家族式管理问题对策

家族式管理问题对策（精选8篇）

家族式管理问题对策 篇1

一、民营企业的内涵和作用

（一）民营企业的内涵

从字面上来看，民营企业就是由民间经营的企业，是一种以经营方式来界定的经济形态，即广义的非国营经济。目前我们通常所说的民营经济，是指狭义的民营经济，即特指中国改革开放以后出现的种种民营经济的具体组织形式，包括私营经济、个体经济、集体合作经济、外资经济等，也就是说，国有国营经济之外的经济形态都属于民营经济的范畴。由于外资经济的特殊性，本文所讨论的民营经济不包括外资经济。

（二）民营企业的重要作用

1.非公有制经济是新的经济增长点。民营经济完全由民间力量创办，通过民间资金，组合民间生产力要素，创造财富。过去10多年，非公有经济对GDP增长的贡献已经从不到1%增长到43%，与20世纪90年代相比，私营企业的产值增加了117倍，企业总数增加了19.5倍，注册资金增长154倍，从业人数增长5400万人。由此可见，现在非公经济已经成为促使国民经济增长不可小觑的一股力量。

2.民营经济是我国经济发展的活力源泉。过去公有制一统天下，整个社会经济是死板僵化的，毫无活力可言。与国企相比，民营经济不具备先天优势，必须自己找市场，为了满足自己的胃口，民营经济必须具备自我约束能力、完全适应市场的能力以及开拓市场的能力。民营经济发展起来，所占市场份额逐渐增加，增强了市场的竞争，搅活一池春水。

3.民营经济是繁荣市场、增加供应的生力军。自从民营经济出现，市场情况才发生了变化。原来的情况是“有价无市”，商品供应少，物资紧缺。后来由“卖方市场”转化为“买方市场”，就是民营经济作用的结果。最早发展起来的民营经济都是一些生产日用消费品的企业，吃、穿、用等商品的制造。现在市场情况大大好转，大部分的消费品都是由民营企业生产提供的。实践表明，哪个地区民营经济发展迅速，哪个地区的人民生活就富裕，吃、穿、住、行各方面条件都会随之改善。

4.发展民营企业有助于深化国有企业、集体企业的改革。这个作用包含三层含意：一是民营企业发展，分担了一部分国有企业、集体企业发展经济的负担，使其有精力深化改革；二是民营企业的发展可以为国有企业、集体企业的改革提供参照系；三是国有企业、集体企业改革可以采取兼并、购买、联合等方式与民营经济相结合，既发展民营经济又解决国企困难。

5.民营企业为国家税收做出了重要贡献。税务总局公布，个体、私营经济所缴纳的税收额占工商税收总额的8%，这是一个相当大的数字。在地方税收中，民营经济的作用更加重要，有的地方民营企业所缴纳税额甚至占到地方税收总额的60%～70%，为解决地方财政困难做出了很大贡献。

二、家族式管理模式的成因与特点

民营企业，但无论是家族式还是合伙式，大都选择了家族式管理模式，即企业由一位强有力的人物做统帅，实行高度集权化的管理。在中国，家族化管理是民营企业的一个显著特征。据中国私营企业研究课题组的抽样调查表明，私营企业家族化管理相当普遍。已婚的企业主其配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。在所有的管理工

作中，26.7%由投资者担任，16.8%由投资者的亲属担任，5%是他的邻居或同乡。

（一）家族式管理模式形成的原因

民营企业在创业之初，不仅仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源也极度匮乏，在这种情况下，家族内部资源正好可弥补这一不足。家族成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源；家族成员更容易建立共同利益和目标，更易进行合作；家族式管理更能保证家长在企业中的领导权威；与其他企业相比，家族式管理的企业凝聚力更强。企业在创业时期发生财务困难可能性很大，这时只有企业家亲属有可能在不发工资的情况下坚持义务工作。从经济学角度分析，家族式管理在创业阶段的优势在于企业内部资源成本的最小化，尤其在于企业内部资源之间整合成本最小化。

（二）家族式管理模式的特点

据统计，我国民营企业中70%以上是家族企业，虽然有的民营企业采用了公司式的治理结构，但从其内部运营过程来看，仍没有摆脱家族式管理。这些企业具有以下几个特征：

1．民营企业的股权大多绝对集中于家族，企业资产与家族财产之间没有严格的界限，企业的利润或亏损完全由家族成员按非市场原则共同负担，“企业即家，家即企业”的特征非常明显。

2．大多数民营企业内部，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份，即：董事长兼总经理，并且企业的决策权、执行权和监督权均由创业家族内部成员所控制。

3．民营企业的典型组织架构是以企业创始人为集权核心的一种环状“差序”结构，即“家长”做为企业的精神领袖居于所有管理层级的中心，围绕这一权力核心生成一个紧密管理层，然后再以这个管理层为核心联结一个更大范围的亲友圈。

4．许多民营企业内部，企业各项专业化职能的运作很大程度上依靠家族成员之间长期共同生活所形成的一系列非正式行为控制机制来自我执行和实施，“人治”色彩浓厚。最后，为了维系整个企业对家长权威的向心力和对家族价值的认同度，“家长”对核心管理层内的人事安排往往是“个人能力”、“血缘亲疏”和“企业忠诚度”三个方面综合考评的结果，而“家长”本人做为同样要受“家法”约束的家族一员往往只具有在家族内部培养选择继承人的权力和意愿，“家长”身份及其权威大多情况下是“世袭”的。

三、家族式管理模式存在的问题

随着民营企业规模的不断扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其在大规模私营企业中表现出明显的局限性。

（一）家族式管理模式导致民营企业战略决策失误

战略选择及战略决策制订的正确与否，直接决定企业的发展未来。企业规模的扩大，使管理半径越来越宽，远远超出了家族成员的管理能力，企业发展的领域和天地发生着根本的变化，无论是从技术、产品，还是从市场、融资等方面，均超出了企业主本人或家族成员所拥有的经验积淀和知识准备，而且管理者学习的速度又远远落后于企业发展的速度，而管理者经验和知识的折旧速度却又远远高于企业的变化速度。由于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。

（二）企业缺乏科学有效的管理机制

企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。

（三）企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重

一些民营企业在赚到一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。

（四）家族式管理模式使得企业短期投机行为严重

由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。

（五）家族式管理模式无法适应企业对人才的更高需求

由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机。有些民营企业家尽管口头上说要尊重知识，尊重人才，实际上从灵魂深处却更加相信经验，对知识和人才缺少强烈的需求。他们认为企业是自己独自打下的天下，企业的发展、壮大是凭着自己和家族单方面的努力，而不是管理人员、技术人员和员工共同奋斗的结果，这必然影响民营企业的持续发展。

（六）信息不对称，导致内部交易成本上升

伴随企业的扩张和内部关系的复杂化，信息变化更为迅速，但同时传递障碍也大大增加，信息不对称出现。主要因为：一方面，依靠原有的那种缺乏规范的信息系统只能支持中小规模的私营企业，对大规模私营企业难以将非理性管理转化为理性管理，导致企业的激励机制、竞争机制、约束机制无法实施，更难以根据外部环境的变化进行战略性的业务流程重组，使企业不断地受到经营失败的威胁。另一方面，在私营企业成长壮大的过程中，由于家长收集信息的能力限制，再加之家族内各小家为了各自的利益而相互隐藏信息，使得家长的信息不仅少，而且可行性差，甚至严重失真。

在这些不利因素的作用下，家族式管理在大型私营企业中，若没有建立强有力的信息系统作为家长战略决策的支持，家长将失去实质性的权威地位，这时若继续采用家族式管理，将导致企业内部的交易成本大幅上升，由此增加了企业失败的可能性。

四、民营企业家族式管理模式调整的建议

（一）建立现代企业管理模式，减少家族式管理模式的影响

家族式管理模式缺乏科学有效的管理机制，容易导致企业战略决策的失误；企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

（二）加强民营企业人力管理

展望未来，民营经济必将得到进一步的发展，民营企业人才的需求也必将越来越大。为减少对民营企业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立民营企业人才发展战略。首先是要转变人才观念，彻底打破私有观念。其次是要以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，提高私营企业主的文化素质和修养，提高其人格魅力，以吸引有才华的人才与其一道工作。第三是要建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。另外还要建立急需人才信息库，将人才需求情况，尤其是紧缺的急需人才情况进行全面调查，并建立紧缺急需人才信息库。

（三）创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

（四）建立学习型企业，促进人才资本自我优化

人才资本与其他资本不一样，在一个环境中可以增值，但在另外的环境中也可能贬值。增值的环境就是学习型企业，它帮助人才资本增值，使人才资本持续地自我优化。为建立真正的学习型企业，必须树立“以人为本”的思想，推行“订单教育”，为人才资本积累、开发、增长打下坚实的基础；打破家族式的管理模式，积极采取现代化的管理方式；民营企业主要重视自身修养的提高；为高级人才设计个人职业生涯发展计划，使其专业能力得到提高、职务得到提升与人力资源的战略目标相吻合，助其实现个人理想，并与企业目标相重合。

（五）全面提高民营企业家队伍素质

民营企业家是具有企业家精神、企业家素质、企业家职能和企业家才能的企业资产的所有者和经营者，是“我们的工业制度的灵魂”。政府要把加强民营企业家队伍建设摆上重要议事日程，建立健全提高企业家素质的各种制度，做到有领导分管、有组织机构、有培养规划、有扶持政策、有财政支持、有联系和表彰制度，积极引导企业家增强自身素质，提高竞争能力。首先，加强对企业家的教育培训。其次，要将引导与提高结合起来，在引导中提高企业家素质。第三，充分发挥工商联组织的作用，加强思想政治工作，规范经营行为。

（六）大力营造良好的外部环境

家族式管理问题对策 篇2

关键词：家族式企业,人力资源管理,问题,对策

家族, 以婚姻和血缘关系结成的亲属集团, 是社会的基本单位。在我国, 自古以来, 家族式社会既是一种生活方式, 也是一种社会制度。家族式企业是一种古老的、历史最为悠久的企业形态。在私有制条件下, 历史上最早的企业均是家族企业。在世界各国, 无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业都在顽强地生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。在我国改革开放的三十多年里, 家族式企业作为我国市场经济的一个重要组成部分为我国经济腾飞发展做出了重要贡献。但是, 随着我国经济的不断发展, 企业管理水平的不断提高以及家族式企业不断做大做强的需要, 家族式企业管理也遇到了越来越多的问题。其中, 人力资源管理问题成为最为突出的问题之一。人才难找、难用、难留已经成为横在家族式企业面前一道难以逾越的鸿沟。

一、我国家族式企业人力资源管理存在的主要问题

1、人力资源管理部门职能弱化, 职责划分不清晰

“众所周知, 人才是现代企业的珍宝, 是现代企业的第一资本, 是企业生存与发展不可或缺的决定性因素。”现代企业竞争实质上是人才的竞争, 人力资源管理是现代企业管理的核心, 人力资源管理部门在企业发展壮大的过程中发挥着越来越重要的作用。然而, 在中小型家族式企业中, 人力资源部门的职责往往等同于人事部、行政部和后勤部的总和。一方面, 缺少人力资源职业经理人, 导致招聘、薪酬、培训、考核以及员工职业发展等方面得不到系统的管理, 基本上都是按照领导或者家族成员的意愿进行和发展;另一方面, 企业管理者对于人力资源管理不够重视, 人力资源部门人员配置短缺, 工作职责不明确, 大量的行政和后勤工作占用了人力资源部门员工的时间和精力, 忽视了本职工作。

2、信用缺失, 任人唯亲, 用人不公

我国目前处于市场经济发展的初级阶段, 社会信用制度还不完善, 人与人直接缺乏信任。在诚信没有保障的情况下, 大部分企业领导者很难信任除亲情、血缘以外的关系。因此, 只有通过血缘关系来维持企业的发展被企业领导者认为是最直接、最可靠的手段。在家族式企业中, 高层管理者一般均为家庭中有血缘关系的亲戚, 而这些血亲是否能胜任该管理工作却不是企业领导者主要考量的问题。这就导致高级管理层次的人才相对薄弱, 在管理理念方面相对落后, 对于时代的快速发展趋势无法及时跟上节奏。另外, 由于中华民族家族观念浓重, 对于非家族成员不信任导致用人不公。企业领导者对于家族内成员往往偏听偏信, 对于家族外成员不信任, 更严重者甚至在心理上排斥他们的思想和建议, 使家族外成员不能跟好的融入企业, 找不到归属感。

3、薪酬制度不合理, 绩效考核形同虚设, 激励手段单一

目前, 我国家族式企业特别是中小企业在薪酬管理中存在许多误区, 大多数情况都是由企业领导者个人根据自己的想法来制定薪酬制度, 照顾亲人或朋友而给予与其工作不相符的薪酬, 很难做到与其他家族外员工一视同仁, 更多地体现企业主的单方面利益。由于家族式企业中牵扯到很多人情关系, 很难做到人人公平、事事公正, 事先制定的考核制度、奖罚机制都很难落实, 人情障碍已经成为家族式企业推行合理的薪酬制度和绩效考核的最大障碍。另外, 家族式企业在激励手段上比较单一, 主要以物质刺激为主, 做的好就加薪, 做的不好就扣工资。这种简单的经济报酬手段, 在员工入职初期或工资相对较低的时候较为有效。随着员工自身的成长与发展, 简单地增加货币量已经很难满足员工的精神需求, 使员工缺乏成就感和对企业的归属感, 造成员工跳槽频繁, 企业人员不稳定。

4、缺乏系统的企业员工培训课程与开发设计

家族式民营企业决策层大多对培训工作持有错误的态度。对于企业高层来说, 由于组成成员基本上都是家族血亲, 因此缺乏竞争和危机感, 对于不断提升自身综合素质和管理水平缺乏足够的认识, 意识不到培训的重要性;对于企业的中低层来说, 由于企业管理制度本身不健全, 缺乏相应的约束机制, 决策层对于培训后人员的稳定性有所担心, 害怕员工接受完系统培训以后会跳槽, 最终造成人才两空的局面。另外, 家族式企业在培训课程开发方面也缺乏长期的、系统的设计, 培训只是应急需要。中新人才产业有限公司于2004年5月对北京地区的部分民企的调查显示:民营企业在管理出现较大问题、经营业绩不好时才临时安排对管理人员的培训, 这样的培训视同救火。家族式企业对于培训开发投入很低, 有些中小企业甚至没有培训费用的预算。据统计, 民营家族式企业中, 平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元/年, 外企是5020元/年, 国有企业1362元/年, 可以看出, 与外企和国企相比, 家族式企业的培训投资远远不足, 而且, 民营家族式企业培训资金的使用随意性非常大, 只要是当前流行的培训项目, 花再多的钱也没关系, 不考虑企业的实际情况。长此以往, 企业文化建设得不到发展, 员工素质无法提高, 管理层队伍建设更不可能得到任何实质性进展。

二、家族式企业人力资源管理对策研究

1、提高领导者管理素质, 强化人力资源管理地位, 建立现代人力资源管理制度

人力资源部门是现代企业成长过程中最重要的部门, 随着企业的成长, 人才的重要性日益突显。家族式企业要想在市场竞争中立于不败之地, 就必须不断提高企业领导者的管理素质, 强化人力资源管理部门的重要地位, 尽快把人力资源管理部门从“综合部”中独立出来。企业领导者要充分认识到规范的人力资源管理可以帮助企业快速成长, 必须建立一整套人力资源管理流程并使之有效运作。

2、建立科学的薪酬管理, 形成有效的激励机制

在任何一个企业当中, 薪酬始终是员工最为关注的事物之一。因此, 建立现代科学的薪酬制度对于规范企业人力资源管理起着至关重要的作用。薪酬应根据岗位职责的大小、重要程度来进行划分。不同层次、不同工种、不同性质的员工应有不同形式的工资。例如, 对于企业的中高层管理人员以及核心技术人员可以适用年薪制;对于一般工作人员适用月薪制, 并于每个月固定日期发放工资;对于临时工作人员可以实行日薪制, 日工资支付应及时。

美国哈佛大学教授詹姆斯通过对员工的激励研究发现, 实行计件工资的员工, 其能力只能发挥20%-30%;而在其受到充分激励后, 其能力可发挥至80%-90%。由此可见, 有效的激励机制是十分重要的。合理、有效的激励方法能够提高企业员工的士气和忠诚度。在激励机制方面, 应包括物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面, 家族企业可以通过提升工资、发放奖金和红利等多种方式使员工的辛勤付出得到合理的奖励, 增加员工对企业的归属感, 使员工意识到自己的工作与企业的命运息息相关, 而企业发展的好坏直接决定自身生活水平的高低, 形成企业与员工的共同体;在精神激励方面, 企业应把自身的目标与员工的切身利益相结合, 使家族外成员产生强烈的责任感和归属感, 给员工提供不断提高自身水平和实现人生价值的机会, 在员工各项素质不断提升的过程中达到企业的全面发展。

3、实行公开、公正、公平的绩效考核制度

提高员工工作效率对于提高企业竞争力来说是非常重要的。在家族式企业中, 要想调动企业全体员工的工作积极性、提高工作效率必须要面对一个特殊群体——家族成员。由于家族成员与企业领导者之间存在各种特殊的裙带关系, 往往对自身要求较低, 认为干好干坏一个样, 常常无视企业的规则制度。要想处理好这个问题, 核心在于必须在企业内部实行绩效工作模式。每一个工作岗位都应根据企业的切实要求订立科学、合理的绩效指标, 设立一定时间的试用期, 想获得该职位的员工在试用期内必须能够达到期望标准, 无一例外。指标体系制定好以后必须严格执行, 赏罚分明, 最终形成公开、公正、公平的绩效考核制度。

4、加大企业员工培训开发的投入, 开设系统的员工培训课程

家族式企业管理者应转变思想, 从战略高度重视培训将培训目标纳入到企业战略发展规划。经营管理者的培养计划作为企业人力资源规划的重要组成部分, 应纳入到企业战略规划之中, 与生产经营结合起来, 与经营管理者个人职业生涯发展结合起来。同时, 划分培训种类、层次、形式、内容, 制定出系统、详细的季度和年度培训计划。培训计划要考虑到大多数经营管理人员的培训需求, 不能把培训视为少数人的福利或特权。企业可以根据自身实际开展一些内部培训和自主培训, 以增加企业内部沟通和交流的机会。另外, 还可通过校企联合办学、委托培养等方式培养一些高层次的经营管理人员。

家族式企业领导者还应将培训视为一种战略投资, 而不是短期行为。据国外上世纪80年代中期的一项研究表明, 每元培训费用可以在3年内实现30美元的生产效益。由此可见。随着知识经济时代的到来, 企业的竞争将从有形的资产竞争转为无形的资产竞争, 即人力资本的竞争。当企业的房子、设备等物力资产遇到不可抗力被破坏时, 只要企业的人力资源被保留下来, 就很可能在极短的时间内帮助企业恢复经营。在目前企业经营环境复杂多变, 竞争日益激烈的情况下, 对经营管理者培训不再是一种装饰和可有可无的事情, 而是关系到企业生死存亡的大事。所以, 家族式企业要想得到良好、快速的发展, 就必须高度重视企业员工培训, 设立专项培训基金, 加大投入, 使企业培训尽快走上正轨。

参考文献

[1]丁可敬.中小型家族式企业人力资源管理问题与对策[J].当代经理人人力资源, 2006, 12.

[2]吕艺高.论人力资源管理新模式:人本管理——以泉州中小型家族式企业管理创新为例[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2009, 8.

家族式管理问题对策 篇3

关键词：家族企业；管理；对策

一、目前我国家族企业的发展和现状

据统计，目前在中国国内的民营企业中。家族企业至少占到了90%以上，它们在发挥着重要的作用。

（一）改革开放后我国家族企业的发展历程与特点

1992年邓小平的南巡讲话，提出了判断是非得失的三条标准。党的十四大提出了建立社会主义市场经济体制的改革目标，党的十五大报告又明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”理论的突破和政策调整，使得家族企业在20世纪90年代以后快速发展起来，并且作为天然的市场经济主体，在填补市场空缺、解决农村和城市剩余劳动力就业问题、启蒙市场经济观念等方面，起到了不可替代的作用。

这期间的家族企业创业者，除白手起家型以外，还有两种情形：一是一部分政府机关工作人员和国有企业技术管理人才，受经济大潮的涌动和双轨体制的诱惑，“下海”创业。二是一批受过良好教育，拥有比较扎实的科技功底的人才，充分利用自己的科技专长，不断地进行技术创新，并且成功地将自己的科技成果转化成商业性产品。

（二）以家族企业为主体的私营企业已成为国民经济的重要部分

在当代中国的宏观经济中，无论是数量上，还是质量上，以家族企业为主体的私营企业在整个国民经济中都具有举足轻重的地位。国家相关单位分别在1993、1995、1997、2000、2002、2004年进行了六次全国私营企业抽样调查。家族企业始终占据主导。

二、我国家族企业的管理中存在的问题

（一）家族企业管理组织制度的实施问题

家族企业的员工是由：一是家族成员，二是亲朋好友，三是外聘的特殊技能人才，在这样的前景下是的管理制度无法完全得到落实。制度得不到完全的落实只要是因为员工之间相互的认识，甚至是好朋友，再就是与老板有亲朋好友的关系。在关系复杂的情况下制度难以得到实施。

（二）家族企业的文化的局限性

中国的传统文化一直强调家族观念，注重血缘关系，这直接体现在家族企业的产权形式、组织形式及经营继承等方面。在这种强调血缘亲情的环境中，维持良好的关系就成为了家族企业家族成员彼此之间自然产生出一种信赖，而对其他异族人形成了一种先天的隔阂。这种差序格局的形成源自家族的血缘关系，这构成了家族企业的用人圈：核心圈是家族企业的领导者，由创业者或其继承人组成，核心圈以外事业由有血缘关系的近亲所组成的小圈子，小圈子外是远亲和朋友们所称的中圈，再之外便是外聘人员。家族企业的这种用人制度文化成为了企业的“潜规则，它必然使得家族企业把优秀的人才排斥在外。单一的家族文化构成的企业文化的主体。

（三）家族企业的人力资源的配置不合理

第一，家族成员普遍占据重要岗位。家族企业根据其成员的构成可分为4种类型，即父子型（又分为父带子型和父子合作型）、兄弟型、夫妻型、核心混合型。无论是哪种类型，家族企业的重要决策部门、职能部门基本都由家族成员担任主管。

第二，任人唯亲现象严重。一般企业对于管理人员的招聘渠道是：社会公开招聘、学校招聘、企业内部选拔。而家族家族企业则是从亲朋好友中选用，专业技术人才除外，一般管理人员和核心经济基本都是内部成员。

第三，人才培养缺乏梯度与层次感。成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，把握住了市场机遇，企业管理层次不多，企业主说了算，因此，很多家族企业的人才任用出现了高层强、中层弱、基层散的局面。

（四）家族企业产权模糊

在家族企业中，产权模糊现象是极为普遍的。家族企业产权模糊主要表现在如下两个方面：一是家族成员之间产权界定不清。在企业创立之初由于资金和人力问题，股东全是由亲朋好友组成。但很少或几乎没有一家企业在创业之初，对家族成员之间的产权进行界定，由此埋下家族成员间产权不清的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清。挂靠国家单位或是地方政府的政策的支持。

（五）家族企业的决策的随意性

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功，并使得企业主集权。

由于民企管理者头脑中的小农意识的存在使得这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约。

（六）家族企业成员之间的权责不明确性

由于家族企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。

三、解决家族企业的管理问题的对策和构想

（一）管理规范化（制度化）—组织制度的变革

有鉴于前面的问题，我们必须要使管理制度的规范化：第一、妥善安置家族成员和创业元老。第二、明确企业股份的划分，股东民主化管理。第三、建立建全的管理制度。

（二）重塑企业的文化

“二三年的红火靠营销，十年的繁荣靠技术，百年不衰靠文化”。为了使家族企业长久旺盛的发展，把家族企业的实际情况与家族文化相结合，走共同发展之路。

第一，家族文化：增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。

第二，企业管理文化：企业文化渗透于企业的一切活动之中，塑造起健康向上的企业文化，是一个长期的艰苦的过程，它包括：首先，家族企业家个人素质的提高，可通过不断学习，培养合作精神，及勇于承受失败及胜利，加强忧患意识。其次，强调“以人为本”的管理文化。再次，注重创新文化的培育。

（三）优化人力资源配置

优化企业人力资源的具体做法具体有：一是在用人制度上任人唯贤；二是因岗择人；三是定期的对各岗位人做能力提升的培养；四是建立一套不同岗位的激励机制。

（四）建立明晰的“产责”关系

“产责”就是企业的股份权和应该承担的相应的责任，这样有利于平衡投资人的心理效价和管理制度的实际落实。

（五）加大授权力度 走职业经理人道路

家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必需的条件尚不成熟。但是随着家族企业的发展和授权条件的成熟，就必须建立授权体系，适当分权。授让经营控制权是家族企业治理结构优化的一个基本途径。同时授权也是一种很好的激励措施。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性，工作业绩就会提升；由于业绩上升，企业利润就会增加，上司会更满意就可能对其更广范围地授权，以后被授权者又会更加卖力工作。这样就会形成“授权激励努力业绩提高满意再授权激励”的良性循环。建立授权体系也可以避免权力过于庞大。

三、结语

家族企业向现代化企业的转型是一个漫长的过程，也是一个艰辛的过程。但，这个过程是一任何一个家族企业所必须要走的。随着我国经济的高速发展，企业各方面素质的快速提高，我国家族企业正在探索中向逐步向现代化企业转型。只要解决好家族企业相应的出现的问题，提高自身的管理水平，家族企业将会成为我国经济实体中的强大的生力军。

参考文献：

[1]中国经济网[EB/OL].www.ce.cn，2015-11-4.

[2]企业人力资源管理人员（上册）[M].中国劳动社会保障出版社，2002.

[3]沙莲香.社会心理学[M].中国人民大学出版社，2002.

[4]陈晓剑.管理创新图解[M].中国科技大学出版社，2002.

[5]新浪网.我国家族企业的转变（EB）.www.sina.com，2007.

[6]新华网.家族企业将何去何从（EB）.www.xinhuanet.cn，2008.

[7]Jack Yan.家族企业的变革之路，世界经理人文摘[J].2008.2.

[8]翟明磊.透视温州家族企业（EB），新华网，www.xinhuanet.con，2008.3.

[9]张衍阁.中国家族企业破茧之途，法人[J].2004.9.

家族式管理问题对策 篇4

浅谈温州家族企业发展的问题与对策

[摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例，对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势，但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成，在创业初期股东们较容易地同甘共苦，但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓，很多制度不能很好得以落实，而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想，但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈，家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要，本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。

[关键词]家族企业 人情关系 人才培养 产品技术 企业制度

家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企业生命周期理论，家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中，根据企业环境的变化，制定正确的发展战略，全面加强企业持续发展能力建设，有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题，实现企业的“蜕变”过程，进入盛年期和稳定期，并不断走向成熟，获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说，创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈，家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。

一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因

（一）经营者文化素质偏低，决策缺乏科学性、民主性

家族企业通常是大股东说了算，这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限；再者说实话，现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右，他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企

第 1 页

共 1 页 浙江广播电视大学“一村一”乡镇企业毕业论文

业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。

（二）管理模式粗放

家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。比如财务管理制度不严，碍于人情关系，哪些该报哪些不该报销的界线不明，所以有时掌握大股权的人，如果有私心就容易使企业资金出于瘫痪状态。因为是亲属关系所以不好意思严格按制度办事；使得企业账目不清，从而影响企业的正常发展。另外随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。

（三）人力资源限制

对温州家族企业的调查中发现,“在管理人员中,有59.31%的人员与业主是亲属关系,邻居或亲朋好友介绍,其比例大大超出了社会招聘的44.27%”。这将优秀的人才拒之门外,失去人力资源优势,限制了企业的发展,特别是对高层管理人员的选拔,子承父业是第一选择长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘

第 2 页

共 2 页 浙江广播电视大学“一村一”乡镇企业毕业论文

永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。因为企业绝大多数都是亲属关系，社会上的人才很难在企业站稳脚跟，没有一种归属感，而是永远是个“打工者”的身份，大大限制了他们才能的发挥，也没有长期在家族企业工作的长远职业规划。

（四）产品技术含量不高

创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。产品创新需要大量的科研资金投入，其资金运转周期长，使得大多数家族企业只能从事简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，进行结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。所以在竞争日益激烈的市场中主要靠打价格战，其利润空间小。

但纵观全球外国很多知名企业也是家族企业，我们了解一下那些经营成功的家族企业的一些做法，可能为我们如何实现家族企业可持续发展提供一些借鉴经验。据统计,美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利企业中,家族企业占比甚至高达99%。在我国改革开放30余年中,家族企业已经成为民营经济的主体,在市场经济中发挥至关重要的作用。

二、持续发展成功的家族企业的经验借鉴

（一）“我爱我家”的信念

是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢？世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为，“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素，也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因，这种信念体现在家族企业发展的方方面面。维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明，在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过，“沃尔玛对于其家族而言，与其说是财富，还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。

（二）按时公布财务报表和有效解决企业继承人传承问题

美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式，认为应当具有两个特点：一是上市发行股票，按时公布财务报表；二是家族掌控大部分股权，要么由自己亲自抓经

第 3 页

共 3 页 浙江广播电视大学“一村一”乡镇企业毕业论文

营，要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说，这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下，而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业，几乎都是上面两种状态的混合物。一般情况下，在选“接班人”问题上，家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是，一旦接班人条件不理想，欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业，他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理，或者采取“托孤”的办法，建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。

三.实现家族企业可持续发展的对策

（一）完善家族企业管理制度，打破“决策家长制”格局

努力创建企业制度，规范企业制度，科学民主管理与决策，使得大股东也能在制度中运行自己的权利，用制度来管理企业远比依靠个人来管理稳定多，因为人随时可能会有受心情等情绪影响或碍于面子，所以用制度来管理其实也是最大限度的保护大股东的利益。把现代企业管理模式纳入到家族企业中。学习现在事业行政单位的财务审核制度,及时公开财务报表。

（二）积极引进培养人才，打破“任人唯亲”格局

家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源。家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。其次是高层管理人员的选拔。要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。”另外的方式是聘请职业经理人。找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。

为员工提供培训机会，家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。首先,家族企业家要有正确的培训意识。知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。因此,培训是企业发展的动力。其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。根据企业现状和发展趋势,第 4 页

共 4 页 浙江广播电视大学“一村一”乡镇企业毕业论文

确定培训的内容。再次,为各层次的员工提供培训机会。具体可分为高、中和一般人员培训。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。

（三）加强与相关科研单位合作

家族企业首先应加强“科技是第一生产力”和持续发展创新意识,保证科研资金持续投入,密切与高校科研机构的合作交流。产科研一体发展，实现家族企业的可持续良性循环发展。保证家族企业产品的技术含量，从而增强其市场竞争力；另一方面与科研单位合作比自己单位完全独立研发产品的成本要低些。

【结束语】解决家族企业的可持续发展，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的重要问题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。实现家族企业可持续发展是创业者最高的愿望，那么在这个过程中我们需要不断跟更新我们的观念、完善我们的管理，使得家族企业的明天会更灿烂，进入500强企业等就有了可能。

参考文献

[1]《经济研究导刊》2012年17期《我国家族企业在经济发展中的作用分析》康晓光 杨龙

[2]《山西财经大学学报》2008年第S1期《我国家族企业职业经理人激励对策探析》 作者：张莉艳;http://wuxizazhi.cnki.net/Search/SXCJ2008S1024.html [3]《国外家族企业靠什么成功 经历一场“温和的变革”》环球时报http://www.p5w.net/news/gjcj/200703/t846636.htm [4]《家族企业网络化成长模式与机制》周立新 著 科学出版社 出版日期：2009-11-01 [5]《浅谈家族企业可持续发展问题》张赫 中国知网

第 5 页

家族企业的人力资源管理问题研究 篇5

一、概述

我国的民营（私营）企业有90%左右是家族企业。家族企业是随着改革开放的不断深入而逐渐发展壮大的，政策与环境为家族企业的发展提供广阔的空间，而每一个家族企业的成长都离不开物质资本和人力资本的强力支撑。在当前市场经济不断完善而国际竞争不断加剧的情况下，家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源，人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。

众所周知，我国已经打造出一批知名的成功的大型家族企业，这些企业也成为民营企业的标杆，但是，我国绝大多数的家族企业都存活不过五年。我们看到一方面有大量的家族企业破产、消失；而另一方面每天又有更多的家族企业创立。家族企业的不断发展正是市场经济充满活力的源泉。家族企业受中华文化及企业家族特性的影响，经营过程中很多家族企业的人力资源管理状况已经成为制约其进一步发展的瓶颈，而不同行业、不同阶段、不同区域、不同家族类型的家族企业在人力资源管理的制度安排、方式方法和发展路径也有很大的差异。家族企业的发展阶段不同，人力资源管理模式肯定要进行变化以适应企业的发展。我国的不同地域其经济规模和发展情况差异很大。最后，家族企业创立者的个人性格特点也会对家族企业的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在家族企业经营活动中的作用也千差万别，必然使得家族企业的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

二、家族企业人力资源管理的基本问题

这里所探讨的家族企业人力资源管理的基本问题主要是指家族企业在招聘、录用、培训、晋升、激励、退出等人力资源管理全过程中可能存在的问题，是指企业所采取的人力资源管理制度、方式、方法、手段可能存在的风险、缺陷或不足。归结起来，有以下几点：（1）随意性的制度安排，使得家族企业人力资源获取缺乏长期规划，导致家族企业人力资源危机比较频繁；（2）家族企业的人力资源管理制度、文件、方式不能满足现代企业人本管理的需要，许多行为违反劳动法的规定，劳资双方的关系趋于紧张；（3）重视人力资源的直接获取，忽视人力资源的开发和培训等间接获取，导致家族企业持续成长的后劲不足；（4）重视技术人才引入而忽视管理人才引入的制度安排，吸收社会人力资源不充分，使家族企业的管理被锁定在较低水平的运行状态，导致企业平均寿命不长；（5）血缘、亲缘关系的人员在企业管理中占据主导地位，职业经理人的积极性不能完全调动，企业继承发展形成恶性循环，降低企业的人力资源市场竞争力，从而影响企业的可持续发展；（6）重视物质激励，忽视精神价值，缺少人文关怀，从而使推动企业不断进步的核心理念、共同愿景难以建立。

另一方面，家族企业人力资源管理的风险主要包括道德风险、代理风险、流动风险和意外风险。随着企业控制权的让渡，家族企业的代理人（职业经理人）

可能存在的逆向选择和败德行为不仅仅会增加代理成本和代理监督成本，最终还会给家族企业的经营管理带来危机，这就是代理风险。道德风险的产生是指基于道德和忠诚度的家族企业人力资源管理由于约束力不够和人员素质问题可能造成的对企业的危害。流动风险是指企业人才、特别是核心关键人才的流动可能对企业经营发展造成的重大不良影响或危机。所谓人力资源的意外风险其实就是指与人力资源价值的发挥具有高度相关性的人力资源拥有者的生命、健康、心理、生理等状况的不稳定性和不确定性可能给企业带来的风险或危机。

三、人力资源管理SWOT分析

家族企业在企业成长及市场竞争中人力资源管理所表现出来的优势、弱势、机会和威胁，总体来说是机会与挑战并存，优势与弱点明显，而威胁与问题相对很多。

四、家族企业人力资源管理的核心难点

1、所有权与经营权的控制矛盾

在家族企业的初创阶段，所有权是和经营权完全统一的，企业主是老板、也是董事长、也是总经理，甚至还是财务经理、人事经理等。公司的运营和决策都是由家族（成员）自己完成。随着企业规模的扩张以及家族人员管理能力的逐渐相对缺乏，使得家族企业不得不让渡一定的经营权，甚至出让一部分的所有权（股权）给管理者。对于不同的家族企业，其所采取的所有权分布及控制形式、经营权管理模式也许会有很大的差异，而人力资源管理作为企业经营的重要职能必然要与所有权及经营权结构形式相适应。由于家族企业的治理结构要比非家族企业复杂得多，有研究表明，家族在企业发展中现在和未来的作用与企业主、董事会以及管理者三者之间能否整合，能否构建一个优化的公司治理结构是家族企业能否健康成长的核心所在。另一方面，虽然有人指出，作为企业股东的家族成员应该与其他股东平等地参加公司会议并发表意见，但是，家族企业区别于其他企业的重要特点在于家族应成为企业发展的原动力。所以有不少家族企业在治理结构中引入了家族理事会。家族理事会由企业内的家族成员组成，定期非正式（也可正式）讨论家族企业事务，发挥家族在企业中的积极作用。同时，企业管理者，亦即家族企业的经营管理层在家族理事会的领导下正常地开展公司的经营运作，按照企业主、家族理事会的要求去实现目标，则是企业成长的关键，也是人力资源管理职能实现价值的重要前提，而这就需要企业治理结构对所有权、经营权和监督权进行明确的限定和划分。虽然家族企业千差万别，其基本要求和原则是一定的，即根据家族企业的行业、区域、发展状况等特征，通过合适的权力划分与岗位设置来保证：家族成员以所有权（股份）的占有保持对企业的足够的控制能力，管理者按照企业主的要求在企业发展中实现利润增长、规模扩大、管理规范的目标，企业主为管理者的职业发展和利益激励创造条件。而人力资源管理的价值就从实现这些目标的程度上来体现，其有效性可以从竞争力、开放度、抗风险度、制度健全度四个方面来考察。

2、内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题

家族企业的成长过程离不开内部家族成员的大力支持，特别是在企业发展的初创阶段，家族人员的共同奋斗更是至关重要；而随着企业不断发展壮大，外部职业经理人的引入势在必行。但是，家族企业人力资本的缺乏与信任资源的不足使得企业在人力资源管理上步履艰难。一方面，企业的发展、家族人员专业管理与技术能力的缺乏使得家族企业需要外部职业经理的加入，另一方面，经营控制权的出让、信息不对称、企业内部“隐私”风险以及经营价值观的差异都让家族企业主对于职业经理人心存疑虑。可以说，几乎每一个扩张中的家族企业都面临内部家族人员与外聘职业经理人的矛盾问题。在对比选择知识能力完全相同的内部家族人员与外部职业经理人时，家族企业总是倾向于使用家族人员，因为自己人总是能获得更多的信任，而且即使有什么经济问题也是由自己人所拥有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企业内部经营风险的控制，专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位，承担起“看门狗”的职责，似乎是可以理解的，甚至的是必须的。监督职业经理人的管理经营程序是否合乎企业规章制度，资金费用的流动支出是否遵循企业的财务制度等工作成为这些内部家族人员的重要责任，而这也无可厚非。事实上，在很多家族企业，由于家族关系的影响，内部家族人员在企业的经营管理活动中不仅具备监督的权力，还发挥了直接的领导或干预作用，外行指导、甚至指挥内行的现象时有发生，而这加剧了内部家族人员与职业经理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻碍了家族企业人力资源管理朝着规范、公开、公正的方向发展。通过现代契约机制，以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来，通过科学的职业发展计划，以国外培训、知识学习、参与家族（董事）会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来；同时让内部家族人员回到合适的位置，只有同时做好这几方面才是解决矛盾的办法。

3、组织结构问题

家族企业的组织形式从独资企业、合伙企业、股份制企业（包括有限责任公司、股份有限公司）、集团公司，发展成上市的现代企业有一个漫长的过程，各种形式的家族企业目前也在我国广泛的存在。家族企业的组织结构形式主要由组织形式所决定，但是受行业、区域、发展阶段、企业主性格等影响，不同企业的组织结构形式也会有很大的不同。家族企业的组织结构问题主要从以下几方面来考察：一是部门及岗位设置；二是组织管理形式；三是人员配备与关系。

家族企业的部门及岗位设置可能不是根据职能的需要来进行，有一些家族企业的部门非常不齐全，有的则是几个完全不相同的职能部门合成一个部门，也有的将本该一个部门进行管理的工作分割在不同的部门，所有这些都严重影响员工的工作、部门的协调、企业的运营。而家族企业岗位的设置有时也不是根据实际工作的需要，所谓因事设岗、因岗设人，而经常可能因为要安排某个家族成员或关系人员增加一个职位，使得企业内部员工的关系更为复杂，外部普通员工容易产生不信任感和被监视感，这无疑对企业的持续发展带来不良的影响。

所谓组织管理形式，是指家族企业为实现组织正常经营管理活动目标所采取的管理制度和方式。职能式、直线式、直线职能式、事业部式、矩阵式、扁平化、虚拟、学习型、神经网络等组织结构形式广泛存在于我国的家族企业当中，行业、区域、发展阶段的不同，家族企业采取的形式也不同。但无论采取何种形式，企业的组织结构必须以效率与效益为核心，管理制度和管理方式要以提高部门之间及人员之间的信息沟通效率、降低企业管理费用、推动员工职业发展、增加企业经营利润、促进企业文化和谐为目标，而许多家族企业在这些方面都存在不足，制度不适应企业的发展需要，或随意或过于严格，管理方式或简单或过于粗放，不够人性化，或多头管理。

人员的配备与企业岗位的设置有必然联系，但也有很大区别。岗位的设置是为了满足工作的需要，那么岗位上的人员素质、能力、数量、关系是否能够满足要求就是人员配备问题。家族企业在人员配备上经常存在数量、质量不合要求，人员与工作量不匹配以及人际关系复杂的情况。在劳动密集型企业，由于民工要求提高、企业环境改进不足等原因，家族企业一线（技术）工人数量缺乏的情况经常出现；而在企业中高层管理职位及关键技术人才上，家族企业这些人才的素质也时常出现满足不了企业发展的需要，而由于不少家族成员控制了企业的重要岗位，素质不高、不称职而热衷于管理企业和人员的家族成员成为影响企业关系和谐的主要不良因素。

五、结语

家族式管理问题对策 篇6

[作者:韩志坚]

我在国内跟随管理公司接管酒店托管业务、任职管理期间、先后在香港、深圳、西安、辽宁、广西、广州、福建、北京、上海、杭州、浙江、江苏、山东、内蒙古、青海、河北等地60多家星级酒店及品牌餐饮进行考察、学习，也在一些有名气的品牌餐饮连锁企业任职,例如[顺峰][海港][静雅][眉州东坡][金百万][俏江南][新三伍]等品牌连锁餐饮。他们从“家族式管理”的餐饮企业成功蜕变成品牌走锁企业,那一段非常艰辛的路程;要求管理者与投资者的改革创新意念是一致的,同时也要求负责改革的管理者要有随时牺牲的精神,任何改革都会受到一部分的支持和大部分的抵触,我在这十多年间负责改革的店不少,有成功的也有失败的,现在,最重要的一点想要告诉我们的行内人士,如您进入了一间“家族式管理”的餐饮企业,您就要有知难而上,敢于冲锋进取不怕牺牲的精神,要学沟通,低调做人,高调做事,为达到理想目标甘于卑屈的工作.“家族式管理”的餐饮酒店代表了中国一大部分的餐饮企业，而这些企业自改革开放以来，为中国的餐饮事业带来了一片繁荣景象；但随着中国加入WTO之后，陆续有香港、台湾等地、甚至国外知名的酒店管理公司进入中国的各大城市之后，特别是一些南方沿海的大城市，这些餐饮酒店所面临着的危机也随之而来。

中国是个有着古老而又传统的观念，那就是家族观念，特别是在餐饮行业中，更是数不胜数，一般有的一家餐馆内，从老板、厨师、服务人员、采购、财务等人员，用的都是有亲戚关系的人。

可想而知，在这种酒店内，谁都可以当家，谁都不服谁，因为大家都是有关系的人，何来“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”则造成企业的困境，使其在经营上一日不如一日，最终而被淘汰。

那么哪些问题造成这些“家族式管理的酒店”进入了举步为艰的状况呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。

一.家族式管理的“利”：

1.特别是在酒店创业的初期，所有人上下一心，团结一致，共同患难，哪怕是每天不分昼夜的工作，也无任何怨言，这时候企业的凝聚力是比较强的，相对言，一些比较正规的企业或者国营企业就做不到这一点了。

2.在生意比较忙的时候，家族中的成员大家彼此间有着高度的认同感，有利于领导和指挥。

3.在采购、财务等比较敏感的职务中，“家族式管理”之人员其信任度比较高，便于开展工作，在一定程度上减少了监督、协调配合等相应的成本。

4.在做出一些关于企业决策的时候，比较迅速，利于企业灵活经营。

二..家族式管理的“弊”：

当这些家族人员管理的企业慢慢成长起来后，家族式管理的弊端则逐渐暴露出来了。

1.决策出现分歧：

当生意好了，大家就谁也不买谁的帐了，本来和睦的家族成员则不再团结，出现了隔阂和分歧，甚至很好的亲戚也不再相互信任，有的见面后连招呼都省掉了，造成企业的经营方面无法正常开展工作；每个人都认为自己是最有资格来管理的，每个人都想当家作主，最终导致企业的内耗，导致企业逐渐走下坡路，糟糕的企业就根本无法经营下去了。

2.管理理念落后：

家族式管理的管理理念和思想落后，是决定其企业今后发展的重要方面。家族式人员管理经常用各种理由让员工加班加点，用各种方式减少其待遇，并以各种理由来克扣其工资，而对自己和家族人员则网开一面；对于外聘的管理人员百般刁难，一致对外，采取不合作的工作态度，使外聘管理人员无法进入工作状态，根本无法开展工作，最终导致离职，也使得不少的专业人才流失。

3.制度不完善、操作不规范：

没有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不规范，试想这样的企业能够生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不规范，同样也造成了其责、权、利、职责等方面的不明确，大家都不知道什么可以做，怎样做的更好，怎样做才能维护企业的利益，怎样做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，员工只是按照企业原来的惯例来操作，只有责任而没有权利，加上家族人员经常用老板的口气和态度对待管理人员，使管理人员在管理上更加难上加难，这样酒店何来有效的管理呢？

例如：上海劳动部门相关规定的员工福利保险条例，必须为本市人员缴纳“三金”或“四金”，为外地人员缴纳“外来人员综合保险”等，有的企业为了节约成本，以各种理由不为员工缴纳相应的保险；而当员工与企业有了冲突的时候，或者员工离职的时候，员工就会用法律手段来保护自己，就会举报企业，这时，企业所面临的是，不仅要为员工补交保险，还要被处以一定的罚款，这时企业的名誉也同样受到损害。

4.成本控制不规范：

不少家族式酒店的财务、采购等人员，都是家族人员所担任的，虽然他们对成本核算抓的比较紧，但由于没有专业的、规范的财务制度、验收制度、监督制度，很多时候，是捡了芝麻丢了西瓜，往往是认为很严格的成本控制，到最后，是大吃一惊，漏洞比想象中的还要厉害。

例如：我曾经筹备过一家重新装修的酒店，在即将开业的前期，需要搬运不少的东西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，这些都需要由员工来做的，为了安全起见，让采购去购买一些防护手套，可是采购人员一听是为了搬运东西，就不买，要节约开支啊；事情最终还是发生了，一名领班的手被冰柜滑了一个口子，血一直在流，到医院缝了6针，用了500多元医药费，还要给他按工伤的规定来休息，并给予全额工资；你想想，买几副手套能用多少钱啊？这就是家族人员的观念有很大的问题。

5.推卸责任：

家族式管理的酒店同样存在着这个问题，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸责任，根本不从实际出发，该如何来解决此类问题，避免今后再出错。

……………等等，诸如此类的弊端还有不少，而作者所归纳的是相对言比较重要的。

怎样让“家族式管理”的餐饮企业走出困境，这是我们这些职业经理人一直在探讨思索的问题，我在社会餐饮及酒店行业工作了多年后，逐渐地找出了一些解救这些企业的办法，虽然在一定程度上对企业有很大的帮助，但最终决策在于老板的本人，只有让企业的老板从根本上改变其观念，才能让企业慢慢向正规企业发展。

三.不论是何种经营管理模式的餐饮企业，通过科学有效的管理理念：一定会有明显的改善，也能够让企业在经营上有较大的进步。

1.首先企业要聘请专业的酒店职业经理人来进行全面的管理，健全和完善酒店的各项管理制度、规定与条例，并能够很好地实施，关键是如何让各部门的主要负责人能够不折不扣地执行；执行力是很多企业现在存在的非常大的问题。

2.要求各部门的管理人员必须是齐心协力，共同努力为企业工作，这就是团队的精神，当管理人员都能够做到这一步时，相信整个酒店的所有员工应该都是一样的，这样，大家就会与企业共进退、共患难。

3.必须建立完善的培训考核机制，这样才能竞争上岗，充分体现能者上，特别是对管理人员要进行系统、全面地培训和考核，只有管理人员的整体素质、业务水平、综合管理能力的上升，整个酒店的管理水平就会有很大的改观。

4.特别是连锁餐饮企业，必须要建立培训考核部门，培训主要有以下这些方面：岗前培训、仪容仪表走姿说话培训、在职员工培训、基层员工的技能培训、服务流程培训、操作规范培训、迎送客培训、中高层管理人员培训、与客人如何沟通培训、投诉管理培训、管理人员部门协调的培训、营运成本控制的培训等等。

5.根据酒店的实际运营情况，制定相应的成本控制标准，例如：餐具、布草、玻璃器皿的损耗率是要有标准的；易耗品的使用是根据当月的营业指标而制定的；水电煤的控制是要靠全体人员的共同努力来做的，这是节约意识的问题，当然也是有标准的，所用的费用是和营业收入是相关的；酒店各岗位的人员定岗定编；厨房菜肴的毛利率；采购报价的流程监控；验收的制度和监管等等。

6.对于酒店来说，成本控制是非常重要的，当酒店有了成本控制的监管之后，则采购部门是非常重要的，很多企业都喜欢聘用自己的亲戚或朋友来做采购，但他们往往有时起到的是适得其反的作用；所以，要聘请专业的人员来担任，并由相关财务和高层管理人员来监管；采购人员要做的就是要经常到市场去了解原料、菜肴、海鲜等品种和价格，而且酒店的厨房和餐厅的高层管理人员也要每月不定期地跟随到市场去调研。

供应商的报价必须仔细认真地审核：一般调味品的价格是三个月报一次价、蔬菜和水果是一周报一次价、河海鲜是三天报一次价、家禽肉类是一个月报一次价、其它的零散东西是三个月报一次价、易耗品等东西一般是一次性报价或者是半年报一次价；所有的报价单必须由采购经理、厨师长、财务成本人员、总经理等重要人员签字，方可生效，否则不予采纳。如果有的东西报价比较高，使用的也不多，可以让采购部根据部门使用的数量灵活购买，这样可以降低不少成本。

7.要不断地研发创新菜肴，要定期安排厨房主要技术人员到外面学习和培训，并适时地与餐厅管理人员共同探讨客人的消费需求；对于厨房的主要厨师和研发人员要健全酒店的保密制度和奖惩条例，并要有一定的考核指标，包括菜肴的点击率、创新菜肴的点击率和保留。

对于菜肴方面的投诉，必须要严格处罚，不得影响酒店的正常毛利；加强对厨房各技术岗位人员的培训和指导，这样才能保证菜肴出品的统一标准化；目前有不少酒店都在强调菜肴出品的标准化，但是，菜肴的标准化是需要在质量保证的情况下来操作的。

如果是连锁餐饮企业在五家分店左右的话，就有必要建立一个配送加工中心，这样既能保证菜肴的质量和标准化，又能在一定程度上降低成本，这样更有利于企业的经营管理。

8.根据酒店的实际运营情况、营运的淡旺季，给予酒店的高层管理人员一定的营运指标，并要求市场营销部门配合做好一系列的营销宣传活动，并在一定程度上维护好企业的知名度和名誉。

9.要求市场营销部门建立完善的客户档案，尽量将所有来用餐的客人都有着详细的记录，既在一定程度上很好地维护了老客户，又可以在举行一些大型营销活动时，做了很好地宣传。例如：客人的生日，提前邮寄生日贺卡，或者快递鲜花篮，客人生日当天来用餐，赠送红酒和寿面、蛋糕等；牢记客人的喜好忌口，这样在服务时，会让客人感到非常温馨，有人性化；客人的特殊要求要关照好；有必要的时候，营销经理要亲自登门拜访一些重要客户。

10.要求所有的管理人员必须“以人为本”、“一视同仁”，在处理任何事情时，要保持清醒的头脑，否则就会让员工感觉有不公平的待遇；这在一定程度上会让自己在今后的管理上加大了困难，员工在工作时就会消极怠工，故意不为之，这就会让客人感到服务不到位，这比客人不来用餐的问题还要大，因为客人既然来用餐了，就说明酒店对客人还是有吸引力的，而因为服务导致客人的不满，会让很多客人不再光顾酒店，这是最致命的；以后再让这些客人光顾酒店来用餐，就非常困难了；因此，服务人员是与客人最接近的，所以他们的心态是非常关键的，直接会影响酒店的服务水准；而“服务”又是酒店经营管理中的重中之重。

11.目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”来管理酒店，的确收到了很好的效果；在社会餐饮中实施这些方法要注意灵活运用，不要太死板，同样也会有明显的改善；这需要管理人员来根据每个酒店的实际情况来掌握；作者曾经在自己的搜狐博客中，发表过自己管理的酒店实施的是“九常法”，虽然比其它管理方法要多，但比较实用。

12.鉴于目前不少社会餐饮企业都是连锁经营的，一定要做好全面质量监督管理，制定全面的质检制度和奖罚条例；只有这样，才能让每家酒店的服务、菜肴、经营都是让客人感到是比较规范的，这是高层管理人员需要认真考虑的问题。

四.投资者如何帮助高端管理人才铺平改革的道路:

l 确定了执行总经理的人才素质的主要要求和次要要求之后，下一步是如何支消除高端管理人才迈向成功的潜在障碍，下面几点是我经历过得与失的经验，请各位董事长细思：。

1、选定人选后，入职时要详细给他讲解企业的文化、发展历程、未来发展大计；包括原来做事的一些准则、显现的和潜在的规则、流程和价值观，但要注意，不能把他带入旧的运营模式中，除非你聘请他就是为了让他循规蹈矩地做事。

2、要坦白地提醒他前任踩过哪些“地雷”，提醒他并不是为了叫他回避那些问题，而是告诉他有哪些问题是以前没有处理好旳，聪明的人会积极地去想办法解决这些问题。

3、应坦诚和他讨论之前公司里的成功与失败的案例，尤其是有关员工个人的，要注意不要造成新人对某个人有偏见，更好办法是：告诉新人某个人某个小团队可以做得更好的，只是以前没有高人指寻，这样，大部分的新管理人才就会抓住这机会去改善他们的业绩和工作态度。

4、明确指定新的管理人才的工作任务，不仅要让新人知道自己的任务是什么，也要让所有员工了解这些任务的內容。

5、以适当的方式减少新人的工作任务，然后根据新人做出所成绩慢慢给他增加任务和权力，新人开始要应付复杂的环境，所以不要一开始就给他分配过多的工作，需要一个过程。

6、把新的管理人才介绍给其他管理人员，介绍时可以提到他曾经做出过什么样的成绩和他将会给公司带来的价值，让其他人更好地理解你为什么要聘用他。

7、鼓励所有员工欢迎新的管理人才的到来，让其他人明白，新的管理人才已经获得你的完全信任和支持，这个程序可以获得其他员工的支持和帮助，要严格执行先服从后上诉的管理理念，不准以某种说法顶撞上司或拒不执行合理的工作安排。

8、做好新的管理人才的导师，在新人上任后1个月内，要积极帮助他适应公司的环境，积极为他排除工作上的障碍，主动关心他的生活。

9、记住，新的管理人才是你招聘进来的，他的成功就是你的成功，所以你要尽一切努力帮助他。

10.我们都要认识目标绩效考核的重要性, 在薪酬的压力不断增加的同时，越来越多的人才在现金薪酬之外要求公司推行目标绩效考核管理，好的目标绩效考核管理，更有利公司的健康发展。

酒店的盈利是最重要的，而市场定位、用餐人气、菜肴的出品质量、定价的合理性、优质的服务、环境的卫生都是不可缺少的；所以，不论是哪一个环节做的不到位，都会影响整个酒店的正常营运。

家族式管理问题对策 篇7

我国学者应焕红认为,中国的家族企业在严竣的竞争形势下,因为技术落后,融资困难规模小,发展进入了瓶颈期。家族企业要想发展壮大只有进行制度创新才能更好的适应外部环境变化。

国外学者一般将家族企业发展阶段分为企业家族化、家族企业化、和公众型家族企业三个阶段,而我国的家族企业目前基本上还处于第一阶段、还没有超越第二阶段。

在对中国家族企业寿命短暂情况分析中,我们可以发现:家族企业的短寿的主要原因不是缺少产品竞争力,而是内部经营管理制度不完善,重销售,轻理财的结果。因此,在当前的市场经济下,家族企业如何增强核心竞争力,提高财务管理水平,实现长期可持续发展是值得探讨的课题。

二、国内外家族企业的特征

1.国外家族企业的特征

(1)所有权与经营权逐渐分离。美国及欧洲的一些传承百年的家族企业在逐渐发展壮大的过程中,为了规范公司日益繁杂的管理制度,进一步发展扩大公司规模,必然会引进外部职业经理人,在职业经理人进入公司后,会要求相应的收益,这必然会分离公司的所有权与经营权。

(2)家族企业的传承制度合理规范。一些传承了几代的家族企业特别重视对继承人的培养与教育。在企业的初创期,创始人凭借自我努力在行业里树立了较高的威信,如何将此传承下去?是家族企业可持续发展的关键,这就要求家族企业为继承人提供合理完善的培养教育体系,使继承人有足够资格和能力去掌管公司。

2.国内家族企业的特征

(1)因为中国和国外欧美等国的文化差异,欧美等国文化更具有开放性,更加愿意接受外部力量进入企业共同管理企业,而中国家族企业的传统观念,类似于“传男不传女”的思想,不愿接受外部人员进入核心管理层,更多的是按照血缘关系的亲疏来决定在家族企业管理中的位置。

(2)中国家族企业一般规模较小,从业领域较集中,多数是粗放型,劳动密集型的企业。有资料表明,在国际上,家族企业能顺利传承到第二代的仅有30%,能够传承到第三代的不足14%。财务管理作为企业可持续发展的动力之一,其存在的问题应当给予重视。

三、家族企业财务管理中存在的问题

1.家族企业发展初期的优势

家族企业在成立初期因为成员间的互相信任,成员目标的一致性,以及企业成员间的亲情凝聚力,管理上的集权式,都会使家族企业的经营效率较高。另一方面家族企业因为成员之间的关系,使得企业管理成本,监督成本,协调成本都较低,为家族企业初创期资金缺少提供了可行方案。这使得家族企业发展初期在正确的领导方向上崛起速度较快。

2.制约家族企业发展的外部因素

(1)家族企业融资难

家族企业的产权高度集中。有关资料显示大约有51.8%的私营企业所有权归业主独自拥有,在接受调查的全部私营企业中,业主投资总额占家族企业投资总额的82.7%,上述数据充分说明了家族企业的高度集权化,而这种封闭的产权制度限制了外来资金的进入。另一方面,商业银行对中小家族企业的歧视。比起国有企业,中小家族企业的经营风险较大,虽然国家也放松了对民营企业的贷款条件,但是因为中小家族企业缺失历史信用数据,商业银行面对其高风险低收益仍会慎重考虑贷款给中小家族企业。同时,金融机构会对需要融资的企业财务信息进行评估,家族企业的财务管理较混乱,会计制度不健全,信息缺乏透明度使金融机构对企业的财务状况很难做出正确评价,从而双方很难建立信任基础,无法维持良好信贷关系。

3.制约家族企业发展的内部因素

(1)财务管理体系混乱

家族企业管理者对财务管理不重视。对于财务管理体系的概念模糊。财务预算、控制、投资和分析等整体的财务管理体系因种种因素在家族企业中无法完整实施。财务预算作为企业财务管理的一部分,财会人员要编制好财务预算表,才能帮助管理者预测下一年度的资金需求,从而提高企业的资产使用率。而另一方面企业也可以通过对预算方案的实施,来考核财务预算制度的合理性,可行性。财务控制对于企业投资决策来说是很重要的。财务控制可以帮助企业规避经营风险,提高经营效率。但是在家族企业家长式的集权管理下,公司财务管理部门的裙带关系严重,财务内部控制监督与制约体系根本无法有效实施。

家族企业在积累了一定的原始资金后,管理者往往很容易凭借手中的独裁权利根据个人经验主义进行投资决策。例如,巨人大厦的倒塌就是史玉柱一意孤行,妄自尊大,一个人拍板决定了企业的筹资模式,将本该18层的大厦不切实际的增加到72层。

整套的财务管理体系步骤繁多,操作复杂需要较高的专业知识和管理高层的授权,而家族企业对财务管理的忽视,高度集权以及专业素养不足,很容易省略掉财务管理体系中的一些环节。

(2)企业战略意识薄弱

一个企业必须要有自己的战略规划。战略规划犹如指引海上航船的方向灯,企业的战略就是企业的蓝图规划,没有战略意识的企业就好像没有舵的小船,只能停留在原地打转。而企业的战略规划,是要以企业的财务分析为基础的。对于家族企业而言,也正是因为财务分析预算环节薄弱从而战略意识浅薄,这也是家族企业不能可持续发展的一个原因。

从整体来看,家族企业的财务管理仍然处于效率低下的状况,在企业经营管理中起到的作用明显还不够。企业的发展与财务管理水平仍不相匹配,要想家族企业持续发展必须优化和改善企业的财务管理环境,同时必须要确定财务管理在企业中的战略管理地位,建立健全财务管理体系,并授予财务管理人员其更多权利。以此来提高家族企业财务管理水平。

四、解决财务管理问题的对策

1.积极拓宽融资渠道

家族企业在发展到一定规模后,面对企业的进一步发展,家族企业单单依靠公司自身的原始积累,并不能上升到一定规模。企业这时候可以进行产权股份化改造,包括引入合伙人将独资企业变成合伙制企业;或者引入其他组织资金进入企业;或者向企业内部员工筹资,这样不仅激发员工的归属感提高经营效率,还能进一步保证股权不外流。同时,也希望国家能完善相关政策和建立符合国情的信用体系,鼓励商业银行贷款给信用良好的民营家族企业,这都将给家族企业进一步发展提供了良好的外部环境。

2.提高财会人员素质

家族企业因为其家长式集权管理,财会人员的专业素质往往在领导者眼中不是最重要的,这就导致了很多家族企业的财会管理部门只是单纯执行会计的记账,核算功能,而财务管理的预算,控制,决策并没有实施执行。显然这对於持续快速发展的家族企业来说是一个很大的阻碍。家族企业的领导者要尽可能摒弃裙带关系,任人唯亲的思想观念,做到公开招聘,公开竞争的原则引进外部具有高水平的财会人员,并充分信任他们,只有这样,财会人员才能更好的发挥作用,这也从侧面很好的激励员工,给员工一个自由竞争的平台。同时,对于已经入职的财会人员要定期做好培训规划,让他们能学习最新的财会制度,提高专业水平。

3.建立内部审计机构

我国家族企业内部审计尚处于起步阶段,除少数大型家族企业建有完善的内部审计机构,大部分的家族企业内部审计缺失。为确保财务人员提供的会计信息正确有效,同时规范企业内部的权责范围,家族企业应该建立健全的内部审计机构。只有建立具有独立性的内部审计机构,审计人员才能设计合理完备的内部控制步骤来审查会计记录的准确性合理性,以此来帮助财务管理人员更好的协调掌控公司的财务,确保领导者做战略部署时,财务人员为领导者提供的数据正确可靠。

五、结论

中国的家族企业在国民经济中占有重要地位,随着国家对民营企业的政策进一步放宽,家族企业可以投资涉足的行业扩大,这是家族企业发展的有力条件。综上所述,家族企业要可持续发展,必须要建立合理的财务管理体系,引入专业素质高的财会管理人才,做好内部控制确保会计制度的有效实施,才能不断提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1]陈凌,王萌,朱建安.中国家族企业的现代转型[J].管理世界,2011(04).

[2]廖子华.家族企业代际传承的控制权配置-基于“新希望联席董事长制”的案例研究[J].广东开放大学学报,2015(01).

[3]刘益星.我国家族企业规范化管理的对策探析[J].河北经贸大学学报,2012(06).

家族式管理问题对策 篇8

[关键词] 家族制企业财务管理问题对策

自改革开放以来，非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，对社会经济发展和政治稳定起着举足轻重的促进作用，而民营经济作为非公有制经济中的绝对主力，更是发挥着其不可低估的作用。

近年来，温州经济的快速发展，也正是得益于民营经济的迅速崛起。有关资料表明，民营经济已经成为了温州经济和社会发展的主导力量。但温州民营企业的前身大多为家庭作坊，经过二十多年的风雨发展，除如正泰、奥康等少数企业转型成功，成为上规模上档次的企业外，大部分仍然实行的是家族制管理。

虽然温州家族制经营在企业创业初期能够发挥其巨大的优势，但随着社会经济和企业自身的的发展，家族制企业的某些“先天”性缺陷已逐渐显露出来，并严重影响到企业自身的发展，特别是财务管理方面存在的问题已成为企业生存和发展的绊脚石。本文主要就温州家族制企业财务管理存在的问题进行分析，研究对策，以促进温州家族制企业经济效益的不断提高，进一步推动社会主义市场经济的发展。

一、温州家族制企业财务管理存在的问题

1.企业主财务管理意识淡薄，财会人员素质低下

相当一部分温州家族制企业的老板凭借一身的胆量和吃苦耐劳的精神完成了资本的原始积累，创办了自己的企业，但面对需要不断发展壮大的企业，面对逐步完善的市场经济，以及经济全球化的发展趋势，绝大部分的温州家族制企业主只注重生产和销售管理，以获利为最大目的，而在财务管理方面仍停留在原来的水平上，硬件投入少之又少，甚至认为财务无非就是现金有多少流入和流出企业，剩下的就是自己所赚的利润这样一个初级的概念上。他们不了解财务管理在企业管理中的重要地位，不懂更不愿意建立以财务管理为中心的企业管理体系，仍然实行家族制管理，对财务人员的要求仅仅停留在记账、算账和报账这一层面上，而对如何运用财务信息来指导生产经营活动则不加考虑，老板往往对企业的现金支出一锤定音，大有“我是老板，我说了算”的架势。

温州家族制企业的财会从业人员的素质普遍较低，这集中表现在两个方面：一是法制观念淡薄。大多数财会人员对《会计基础工作规范》、《现金管理暂行条例》、《会计法》及其他有关的法律规定了解甚少，财经纪律自律性很差，无视法律后果，任意变造伪造会计凭证和账簿，编制虚假会计报表。二是专业技术水平低。除一些比较成熟的大型集团公司的财会人员具备较好的专业知识外，有不少的中小型企业的会计人员上岗依靠的是关系而非专业知识和水平，甚至有些人员没有取得会计从业资格证书而非法上岗。这些人员对会计法规和知识了解的少之又少，操作水平更是落后且无更新而言，这样的现状造成先进的管理方法得不到应用，财务管理的只能发挥不出来，既导致企业会计行为随意化，财务工作极不规范，也使企业无法运用会计信息用以指导和发展生产。

2.财务管理制度不健全，会计行为严重不规范

由于缺乏有限的外部监督和管理机制，一些温州家族制企业目前尚未建立规范的财务管理制度，财会人员职责不明，经常是听命于经理老板的个人意志做账，账薄设置、记账、核算、调账、销账等会计行为随意性较大，虚假成本、虚假收入、虚假利润已不是个别现象，成为绝大部分温州家族制企业主创办企业的必修课，这在很大程度上造成了国家税收的严重流失，也造成了国家经济的统计数据和会计信息的失真。据笔者的了解，这样的现象在商业企业尤为突出，由于大多商业企业处于商品流入市场的最后一个环节，大部分的消费者在购买商品时只取得商场开出的销售小票或电脑小票，并不主动索取零售发票，再加上付款方式多以现金为主，这在一定的程度上给商家的漏税提供了便利，在销售处理上少记收入，以此来达到减少缴纳增值税的目的。这样，在实际的操作上部分企业就不以实际发生的经济业务事项为依据进行核算，不计、少计收入，或是将收入长期挂在“应收账款”上，甚至将收入不入账，全部的销售成本入账，编制虚假的报表，以达到偷逃国家税款的目的。

3.血缘关系严重，造成人才引进困难

曾有一份对150家温州家族制企业作的调查问卷，结果由董事长夫人担任财务主管的有86户，占57%；由亲属担任财务主管的有45户，占30%；外聘的财务主管19户，仅占13%。笔者所了解的某一企业，父亲是董事长，儿子是总经理，儿媳妇是办公室主任，在总共15人的财务部里有近10人是妻嫂、外甥、侄女等近亲。由此可见，企业财务内部的血缘关系的严重程度。在家族制企业中，人们相互之间的信任主要是建立在血新关系上，特别是钱财大权掌握更是“任人唯亲”。家族制企业往往有一种想要全面彻底控制的所有权利的欲望。他们认为，企业姓“私”，财钱理所当然就应交给“内人”掌管，却不论“内人”是否具备管理素质、有无管理的能力和相应的专业的知识。其结果往往是“老婆算”“板油账”，公私不分，账目不明，成本控制落空，利润核算泡汤。还有一些温州家族制企业老板干脆生产、营销、财务一身兼。且不论他们的管理水平如何，单从精力投入分析，财务管理也只能是一个形式。为了省事，怕麻烦，他们不愿建账；怕按章纳税，他们不敢建账；缺乏专业知识，他们不能建账。于是老是出现银行、税务部门什么时候需要，什么时候补账现象。多提费用、乱调成本、瞎报收入，人为制造“厂长成本”“經理利润”的现象，屡见不鲜。

4.金融环境差，筹资活动难以开展

温州家族制企业经过一段时期的发展，尽管积累了一定的自有资金，但其自有资金供给能力和生产流通规模相比较，资金缺口仍然很大，而现有的金融机构贷款仍远远不能满足家族制企业旺盛的资金需要，这是因为，一方面，从家族制企业自身来讲，由于他们一般信用等级低，资信相对较差，使其难以取得抵押担保贷款；另一方面，从金融机构看，除了缺乏专门为民营企业贷款服务的金融机构和贷款担保机构外，有些银行本身受传统观念和行政干预的影响，对家族制企业贷款既不热心也不放心，致使?温州家族制企业的筹资活动难以开展，难以通过正常渠道获得银行贷款，这种状况严重制约了企业财务管理工作的开展。

5.过多采用现金支付，造成转账结算利用率低

财务管理中的现金一般指在生产过程中暂时停留在货币形态的资金，而我们这里讨论的现金范围则小一点，特指库存现金，以个人名义开户的银行储蓄存款和现金本票等。温州家族制企业偏好现金交易，主要有以下几个原因：A、避税逃税；B、防止转账结算过程中的欺诈行为；C、现金坐支，贪图方便；D、银行对现金支取的限制。现金属于非盈利性资产，是企业资产中变现能力最强，盈利能力最差的资产。如果企业过量持有现金资产，则会减弱企业的盈利能力。另外现金坐支是现金管理所不允许的，它不仅严重扰乱了经济秩序，同时也使企业财务管理职责不清，收支成本混乱，甚至是助长财务人员的犯罪意识的温床。

6.重视短期效益，长期投资意识淡薄

温州家族制企业家具有开拓精神，他们敢于尝试别人未曾尝试的事情，包天、包地、包海，无所不包。但最早富的那批家族制企业发展的速度却让人不敢恭维，温州真正的大老板的年龄没有超过50岁的。究其原因，家族制企业所有者们注重追求短期利益，目光短浅，不重视与不敢进行长期投资，是一个重要原因。某温州鞋业公司，是拥有出口自营权的企业，主营业务年收入达5000万元。就是这样一个生产经营规模不算小的企业，为了“节省成本”，却购入没有发票的旧机器。从表面看旧机器因被使用过和没有发票的原因节省了投资，但在该公司的财务报表中固定资产余额一项却为零，从而企业的固定资产折旧额也为零，在计算缴纳所得税时，本可抵扣的折旧就不能抵扣了，因此而多交的税款，不知道要比购置设备时索要发票而多付的金额要多出多少倍！这还意味着企业的固定资产投资在财务报表中得不到真实反映，在今后的信用等级评估、资金借贷及贸易洽谈等方面均会处于不利的地位。

固定资产投资的数额大，回收时间长。因此，很多温州家族制企业的老板更喜欢租用厂房进行生产，或干脆委托外加工。这样做，可以一次性将租金和加工费计入成本，这种做法不仅严重影响了产品成本的真实性，而且更重要的是，企业没有自己的核心设备、核心技术，从而丧失核心竞争力，必将束缚企业长远的发展，甚至导致“产业空心化”，使产业外流，最明显的例子就是温州的灯具业，当初东方集团也曾凭着东方灯具大市场的繁荣一举上市成功，而如今市场不得不被电器和小商品蚕食，温州灯具也被广东灯具所代替。这样的状况体现在财务决策和日常财务运用中，就是重经验决策经验管理，轻现代财务决策和财务运用方法的使用。

二、解决温州家族制企业财务管理问题的对策

温州家族制企业是“温州模式”的特色之一。从根本上说，温州家族制企业财务管理存在的问题，应该是家族制企业的模式问题。随着民营经济的进一步发展，放弃家族制，建立现代企业制度是温州家族制企业发展创新的必由之路，也是改变家族制企业财务管理混乱局面的根本出路，象正泰、德力西、奥康等一批温州著名企业都已取得成功。但这是一条漫长之路，必须循序渐进。

1.提高企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质

(1)要大力宣传引导家族制企业经营者转变理财观念，重视财务管理工作。观念意识决定着管理行为和管理方法，财务观念是财务管理的基础，观念的更新会带来管理水平的提高。不但要打破企业经营活动等于家族事务、企业财务属于家族机密的观念，更要打破财务会计是雇工、认为财务人员的投入无产出的观念。企业要认清财务管理是组织企业资金活动，处理财务关系的一项内容广泛的经济管理工作，重视财务人员在税收、金融、成本管理等方面间接带给企业的利益。有关经济管理部门要对企业经营者进行企业经营管理的业务辅导和法律知识教育，特别是企业法、合同法、税法和财务、会计制度等，引导企业规范经营、守法经营，重点使经营者充分认识财务管理在企业经营管理中的作用，从企业的长远发展去审视企业的经营管理。促使其增强规范管理的意识，这样才能办好企业，办大企业。

(2)经常开展财会业务知识培训，提高财务人员的业务素质。财务部门要加强对企业财务人员的业务培训，营造学习氛围。在提高他们专业知识的同时，通过调查研究，查找家族制企业财务管理中存在的薄弱环节，有针对性的解决存在的问题，也可组织企业会计互审、互查，使他们在检查中发现问题，逐步提高财会人员的业务素质。

2.强化内外部监督作用

(1)财政部门是会计监督的最高层次，居主导地位，起主导作用。我国会计管理体制决定了财会部门对会计工作进行有效的监督是其重要职责范围，进行会计监督是会计管理工作的重要内容。所以，温州地区的财政部门应该加强对温州家族制企业财务工作的管理。

(2)会计监督的基础在于企业内部。由于会计行为是由企业会计人员在本企业负责人直接领导下具体操作的，企业应该承担起会计监督的基础责任。对于家族制企业而言，企业主是会计责任的第一责任人，所以应该建立起内部会计监督制约机制，对重大会计事项制定出切实可行的相互制约的监督制度，并明确有关经办人。

(3)进一步发挥社会中介组织对会计监督的作用。现在的家族制企业委托会计师事务所全盘实行会计代理制，笔者认为这是改变目前家族制企业财务管理混乱的一个好方法。企业从财务主管到会计、出纳都由会计师事务所派出，企业的财务制度和管理方式均由事务所根据有关国家法规和会计守则制定和执行。采用会计代理制有几点好处。首先，会计师事务所是独立的社会中介机构，由它代为理财，能充分体现企业财务管理的客观性、公正性和真实性；其次是其规范、科学的财务管理制度和中介立场，真实维護国家、企业双方的利益；再次是会计代理机制排斥了企业内部监督不力的弊端，实行有效的监督，减少开支，减低成本。

3.实行以人为本

人力资本、财务营运、技术进步是当代企业的三大中心，而且他们三者之间相辅相成。温州家族制企业的管理以血缘关系代替经济关系，以亲属关系代替正常的业务关系，必然排斥有专业技术的人才。因此，家族制企业主应当实行以人为本，以激励机制激活资源的方针，切实为人才创造一个良好的学习工作环境，吸引有会计专业知识的人才，并给予信任，支持他们加强会计核算，建立科学的财务管理体系，为企业提供财务预测、计划、决策、控制、分析等，使企业财务信息完整准确，为企业家族决策提供科学议决，使企业经营管理更加科学。这样，才能够促进企业经济效益的提高，而后形成用经济效益吸引人才的良性循环。同时还要客观公正的考核人才，做到“能者上，庸者下”，尽量做到不以血缘关系来决定职务，促进企业财务管理健康有序的发展。

4.完善金融支持系统，为企业融资提供良好平台

一方面要积极呼吁建立民营企业金融支持体系，就全国来讲，应该在宏观上尽快制定《民营企业法》和《民营企业银行法》，为民营企业融资提供法律保证，要制定和完善有利于民营企业融资的的特殊优惠政策，如保持国有商业银行对民营企业贷款份额的政策，建立规范的民营企业抵押贷款制度的政策，对民营企业的特定事项实施资金扶持的政策，为民营企业融资提供宽松环境。只有在国家的融资环境有利于民营企业发展的条件下，温州的企业才能得益。金融机构不仅要时刻遵循国家建立起来的一些政策、法规，更要创造出有温州特色的融资环境，为温州家族制企业的茁壮成长提供优质的服务。

5.加强财务控制，减少现金交易

建立健全的财务内控制度，实行重要岗位分离制度，形成有力的内部牵制机制，不仅做到事前审查，更要做好事后监督的工作，如出纳不得兼任档案保管，收入、费用账的登记，会计审核等等此类工作，彻底根除财务管理上存在的“三合一”（会计、出纳、稽核）安全隐患。严格遵守现金管理办法的有关规定，除规定可以使用现金进行结算的项目外，其他项目一律使用转账或电汇等方式进行结算，避免账外设账，从而达到减少资金占用成本的目的。

6.进行相应的长期投资决策

温州家族制企业要摒弃所谓的“小富则安”的观念，在注重短期效益的同时，更要从企业的实际情况出发，合理安排资金进行适宜的长期投资，促使企业能长期稳定的发展。对于资本性支出，企业财务管理部门应该对经济环境与社会主义市场有关的一切情况进行分析，包括各项投资现金的流量和可能出现的风险，以及现金成本等等。只有这样，才能做出近期和长期的财务预算的正确战略决策，使企业在未来的竞争中都立于不败之地。