术后管理制度及流程

术后管理制度及流程（推荐9篇）

术后管理制度及流程 篇1

1、在医师的指导下，摆放适宜的术后体位：腹部手术：多采用低半坐卧位，以降低腹壁切口张力。

2、术者在术后3天内每天亲自查看病人1～2次，麻醉医师术后第2日访视病人，观察病情变化有记录，以预防并发症发生。一旦发生并发症应做到早发现、早处理。

3、术后连续记录3天病程记录，内容包括病人生命体征、病情变化、治疗方案及预防和处理并发症的措施。

4、生命体征尚不稳定的或存在安全隐患的术后患者，应入重症监护病房观察治疗，早发现、早治疗并发症，直到病情稳定。

5、仔细检查伤口，了解切口情况，发现切口有渗血、渗液及时更换敷料。主管医师应亲自换药，一些特殊的切口、复杂的换药应由主治医师或主任医师亲自处理换药，并严格执行无菌技术操作原则。

6、加强术后感染的预防和处理，术后根据病情、病原微生物、药敏试验选择有效的抗生素，危重病人要及时进行实验室监测，避免二重感染。

7、术后护理：（1）详细了解麻醉种类、手术方法、手术过程、术中输液、输血和用药等情况；根据麻醉方式采取合适卧位；（2）接病人后及时观测生命体征，检查切口和引流管位置及固定情况；（3）根据手术大小、麻醉情况按常规监测生命体征、病情、切口和各种引流情况，一旦发现切口渗血、渗液及时汇报医师予以处理，并详细、及时、准确记录在护理记录单上；（4）根据病情和手术性质的需要，认真做好手术后护理及术后康复指导。

8、术后无特殊情况，在全面评估病情的前提下，鼓励病人床上活动或及早下床活动，并逐步增加活动量和活动范围。

（1）卧床活动:病人麻醉消失，自清醒后开始，可进行深呼吸运动、有效咳痰、翻身、四肢屈伸运动。

（2）离床活动:根据手术种类及身体情况，在对病人进行全面评估后，先坐在床边做深呼吸和咳嗽，再在床旁站立、行走，逐步增加活动范围、次数和时间。

9、对于非计划重返手术的患者，严格按照医院《非计划再次手术管理制度》的规定执行。

术后管理制度及流程 篇2

关键词：围手术期管理,全身麻醉,患者交接,流程

世界卫生组织(WHO)2005年确定了包括“患者安全”问题在内的六个行动目标。2007年5月针对患者安全这一目标确定了九套“患者安全解决方案”并向全球医疗界推广[1]。其中,如何解决“患者交接”问题作为第三个被关注的焦点问题。病房之间或医护人员之间或医护各组内部交接(或转科)时的沟通不可能将所有必需的信息都包含在内,有时甚至可能会使某些信息被误解。这些沟通的裂痕致使对患者服务严重的连续性中断、治疗不当及潜在伤害。在1995年至2006年间,美国各医疗机构报告给医院联合评审委员会(J C A H O)的所有的警示事件中,沟通失败是主要根源[2,3]。美国某家医疗责任保险机构的数据显示,最常见单项索赔要求的根源是由转交患者所致[4]。据目前澳大利亚的统计数字显示:因医疗不良事件导致永久性残疾的案例有2.5万~3.0万起,其中11%是因沟通问题所致[5,6]。由于现代医疗服务专业细化,各种医疗服务链条上涉及的科室和人员多,交接点增加,信息损失率和问题的复杂程度也随之增加,因此,无论是新设计交接流程,还是改进现有流程,其根本理念应是首先找到关键交接点,分析交接类型和内容,减少不必要的交接环节,使传递的信息损失最小化,从而提高病人诊治效率,降低医疗风险。

科学地管理医院围手术期的病人,是提高医院综合医疗服务能力、服务质量和总体管理水平的重要组成部分。对全身麻醉术后病人实施合理的交接管理可以提高手术成功率、降低并发症,最终达到病人健康状况改善目标。目前各专业技术医务人员对围手术期交接管理工作的认识还有较大差别,对手术技术和麻醉技术的关注远远高于对科室间医疗服务衔接的关注,而对如何保证病人诊治服务的连续性、协调性等人际间关系管理的认识相对滞后。因此,医疗技术专家和管理者面临的难题和挑战是如何科学地运用医学理论和管理理论作指导,找出技术上科学严谨,管理流程上简捷、顺畅、有效的模式。本文通过对我院全麻病人术后交接管理流程(以下简称流程)的设计要点及近4年的追踪和不断改进过程的深入细致分析,旨在探索围手术期患者交接过程的科学管理模式,从而提高围手术期医疗安全。

1 找到围手术期中最关键、最迫切需要解决的问题

2003年前后,我院曾出现的两起与围手术期病人交接管理不当密切相关的、较严重的医疗不良事件。调查中发现,当时我院缺乏对全麻后病人标准的交接模式和处理流程,交接质量不稳定,完全取决于医护人员的个人意愿,管理部门也缺乏有效的监管,科际间的交接存在很大的裂隙。这种管理现状对围手术期病人的安全与质量而言存在极大隐患。为了抓准问题,我们对实施全麻病人整个服务流程进行跟踪,对所涉及到的每个环节进行梳理和研究,最后发现:从全麻术后恢复到送病人至病区是最易被忽略、隐患最大的时段,故将做好此阶段的交接管理作为重点研究内容。

2 交接流程要素及管理特点

2.1 全麻病人术后管理流程中涉及的要素

全麻病人术后管理流程中所涉及到的要素包括:提供服务地点、人员及参照的技术标准。提供服务的地点包括:手术室、术后恢复室、ICU、病房、运送途中。交接过程中涉及到的医护人员:手术者、手术助手、麻醉师、术后恢复室护士、病房医护人员、运送途中护送人员。实施交接流程需要用客观的技术标准衡量交接时点的选择是否恰当:气管插管拔除时机、病人出恢复室状态。

2.2 交接流程管理类型

按照美国著名质量管理学家Donabedian的理论,医疗服务质量管理主要分为技术性和人际关系性(包括环境)两部分[6]。在全麻术后病人处理过程中,病人气管插管拔除时机、出麻醉恢复室标准、运送病人途中需要携带的物品等管理属于技术管理范畴;而手术者和麻醉师间、麻醉师与麻醉恢复室医护人员间、出恢复室至病区护送者与病区医护人员间的交接管理则属于人际间管理。这两种管理构成交接流程整体,任何一部分问题,都会使交接流程中断,无法实现预期管理目标。

3 交接流程设计中考虑的重点

3.1 科学地选择技术管理标准

临床医疗技术管理流程设计不能靠主观臆造或个别案例的观察,应以医学科学理论为基础,在专家技术理论指导下,采用该领域公认或有循证医学基础的标准,并符合质量管理的要求。专业人员和管理者间的共识,会大大提高对所选标准的依从性和管理上的执行力。我院的流程设计正是基于这个理念,流程中所选择的技术标准均在麻醉科、外科专家的指导下,医疗质量管理部门共同参与协作下,经过反复论证而形成的。

3.2 医疗安全是交接流程设计的基本目标

医疗安全是设计交接流程的基本目标,任何措施都服务于此。在流程设计中,保证患者安全的理念必须体现在每一个细节节点上,如:病人气管插管拔除、出麻醉恢复室、病人运送途中、病人病区交接等关键环节点,必须以规避或降低医疗风险作为首先考虑的事项,做到安全指标(如生命体征、氧饱和度)可观测、设备有保证、记录可追溯,使执行者能准确理解要求,管理者可实施有效监控,最终达到降低医疗风险的目的。

3.3 通过“捆绑式”模式进行强化,提高医护人员对标准的依从性

“捆绑式”管理模式的目的,是为了从多个视角增加执行者对标准、管理内容和工作流程的正确理解、记忆和依从性,通过在记忆中不断强化形成规范的执业习惯。为了使全麻术后病人处理过程中所有涉及到的医护人员达到此管理目的,我们利用一张纸(麻醉记录及术后交接单,见表1)、一块板(麻醉恢复室的流程图展板,见图1)、各种类型定期抽查、通过信息反馈沟通获得科主任支持、抓住不良事件及时进行强化教育和培训等多方位协同管理的方法。无论是记录单还是流程图均包含了全麻术后病人恢复评分标准(Modified Aldrete Score)、运送病人途中需要携带的物品、人员资质、术后交接的内容等,做到执行标准和测量标准公开、透明、易查找、表述准确无歧义、操作简单、易记忆,容易形成良好规范性习惯,各类医护人员(麻醉师、恢复室护士、病房主管医生及护士等)既是执行者,又是监控者,达到多维监控的目的。

3.4 建立严格有效的管理制度,保证流程的顺利实施

流程确立后,相应的制度是流程顺利实施的保证。各级人员的执业行为从强制性约束到自觉习惯,需要一段相当长的过程,此阶段必须要有合理合法可操作性的制度作保证。为此,我院及时出台了《围手术期管理制度》,包括对围手术期间各级各类人员的资质和责任、术前准备事项、术中及术后病人处理、科室间转交过程等都给予了明确的要求。在制度的起草过程中,除了依据法律法规确立框架外,细节用词上与各执行科室主任反复沟通进行可行性论证,使制度真正行之有效,达到保驾护航的作用。

3.5 持续跟踪和不断改进流程,提高管理措施的执行效力

设计流程的目的是为了通过取得统一的标准优化服务过程、减少信息损失、提高效率,提高管理措施的执行力。针对所设计的各个监控点(麻醉师签字、麻醉恢复状况评分、交接时间记录和责任者签字)实施院、科两级协调性监控是实现医疗服务结果质量持续改进的基础。几年的追踪性观察和结果评估表明:一项科学的管理措施真正被医护人员所接受并能够变成良好的工作习惯需要长期持续管理工作。初始阶段,所有交接项目都能完成者只占20%~30%。增加检查监控频率,所得结果及时反馈给科室,把不良事件调查中所反映出来的交接不到位事实及时反馈给科主任,首先得到科主任层面的高度重视和密切合作。麻醉科是整个交接流程顺利实施的主体。麻醉科成立了以主任为首的督查小组,建立了必要的督查制度和奖惩措施,使管理力度大大增加,经过几个月强化管理,交接项目完整率达到8 0%~90%。但此结果持续了半年左右,后又降到60%左右。主要原因是新人的进入和各种监控有所松懈,管理人员及时将这种质量下滑现象反馈给主任,同时增加监控和反馈的频率,这种反复过程持续了2年左右,目前基本交接项目完整率稳定地保持在9 5%以上,而且随着麻醉科医护人员对交接过程和标准的掌握和熟悉的人数增加,上级医护人员对各类新人的培训和提醒意识增加,并从中感受到益处。在监控过程中,质控管理部门也注意收集各方面反馈信息,不断对交接内容进行细化和完善。自2004年至今交接单进行了三次修订,更强调数字具体、内容明确、标准一致,并关注对特例情况的处理原则。

4 讨论

美国著名的医疗质量管理大师Donabedian在关于医疗质量管理定义时指出,医疗质量是确定某个指定服务项目的特征,是对该服务项目的一种评判。医疗质量核心实质是健康获益与损失之差。不造成任何损害是医疗服务质量管理的最低标准;通常情况应取得一些有益的结果。使病人在任何情况下获得最大可能的收益是医疗服务质量管理的最高理想[6]。因此,设计任何医疗服务质量管理流程及措施,保证医疗安全是基础、是底线。本文选择全麻病人手术后阶段作为视角,是因为全麻病人在手术结束后一定时间内因麻醉影响常常并未彻底消除,其潜在的风险并不亚于手术期间,但却易被忽略。致使一些可预防性的意外事件发生,给患者造成不可逆的损害。关注此过程医疗服务的衔接,科学地设计该时段病人管理流程,是降低病人术后并发症和死亡率的重要措施,是医院整体管理连续性和协调性的重要标志。

2007年WHO关于患者安全问题解决策略中对交接沟通推荐方案提出:“尽管目前针对改善交接沟通没有最好的做法,但已有研究证实:要保证有效交接,准确、明确,面对面的沟通是最好的交接方式[7]。”本文提到的流程设计及实践过程也印证了该结论。实践证明:有效的交接是保证病人服务连续性的重要措施,它能够安全地把病人特有的信息从一个服务者送到另一个服务者、从一个服务团队送给下一个或从医疗服务者送给患者和家属。交接管理流程的设计中应从关注“人怎样犯错误、怎样使医护人员把时间更多的投入到服务中、如何竭力提高服务质量、减少服务过程的步骤从而减少差错的机会等问题”入手[8],提升医护人员在最短时间提供最有价值信息的能力。在流程设计上应从技术管理和人际关系管理两个维度进行考虑。技术管理上主要考查现有结构体制和制度建设,通过运用医学科学和管理学原理的指导,建立一种能够进行准确、有效交流的共同标准;在人际关系管理上,应关注医护人员的团队精神培训和交流技巧,通过奖优罚劣建立有效的奖惩机制,同时鼓励病人和家属的参与,以促进医院医疗服务文化建设。此外,还要通过有效办法克服一些潜在的障碍:医务人员不愿意改变行为、实施新交接过程培训和时间所消耗的成本、在患者群体和工作人员间语言和文化差异、非医学专业人员医疗知识缺乏;缺少资金和人员短缺;缺乏如何改进制度的知识、要求实施新的制度和行为的领导不力、缺乏信息技术基础设施和互通性等等[9]。医疗质量管理是医院生存之本,是医院实现长期可持续发展的保证,建立“以人为本,以病人为中心”质量安全管理理念是医院永恒的主题。医院只有通过不断的流程优化和质量持续改进,才能持续提升医疗服务水平和社会价值。

参考文献

[1]WHO:Launch of nine Patient Safety Solutions[S/OL].Washington,DC,USA.(2007-5-2)[2007-8].http://www.who.int/patientsafety/events/07/02_05_2007/en/index.html

[2]Joint Commission:2006National Patient Safety Goal FAQs(SP/OL).(2006-6-11)[2007-8].Oakbrook Terrace,IL:Joint Commission,2006.http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/25E48E23-6946-43E4-916C-65E116960F D5/0/06_npsg_faq2.pdf.

[3]Joint Commission:Root causes of sentinel events,all categories(DB/OL).(2006-6-12)[2007-9].Oakbrook(IL):Joint Commission,2006.http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/FA465646-5F5F-4543-A C8F-E8A F6571E372/0/root_cause_se.jpg.

[4]Andrews C,Millar S.Don′t fumble the handoff[R/OL].MAG Mutual Healthcare Risk Manager,2005,11(28):1-2.http://www.magmutual.com/mmic/articles/2005_11_28.pdf.

[5]Clinical handover and patient safety literature review report[R/OL].Australian Council for Safety and Quality in Health Care.(2005-3)[2007].http://www.safetyandquality.org/clinhovrlitrev.pdf.

[6]Zinn C.14000preventable deaths in Australia[J].BMJ,1995,310:1487.

[7]Donabedian A.医疗质量评估与监测[M].李岩,编译.北京:北京大学医学出版社/北京大学出版社,2007

[8]National Patient Safety Agency.Safe handover:safe patients-guid-ance on clinical handover for clini-cians and managers.Hospital at Night Risk Assessment Guide[DB/OL].London,National Patient Safety Agency,200(42006-6-12)[2007-9].http://www.npsa.nhs.uk/site/me-dia/documents/1037_Handover.pdf.

搭桥及支架的术后管理 篇3

与此同时，越来越多的患者实施了搭桥、支架手术。别以为手术后就没事了，其实搭桥、支架手术后还需要患者做术后长期管理，只有这样才能有效预防术后各种问题的发生。

什么是冠心病

冠心病是一种最常见的心脏病，是指在心脏表面上的冠状动脉(供心脏血液的血管)由于发生粥样硬化，引起血管狭窄，造成了血液不流畅和中断，其全称叫“冠状动脉粥样硬化型心脏病”。冠心病有很多形式，心绞痛和心肌梗死是两种主要表现形式。

心绞痛当血管严重狭窄的情况下，会引起心脏的供血不足，这个时候主要表现为心绞痛，心绞痛的症状往往是提示你的心脏缺血了。

心肌梗死当血管突然中断的时候会引起急性心肌梗死。现在很多人表现为剧烈的疼痛、大汗，这种情况是非常危险的，因为心肌梗死造成的心衰或者是心跳不齐，也是心脏病的表现之一。

粥样硬化血液当中的血脂沉积在血管壁上，形状如粥样，急剧增多时就会形成一个斑块，继续再增加的时候就会造成狭窄。冠状动脉粥样硬化是冠心病最主要的病因。

冠心病的治疗方法

药物治疗

上个世纪80年代以前，冠心病主要的治疗方法是药物治疗。当时治疗心脏病的药物非常有限，经过二三十年的发展，冠心病整个药物治疗已经发生了翻天覆地的变化。

目前，治疗冠心病的药物经过了几代的发展，副作用在逐渐减少，药物疗效也逐渐增强。药物治疗是目前治疗冠心病最根本的治疗方法，一旦诊断为冠心病，药物治疗是必不可少的。

冠心病介入支架手术

支架手术是不用开胸的手术，始于上个世纪70年代末，发展于上个世纪80、90年代。现在，中国在全国地区级以上的医院已将其作为一个常规的手术。

冠心病支架手术已经非常成熟，现在更多地使用药物支架。我国从2002年开始使用药物支架，全国越来越多的患者开始接受这种治疗。经过近十年的使用，药物支架被证实是非常有效的。

冠状动脉搭桥手术

冠状动脉搭桥手术的学术名词叫冠状动脉旁路移植术，即用身体的其他血管放在心脏表面，跨过狭窄的部位，缓解心肌缺血。

此手术在上个世纪70年代开始使用，阜外医院在全国率先开展了这项技术，现在阜外医院的搭桥手术在全世界名列第一位，因为世界上任何一家医院心脏手术量都无法与阜外医院相比。不管是搭桥手术还是支架手术，阜外医院手术的并发症和死亡率是全世界最低的。所以，这两项手术在阜外医院是非常安全的。

支架、搭桥手术的术后预防

冠心病的发生是随着危险因素的积累而逐渐加重的。如果今年心脏长一个斑块，十年以后心脏很可能会长三到五个斑块。所以，心脏病的发病是渐进式、进行式的。今年用搭桥方法治疗了一个病变，明年在没有形成病变的部位还可能形成一个新的病变。因此，支架手术和搭桥手术以后做一个预防性的工作，是为了真正改善未来预后的重要方法。

那么，手术以后会出现几种问题呢?

再狭窄支架手术出现的最大问题就是再狭窄，如原来是90％的狭窄病变，放了一个支架，两年之后又成了90％。当然，现在随着药物支架的使用，这种再狭窄的发生率由30％、50％降到了5％以内，实现了一个很大的转变，但依然存在一部分再狭窄。

血栓形成支架放完后，由于支架内部的一些原因，还有一些增生的斑块在破裂，会造成一些血栓的形成，而且这些血栓形成是现在医学界最为关注的。

术后出血因为所有的心脏病病人术后要吃阿司匹林等药物，这些药物抑制血栓、斑块发展的同时，还会引起出血，尤其是老年人。东方人群脑血管的发病率很高，吃了这些药会增加脑血管的发病率。

术后的长期管理

既然有这么多的问题，那么手术以后的长期管理就显得非常重要。

术后药物治疗

所有的冠心病患者毫无例外都使用阿司匹林，除非对阿司匹林过敏(过敏表现为哮喘、皮疹、胃出血等)。除了过敏的患者外，其他冠心病患者都要吃阿司匹林。另外还有波利维，此药物对支架手术之后的病人也是非常重要的。

降脂降压等治疗

血管壁上的血沉积是造成动脉硬化的重要原因，因此降脂治疗对于心脏病患者是很重要的。所以，冠心病患者要经常查血脂。当然，降血脂药物会带来一些副作用，就是肝功的变化，因此也要经常查一下肝功。另外，还要控制血压和血糖等。

生活方式的改变

生活方式的改变，可能是真正改变心脏病发病率的最重要的手段，这需要我们每一个个体来完成它。生活方式的改变，是我们预防疾病的重中之重。

严格戒烟限酒得了心脏病之后，如果不戒烟，那么香烟带来的危害会抵消你吃的所有药物的正性作用。因此，戒烟是第一位的。其次要限酒，大量喝酒对心脏是毫无异处的，甚至经常诱发一些心肌梗死。

运动运动是我们改变生活方式的核心内容，因为只有运动了，才能说明你的大脑已经开始关注自己的身体。运动有不同形式，对于老年人，散步是一个最重要的运动，这对心脏带来的好处是显而易见的。

平衡心态尤其是对于青年和中年的一些心脏病朋友，平衡心态尤其重要。

健康的饮食平衡饮食，要吃一些更加低热量的食物。

支架、搭桥手术如同从北京到上海修了一条高铁一样，这条高铁如果不进行维护的话，就会经常出问题。

仓库管理制度及流程 篇4

一、目的

 通过制定仓库的管理制度及操作流程规定，指导和规范仓库人员的日常工作行为，对有效提高工作效率起到激励作用。

二、适用范围

 仓库的所用工作人员

三、职责

 仓库主管负责仓库一切事务的安排和管理，协调部门间的事务和传达与执行上级下达的任务，培训和提高仓库人员行为规范及工作效率。

 仓管员负责物料的收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作。 仓务员负责单据追查、保管、入帐。

 仓库杂工负责货物的装卸、搬运、包装等工作。

 仓库主管、ＩＱＣ、采购共同负责对原材料的检验、不良品处置方式的确定和废弃物的处置工作。

四、仓储管理规定

1、原材料收货及入库

 需严格按照 “收货入库单”的流程进行作业。

 采购员将“客户送货单”给到仓库后，仓库需将此物料放在指定的检验区内，作好防护措施。 仓库收货时需要求采购人员给到“客户送货单”，没有时需追查，直到拿到单据为止，仓库人员有追查和保管单据的责任。

 仓库收货时的原材料必须有物料部门提供的采购订单（或者说ＰＯ），否则拒绝收货。

 仓库人员与采购共同确认送货单的数量和实物，如不符由采购人员联系供货商处理，并由采购人员在送货单签字确认实收数量。

 仓库人员对已送往仓库的原材料及时通知ＩＱＣ进行物料品质检验。

 对ＩＱＣ检验的合格原材料进行开“物料入库单”并经仓库主管签名确认后进仓，对不合格原材料进行退货。

 仓库原则上当天送来的原材料当天处理完毕，如有特殊最迟不得超过一个星期。

 仓库对已入库的原材料进行分区分类摆放，不得随意堆放，如有特殊情况需在当天内完成。 仓库对不合格的原材料放在指定的退货区，由仓库主管、采购共同确定退货。

2、原材料出库

 需严格按照 “物料领料单”、“生产通知单”、“开发部调用单”的流程进行操作。 仓库的生产原材料出库依据是物料部门提供的BOM（即单件用量通知单），生产通知单中生产数量，及厂部所规定的原材料损耗进行核料，并由部长签名确认。

 仓库把所出库之原材料配好，并填好“物料领料单”后，通知相关的领料部门进库领料，并由领料部门负责人签名确认后方可让原材料出库。

 仓库出库物料的原则是同一原材料做到先进先出。

 超用物料的出库必须依据由生产部长签名确认“领用超单”，且超用人注明了超用原因，以及得到上级主管部门的批准的“领用超用单”，仓库方可发料。

 开发部门的物料调用依据是由开发部门填写“调用单”，并由开发部负责人签名确认，并经物料部门同意后，仓库才可以依此办理相关手续，否则予与拒绝。 仓库任何人员都无权给没有办理相关手续的原材料出库。

3、退厂原材料的处理

 需严格按照 “退厂物料通知单”进行操作。

 对采购来的不良物料需要及时通知采购部，并由采购部给予处理意见且签名确认后，可暂放仓库，待采购部把原材料退与供应商。

 对于不良原材料不可以办理出入库用续。

4、原材料报废

 严格执行 “报废单”进行操作

 发现仓库库存物料不良时及时处理或通知上级主管部门处理。

 需要区别分开库存物料报废、来料不良的报废部分、客户退回的报废物料，并且分开保管。

5、成品的收货及出库

A.    B.   C.   成品的收货及入库

严格按照 “成品入库单”进行操作 所有入库之成品必须为合格之产品，并由终查（即QA）提供QC报告之允许入库的成品，否则拒绝入库。入库成品随货提供产品的数量，码数，颜色，款号，单价等信息的送货单，对产品与单不符的不予办理入库手续。

对合格产品且与送货单一致的及时办理入库手续。并按要求存放好。

成品的出货

严格按照 “成品出货单”进行操作。

成品出货的依据是由营销部提供“客户货物配送单”，进行检货，并把检好成品进行包装。对于即将出库之成品通知营销部，由营销部签名确认，并办理相关出库手续后方可发货。

成品的退货

严格按照 “成品退货单”进行操作

由客户退回之不合格产品进行核对款号、颜色、码数、数量无误后，办理相关的退货手续。客户退回之不合格产品及时通知生产部进行维修，尽快返还客户。

五、货物管理

 货物的品质维护：物料在收货、点数、入库、搬运、摆放、归位、存放、储存、发货过程中遵守安全原则，做到防损、防水、防蛀、防晒等安全措施。

 每天检查货物信息，如发现储位不对、帐物不符、品质问题及时反馈和处理。 保持货物的正确标示，由仓管负责，对于错误标示及时更正。

 货物的单据、咭、帐由仓库记帐人把电子档和手工单据一同交到财务。每月的单据由其分类保管好，原则上单据保管2年，在此期间不得销毁。做到帐、物、咭一致。

六、货物的盘点

 仓库货物盘点由财务、仓库以及主管部门拟定盘点计划时间表和盘点流程。 盘点过程中需要其他相关部门予以配合，需入库和发料统一按内部盘点安排操作。

 盘点时保证做到盘点数量的准确性、公正性，严禁弄虚作假、虚报数据。盘点过程中严禁更换不同的盘点人员，以免少盘、多盘、漏盘等。

 盘点分初盘、复盘，但所有的盘点数据都需盘点人员签名确认。

七、仓库的安全、卫生管理

 仓库每天都对仓库区域进行清洁整理工作，清理掉不要、不用的东西和坏的东西，并将仓库内的物料整理到提定的区域内，达到整洁、整齐、干净、卫生、合理的摆放要求。 对仓库内货物摆放做出合理的摆放和规划。 仓库卫生可以在仓库空闲的时间进行。

 仓库内保持安全通道畅通，不可有堆积物，保证人员安全。 仓库内严禁烟火，严禁非仓库人员非工作需要进入仓库。

 仓库内的规划区域要有明确标识（如：物料摆放区、安全通道、物料报废区、物料发放区、配料区、不合格物料存放区、待检物料存放区、消防设施摆放区、办公区等），其中物料摆放区内要分类分小区存放，且有清楚的标识。

 上下班关闭窗户及锁上仓库门。

 做好及时检查物货，如有异常或者安全隐患及时处理和上报。 仓库内需要高空作业时做好安全防范。

八、仓库人员的工作态度及作风

    仓库工作人员应该培养良好的工作态度和作风，形成良好的工作习惯。

仓库工作人员要求做事细心，认真，负责，诚实，有良好的团队意识及职业道德。对于上级下达的任务要按时按质完成。

仓库管理制度及流程 篇5

l“材料仓库中午值班”的更改:材料仓库中午11:30――14:00休息，不安排值班和发料，在该时间段内刚刚运达公司的材料不安排卸车。但是，在中午11:30之前已经开始卸货并且在中午11:30尚未结束时，有关保管员务必坚守岗位验收入库，但仓库主管务必安排该保管员免费午餐。

二.材料验收入库的补充规定:

1)材料需要验收入库前，仓库主管务必首先通知质检员在限定时间内到达现场。

2)保管员验收材料时，只对入库材料的数量负责;质检员检验材料时，仅对入库材料的质量负责。边质检，边入库。质检员发现存在质量问题时，有权随时要求保管员停止入库，保管员务必配合。

3)务必在收到“随货单”后，保管员才能够进行验收入库操作。也就是说，没有“随货单”的原材料，保管员务必拒绝验收入库。

“随货单”包括正式的和临时的两种样式，由保管员收执并转交财务。正式“随货单”就应是供应商带给的，要求显示材料名称.规格.数量.单价.金额.单位公章。临时“随货单”由供应部主管填写，要求显示材料名称.规格.数量.单价.金额.供应商名称。

4)入库单上务必分别列出合格品数量.不合格品数量。比如面粉，合格200袋，烂袋3袋，湿袋5袋，脏袋7袋;比如纸箱，合格500个，烂箱1个，湿箱6个。保管员传递入库单时，应主动给会计解释造成不合格品的原因或职责。

5)关于材料卸车时间:在冬季，16:30之后到达公司的箱皮不安排卸车;17:30之后到达公司的卷材不安排卸车。其他材料，原则上在17:00之后到达公司的不安排卸车，但具体是否卸车，应由仓库主管根据实际状况灵活掌握。

6)原料卸车冲突的解决:当成品装车.成品入库.原料卸车在时间上或人员方面出现冲突时，仓库主管务必按照以下顺序解决:首先保障成品装车，其次保障成品入库，最后安排原料卸车。严禁首先安排卸车。

7)严禁强制调用保管员卸车.入库.装车。保管员是仓库管理人员，不是装卸工，任何人不得滥用职权.强制调用保管员卸车.入库.装车。只有保管员保质保量完成自己的本职工作后，并且自愿参加卸车.入库.装车时，仓库主管方可调动参加卸车.入库.装车。

为保证教学活动的正常进行，保护好学校的财产不受损失，特制定以下安全防范措施:

一.网络安全措施

1.学校网络中心，非管理人员不得入内。

2.网络管理人员要做好设备的日常维护保养工作，建立设备运行日志和故障记录，发现问题及时处理，保证设备的正常运转，通讯线路的畅通。

3.路由器.交换机.服务器.防火墙等务必设置密码，专人管理严格保密。除机房管理人员以外其他人员不许操作网络设备。

4.做好网络安全防范工作，对网管中心的计算机设备要定期查毒和杀毒，并指导老师和各科室定期查杀病毒。

(a)做好数据的备份，在系统遭到破坏时能够及时恢复系统和数据，减少损失。

(b)机房管理人员要做好机房的防盗.放火.防水.防潮.防静电.防尘工作，保证机房有良好的工作环境。

(c)建立状况汇报制度，对于重大事故要及时向学校领导和市教育局汇报。

二.微机教室

1.微机教室要装配调温.调湿设备，持续良好的室内温度(计算机运行时一般持续在20至25℃，非运行时持续14至30℃)和湿度(运行时:相对湿度40-70%非冷凝)。

2.微机教室内不许饮食和吸烟，严禁将易燃易爆物品.有毒性物品.强腐蚀性物品.强氧化性物品.强磁场物品.放射性物品和染有计算机病毒的软件带入计算机室。

3.管理教师要做好微机教室卫生.安全防范和财产保护工作，熟悉防火等有关器材的使用，经常检查安全措施的落实状况。

4.建立使用登记制度，建立设备维修档案。

5.使用机房的老师要教育学生正确使用设备，保证学生上机的安全，发现安全隐患要及时报告处理。

6.离开教室以前要检查总电源.窗户.锁好门。

三.电教设备

1.电教设备包括:专用教室.闭路电视系统.录像修改系统及相关设备.录音机.投影机等。

2.做好设备的登记入帐制度，专人专管。

3.坚持有关的管理和借用制度，教学设备一律不得挪作他用，不外借。

4.严格按照操作规程使用设备。

5.定期检查和维护设备，保证设备的正常使用。

6.电教室工作人员要各负其责，管理好各种设备，不得擅离职守

7.各种设备使用完毕，要及时关掉电源。

8.离开电教室要及时关好窗户，锁好大门，晚上锁好楼门。

9.电教组全体人员都要学会使用灭火器材，定期检查消防设备，及时更新。

泵站管理制度及流程 篇6

2、 泵站压力不低于18mpa,否则必须立即调整泵站压力。

3、 乳化液无沉淀、变色、变味等现象;乳化液浓度不低于2%--3%,并经常检查添加乳化液,液面在液箱的三分之二高度以上,不得出现水漫泵箱。乳化液箱和油桶(油壶)必须有盖并盖严,乳化液箱和过滤器要定期清洗(更换)。

4、 各传动部位螺丝要紧固。泵站、电机、乳化液箱要清洁卫生,物露本色,周围无积水杂物。

5、乳化液泵的曲轴箱内必须用稀机油润滑,在停泵状态下油面要高于油标下线、低于上线,高压钢套上方油池或注油杯按规定注油,柱塞油池油量合适。

6、 开清水泵每次对责任人罚100元,对队长罚款100元。

工程项目管理流程分析及应用 篇7

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。进行施工项目管理流程分析,是“对企业的施工项目管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而使企业在项目成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善”,即经过管理流程再造(BPR),将由以职能为中心的传统“项目管理模式”形态转变为以流程为中心的新型管理方式,以实现企业项目管理方式的根本转变。

具体来说,工程项目施工管理的全流程,就是依据施工合同、施工图纸、文件及相关规范,通过连续地对建设项目施工过程的控制管理与组织协调,使建设项目在预定的质量、进度及投资范围内顺利完成。对工程项目建设过程的控制管理及组织协调的内容一般包含:质量管理、进度管理、投资成本管理、合同管理及安全管理。在对工程项目的质量、进度、投资成本控制方面,制定本公司的质量、进度、投资目标管理方案;审核监理单位相关控制的监理规划、细则、目标控制预案等;站在建设方立场上审查承建商的施工组织设计,使质量、进度、投资成本自始至终受控于合同约定的范围之内。下面结合我公司组织施工的交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程,对施工项目管理流程中的几个关键管理步骤谈一些具体的方法和体会。

1 进度控制

施工项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标,建立以项目经理为责任主体,由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标,可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标,亦可按年、季、月、旬(或周)计划期分解为时间目标。进行项目进度控制的程序如下:

1)根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

2)编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

3)向监理工程师提出开工申请报告,并按监理工程师指定的日期开工。

4)实施施工进度计划。在实施施工进度计划的过程中,应及时收集实际进度数据,包括时间数据和造价数据,并将实际数据与计划数据进行对比,判断是否产生偏差。如果有偏差,则采取措施纠正;如果没有偏差,则按原计划实施;如果纠正偏差不能奏效,则应对原计划进行调整,并不断预测未来进度状况。

5)全部计划完成后,对进度控制进行总结并编写施工进度控制报告。

2 质量控制

建设工程质量是指反映建设工程满足相关标准规定或合同约定的要求,包括其在安全、使用功能及其耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。施工项目质量控制应坚持“质量第一,预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法,不断改进过程控制,满足工程施工技术标准和发包人的要求。项目质量控制因素包括人员、机械、材料、方法、环境, 控制程序如下:

1)确定项目质量目标。

2)编制项目质量计划。

3)项目各阶段的质量控制,包括施工准备阶段质量控制,施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。这里仍以我们施工的交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程中施工过程的质量控制为例,项目部总工程师(技术负责人)具体负责项目质量管理体系的有效运行,项目质量员负责施工过程的质量监督和检查,施工班组按照施工工序组织施工,每道工序经自检或交接检合格,经工长和质量员确认后才能进入下道工序施工。工长负责监督检查施工班组以及操作人员是否按技术、质量、环保和安全交底规定的要求进行作业。公司生产管理部门检查施工组织设计、施工方案、技术交底的执行情况,以及施工质量状况,发现问题及时纠正或整改。项目部还应注意自觉接受并认真对待建设单位、工程监理、社会监督机构等相关方的检查和监督,对其提出的有关要求,均积极处置并予以书面答复。

4)总结项目质量管理工作,提出持续改进要求。

3 安全控制

施工项目安全控制必须坚持“安全第一,预防为主”的安全生产方针,完善安全生产组织管理体系、检查评价体系,制定安全措施计划,加强施工安全管理,实施综合治理。施工项目安全生产控制程序如下:

1)确定安全管理目标。

2)编制安全措施计划。

3)实施安全措施计划。

4)安全措施计划实施结果的验证。

5)评价安全管理绩效并持续改进。

4 投资成本控制

工程成本是工程价值的一部分,项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的及在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制,项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制创造优化配置生产要素,实施动态管理的环境和条件。成本控制应按下列程序进行:

1)企业进行项目成本预测。

2)项目经理部编制成本计划。要编好成本计划,首先应以先进合理的技术经济定额为基础,以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据,使成本计划达到先进合理,并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划,还要从降低工程成本的角度,对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围,注意成本计划与成本核算的一致性,从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

3)项目经理部实施成本计划。工程成本控制,是在施工过程中按照一定的控制标准,对实际成本支出进行管理和监督,并及时采取有效措施消除不正常消耗,纠正脱离标准的偏差,使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内,从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。成本控制按工程成本发生的时间顺序,可划分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段。

4)项目经理部进行成本核算。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料,全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,借以揭示经营中的主要矛盾,挖掘和动员企业的潜力,并提出降低成本的具体措施。

5)项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表,按规定存档。

5 结语

施工企业为了使工程项目各阶段目标和最终目标顺利实现, 就必须在工程项目施工管理的全过程中加强管理工作,特别是在质量控制、进度控制、投资成本控制等关键步骤中,要按照既有的流程执行,以达到最优的施工管理成效,实现企业利益的最大化。我们在交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程的具体实践中,通过以上控制,确保了各项预期目标的顺利实现,最终该项目被评为省优质工程,荣获“长安杯”,为企业赢得了荣誉。

参考文献

[1]郭长琦.完善项目管理流程控制过程成本[J].安装,2006(10):6.

[2]牛立春.浅谈施工项目成本管理[J].科技促进发展,2009(6):20-22.

术后管理制度及流程 篇8

关键词 绩效管理 认识误区 企业文化

随着我国市场经济体制的日趋完善和规范，在全球经济一体化的巨大冲击下，我国企业面临的竞争日趋加剧，压力越来越大。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。

然而，目前国内大多数企业开展的绩效管理情况并不容乐观，在具体实施中还存在许多难点和问题，影响了我国企业的发展壮大和快速发展。

一、绩效管理的概念及现状

绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理、能力的培养，它具有前瞻性，能够帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工未来的发展，使员工和经理之间建立起绩效合作伙伴的关系。

绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进和导入。

目前，在我国有80%的国有企业实行绩效考核，60%的中小企业也实行绩效考核，几乎所有的外资企业都在应用绩效考核。整体分析上来看，企业普遍存在的问题是经营理念和管理方式落后，没有明确的企业发展远景目标和战略目标，缺乏有效的绩效管理，这是我国企业缺乏竞争力的关键所在。

二、绩效管理流程中存在的问题

（一）绩效计划阶段的主要问题

这些问题主要体现为：一是绩效目标的制定与企业战略目标相脱节。企业的绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导员工的努力趋向组织的目标；二是绩效指标设置不科学。为了追求指标体系的全面完整，忽视可操作性，降低员工的满意度，无法激起员工的积极性；三是员工投入和参与程度不够，员工没有积极参与到绩效目标的制定中去。

（二）绩效实施阶段的主要问题

主要体现为一是忽视持续的绩效沟通；二是没有及时对绩效计划进行调整；三是对有关员工绩效的信息资料的收集工作不够重视。

（三）绩效考核阶段存在的问题

首先在这个阶段中最常见的问题就是考评存在着主观性和片面性。其次就是没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法，影响到他们工作的积极性；

（四）绩效反馈阶段的突出问题

目前很多企业在绩效反馈和面谈过程中存在着沟通不畅，反馈不及时这些问题。具体表现在：一是员工抵制面谈，夸大优势，弱化；二是面谈时笼统的就事论事，找到了问题却解决不了问题，没有提出有针对性的改进意见。

（五）对绩效改进的重视不够

重视不足使得绩效管理的作用大大弱化，没有很好的帮助员工提高能力，改善绩效。

三、解决企业绩效管理问题应采取的主要对策

通过上文对存在问题的分析，笔者认为可以从下面几个方面分阶段着手，改善企业的绩效管理。

（一）绩效计划阶段

（1）在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标，建议可以从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。如联想台式机事业部据此将所有费用细分为六块，并落实到一个最直接的部门，把任务分解到每个部门，成为最直接的部门考核指标。

（2）在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。例如，对于企业的高层管理者，更多的采用结果方面的指标；对于基层员工，他更多的采取行为指标。

（二）绩效实施阶段

主要是两部分内容，一是对出现的偏差进行必要的控制，在工作开展的过程中，根据实际情况对绩效计划进行调整；二是建议可以让员工收集他们的绩效信息数据，做到数据及时有效。

（三）绩效考核阶段

这一阶段主要应做到一是客观选择评估者，避免人为主观因素；二是对不同岗位的员工选择不同的考核方法，以保证考核的公平、公正；三是加强组织内部的透明和公开化，促使考评者在考核过程中慎重评估。

（四）绩效反馈阶段

除了在上文已经强调过的沟通，还有以下两个方面需要注意：

一是反馈应该及时，把握最佳时机，内容要具体，避免空泛的陈述；二是注意对员工投诉的恰当处理。通过调查，制定合理的解决措施。

（五）绩效改进阶段

绩效考核的结果首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工的能力和工作绩效水平，使绩效管理系统与员工的职业生涯规划密切联系。

四、结语

在市场竞争越来越激烈的今天，企业之间的竞争是核心能力的竞争，企业要实施绩效管理必须根据自身情况，深刻认识到自身在绩效管理方面存在的问题，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。只有这样企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展核心竞争力。

参考文献

[1]陈凌芹.绩效管理[M].北京：中国纺织出版社，2004.

[2]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005.

[3]饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4]李效刚，邢少国.360度绩效反馈在中高层考核中的应用[J].北京：人力资源开发与管理，2004.

[5]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[6]方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005.

[7]候坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.

[8]李世杰.走入误区的绩效管理[J].北京：企业管理，2004.

[9]石金涛，程金涛，郑兴山.绩效管理的取向[J].　北京：企业管理，2004.

作者简介：

晨夕会流程及管理制度 篇9

一．目的

为提升公司企业文化建设，为员工展现自我价值提供平台，促进集团及公司与部门一致性，特制订本制度。

二．范围

适用于一部，二部。

三．晨会召开时间

晨会于每周二、四、六上午8：40-9：00。

夕会于每周五下午5：20-5：50。

四．召开形式

未出差人员在营销中心参加现场会议，出差人员或因公外出人员采取钉钉线上会议形式参加。（工渠一部现场会议在会议室召开，工渠二部现场会议在二部办公室召开。）

五．与会人员

各营销中心工渠一部，工渠二部所有人员。

六．晨会具体流程及流程：

1.主持人（销售经理或当日指定代理人）开场问候：各位同事，大家早上好！所有人员回应：好，很好，非常好！！并击掌三次。

2.整理着装及仪容仪表，统计考勤情况。

3.通勤内容，应到XX人，实到XX人，缺席XX人，人员异常原因。

4.通告集团及公司当日政策及条款，重大事件。

5.通报昨日销售部总体经营情况，签单，发货。并对昨日重点优秀人员提出表扬，全场掌声。

6.部门内人员轮值小游戏和文艺特长表演，或者优秀员工成功小案例分享。

7.部门今日各岗位工作安排计划。

8.需要支持事项提出并记录。

9.宣布会议结束，并集体喊宣誓词：今日事，今日毕，日清日结，日清日高。天地华宇，有我最行！

七．夕会具体流程及流程：

1.主持人（销售经理或当日指定代理人）开场问候：各位同事，大家早上好！所有人员回应：好，很好，非常好，！！并击掌三次

2.与会人员各自总结今日工作情况：本月目标xx,截止今日实际完成xx，差异xx，今日主要工作内容，需要协助事项，明日工作计划。

3.今日重大事项宣告，库存情况，价格调整通告，部门重要事项通告。

3.通告集团及公司当日政策及条款，重大事件。

4.今日重点客户当事人分析，与会人员辅助解答，成功客户分享及战败客户总结。

5.针对当日事项总结。

6.培训及考核事项安排（根据培训安排表）。

7.主持人重点点评当日需改善项目，做到每日一点要求，力争完善。

8.整理当日销售部所有表格，并查看归类整理入档。

9.安排次日工作，重点落实重点客户拜访，客户合同签订，落实货源情况。

10.办公区域卫生情况检查，垃圾清理，门窗关闭，空调，电器关闭，办公室整理完毕，宣布下班。

八．销售部文员做好当日晨会记录，并留存备查。

九．考核制度：

1.所有人员需准时参加，不得迟到，不得无故缺席，特殊情况

需报部门经理同意并提前做好请假事宜。迟到或者缺席按照考勤制度考核。

2.以饱满的精神状态参加，积极参与，作好相应的记录。

3.学习、会议期间手机请关到静音位置；保持学习环境整洁，离开时请将椅子归位。

4.主持人应提前准备好晨夕会内容，并协调有关人员讲解、授课。

5.部门负责人必须做好各项工作日志的审批。

6.违反上述规定，一次友情提示，二次乐捐10元，三次，乐捐20元，所得乐捐款充值部门活动费。