比例为15/10*100%=150%>120%。根据表1，张三的绩效工资为：300*150%=450元。张三本月的实得工资数为：1000+450=1450元。

2、如张三本月实际招生人员为3人，其它条件不变，问张三的本月实得工资数？

解：张三的销售业绩比例为3/10*100%=30%，根据表1，张三的绩效工资为：300*25%=75元。张三本月的实得工资数为：1000+75=1075元。

十、年终综合考核及奖金分红

1、培训中心应当在次年的1月份之前完成全的绩效考核，即全年的实际完成业绩—全年的目标业绩，差额作为整个的盈余。

2、年终分红的总体原则：有盈则分，无盈则不分

。全体员工都应参与年终盈余的分红。

3、培训中心根据自身实情可拿出总体盈余的30%—40%作为分红的基数，剩余盈余作为投资者出资的回收或作为对培训中心的追加投资。

4、按部门进行第一次分红，具体比例由校长来决定，财务来分配给各部门经理，参考比例如下：

销售部门：教学部门：后勤部门（如财务、行政）=4：3：3

（以总体盈余的30%作为基数）

5、由各部门经理进行第二次分红，分红时需要考虑如下事项

A：为培训中心服务满一年的员工且处于同一级别的，所得分红应相同，个别员工成绩突出，可适当增加分红数，但相差不到20%。

B：为培训中心服务不满一年的员工，应当按月计算分红数，即与其相同级别的员工分红数/12

*

其为培训中心服务的月份数。但当注意，为培训中心服务≤3月的员工不参于培训中心分红。（处于试用期的员工不参于培训中心分红）

C：相差一个级别的员工，分红数不应相差20%。

E：对部门主管的分红不得超过对最低员工分红数的五倍。

F：二次分红的权限在部门主管，部门经理在制定出分红方案后应报校长审批，在校

长审批后交财务，由财务放发年终奖。

G：年终分红并没有一个统一的标准格式，各培训中心应根据以上规定，结合培训中

心的内部构架，制定恰当的分红方案。

十一、试用期员工考核表：

姓

名

部

门

应聘职位

入职日期

考核日期

附注：

员工自评

（来培训中心后在遵守培训中心规章制度、工作适用程度、工作态度等方面表现，今后的打算）

员工（签字）

日期：

****年**月**日

主管领导

评

语

主管（签字）

日期：

****年**月**日

试用期

考核成绩

(附上试用期工作总结作为参考)

考核项目

配分

得分

评

语

行为得分

出勤得分

业绩得分

总

分

校长意见

考核结果:

□合格,予以录用;

□暂未达到要求,考虑延长试用期;

□不合格,不予录用

备注: