跨文化管理的案例

跨文化管理的案例（精选8篇）

跨文化管理的案例 篇1

关键词：跨文化管理 中韩文化差异 跨国公司 三星

1.3 在中国的发展 早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。启示

随着世界经济一体化以及我国的改革开放，中国在世界经济舞台上的作用越来越重要。无论是在中国发展的跨国公司还是选择向海外发展的中国企业都应该高度重视企业的跨文化管理。具体来说包括以下几个方面：

2.1 要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。

2.2 管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。

2.3 人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。

2.4 进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。

2.5 战略选择：勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。

参考资料：

[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，2004．

[2]刘元煌等.加速度——跨国企业全球攻略8种模式.北京：电子工业出版社，2004．

[3]范连雷.三星与索尼.北京：中国经济出版社，2006．

[4]廉勇，李宝山.中韩企业跨文化管理研究.湖南商学院学报(双月刊)，2005，12(1)：15-19.戴尔的文化是典型的美国企业的文化，在中国就成了很有问题的企业文化。

戴尔文化与中美文化冲突

据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。

问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。

问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳成疾，倒在岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。劳动强度大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005年8月，一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目前不符合大部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，肯定是戴尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2003年4月，2001年2月，戴尔公司在新加坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从1338美元说成了123美元。当时的报道称，戴尔最终以123美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公司直销模式的信任。而在2003年5月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，上海智启订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”

问题六：缺乏对竞争对手的尊重。“以和为贵”是中国文化中之精华，可是戴尔在中国还没学会这点，也无法将其传递给其他的分公司。作为一家登陆中国的企业，显然要尊重和适应中国文化习惯，可是戴尔却闹出了所谓的“邮件门”事件，严重地损害了自身形象。这一事件也足见戴尔内部缺乏商业伦理的约束。在2006年一次高盛投资者会议上，戴尔CEO凯文-罗林斯讽刺联想的国际化进程并对联想的业绩提出了质疑。这无疑又是一充满火药味的事件，对于其在中国市场形象的重塑有百害而无一利。

跨文化管理分析

通过跨文化管理的钻石结构分析，可以发现戴尔在两个层次上都存在问题。

第一个层次上，戴尔员工和公司在共同目标的形成方面、信任的构建和合作程度的提高还有很多工作要做。赚钱，这是员工和公司的共同目标，但员工在休息、娱乐和感情方面的需要却得不到重视，这已经成了员工和公司的严重的目标

鸿沟，直接影响了戴尔绩效的提高、员工的稳定和长远的发展。同时，过度的个人价值观使得信任的构想不充分，每个人首先考虑的是自己的利益而非和别人在工作上的共享。由于共同目标、信任的缺乏，合作也是受到了影响。

第二个层次上面，戴尔在国际化进程中推行的是母国中心主义战略，这有利于统一化和标准化，既能维持母公司占统治地位，也能对公司进行文化的整合。但这种整合是一种强行的过程，它忽视地区的差异性，缺乏对分公司所在国家文化的尊重以及对其文化精华的吸收，外派人员与本地人员容易存在隔阂和意识形态上的冲突。也就是说整合的水平是不够高。在母国中心主义的战略下创新就更少了，各种资源当然是要重新进行配置，但戴尔中国分公司缺乏自主权，主要还是起到执行总公司生产与销售等方面意志的作用。

跨文化管理的案例 篇2

伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮, 许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。UNCTAD发布的2000年度报告显示, 80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的, 因此, 跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年, TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业;同年, 联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务;紧接着, 上汽收购了韩国双龙。然而, 上述三桩并购案均以失败或亏损告终。

这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐[1]。2010年3月28日, 吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。

据统计, 在全球范围内企业重组的成功率只有43%, 80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的[2]。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页, 大获全胜, 主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起, 形成强有力的团队, 共同应对经营策略, 正确对待两国不同文化, 消除团队成员心理上的距离感, 妥善处理团队成员间的冲突[3]。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例, 从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。

一、文化维度理论模型

研究跨文化理论的学者中最有影响力的是提出文化维度理论的荷兰文化学家霍夫斯坦德[4]。自20世纪70年代, Hofstede根据四十多个国家的十多万IBM雇员的问卷调查研究总结出文化维度模型, 并在20世纪90年代在亚洲国家儒家文化的研究基础上增加了第五条文化维度—长期取向和短期取向。这一模型反映了不同国家的文化差异, 对文化冲突及其原因的分析具有指导意义。

二、中国与瑞典的文化差异

(一) 权利距离

中国集权化程度较高, 其权力距离指数高达78 (图1示) 。在过去两千多年朝代变迁中, 封建专制中央集权制度的意识形态已经深入人心。今天, 上下级之间等级化社会关系结构依然存在。相比之下, 瑞典的权力距离指数相对较小。瑞典文化对差异性容忍度较高, 其现代水平结构的管理模式提倡每个人都参与决策过程[5], 体现了平等主义的价值观。

注释:PDI:权力距离;IDV:个人主义;MAS:男性主义;UAI:不确定性规避;LTO:长期取向

(二) 个人主义和集体主义

中国的个人主义文化值仅为11, 远低于瑞典的71, 说明1国属于集体主义范畴, 注重自我的发展和近亲家庭的繁荣, 这与中国几千年的儒家文化息息相关, “和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向, 中国的公司文化也具有该特点。而瑞典则倾向于个人主义文化, 个人发展赢得上级的支持和尊重[6]。

(三) 男性主义维度与女性主义维度

图1中显示中国的男性主义文化值为51, 而瑞典的仅为5。受儒家文化影响, 男性被认为在中国社会生活中占据主要地位, 新时期实现男女平等还需要较长一段时间。瑞典女性特征较明显, 男女地位更加平等, 人们更加注重家庭归属。

(四) 不确定性规避

不确定性规避维度测定一个文化对不明了情况的接收度和对未来不确定性的容忍度。图1显示两国对不确定性接受度都较低。

(五) 长期取向和短期取向

中国是一个长期取向的国家, 注重长期利益, 制订长期的计划以达到目标, 做任何事均留有余地;而瑞典偏向于短期取向, 注重即时利益, 上级对下级的考绩周期较短, 要求立见功效, 急功近利, 不容拖延。

综述, 中瑞文化差异较大, 主要表现在四方面:中国的权利距离较大, 瑞典的较小;中国为集体主义文化, 瑞典偏向个人主义文化;中国倾向于男性主义文化维度, 而瑞典为典型的女性主义文化;中国偏向长期价值取向, 而瑞典则偏向短期价值取向。

三、吉利和沃尔沃的文化差异

霍夫斯坦德关于中瑞文化维度值的比较也在一定程度上反映了吉利和沃尔沃两个公司之间的文化差异。通过比较分析两个公司之间具体的文化差异, 两公司的跨文化冲突有三个方面。

(一) 语言障碍

沃尔沃工作语言是英语, 官方语言是瑞典语, 雇员和客户之间交流信息时常出现语言上障碍, 而吉利以汉语作为工作语言, 两者协作的语言障碍进一步加大了。根据霍尔的理论, 中国属于高语境文化, 重“意会”、慎言, 人们往往避免可能引起冲突的话语而维持和谐的人际关系;瑞典属于低语境文化国家, 重视细节, 倾向于逻辑和直线思维。此外, 中国人的非言语行为 (如表情、动作等) 传递大量的信息, 却常被低语境文化忽视, 因此, 在交际过程中冲突不可避免。

(二) 管理理念

吉利与沃尔沃的核心理念大体相同。沃尔沃是北欧最大的汽车企业, 安全、环保、高质量, 是世界上最安全的汽车, 在北欧享有很高声誉。吉利同样也是制造最安全、最环保、最有效的汽车。

在车型引进问题上, 吉利与沃尔沃意见不一, 吉利CEO倾向引进大车型, 而沃尔沃高官认为大车型占据更多空间, 消耗更多资源, 对环境产生更多的污染。双方在公司扩张速度方面也存在分歧。吉利希望在中国建立3个工厂加速汽车市场的发展, 但沃尔沃认为应先严把质量关, 暂缓扩张计划。这也反映了中国长期取向和瑞典短期取向的特点。尽管双方在管理理念方面存在差异, 吉利开放的态度和透明度高的信息交流能够有效缓解上述差异引起的冲突。

(三) 管理方式

吉利以人为本的企业文化同瑞典的主流文化及沃尔沃的企业文化息息相通。公司鼓励员工接受并尊重别人不同的风俗习惯和价值观。瑞典重视人与人之间的平等, 因此沃尔沃的管理层在作出重大决策之前都会认真听取员工的意见。吉利将员工的个人长远发展赋予巨大的价值, 将以人为本的理念贯彻到公司管理的各个方面。哥德堡团队精英及工厂、研发中心、公会协议和经销商网络都被保留, 这也表现吉利领导人对沃尔沃国际品牌形象的尊重。

综上所述, 吉利与沃尔沃的公司文化整体差异不大, 但在细节方面还有待磨合。双方都应在工作理念等细节问题上保持无偏见的沟通, 积极学习对方的语言文化, 减少语言障碍对公司发展的阻碍。

四、应对策略

(一) 吉利现状

并购后, 吉利与沃尔沃保持独立运营, 沃尔沃的核心理念并未改变, 瑞典团队拥有自主发展的权利, 减少了双方在管理决策上的摩擦和冲突, 有效避免人才的流失。自收购以来, 吉利一、二月的中国销量猛增52%, 世界销量增加了12.5%。

战略扩张上的分歧也警示吉利文化差异不容忽视, 必须在跨文化管理上多做功课, 减少软文化的阻碍, 继而借沃尔沃实现提高自己的品牌定位, 打入世界市场。

(二) 跨文化融合的策略和手段

吉利和沃尔沃的文化差异度相对较大, 一味强调两者的统一反而更容易激发文化冲突, 因此, 建议采用文化的平行相容策略, 趋利避害, 促进两种文化的完美融合。进行有效的系统的跨文化培训, 提高双方的跨文化敏感度和处理跨文化冲突的能力, 促进不同文化背景的员工交流沟通, 取长补短[7]。

首先, 加强语言方面的培训。语言障碍是进行跨文化交流的主要障碍之一, 如果能够正确使用目标国的语言, 不仅有效地促进信息交流, 还能拉近双方的心理距离, 建立良好的情感基础[8]。此外, 还要对双方进行非语言的培训, 包括有关时间效率的价值观念, 思维习惯, 未来的价值观, 对私人空间的看法, 眼神接触的含义, 面部表情及姿态, 沉默的含义以及接触的合法性等。

其次, 对双方的管理层和员工进行跨文化价值观和社会规范培训[9]。通过展现中国和瑞典的价值观, 受训者了解不同价值观存在的客观必然性。此外, 中瑞风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳入培训体系, 以减少摩擦和冲突。

提高双方的文化敏感性和适应性, 以开放包容的心态和胸怀对待并学习对方价值体系, 对文化差异作出适当反应。员工还要加强适应新文化的能力。

结语

本文通过探索吉利和沃尔沃的文化异同, 为解决跨文化冲突提供可行的解决方法和策略。由于未调查吉利和沃尔沃员工阶层的价值观等文化差异, 本文还存在一些不足之处。尽管跨文化差异是客观存在的, 但是双方应该保持积极的态度, 正确处理跨文化冲突, 促进文化整合, 努力实现协同效应的最大化, 通过并购, 获取新的资源、技术以及人才, 提高公司的软实力, 增强公司的盈利能力。

参考文献

[1]董小麟, 吴亚玲.中国企业海外并购现状分析与策略建议[J].国际经贸探索, 2010, (12) :4-8.

[2]Agrawal.A.Jaffef.Mandelker N.The post-merger performance of acquiring firms:a re-examination of an anomaly.[J].The Journalof Finance, 1992, 47 (4) :1605-1621.

[3]理查德r.盖斯特兰德.跨文化商业行为[M].北京:企业管理出版社, 2004.

[4]Hofstede, Geert.Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values[M].California:Sage Publications, 1984.

[5]Hofstede, Geert.Cultures and Organizations, Software of Mind[M].London:McGraw-Hill Book Company, 1991.

[6]彭保良, 刘岩.Introduction to Western Cultural Studies[M]..Wuhan:Wuhan University Press.2008.

[7]周长伟.人力资源管理中的跨文化培训[J].中外企业文化, 2003, (5) :59.

[8]阳泉.跨国企业中的跨文化管理[J].人力资源开发, 2003, (2) :22-24.

跨文化管理的案例 篇3

案例：

海尔集团是在1984年成立的引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，1984年12月张瑞敏临危受命，担任厂长，那时，厂里生产混乱且缺乏秩序，1985年，海尔出现工人工资发不出的局面，同时，生产的一些冰箱发生质量问题，引发“砸冰箱”事件，正是这次事件砸响了海尔人的质量意识。经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，海尔从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。其发展经历了四个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

案例分析：

海尔集团从濒临破产到较早走出国门并在国外享有很高知名度，正是得益于健全的内部控制和优秀的企业文化，其才能持续发展。

1、诚信和道德价值观规范的制定执行和高层基调的建立

管理层应该在公司范围内传达对诚信与道德价值观规范的遵循，使员工感觉被督促做正确事的压力，并且完全执行。

1985年顾客反映工厂生产的电冰箱有质量问题、张瑞敏进行检查发现仓库中还有有缺陷的冰箱76台时，做出了有悖“常理”的决定：由生产这些冰箱的员工亲自来砸工厂生产的电冰箱，强制的手段让海尔树立了深深的质量意识。通过“砸冰箱”这一行为，公司对诚信和道德价值观进行了有效地宣传推广；且通过张瑞敏的践行建立了质量意识的高层基调。

2、与利益相关者的关系

内部控制中的企业文化关注管理层与员工、供应商、客户、债权人等利益相关者进行交往时，是否采用高的道德标准。

海尔将员工的管理摆在第一位，根据实际情况制定管理规章制度，注重以绩效为基础的激励机制，使其各尽其能，各司其，化压力为动力，在自己不断进步的同时推动企业的进步。此外，树立“用户永远是对的”的服务理念，做到“零距离’服务，在家电行业竞争激烈的环境中，以优质的服务取胜，这正是其优质企业文化的体现。

3、文化控制建设

海尔文化高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人的人生观，是一个企业的凝聚剂：

（1）核心：创新

创新是被全体海尔员工认同的价值观。为了创造有价值的订单，海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，最终使其走向世界。

（2）文化固本

二十几年来，海尔一直把企业文化建设看成是与企业高科技发展并存的软件工程和系统工程。海尔文化包括企业理念和管理两个部分。这两部分有机结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营管理中。具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、环境建设等。

4、重视并购重组后的文化建设，促进文化融合

海尔通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，海尔先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。

通过并购进行扩张不乏失败的案例，其很重要的一个因素便是企业文化未能很好的融合。每个公司在其发展的过程中形成了独特的企业文化，在企业整合的过程中如果发生互斥，便不会产生一加一大于二的效应。海尔首先将其自身的企业文化打好扎实的基础，然后进行输出扩张，注重并购后双方文化的融合，最终实现盈利。

5、公司及战略层面的风险考量及业务风险的接受程度

风险偏好反映了公司对于风险的态度，影响企业的文化和经营风格，进而影响管理者的决策。

海尔的经营特点可以看作是略带保守型的企业文化，以适应高不确定性的市场环境。但这不是否认创新，而是在创新中不行险着，诠释了海尔经营商偏稳和相对于其行业地位低调的特点。当其它家电企业抓生产促销售时，海尔砸冰箱提出质量口号；在其它家电企业大力发展网络渠道时，海尔建立了遍布全国的服务体系，以服务抓住消费者；在某些家电企业试图行业垄断时，海尔选择多元化的道路，降低企业经营风险；在海尔向海外发展时，选择走欧美自创品牌难路而非发展中国家或加工制造这些易路。

低风险的运行文化，使海尔能够对决策结果和市场环境的变化迅速做出反应，处于对决策的良性应对状态中。

综合上面对海尔集团的企业文化分析可以看出，企业文化建设对建立和完善企业内部控制制度有着重要作用。企业应采取正确措施培育符合企业发展战略的企业文化，完善内部控制：管理人员发挥示范作用，营造积极向上的文化氛围。同时，增强开拓创新和风险防范意识，规范员工行为，将文化建设融入生产经营全过程，与发展战略有机融合，增强员工使命感和责任感，实现自身价值。

阿里巴巴企业文化管理案例 篇4

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

跨文化管理的案例 篇5

把创新特色企业文化和丰富企业文化内涵，作为凝集团队精神、提升员工素质、打造企业核心竞争力的有力手段来抓，通过不断培育和完善企业文化，激发员工的工作热情。今年来，工行江西省宜春分行把创新特色企业文化和丰富企业文化内涵，作为凝集团队精神、提升员工素质、打造企业核心竞争力的有力手段来抓，通过不断培育和完善企业文化，激发员工的工作热情，培养员工的忠诚精神、合作精神、坚韧精神和团队精神，打造昂扬向上的企业文化营造和谐精神家园。

一、创新企业文化载体

该行以“艺术节”为载体，通过组织开展营销演讲、卡拉OK、理财方案设计、点钞、乒乓球、羽毛球、保龄球、汉字凭证输入、业务综合知识竞赛、有奖征文、管理知识考试、大个金劳动竞赛、书法、摄影、时装秀、业务产品营销情景剧、篮球、拔河、大合唱19个项目的业务、文艺、体育类活动和比赛，营造一个勇于拼搏，勇于争先的氛围。进一步践行“敬业诚信、创造一流、以人为本、协调发展”的企业精神。

二、提炼企业文化精神

确立了“安全、质量、效益、人本”的核心价值观，通过各种渠道，培育企业的学习文化、激励文化、发展文化、管理文化、营销文化、风险文化、关怀文化和情操文化。

三、营造企业文化氛围

积极构建和完善符合自身实际的绩效考核体系，制定了基层行、分行机关部门、营业网点三个层面的考评办法以及中间业务、收息等专项绩效考核办法，并充分发挥其杠杆效能，形成“岗位靠竞争、薪酬靠贡献，进退靠业绩”的良好氛围。立典型、树模范，先进带后进，后进赶先进，大兴“比、学、赶、帮、超”的良好工作风气，激励员工奋勇争先创佳绩。

优秀的企业文化案例 篇6

1．雅戈尔理念：“装点人生

一、背景材料

雅戈尔集团公司地处浙江宁波，它的前身是青春服装厂。雅戈尔是英语“青春”（YOUNGER）的译音。80年代初建厂，经过近30年的风风雨雨，它从一个农村手工作坊，发展成为一个上市公司，它的发展可以说是中国乡镇企业发展的典型代表。集团公司有下属企业25家，涉及制衣业、房地产、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、厂告业和教育等诸多领域。在日本、香港等地设立了多个境外分公司。1995年，按照国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫西服为龙头，带动其他产品：西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前营销网络遍布世界各地，市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事资本经营及项目投资。现集团公司有员工8000多人，年生产衬衫600万件，西服100万，童装200万件，针织时装20万打，童装和针织品全部销往日本香港等国际市场，其主导产品雅戈尔衬衫多年被评为“中国名牌衬衫第一名”，被中国服装检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。1997年4月14日被国家工商局认定为弛名商标，1998年公司经中国证监会批准，于10月12日在上交所上市。

二、企业理念的确立和推行

（一）企业理念——装点人生、服务社会

雅戈尔作为一个服装生产企业，从自身的企业特点和行业特点，把“装点人生、服务社会”作为自己的企业宗旨和根本理念。

从1991年以来，公司围绕这个理念做过三次VI导入，前后采用了三个不同的企业标识，1991年采用的是一个圆形图案中间加一个“Y”，（公司地处三江交汇处，Y又是英文“青春”一词的词首字母），1993年改为椭圆形图案加“Y”1994年又增加了一个“1”，表示争创一流，下面加英语转形词YOUNGOR，表示永葆青春。为了统一视觉系统和理念系统，公司认为有必要对它进行整合。于是在1997年进行了新的CI导入，请中国企业管理研究会和中央美术学院的专家实施MI、BI、VI的整合。

1．就导入的目的、原因与背景、期待成果、作业安排、总概念书、内部传播系 统、外部传播系统进行了细化。

2．对企业发展战略进行了定位：在企业内提出了第二次创业的口号，并制定了三个五年规划。第一个五年规划（1996-2000年）跨国企业集团初具形态；第二个五年规划（2001-2005年）跨国企业集团形成规模；第三个五年规划（2006-2010年）跨国企业集团走向成熟。

3．企业市场营销战略按以下思路展开：发展国内市场，开拓国际市场；国内向多品种、多规格、多花色发展；发展配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立海外情报信息网络；向国际市场进军；高价位市场；欧、美、日；低价位市场：周边国家、东南亚、中东市场；市场营销商务人员培训；加强风险管理。

4．管理理念的提炼与阐释。雅戈尔的管理理念——宽容、和谐、文雅、仁和；为每个人提供均等的机会；以诚相待，晓之以理；品牌与品质同步；人才与事业共长；精神与物质并重。

（二）理念的展开和推出

为了全方位地实施企业理念，公司从用户、竞争对手、社会公众各个层面上进行分析，并制定相应的目标、规划和落实措施。

1、用户——如何满足用户，服务用户。

2、竞争者——如何与对手竞争。

3、联合者——谁是企业可利用的外部资源。

市场跟踪：①明确目标—What。②规划日程—When。③人员落实—Who。④组织落实—Where。⑤确定手段—How。⑥说明原因—Why。⑦评估控制—If or not。

（三）遵循原则

为了严格履行既定的企业理念，公司制定了必须遵循的六项原则，即①竞争原则。②盈利原则。③用户至上原则。④质量原则。⑤创新原则。⑥服务原则。讨论：

1、雅戈尔的“装点人生，服务社会”体现了一种什么企业理念？它对企业员工和社会公众产生了什么影响？

2、谈谈企业形象战略、企业营销战略和企业总体经营战略之间的相互关系，雅戈尔在处理这三者的相互关系时有什么值得借鉴的地方。

3、企业销售额与企业形象率有何关系？企业如何通过CI导入来提升企业认知度、企业美誉度和企业形象率？、杉杉的绿色意识与品牌文化

一、背景材料

杉杉股份有限公司始创于1980年，前身为宁波甬港服装厂，1992年与中国服装研究设计中心、上海市第一百货商店股份有限公司等五家单位共同发起，采用定向募集方式设立杉杉集团股份有限公司。1995年，被中国纺织总会、中国服装工业总公司评为“中国服装工业八强”之一，名列第二。主要生产和销售西服及其他系列服装。公司综合经济效益多年位居中国服装百强之首。

二、树绿色意识、创品牌文化

（一）在国内率先提出并实施品牌战略

我国是一个生产服装的大国，但多年来服装企业大多为小作坊生产，服装几乎没有名牌，产品附加值很低。1989年杉杉集团的前身——宁波甬港服装厂敢为天下先，在行业内率先提出品牌战略，从此，“杉杉”这一品牌风靡神州大地，成为家喻户晓的知名品牌。1994年，公司斥资200万人民币，成功导入CI，促进了杉杉品牌、市场、产品的全面发展。同年，杉杉西服被中国服装协会及其他权威机构评为“中国十大西服之一”和“中国十大名牌服装之一”，确立了“杉杉”品牌在全国的名牌地位。

杉杉把CI导入作为实施品牌战略的第一步，1994年初，杉杉决策层决定请台湾艾肯形象策划公司实施CI导入计划。经过艾肯分析和杉杉CI委员会的商讨，把杉杉CI导入的目标定为：提升杉杉的品牌地位，提高杉杉的企业形象。同年6月28日，杉杉向社会发布CI实施计划，启用杉杉新标志，举行盛大的杉杉集团CI标志发布会。自即日起，在电视、报纸、户外广告、灯箱、霓虹灯等一律换成统一的杉杉新标志，启用新的企业口号、企业精神用语。专卖店、专卖厅的外观和内部布置也经过全面装修和设置。在全国范围内征集企业吉祥物。

在1995年杉杉推出了BI系列活动，第一项活动是：于3月11日在北京香格里拉饭店举行了以“我们与世纪同行”为主题的BI展示会和时装表演；第二项活动是：当晚和中央电视台共同推出“我爱这绿色家园”植树节大型文艺晚会。杉杉的企业理念是美化人类环境，所以，投身绿化和环境保护是杉杉义不容辞的责任；第三项活动是：推出以绿化为主题的大型公益活动；第四项活动是在上海、南京、杭州、苏州、青岛、合肥、武汉、南昌、西安等城市，配合北京的行动，推出“让大地披上绿装”的绿化宣传活动；第五项活动是：“绿叶深情”万人签名活动；第六项活动是：资助教育事业，向宁波大学广告专业捐资50万元，向中央音乐学院指挥系捐资200万元。通过这些活动，极大地提高了杉杉的美誉度，提升了杉杉的企业形象。

1997年，集团公司推出“走进东方”大型时装展示会，1998-1999年，公司再次投入巨资在全国15个大城市推出“不是我，是风——’98王新元、张肇达高级时装发布会”，为21世纪中国服装品牌和服装产业的升级、为中国服装行业与国际接轨作准备。

虽然杉杉的主导产品的品牌取得了成功，但公司决策层意识到，服装产业必须实施多品牌战略才能在市场上立于不败之地。目前，杉杉旗下拥有大众品牌衫、高级男女时装品牌法涵诗、麦斯奇来（合资）品牌服装。1998年，推出法涵诗高档男装系列，1999年多品牌战略全面局动，与意大利、法国合作，通过外方销售网络，将杉杉公司的品牌服装打入国际市场。

为了加大杉杉品牌服装的科技含量，增强企业的竞争力，公司投入巨资在宁波建立了现代化的服装工业基地，生产基地引进了日本、意大利最先进的技术设备。

（二）以文化推进营销

一个品牌仅有知名度不够的，还狠抓市场营销，稳步提高市场份额。靠什么来推进营销？杉杉首先确定以优质服务的理念来推进生产营销。各市场销售公司以优质服务争取大家户的订单，赢得了许多大客户的信任。与此同时，加强全国营销网络的建设，公司在全国各地设立了23家市场营销公司，从业人员达2300多人。为实施优质服务，公司推出“限量生产”、“名牌进名店”、“专卖连锁”等系列营销策略，有力地促进了市场开拓。杉杉在扩大营销规模的过程中，始终把宣传企业的环保理念作为文化动力，把美化人类环境、美化生活作为企业的使命。在全国各大城市开设了1600家专卖店、专卖厅，在北京、上海、天津、南京、武汉等各大城市最高档的商业街面和场所开设了20多家法涵诗高级女装专卖 4 店、厅，法涵诗男装店也在北京、上海开启。杉杉与意大利合资的新品派麦斯奇来女装专卖店也开设了11家，营造高档服装文化新潮流。公司还大力发展加盟连锁店和风险承包经营等营销形式，开拓县级中小城镇及农村市场。

（三）深化形象工程、强调内外结合

为了增强企业竞争力，杉杉继续深化企业形象工程，并强调在实施企业对内活动和对外活动中做到内外结合、内外并重。在企业内部，制定了《员工手册》，使每一个员工明确员工行为规范，并按照手册规定的员工行为规范严格进行实施，通过《员工手册》的实施，使全体员工的纪律性和主人翁精神大大提高。在全体员工中开展“立马沧海，挑战未来”企业理念的宣传，并举办了“我爱杉杉”主题演讲会和歌舞会，以多种形式激发每一个职工的高昂斗志，既沟通了员工情感，又增强了企业凝聚力。为开发一流产品，公司抓了3件大事：①抓人才，不惜重金外引、内掘、外掊。②抓硬件，投入近亿元进行大规模技术改造和设备更新。③抓以质量为中心的技术管理，强化经济责任制，把个人经济利益和产量、质量、设备保养、文明生产、劳动纪律紧密挂钩，建立严格的质量监督体系和质量保证体系，为保证产品质量，公司实行三不，即产品不搞外加工、产品产量不随意增加、产品不搞削价处理或压价竞销。

对外继续加强企业形象的宣传，把“让大地披上绿装”的绿化宣传和“绿色环保”的企业理念深入持久地开展下去。讨论：

1、杉杉是怎样实施以文化促营销的？

2、杉杉公司通过企业形象（CI）导入后，对企业管理和企业营销产生了什么影响？

3、中国的服装行业竞争十分激烈，为了赢得竞争优势，杉杉做了哪些营销决策？企业文化建设对增强企业竞争力产生了什么影响？

3、京都陶瓷的管理文化

一、背景资料

京都陶瓷公司创建于1959年，当时仅有26个人，集资了300万日元，但经过一年的创业，竟赢得了316万日元的利润，从此一发不可收拾。公司发起人稻 盛和夫因此也成为日本工商界的耀眼明星，他的“精神胜利法”、“变形虫经营法”和“潜意识论”被日本工商界誉为京都陶瓷管理文化的“三大法宝”。

二、京都陶瓷的企业伦理和管理之道

（一）力倡“敬天爱人”的企业伦理

一个公司必须有一个统一全体员工的最高指导思想，在日本的企业中称为“社是”，京都陶瓷把“敬天爱人”作为自己的管理哲学、处世之道和企业伦理。并赋予其以全新的时代感——“‘天’就是道理，讲道理就是‘敬天’；‘人’就是顾客和职员，以仁厚宽宏之心去爱顾客和职员就是‘爱人’。”

稻盛和夫为了让同事和职员了解自己进而信任自己，勇敢地揭开“总经理”的神秘面纱，大胆披露自己往昔的“隐私”和过去的“丑闻”——小学求知时期，他在上学途中曾顽皮地用小木棍挑撩女同学的裙子；战后混乱时期，他曾心惊胆战地从木材商店偷窃过木材；大学深造时期，他为了看体育比赛乘车超过规定区间而被没收月票；经商创业初期，他因故意偷税逃税而被税务局批评警告——正是这种勇于解剖自己的胆识和壮举，才使得员工们产生了“总经理也不是个完人，与我们一样经常犯错误”的亲近感，从而潜移默化地增进了上下级的心理融合度。在这种十分罕见的“你中有我，我中有你”的劳资关系催化下，“京都陶瓷公司”呈现出上下一心齐开拓、并肩携手创大业的勃勃态势，一动而全动，一呼而百应，一步一步地走向繁荣和昌盛。

京都陶瓷开诚布公地倡导这一处世准则，应用于招聘新职员的全过程中。公司领导层坦率明了地向每一位报考者阐述自己的选材态度和原则：“我们录取新职员的标准不是看他能力如何，因为本事再大，但若不合群，反而会起反作用。我们认为，一名合格的职员，应该有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛楚辛酸关怀备至，有能力克制私欲，是一个坦率的人、老实的人。所以，公司从不聘用有才华而无良知的人。”在欢迎新职员大会上，稻盛和夫有理有据地公开宣讲自己独创的“充实人生观”——“在你们当中，也许有人认为，来公司工作是为了拿薪水，过自己轻松愉快的生活，这只是问题的一个方面，我们不能仅仅停留在这个认识水平上，你们应好好地静下心来深思一番，既生为高于动物的人类，应该怎样使得短暂的人生过得充实而有意义。”

（二）体恤下情、除贵倡平的管理之道

京都陶瓷虽然十分重视精神教育的助动作用，但是公司并未人为忽视物质奖励的能动作用，提出了功效非凡的“利润三分法”——税前的毛利分为国家税金、职员收入和企业积累三大部分，并且理应各占1/3。谁积极努力工作，谁大胆进行技术革新，谁苦心专注发明创造，谁就能获得更多的薪水和奖金。正是在这一“利润三分法”的引导下，在1969年，职员的工资增长速度一举超过了全国企业员工的平均增长水平，出现了“职员工资增长率年年均超过工会所提出的增薪幅度”这一令人不可思议的奇特现象。

稻盛和夫虽然没有机会系统攻读过市场营销学、企业组织论、人事管理学等经营管理理论知识，但是他却凭借直觉认识到“企业有研究开发产品、制造产品、出售产品三种基本功能，故而应竭尽全力进行最有效的研究开发、设计制造和巧妙销售自己所生产的产品”，苦苦寻觅着发展壮大企业的最佳捷径，深有远见地提出了“最大的利润，最小的成本”的营销宗旨，独辟蹊径地创造出低耗高效的“变形虫经营方式”。正是在这一功效非凡的营销宗旨和经营方式的引导下，“京都陶瓷公司”才打破了日本企业界一般管理费占推销费和销售额少则14%、多则20%的惯例，神奇般地使管理费和推销费占销售额的比率猛降为6%-7%；“京都陶瓷公司”摆脱了日本上市企业销售利润率平均仅4%-5%的低迷状态，将企业销售利润率狂增为24.5%。稻盛和夫的超群功力和获利绝招，引起了一些企业家们的不满，有人出言不逊地斥骂他“赚钱太黑，像强盗一样。”

“变形虫经营方式”之所以比日本丰田汽车制造公司的“传票卡经营方式”更严厉和更彻底，则在于它扬弃了“传票卡经营方式”通过最大限度地减少库存量以达到尽量减少生产成本之目的的局限性和随意性，代之以从购进原料到产品出厂的每道工序最大限度的合理化和高效率。“变形虫经营方式”以四五人至四五十人为基本的经营单位，从前一道工序“购进”原料，经过本道工序加工后，再“出售”给下一道工序；每天工作结束后，各基本经营单位从“总销售额”中扣除原材料、水、电、气和消耗品等各项费用，然后用基本经营单位全体员工的实际劳动小时除净产值，得数便是每位员工每小时所创造的利润；每天统计的生产利润月末汇总公布，成绩优劣一目了然；出现赤字者要查找原因立即改进，在限期内不能扭亏为盈的基本经营单位负责人将被撤换；获得利润者要总结经验发 7 扬优点，获得优异生产效率的基本经营生产单位负责人则会受到表彰和嘉奖。这种“以最小的成本获得最大的利益”的经营管理新法，极大地增强了全体员工的成本意识。人们奇思妙想，个个献计献策；为节省时间，员工们不论干什么工作，都把四平八稳的挪步变成了一溜小跑；为节约开支，哪怕是一只铅笔，也不随便丢弃，不用到极限决不随意更换„„我们现在许多国有企业实施的“模拟市场”经营管理新法，也许正是从“变形虫经营方式”中获得了许多有益的启示和借鉴。面对日本众多企业普遍采用“负债经营”的激进方式来加快发展步伐的通例，稻盛和夫却奉行“无债经营”，他深知：“负债经营”虽有凭借银行财力扩大企业规模并迅速发展崛起的“借鸡生蛋”种种好处，但其潜在弊端同样不少，因为借的“鸡”总要归还的。弄不好则会“鸡飞蛋打”。基于这种对银行信贷“好借难还”的高见，稻盛和夫提出了“要在设备、资金、库存、技术等方面大修‘水库’，做到有备无患，‘旱涝保收’”的“水库式经营”全新运作理念，于1980年即创造出不仅没有内外债务而且拥有存款和债权400亿日元、年获利息45亿日元、自有资本率比日本制造业同行平均水平高出3倍达85.4%的辉煌战绩，成为日本乃至世界企业界“无债一身轻的逍遥君”。

稻盛和夫出身贫寒，强烈的平等意识，随着年龄的增长，阅历的丰富有和权力的加大，他逐渐形成了独具个性色彩和博爱魅力的平等观——“总经理的统率职能和员工们的操作活动，作为企业的两大支柱是同等重要、缺一不可的。我是公司的负责人，工人就是开机器的负责人，公司所有人员都是负责人。有能力不要只为自己施展，要为集体发挥出来，这才是真正有价值的劳动和创造。”为此，他大胆废除了部长、课长、股长、组长等职务称谓，一律改为某某负责人，并力创在公司内部无论职位高低均应直呼其名；他虽然对全体职工参加生产劳动的权利一视同仁，但在分配制度上决不吃“大锅饭“，而是工资分给职员、主务（技术员）、主事（工程师）、副主事、参事、理事等7个级别，每个级别又详细分为4个等级，以体现多劳多得的激励效应。

（三）发掘潜意识为企业服务

作为“研究开发型企业”的总经理，稻盛和夫深知科学幻想对发明创造的重大启迪作用，并由此而提出了“潜在意识论”的全新观念：“只有那些没有被现实性常识所禁锢和束缚的人，才会产生各种各样的的胡思乱想。人的头脑一旦囿于常 8 识，就无法展开想象的翅膀，振翅翱翔于发明创造的无垠蓝天。有幻想的人，是游离于现实之外的奇人，是不按常识思考问题的怪人，往往会被人误认为心里不正常或神经出毛病之辈。只有在面临难题之际冥苦索，才能使疑惑渗透到潜在意识之中去，进而经过发酵、分解、化合等一系列思想运动，最后升华为新奇的、有创造性的奇思妙想。要使研究开发获得成功，非得有超乎常规的疯狂状态不可，否则便不会有创造性的新发明、新技能的生成。渗透到潜在意识中去是怎样的一种状态呢？简单的说，就是在睡觉时也考虑问题、思索答案的状态。我们的头脑加上纯粹的奢望渗透到潜在意识中去，必会产生巨大的能量，形成不同寻常的能力。就一般人来说，这种状态也许是反常的，但在发明创造的世界里，这种状态却是很正常，是企业在高科技信息化时代发展壮大的原动力和催化剂。

既然科学发明创造是企业永处市场竞争潮头的“尚方宝剑”，那么，技术人员就应该成为企业十分珍视的“连城美玉”。基于这种明见，稻盛和夫科学地阐述了技术人员的能量价值：“哲学要先于技术，否则研究开发就无法获得成功。能力这种东西，除特殊自然差异外，人与人之间都相差无几。在进行研究开发的竞争时，决定胜负和成败的关键是热情和思想，研究开发决不允许失败而只能百发百中。这是因为企业的研究开发并不是前所未有的基础性探索，而只是应用技术来解决具体问题。因此，只要有执著地寻找猎物踪迹的坚定信念和坚韧毅力，就一定能够取得成功，到达光辉的顶点。”在“能量价值观”的基础上，稻盛和夫又有理有据地创造出了“技术人员能量换算公式”—“能力*热情* 思考=能量”，并以具体事例详尽解释了这一独特的公式—“A技术员脑子聪明鬼机灵，能力水平可得80分，但工作热情却仅有30分；B技术员智商一般无高见，能力水平只有50分，但工作热情却达80分。这样，A技术员的研究开发能量仅有80*30=2400分，B技术员的研究开发能量却达50*80=4000分，二者差距显而易见。由此可见，技术开发不能全凭才干，仅仅工作热情高涨与否，结果就会大相径庭、迥然有别。如果再加上思考这一项，两者的能量差就更大了，因为：工作热情高涨的人，必定勤于思考、善于思考、、勇于思考；而工作热情低迷的人，则会赖于思考、怠于思考、轻于思考。所以，可以断言：热情是个宝，创造离不了。” 正是以这种不看天资看热情、不看聪颖看勤力的“技术能量价值观”为选贤任能的唯一标准，稻盛和夫在招聘和提拔技术人员时，不像日本大多数企业那样千 9 方百计、不惜血本地争夺“东京大学”等名牌大学的高材生，而是独辟蹊径地大量招聘二流技术学校的货真价实的“高材生”。因为，他坚信：“我不去选能力最强的人，而是着力于招聘精神素质最好的人。这是因为，能力超强的人虽聪颖过人但却极易自高自大，久而久之必定失去开拓进取的个性和无私奉献的精神；而精神素技超凡的人虽能力有所欠缺，但却有无限的热情和干劲，只要给他样机会和舞台，他们就会工作得很出色。”

（四）“利他经营”的思想

在日本企业界，松下幸之助被称为昭和时代的“经营之神”，而稻盛和夫因其“以心为本的利他经济学”和卓越的人格力量被众多企业家视为精神领袖和人生楷模，被誉为平成时代的“经营之圣”。稻盛和夫认为，人心大致可分为两种，即利己之心和利他之心，所谓利己之心，只指一切为了自身利益，所谓利他之心，是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益。人们通常认为利己是不好的或是不需要的。这种看法未必正确，利己之心是维持肉体所必需的，但是，光有利己之心，即“只要自己好就行”，人类决不会幸福。以事业为例，如果企业家只想增加自己公司的利润，起初可能会很顺利，但决不会持续很久。实际上，有不少企业家随着功成名就，本来应该再立足于更加广阔的视野进行经营，相反，只考虑自己公司的利益，结果是把已有的名利地位都丧失殆尽。随着公司的不断扩大，员工数量的增加，经营者应奋发努力以使员工更加安心地工作和生活，除了自己公司的员工以外，如果还能为社区做一些贡献，那么他的利他之心就进一步扩大，如果能为国家和国际社会做一些贡献，那他的利他之心就更加宽广了。稻盛和夫提出企业经营要“诚、爱、和谐、敬天爱人”——具有积极向上的精神、重视人力资源、提高技术能力、尊重顾客、有远大理想、为人类的进步和发展做出贡献。讨论：

1． 京都陶瓷的“敬天爱人”的哲学和企业伦理的核心内容是什么？为什么稻盛和夫要提倡这种企业伦理？

2． 京都陶瓷实行体恤下情、除贵倡平的企业经营之道对企业管理产生了什么积极作用？

3． 发挥企业技术人员和所有员工的潜意识为公司服务是京都陶瓷企业管理的一大特色，他对企业的科技看法、创造发明和人力资源开发有何意义？ 三洋的企业生命论

一、背景材料

三洋公司创建于1950年，它的前身是三洋电机制作所，1971年井植薰任社长。经过50年的发展，三洋目前已经是一家拥有45000多名员工，在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代化企业集团。近年来，年销售总额均超出15000亿日元（约110亿美元），产品畅销世界各地，特别是在锂电池技术、太阳能光电技术、冷冻储运技术和环境保护技术方面处于世界领先地位。二、三洋的环境伦理和企业生命论

（一）环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题

三洋公司的决策层认为，向企业员工进行环境意识教育和可技续发展教育应当作为公司文化建设的重要组成部分，从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性，越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”，三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量，设立氟利昂对策委员会、节能委员会，切实保障环境、企业、技术的和谐发展。

（二）利用清洁能源：“太阳能之家”的倡导者和实践者

三洋公司前社长井植薰是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者，他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间。房子很狭小，结构很简单，住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说，要是遇上地震或其他灾害，最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了。后来，他当上了三洋电机的总经理，曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的客厅、一个舒适的饭厅，还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说，处在公司总经 11 理的地位，建造这样一幢住宅不十分困难。但是，他又想到，有了房产就意味着留有可被继承产业，儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气。因此，尽管他的住房既陈旧又简陋，已经不能适应他的工作，但仍然下不了盖新房的决心。到了1980年，出于环境保护和开发太阳能技术的设想，他突然决定把原来的旧房全部拆掉，在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”。这是一件既同公司发展有关，又属家庭私事的大事，有必要同妻子商量一下，他对妻子说：“这世界上，恐怕只有你最了解我了。你说，咱俩结婚数十年的时间，我做事处世是不是一向规规矩矩的？”妻子诧异地看着他，下意识地点了点头。“那好，现在我想做一件有生以来第一次出格的事，你不怪吧？”这么一说，妻子显得有点吃惊！她说：“什么？这么大了，你还想干啥？”“你让我走一次极端吧„„”话还没讲完，就见妻子脸色陡变，一面大口大口地喘着气来，井植薰原本只想开个玩笑，没想到弄出了这样的结果。于是，他解释说，所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。不过，盖新房，并不是贪图享受，而是想搞个环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源，而是全部使用太阳能来做饭甚至是送冷气。听他这样一解释，妻子才恍然大悟。她完全同意的这项实验，还打算一起承担失败的风险。在她的支持下，“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机在增强自身竞争能力方面，有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量心血，投下了巨额资金。其中，太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且，在非晶硅太阳能电池等新能源上，三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。

三洋电机开发太阳能系统产品是有一定的历史背景的。自从1973年发生了石油危机事件以后，石油价格猛然间上涨4-5倍，涨势一直未见丝毫回落。这种现象表现，能源危机迟早要威胁人类。非石油生产国已经不能毫无节制地使用廉价的能源。而且，储藏在地壳里的石油终究要被用光，节省石油能源势在必行。进一步说，节能也仅仅只是一种权宜之计。从长期战略的眼光看，过度强调节省就必然导致整个经济的衰退。因此，节能的同时必须倾注全力来开发新的能源。井植薰仔细做了分析，在新能源方面，不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是，日本国内的水力资源非常贫乏，上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉。如 12 果不跳出电的框子，那么发电还可以用煤。但是，埋在地下的煤同石油一样，总有一天也会被人挖光。同水力资源一样，日本国的煤炭同样少得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想，受环境变化的制约太大，技术上很难保证稳定的生产规模，同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站。这东西好处倒是不少，但一旦污染起环境来则足以致人死命。因此，不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烈反对建造核电站，其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是无法估量的。据说，目前全世界非太阳能的能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量。换句话说，如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用，那么只需采集20-30分钟，就可以满足全世界一年所需的全部能源。不过，遗憾的是人类对于这种取之不尽，又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。从当前很不成熟的技术上看，所谓利用太阳能，实际上还只是擦了一下太阳能的边。所以，企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上，应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高，人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说，利用太阳能是一项世界和平的事业。

石油枯竭的事最近还不会发生，估计这一代人不会摊上。但是，现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光，但要是发生了某种意想不到的事，日本这个能源完全依靠进口的国家，得不到别人的石油，又没有其他能源可资利用，那么老百姓家的电灯、冰箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物，这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者。甚至失去了能源，连废品生产者也当不上。这样一想的话，开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急。

话说回来，虽然靠目前的技术，只能极为有限地利用太阳能，但在这个“太阳能之家”里，却确确实实际地在用太阳能供应做饭，还能提供足够舒适的暖气和冷气。1981年春天，“太阳能之家”调试成功。首次使用时，他的妻子还一本正经地问他：“喂，是真的用太阳能吗？这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。第一种只通过太阳能电池蓄电，第二种是直接的阳光发电站。这坐名为“井植太阳光电站”的发电设备，功率为2KW，恐怕是全世界可称为发电站的最小的一个。可别小瞧了它，它确是地地道道地经过通产大臣批准的发电站。一 13 般来说，冬季晴天的情况下，这套设备可提供60度左右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下，则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间无日照的情况下，“太阳能之家”才有点名不副实，还需要借用石油作辅助能源。虽然“太阳能化”在不断扩展，但光依靠现有的技术，太阳能利用远远达不到普及的程度。其中，最关键的问题是生产成本过高。例如，一个普通家庭日常所用的热水，如都由太阳能提供，那么设备的基本费用约为50万到60万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应，其费用就是热水装置的3倍。如果再进一步，夏天的冷气也采用太阳能技术，那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万——600万日元。就日本目前的收入水平来看，一般的家庭是无法承受的。因此，三洋电机已将太阳能利用工业化的课题列入重点的攻关项目，力争降低成本，完成”一般职工都能买得起”的价格控制目标，尽快把产品推进市场。

通常，利用凸镜聚光产热的办法来发电，其设备成本很高，商品化的可能性很小。利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电，从目前的情况看，前途比较广阔。三洋电机在1979年已经实现了用非晶硅代替单晶硅的技术突破，成功地迈出了太阳能直接发电技术工业化的第一步。一般来说，单晶硅太阳能电池的制造成本每瓦/时为5000日元，是水力发电的10倍左右。而非晶硅太阳能电池的产生成本则同水力发电基本持平，即每瓦/时为500日元。在这技术领域内，三洋电机拥有目前最先进的技术。但是，同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比，这项技术仍然需要再作深入的改进。

三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求，体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说，如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能普及运用的一个开端，那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术，不断苦苦追求的企业精神的集中反映，也是对人类环境保护事业所做的贡献。

（三）企业生命论

三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长植薰，三洋的环保产品，如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商。环保产品的开发需要人才，任何新产品 14 的开发都离不开人才，三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这个道理。所以井植薰把人才看作企业的生命。

把人才看成是企业的生命，是三洋公司前社长井植薰坚持了60余年的一条管理准则。人才需要培养，更需要使用得当。他说，那种认为找到一个出类拔萃的人才，企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说的准确一点，善于发现人才、善于培养人才，更善于爱护和使用人才，是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想。企业的管理者拥有正确的人才观念，而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才意识。现在的年轻人，通常要经过12年的学校教育。如果再加上读大学，那么有些职工就具有16年以上的学历。长时间的学校教育使得现在的职工都具备了良好的就业基础，这是我们这些自当学徒的人所望尘莫及的。然而，读书多了也会养成一种只听别人怎么说，自己不再多动脑筋的习惯。把这种习惯带到了公司，就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风。唯命是从并不是坏事，但却不能让人发挥出全部的能力。年轻人要学会既按上级指示办事，又能发挥个人的本领。例如，当你接受了一项工作，你能够对上级说出“我想这样干，可能效果更好”之类的话，那么至少你对工作已经能够加上自己的意见。这就是自己培养自己的好方法。作为一名称职的职工，还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力。有一次，井植薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工，现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道。井植薰对他说，如果这房子是你自己的，你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子，一切都不用自己操心，所以对一切也就不闻不问。这就说明，观察事物的能力需要时时注意培养。反过来，这个例子又说明，作为一名企业的管理者，你就不应事无巨细，全都包办。要给职工留下一个发挥自己能力、培养自己能力的余地。在欢迎女职工进公司的会上，井植薰爱同姑娘们谈论珍珠。他对他们说，上乘的珍珠必须具备五大特点，即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。实际上，他这是在以物喻人。他对姑娘们说，有些人长得矮小，皮肤又黑，自卑感很强。其实，完全没有必要这样去想。人只要思想境界宽广，具有良好的品德，人格上无瑕疵，工作努力，要求上进，那就是一名合格的职工，大可不必自甘低微。

珍珠的价值在它本身，而人的价值在于他的能力。世界上有些人生来残缺，15 但他自强不息，这就比那些四肢齐全而不求上进的人要强得多。人只要有了上进心，遇事就会多问几个为什么，做事就会多想几个怎么办。例如，听人讲演受打瞌睡，你就会问为什么，结果你就会明白通宵打麻将的坏处。但是，你又确实喜欢打麻将，那么你就再想个怎么办。结果你就会发现，平时少打麻将，周末来个通宵达旦是一种最好的办法。在工作中受到了批评，甚至是训斥，你也应当先问个为什么，等到把原因找到后，你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做，那么你就能有效地避免再挨批评，你就能在这过程中成熟进步。每个职工都有进步，企业就能发展。从这一点上说，人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事。

（四）说、教、做：企业伦理三字法

1981年11月，井植薰因白内障手术住进了东京的红十字医院，长时间处于紧张的工作之中，突然插进了这么一段悠闲的住院生活，给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到，三洋在国内的职工就有35000多人。其中绝大部分都不认识，任何一名三洋的职工都会知识有个叫井植薰总经理。也就是说，至少有7万只眼睛时常在盯着他，注意他的一言一行。这么一想，他就非得时时刻刻注意自己的一切，容不得半点失误。这里说的不允许失误，并不是指经营决策方面的错误，市场瞬息万变，技术日新月异，竞争又那么激烈，企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误，说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说，企业就是人，但人不可能长生不老，职工还有个退体制度。所以，企业要想长久地蘩荣，就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养。培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内，适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题时，具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径，但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上，三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工，首先是把“水位”提高都有一个别学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才，水涨高了，“船”才能更高。这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部，在能力、管理思想以及工作热情上都要高出一筹。“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育 16 放任自流，水流干了，露出来的几位“突出”人才，充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径，它需要整个企业在人才培养上制定一整套完整的措施。在三洋电机公司内，选拔、考核、提升干部都有一整套的制度，并且都由董事会直接掌管。然而，制度总是条条框框，是一种被动的东西。实际上，更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法来发现培养人才，主动地去贯彻人才就是企业生命的原则。

企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范，其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才。把一项工作计划或者一项研究任务明确地交代给自己的下属，这就叫做“说”。说得大多太细，就叫包办代替，接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统，又往往会使听的人不了解你的真正目的，无所适从。所以，在向下属交代任务时，一般只强调目的，说清楚最终考核或者检查的内容。至于究竟怎样做，采取什么具体办法措施，一般不要多加干涉。听明白了，就能很好地完成任务，这种人可以称他为“天赐予的人才”。但是，这种老天爷的恩赐往往十分有限，一家企业中难得见到几位。于是，“说，再加教”就成了企业培养人才的主要手段。先把目的讲清楚，然后再加上必要的旨导和提示，就叫做“教”。教育者自己先得过硬，这是教的关键。“教”过了头，就成了训斥。训斥多了，人家见了你就会敬而远之。时间一长，训斥他人的人就成了孤家寡人。所以，教要有个度，把握好这个度就需要有幽默感。“做”，就是亲自动手去做，起到带头作用。讨论：

1、三洋公司在新世纪启动的以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业对社会产生了什么影响？

2、为什么说三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神，充分体现在前三洋社长井植薰身上。

3、企业生命论的主要内容是什么？

4、把人才看成是企业的生命，首先干部严格要求自己，把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。这对于我们有什么借鉴意义？

5、通用电气的奇迹是如何诞生的

一、背景材料

美国通用电气公司（简称CE）的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司。1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，员工近30万，销售额、利润长期居世界500强之前茅。1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业，与1981年相比，17年间市价增值25倍。据《财富》杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为92.96亿美元，资产额为3559.35亿美元。

二、以文化变革促企业发展

（一）“掌握自己的命运”

CE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革人手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革。我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来免一死。但是，你将青蛙放进冷水中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员工，CE决不能像冷水中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力，当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位。企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使GE人感到GE是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经营企业。

韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快 18 速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使CE成为企业界的奇迹。

（二）情感问题与人的潜能

韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的“心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，大家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。

公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属子公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业（银行、保险公司、无线电公司），发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真的沟通不是演讲、文件和报告，而一种态度，一种文化环境。是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。GE有一个培训中心，每年可以培训一万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下4项工作：①建立信赖，每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途。②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任。③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。④建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织——消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。

（三）聘用和选拔优秀的管理者最为关键

聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也是企业最关键的问题。韦尔奇 19 说过，只顾企业的短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的侯选人中选拔出来。在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。通用电器公司的选拔人才分三个阶段：

第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载侯选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。

第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的侯选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。

第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。

上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个侯选人做长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，“这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。”

（四）GE的企业文化理念的核心

一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简 20 单地依据所谓“工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的，但是有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇又提出了一个“扩展”概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫财时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄 动了。”原来在通用电气，“护展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。“精简、迅捷、自信”，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。那么，“精简”的内涵是什么呢？①是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。②是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。“光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。21 简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演演的角色中获得自信。” 讨论：

1、GE的“掌握自己的命运”的内在含义是什么？它对公司文化改革起到了什么影响？

2、GE公司是如何看待企业管理中人的情感问题和人的潜能问题的？韦尔奇在这方面对GE公司的企业文化改革起到了什么样的作用？

3、GE公司是如何选拔聘用优秀管理人才的？智力商数（IQ）、情绪商数（EQ）和伦理商数（MQ）三者有何关系，它们对于企业家的成长起到什么样的作用？ 希尔顿的宾至如归

一、背景资料

美国希尔顿饭店创立于1919年，在90年的时间里，从一家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。80多年来，希尔顿饭店生意如此之好，财富增长如此之快，其成功的秘诀牢牢确立自己的企业理念并把这个理念贯彻到每一个员工的思想和行为之中，饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。希尔顿总公司的董事长，89岁高龄的唐纳·希尔顿在50多年里，不断到他分设在各国的希尔顿饭店、旅馆视察业务。

希尔顿每天从这一洲飞到那一洲，从这一国飞到那一国，专程去看看希尔顿礼仪是否贯彻于员工的行动之中。他写的许多书中有一本叫做《宾至如归》，时至今日，这本书已成了每个希尔顿旅馆工作人员的“圣经”。如今，希尔顿的资产已从5000美元发展到数百亿万美元。希尔顿旅馆已经吞并了号称为“旅馆之王”的纽约华尔道夫的奥斯托利亚旅馆，买下了号称为“旅馆皇后”的纽约普拉萨旅馆，名声显赫于全球的旅馆业。

二、微笑服务、宾至如归

（一）“你今天对客人微笑了没有”

企业礼仪是企业的精神风貌。它包括企业的待客礼仪、经营作风、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。企业礼仪往往形成传统与习俗，体现企业的经营理念。它赋予企业浓厚的人情味，对培育企业精神和塑造企业形象起着潜移默化的作用。希尔顿十分注重员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。他每天至少到一家希尔顿饭店与饭店的服务人员接触，向各级人员（从总经理到服务员）问得最多的一句话，必定是：“你今天对客人微笑了没有？”1930年是美国经济萧条最严重的一年，全美国的旅馆倒闭了80%，希尔顿的旅馆也一家接着一家地亏损不堪，一度负债达50万美元，希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆员工向他们特别交待和呼吁：“目前正值旅馆亏空靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希尔顿旅馆很快就能进入云开月出的局面。因此，我请各位记住，希尔顿的礼仪万万不能忘。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只乘下的20%的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员的微笑是美好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就领先进入了新的繁荣期，跨入经营的黄金时代。希尔顿旅馆紧接着充实了一批现代化设备。此时，希尔顿到每一家旅馆召开集全体员工开会时都要问：“现在我们的旅馆已新添了第一流设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢呢？员工回答之后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们供应了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳和春风。假如我是旅客，我宁愿住进虽然只有残旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，也不愿走进只有一流设备而不见微笑的地方—”当希尔顿坐专机来到某一国境内的希尔顿旅馆视察时，服务人员就会立即想到一件事，那就是他们的老板可能随时会来到自己面前再问那句名言：“你今天对客人微笑了没有？”

（二）站在时代前沿

希尔顿31岁之际，他在他父亲事业失败的时候，离开家乡新墨西哥。在此以前，他做过工友、行商、矿山的投机者等等。离开家乡后，他到达石油泉涌的 23 德州，准备有所作为，然而身边的总资金只有5000美金。他想开办银行业，但资本的确太少，结果他买下蒙布勒饭店，以石油工人及行商为对象，这便是世界饭店大王的创业起点，希尔顿成功的秘诀，是从开头便把饭店（旅馆）业当作一种“企业”来经营，自然他努力要求做到宾至如归，但他更把它视做一种不动产，只要有机会，便以最低的价钱收买那些行将倒闭的饭店，再把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以买价的数倍卖出去，以扩展资本。为此，他时时背负许多债务，借以收买超过自己实力的大饭店，他时常向银行或个人设法周转资金，结果他不得不幸劳地周旋于债主之间，不过，他在这一方面，确实是一位天才。希尔顿饭店公司位于纽约的巴克培尼街，设在高达43层华尔道夫大饭店里。在收买这家号称世界最高的大饭店时，希尔顿热情，使旁听者也会兴奋不已。这家大饭店在世界上是最著名的，在这儿住过的有国王、女王、国家元首、王子、主教等等世界各国的重要人物，难怪希尔顿提起这件往事，便会说：“收买华尔道夫，是我生命史上的一个转折点！”在收购成功的当天晚上，可能是希尔顿一生中最美好的一夜。据说，当晚希尔顿站在华尔道夫的天井里，仰望耸入云霄的大楼，沉浸于忘我之境，一动不动地，不知东方之既白。自从他决定收买，一直到成功为止，前后经过了18年之久。

希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家。为了企业扩张，他引发过多次事端。1967年，日本东急公司的三岛社长怒发冲冠地疾呼：“为了日本的国家利益，我们不惜硬干到底！”这是在当时发生所谓东京希尔顿大饭店事件时三岛的态度。一般人对于这事件，都认为是外资渗透日本，它的确是给日本经济界特别是饭店业的一个打击。东京的希尔顿饭店，正是世界饭店大王克兰德·尼克逊·希尔顿的事业触角之一，所谓“希尔顿冲击”所引起的事端及其影响，在日本境内四处扩张。无论怎么说，希尔顿这个人，是常在大众传播方面出风头的奇特人物，美国的《时代》杂志和《生活》杂志，每隔一两年便以特别报道把他仔细描述一番，很少有例外的。为何会这样呢？倒也说不出什么像样的理由。总之，希尔顿这个人物是极美国性的，并有他也能敏锐地把握时代的动向，是美国式经营者的代表人物。由于这种因素，他所引起的东京希尔顿饭店事件，自然有不平凡的意义。日本朝野不仅把这个事件视为饭店业的事件，还认为是日本经济界的一种危机。然而，有关的评论方面，还不失之公正。东京希尔顿饭店一案，经东京地方法院 24 判决，希尔顿胜诉，东京败诉日本的舆论认为该项判决对希尔顿有所偏袒。希尔顿在海外惹起事端，并不自东京希尔顿事件为始。早先他在英国建筑伦敦希尔顿大饭店之际，便惹起英国朝野骚动一时，为什么呢？因为这家饭店建在英国女王所居的白金汉宫的邻近，因此从饭店的楼上，可以眺望白金汉宫的庭院，并且一览无遗，这怎能不惹起是非呢？然而，希尔顿依然坚持到底，在一片反对声中建筑完成，并且开业了。这可以证明一件事，他满足了美国人的好奇，让他们在可以眺望英国王宫庭院的房间里，用的是美国式的卫生设备，以及豪华的床铺，还怕生意不兴旺吗？他还在他的故乡新墨西哥的，曾和他父亲取得一家银行襄理的职务，当时他用这样的一种名片，“克兰德·N·希尔顿·爱情介绍人，本人的爱情、接吻，以及尖锐的拥抱，是无人能及的。”这种名片确实令人惊讶不已，但这种性格真正是希尔顿的本性，毫不夸大其辞。换言之，希尔顿的经营战略，便是他个人的欲望，两者是一件事，绝对无法加以分开。他亲口说过：“谈到人的欲望，的确是无底深渊，不管怎样，我的欲望是站在时代前沿，做饭店大王。我之所以设法收买华尔道夫目的就在于此。总之登上饭店业的王座，才是我的战略目标。”于是希尔顿采取企业的形式，努力实现其目的。收买华尔道夫，既是他个人的欲望，也是他的企业战术。希望顿是典型的明朗的美国人，只要从前文所举的名片一事便可一目了然。他喜欢跳舞，舞伴只限于“年轻美丽的淑女”。他常说：“我已80多岁了，但迄今仍然具有充沛的活力。因为我始终站在时代的最前沿！”

这种态度果然是他成功的基础。不过，从他的历史加以检讨：他31岁时踏进饭店业界，但并不以饭店老板自居，从开始便把它当做一种企业。因此，希尔顿的饭店不仅靠招徕旅客赚钱，并且只要有机会，便做不动产的交易，借以随时扩充资本。由于这个转变而获得成功的希尔顿，不仅对自己的企业有信心，同时知道了饭店经营要与时代并进的道理，因此产生了新的经营哲学。

他养成了时时留意饭店机能变化的习惯，也就是在这交通日益进步，尤其是航空网日益发达的时代，无论相距多远的两个地点，无不可朝发夕至。在这种时代，饭店的功用，不仅在供旅客住宿而已，已倾向于大公司的新闻发布、新制品的发表，或大企业的集会等等，希尔顿针对这种饭店机能的变化，在构造及改革上，无不配合这一点来进行。大众传播方面时常注意他的动静，一再地加以报导，25 其原因是要看透希尔顿对现代的反应，这一点对于大众具有很高的价值。希尔顿确实具有与生俱来的“天才”，但他那卓越的能力中，有一项是后天学到的，那就是经营者的能力。他精力充沛地进军海外的胆略来源于他的资本运用理论和实践的能力，构成向外拓展的战略，并且无往不胜。1963年7月，在纽约兴建的第33家希尔顿大饭店落成典礼上，希尔顿宣布：“到此为止，暂时不再在国内建造饭店了”，这是他预见到美国国内的饭店即将达到饱和状态，大饭店的经营已经不合算的缘故。当时饭店业界的所谓非空室率，已走向下坡。例如，1946年的空室，仅占7%，然而，到了1962年，竟有38%的客房是空闲地摆着好看而已。“资本就这样地浪费着，应该„„”作为一个经营者，怎能让资本平白的浪费呢？因此，希尔顿转向国外，要在国外寻找出路，使资本发挥作用。数年前，希尔顿曾在旧金山的自治团体俱乐部发表演说，这次演说的内容，可以说是把他的经营理念作概约的说明。他说：“希尔顿国际企业的经营，是依据独特的哲学发展而成的。我们向海外发展事业，并非为美国向国外吸收利益，而是要和海外的企业家携手合作，共存共荣。自然在海外经营饭店，是替国内的股东谋取利益，不过，倘若目的仅仅在此，那就不必在海外发展任何事业，因为在国内同样可以达到这个目的。”以这为前提，希尔顿企业的宣传口号就是“以国际贸易与旅行，促进世界和平”并且强调地说，每一个希尔顿饭店，都是“美国的代表”，也就是促进国际亲善的使节。说得更确切一些，希尔顿是美国资本的使者。

为了满足其资本运作的需要，希尔顿大力开发海外饭店和市场，他能够预见一切未来的发展。他看到中产阶级逐渐富起来，他们热衷于国外的游览旅行——多数借商务之便。尤其是半生的长期辛劳，储蓄了旅游用的款项。希尔顿针对他们的需求，在国外的主要城市，建设美国式豪华饭店，让他们享受一下上层阶级所享受的气氛。他们只要住进希尔顿饭店，内心所希求的目的便不难达到，也可以告慰自己，所谓上层阶层的享受，不过如此而已。希尔顿的商业天才在于能够敏锐地把握着这般人的心理变化，于是他早在1948年，便着手布置海外饭店网，其目的就是想吸引这群新顾客。为着配合这个战略，他又订了下从饭店之间，便利旅客来往的航空路线确保战术。使得在国内已无发展余地的饭店业，找到更广大的出路，在国外求得发展。东京希尔顿大饭店事件的发生原因，就是希尔顿和TWA航空公司，互相连结的新战术所产生的结果。东京希尔顿在饭店开幕那天，26 希尔顿亲自到日本参加盛典，当他曾对记者这么说：“我要为建立饭店王国，尽我所有的能力。至于国际亲善和世界和平，那是自然而然的事。”说罢，他露出所向无敌的微笑。当时，有人问他把握经营尖端的决窍是什么时，希尔顿意味深长地说：站在时代的前沿，这就是我的决窍。讨论：

1、为什么希尔顿遇到他的员工就要问“ 你今天对客人微笑了没有？”

2、企业礼仪是企业的精神风貌，它包括企业的待客礼仪、经营作用、员工风度、环境布置风格以及内部的信息沟通方式等内容。希尔顿公司是怎样培训员工经营作风和礼仪的？它对培育企业精神和塑造企业形象起了什么作用？

3、为什么说希尔顿是一个好胜和敢于冒险的企业家？为了企业扩张，他引发过那些事端，从中我们可以得到什么启示？

跨文化管理的案例 篇7

关键词：核心素养,跨文化交流,案例纪实

托马斯·弗里德曼(Thomas L.Friedman,2005)在《世界是平的:21世纪简史》一书中提出人类全球化的“三步曲”,即从1.0发展到3.0:全球化1.0自1492年持续到大约1800年,这期间以哥伦布、达伽马的航海技术实现国家之间的全球化;全球化2.0大概从1800年持续至2000年,这期间工业化生产和商品跨国流通以及航空技术的发展,促进了公司的全球化;从2000年开始世界进入了一个新纪元:全球化3.0,即互联网和计算机软件实现个人的全球化。因为这期间互联网和计算机软件能让世界各地各种肤色的人们都能加入进来进行交流。

核心素养与国际理解和跨文化交流能力

学会使用技术是21世纪极其重要的学习技能,但我们又必须超越这种学习技能(如何使用工具、如何获取信息、如何思考)才能满足全球化生活中协作学习的需要。全球化的生活,人们彼此之间的沟通交流几乎每天离不开网络媒体。

信息与媒体素养是对阅读和写作素养概念的拓展,即对生活中面对各种媒体进行分享、表达、发表看法和创造信息的能力。增进国际理解、提升跨文化交流能力,媒体素养教育强化了我们通过互联网查阅信息、分析媒体信息的能力。

国际理解能力和跨文化交流能力是21世纪公民的必备素养,学习外语特别是英语,是实现国际理解和跨文化交流的重要途径。很多人只看到了国际理解和跨文化交流中英语作为一种语言工具的作用,而没有意识到学习英语的过程本身也是增进国际理解和形成跨文化意识和能力的过程。

基于跨文化交流素养纵向发展的案例纪实

自2000年以来,广东韶关执信小学利用互联网和社会化媒体工具率先在英语学科教学中进行创新应用。跨文化网络交流媒体在英语教学活动中的应用通过读写和交流沟通能使师生完成未曾做过的事情,交流和连接成为我们与世界互动和共同生活的两大支柱。

1. 教师信息素养:跨文化教师专题网站的应用案例

美国国际教师网(http:∥www.teacherweb.com/)在2000年创办初期,免费供各国教师申请开通教师主页,其特点是让各国的教师与美国、加拿大的中小学教师进行校际或学科之间教学经验的交流,鼓励学生通过网络向名师获取教学资源或提交完成的课内外作业。笔者通过该教师专题网站注册了免费的账号,并积极开展与美国得克萨斯州的坦普尔、维多利亚、埃德纳、休斯敦等城市的小学校际师生之间的交流。交流活动促发了当时美国总统乔治·沃克·布什的亲笔回信,鼓励中国广东韶关执信小学的学生在拥有国际视野的同时要下定决心为实现自己的人生目标努力学习,成就自己的未来。

当时的美国驻广州总领事馆副总领事何宝陆在接受媒体采访时称:“粤北山区小学生对美国的了解使我感到很高兴,我希望能直接向布什总统报告,他在中国韶关市执信小学有很多朋友。”

笔者还与美国教师Natalie Fikac共同组织开展了跨文化校际学生之间的交流活动,美国学生从交流课堂了解到中国发展的日新月异、传统节日文化、人们生活的提升、香港回归中国等。增进国际理解,英语学习对学生的认知能力有积极作用,英语能够引导学生用另外一种认知的方法和思维。语言和思维的关系在思维和文化品格上具有育人功能。

2. 师生跨文化交流素养:校际协作专题学习

2002-200 3年,中美校际协作德育项目Gofourth(Go for One United Respect Throughout Humanity)在广东韶关执信小学与美国罗得岛州诺基山学校(http:∥www.rockyhill.org/)之间深度开展。该项目的目标是杜绝“校园霸凌”行为,选择网络开展校际之间的交流,培养儿童的包容心、理解力和互相尊重,开发校本德育课程。从教师设计在线项目(学生家庭结对),到学校确认、师生交流、家长互相交流、面对面交流访问、完善网络德育课程,ICT交流工具选择了网页、邮件、即时通信工具三种,活动流程包括:“在线交流(Communication)”“专题协作(Collaboration)”“校际访问(Celebration)”“出彩人生(Celebrity)”。

该网络校际协作交流项目在实施过程中的交流对象包括教师、学生、家长、决策者、公众等,是较大范围的网络交流活动。该活动以德育课程开发成果的形式在美国世界教育网发布,在美国中小学被当作活动课程开发的经验向美国的教师推介。我们以两校学生自愿结对的家庭为单位制作了网页,学校各班级的老师负责将学生的网页信息汇总后统一发布。主要信息包括:双方的家庭成员、各自的爱好和兴趣、工作和学习生活等。信息的末尾附加上与各自家庭联系的电子信箱,以便相互之间的协调和交流。经过一年时间,两校通过网络交流终于实现了面对面的交流。

3. 加入以色列跨文化协作学习项目,探索饮食文化

2004年,笔者与以色列中部Petach Tikva城市小学教师Marsha Goren为彼此的学生共同设计了中以饮食文化协作学习项目:以色列普林节(Purim)美食“哈曼的耳朵”(Haman's ears)和中国早餐“油条-油炸鬼”跨文化协作学习。对跨文化历史典故进行学习并与现实社会的饮食文化联系起来。

该项目在让两国的学生在认识跨文化美食的同时,了解饮食文化背后的历史人物典故,认识到反面人物哈曼和秦桧被人们所唾弃和民族英雄以斯帖和岳飞活在人们的心中。通过此项目的交流,师生掌握了远程协作学习的基本流程模式:(1)制定协作学习项目计划(plan);(2)对协作学习对象的远程招募(recruit);(3)协作交流所需的技术培训(train);(4)对协作学习项目的进度管理(manage);(5)对参与协作学习所有成员发布简讯(wrap-up)。

4. 中国和比利时学生艺术与技术融合的协作项目

2005年初,笔者通过跨文化群体交流活动与比利时的信息交流技术研究教师Lieven Van Parys开展了虚拟动物园的协作创建。这是一个美术与技术协作整合开发的项目。各国协作伙伴教师和学生共同努力开发了虚拟动物园软件(Tux Paint),其图库素材建构流程包括:(1)给各国协作伙伴教师邮寄手工材料(内含金属丝的)彩色布条,包裹从比利时发出;(2)将收到的材料分发给学生。通过学生的想象力手工制作成一个个他们喜欢的动物;(3)要求对成形的手工作品进行近距离拍照,将照片设为PNG格式,然后发送回比利时;(4)将各国小学生心中可爱的动物形象照片进行技术处理,将动物照片背景抠图脱底;(5)将各式各样的可爱动物形象编入图库,用来开发虚拟动物园的制图软件;(6)给各国协作伙伴老师发送虚拟动物园创建软件的下载地址:http:∥www.sip.be/stamand/zooproject/zoo.zip。

在各国协作伙伴教师的参与下,该软件已经有许多语种的版本了,包括英文、法文、德文、中文、日文等。所有的动物造型都来源于世界各国小朋友心目中的可爱动物图库,受到世界各国小朋友的喜欢。一幅幅动物、人与自然和我们可爱的星球美景图,在互联网上被世界各国的孩子们在心灵互动的交流中所描绘。

比利时教师Lieven于2005年5月30日受邀出席了在布鲁塞尔王宫召开的全国教育表彰大会,并将我们的一封邀请邮件转交给了比利时国王和王后。

比利时王后保拉获悉此事后,由其秘书卡罗琳·沃梅伦(Caroline Vermeulen)回信给笔者:“我已获悉你们2005年5月30日经比利时教育工作者转交的有关你们的学校和比利时的Meulebeke城市小学的网上远程协作学习项目,以及项目开展得如此成功的经过。王后祝愿你和执信小学的所有学生与比利时的师生继续进行愉快的协作学习与交流。”

5. 中国和阿根廷师生协作完成的跨文化网络电子杂志

2005-2006年,阿根廷马德普拉塔大学伊利亚附属学校教师Edgar S.Berg在国际互联网上寻求创建一个中阿学生协作学习项目“建立中阿友谊之桥(Build a longest bridge between China and Argentina)”,项目成果以电子杂志的形成体现。该项目在笔者的协调下,由广东、湖北和重庆的一些老师组织中小学生参与,向研究中国文化的英文电子杂志投稿,经过阿根廷中小学生阅读和筛选精华部分纳入正式稿件,并聘请笔者和其他老师参加最后的审稿。

中国中小学生的投稿以图文并茂的形式呈现了中国的自然风光、文化历史、民族风情、饮食文化、现代城乡生活。阿根廷的学生根据他们的年龄和年级分成两个大组进行学习和研究,最后编辑完成了两本网络期刊。2006年5月中国文化月活动在阿根廷举办之际,中国驻阿根廷大使张拓观看完阿根廷学生演示与中国学生交流的网络电子杂志后,穿上阿根廷的民族服饰体验阿根廷的民族文化。

案例：教师次级文化 篇8

我发现，我周围的同事聊天的越来越多，上班偷跑的也很多，虽然领导大会批小会骂，但是，我觉得老师们已经麻木，因为大家不愿意让那根弦绷断。都是拉家带口的，总有些事情要处理，有休息日时，可以集中突击，没有，只好平时零星办了。

我是一名普通教师，我也渴望成为专家和名师，我也曾经不断地努力和追求，但在一次次冷水灌顶后，我妥协了，我逐渐变成了两面人，虽然我的内心依然桀骜不逊地战斗着，但我表面的言行却投降了。我终于承认我和名师大家的区别，我没有恒心和毅力，更没有义无返顾不顾一切的精神，当然也缺乏伟大的智慧。我只是一个普通人，我需要普通人的一切，而当这一切得不到满足时，我会苦恼、痛苦，甚至于用懈怠去报复。我也知道这不好，但我依然做着，和周围人一样，因为，我只不过是个普通人。—— 殷建光《一个普通老师的独白》

尽管我们一再强调教育者了解学生次级文化的重要性，但是我们也必须承认：教师作为一个群体同样拥有“教师次级文化”。在很多时候，也正是学生次级文化与教师次级文化的相互对抗，导致师生之间缺乏“非正式交往”，管理者与学习者相互疏离。

教师与学生的对抗表现在三个方面。

其一，是传统与学生需求的对抗。传统教育观念强调教师的权威，教学中采用教师一言堂，缺乏沟通与反馈。在这样的封闭教师文化中，教师不认为自己有向学生开放了解的必要。

其二，是功利性与纯净性的对抗。在应试教育实质为主导的教室中，衡量学生的好坏标准就是文化课的成绩，这无疑于成年人强硬规定学生的次级文化优劣：排斥学术亚文化之外的一切学生次级文化。

其三，是教师内部的独立性与派别性表现。典型的代表便是班主任与课任老师。

班主任们或是开朗或是严肃，或是随便或是严谨，或是平易近人或是清高孤傲。面对各种事件，班主任往往靠自己的经验和临场来解决问题，比如该如何批评学生，如何和家长沟通，面对抄作业的学生该如何处理。班主任的每一天，每一月，每一年都是排得满满的。因而班主任的处事智慧颇有个人英雄主义色彩。然而，个人英雄主义的扩大化就是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。这种结局不管是对教育还是教学都有着极大的损害。

相较于班主任的“侠客行”，课任教师更像是集团军。同一组的，同一年级的，同一个地方的，同样爱好的，都会形成一种派别性的教师文化。这些小团体教师们从属于相互分离的、甚至是彼此竞争的团体。派别主义的存在带来了不同派别间的矛盾和斗争，会造成教师之间隐性矛盾，不利于教师之间的互动合作，严重阻碍了学校内部的稳定和课改创新。

遗憾的是，解决这三类对抗并没有校长可奉行的一致办法，事实上也并非一校之长的努力便可化解。这样的问题早已溶入中国教育改革的洪流之中，只能期待未来的综合性治理。

下面，我们推荐五部有助于教师了解学生次级文化、学生了解教师次级文化、加强师生沟通的影视剧，供教育者和学生们欣赏。

1.《高三》

荣获2006年第30届香港国际电影节最佳纪录片人道奖、第三届“reel china 纪录片双年展”评委会奖。

本片聚焦中国福建省一所普通中学——武平一中，一个山区小县城的年轻的学子们琐碎、重复和疯狂的高三生活。

懂事的学子悬梁刺股，绝望的学子叛逆逃学。而这个班级的班主任王锦春老师更是以他循循善诱，幽默风趣的教学风格和“不放弃一个学生”的工作作风赢得了广大观众的一致好评。

2.《请为我投票》

本片入围2008年奥斯卡最佳纪录长片单元的长名单。

《请为我投票》讲述的是武汉市常青第一小学三年一班的一次班长选举，老师要同学们以民主投票的方式来选出自己的班长，强调民主的概念。老师推荐三个候选人供同学们投票，分别是成成，罗雷和许晓菲。三个孩子各自拥有不同的性格特点，也有不同的家庭背景，不断地为班长的竞选而努力准备，而且这场班长之争慢慢演变成家长在背后出谋划策，用各种方法来打击对手，收买人心等，已经不再是单纯的“民主”了……

3. 《幼儿园》

影片荣获第十届上海国际电视节最佳人文纪录片创意奖、2004年广州国际纪录片大会纪录片大奖。导演在简介中这样写道：“在中国在武汉在一所寄宿制幼儿园，我们纪录了一个小班、一个中班和一个大班在14个月里的生活。幼儿园生活是流动的，孩子们成长是缓慢的，每天都发生一些小事却也都是大事，因为儿时的一切对人的影响是久远的。一个单位、一段日子、一堆成长中的生活碎片，总会承载点什么，那便是当我们弯下腰审视孩子的同时，我们也审视了自己和这个世界。”

4. 《BBC中国学校》

BBC的独白:中国的在校生有数亿人之多。在这个系列中，我们只把焦点放在几个学生身上。

《中国学校》以安徽省一个小镇为缩影，集中拍摄了一组家庭、老师、孩子们一个学年的生活。

这个故事里有艰难痛苦也有欢乐喜悦，通过它可以了解中国成千上万个同它一样的学校。不仅对一群孩子和一个小镇的印象有了新的了解，而且能见到中国教育鲜为人知的一面。

5.《三傻大闹宝莱坞》

本片获孟买电影博览奖最佳影片、最佳导演、最佳配角、最佳剧本等六项大奖。影片分级为ⅡA（香港电影分级ⅡA表示“家长陪同及指导子女观看”）。

本片根据印度畅销书作家奇坦·巴哈特的处女作小说《五点人》改编而成。