团队建设与领导（通用8篇）
我们的客户需要的是我们生产的功能可靠、真正能够保证企业生产安全、造福于人的高质量产品。我们要把造福于人作为我们最大的追求
卓越领导者的态度（敬业、感恩、学习、负责、奉献）。态度决定结果，一般来说，人的智力相差无几，工作成效的高低往往取决于对工作的态度。广大产品，是身处百米之下工作的工人们的千里眼、顺风耳，这就是我们企业的价值所在，作为广大人也会为之自豪。这就是广大人的成就感，自我价值的具体表 现。广大的价值目标是否能让广大人理解，那将是广大领导人的能力的体现，在这个问题上，不要只顾埋头工作，简单地把精力放在处理事务上，而应该把我们目标 传达给公司的员工，并籍以带动公司员工，实现目标驱动效应，让我们的事业就像决堤之水，一泻千里直入大海。
日常管理中培养团队意识的好方法：
1、作为领导当你评功论过的时候，要把团队的表现而不是个人的表现放在第一位。
2、善于让团队来纠正个人工作的不足。你会发现，他们更愿意让同一个办公室里的人谈论他的缺点。
3、绝对不要奖励无益于团体发展的个人表现
建立并维持高效率团队的步骤：
1、同别人共同拥有你的构想、目标和目的。
2、带着愉快的神情做事。
3、明察周围形势，随时采取行动加强或修正。
4、尽可能以身示范。
5、保持个人高度诚正。
一、该糊涂时则糊涂, 才能培养和建立起自己的人才团队
一个人一旦走上一定的领导岗位, 便肩负起一定的责任和使命。怎样才能立足岗位, 尽职尽责, 做到为官一任造福一方?关键在于能不能培养和建立起自己的人才团队。在组建团队选人用人的问题上, 能不能做到知人善任, 使人尽其才, 才尽其用, 又关键在于领导者的胸怀。一个人浑身是铁也打不出几颗钉。如果一个领导者在工作和人际交往中过分“清醒”, 该糊涂时不糊涂, 狮子的雄心, 跳蚤的胸怀, 嘴里讲的是“团结奋斗, 众志成城”, 心里却老嘀咕着某某曾经当面顶撞过我、某某曾经背后说过我的坏话、某某曾经做过对不起我的事、某某在某次没有给我敬酒、某某受了我的恩惠老没有表示等等, 对于诸如此类的问题总是绕心萦怀, 念念不忘, 甚至时刻不忘捕捉时机给这些碍眼的人配发“玻璃小鞋”, 以寻求心理的平衡。长此以往, 身边可信赖的人便屈指寥寥, 这样的人如果说要建立什么共同干事业的团队, 简直是痴人说梦。
一位先哲说, 世界上至大的是海洋, 比海洋更大的是天空, 比天空更大的是人的胸怀。亘古及今, 凡政坛巨擘、军界翘楚, 大多都心胸博大, 且因其博大而“糊涂”, 又因其“糊涂”而建立起自己的团队, 依靠其团队建立起不朽功勋而扬名立万。
春秋五霸之一的楚庄王, 就是靠自己的“糊涂”来吸纳和聚集人才的。他办的最大一件“糊涂事”就是导演了一场“绝缨会”。在楚庄王举行的庆功宴上, 那位色胆包天的臣属竟敢趁风吹灯灭之机, 对楚庄王最为宠幸的许姬动手动脚, 欲行不轨。许姬急中生智, 一把拽下那人帽缨, 急告楚庄王明烛捉鬼。楚庄王不但没有“冲天一怒为红颜”, 应许姬之请, 点亮灯烛, 现场抓住这个“大流氓”, 反而立即命令群臣全部揪掉帽缨, 使其得以蒙混过关。贵为一国之君的楚庄王何以“糊涂”至此?许姬满腹委屈, 大惑不解。楚庄王一语破的:“酒后狂态, 人情之常。若察而罪之, 显妇人之节, 而伤国士之心, 使群臣俱不欢, 非寡人出令之意也。”七年以后, 吴楚交兵, 楚军一度失利, 有一人拼死血战, 勇冠三军, 挽狂澜于既倒。楚庄王予以厚赏, 那人辞谢道:“臣, 唐狡, 先殿上绝缨者也, 不敢请赏, 惟求赦罪!”有君“糊涂”如此, 就不难理解何以其帐下人才济济, 战将如云, 且个个忠勇可嘉;不难理解楚国何以能够在其手中迅速崛起, “不飞则已, 一飞冲天”。学学楚庄王的“糊涂”, 或许能够促使我们在培养和组建自己人才团队的时候, 不再为人才的寻觅不见而苦恼, 不再为用人的求全责备而困扰, 不再为胸中排解不开的芥蒂和愤懑而嗟叹, 走出该糊涂时不糊涂的误区, 豁达豪放, 也像楚庄王那样组建起一个人才济济团结奋进的优秀团队。
二、该糊涂时则糊涂, 才能稳定和巩固自己的人才团队
“糊涂”才能产生亲和力, 而领导者的亲和力是稳定和巩固其人才团队的一个极为重要的因素。我们常说, 要善于广泛地团结同志一道工作, 特别是要能够团结那些曾经反对过自己并且被实践证明反对错了的人。这话说起来容易, 一旦付诸实践, 对于很多人来说永远是一道解不开的难题, 一生都交不出合格的答卷。这道题难在何处?难就难在该糊涂时“糊涂”不起来。“糊涂”不起来的根源在于这些人的“领导角色意识”过深过重, 将手中权力的权威性和居高临下的指向性弥散地投射到生活的方方面面, 以至在社会生活的任何场合都忘不了“我是领导”, 任何时候都满脸堆满领导的尊严, 举手投足之间, 周身每一条神经末梢都摆出领导的架势, 由是, 对于任何敢于“冒犯”者自是耿耿于怀, 必欲寻找机会给点颜色看看, 至于那些敢于反对自己的人, 管他是对是错, 更是忘不了根据“工作需要”, 予以细致入微地“关照”。如此以来, 领导的“威严”倒是树立起来了, 亲和力却不见了, 团队成员的心都掉进了冰窟, 除了身边有少数阿谀逢迎者, 人们大多都敬而远之, 或避而走之, 或“道路以目”。
历史是现实的一面镜子。只可惜人们在为自己选择镜子的时候, 大多都喜欢站在能折射出自己魅力或光辉的镜子面前, 对那些能够“正衣冠, 明得失”, 能够足以使自己汗颜的镜子, 则往往视若不见。认真地照一照陆逊这面镜子, 对于那些该糊涂时“糊涂”不起来的领导者来说, 或许会多有裨益。
公元221年, 刘备倾举国之力亲率蜀军千里奔袭, 讨伐东吴, 大有“黑云压城城欲摧”之势。东吴朝野一片恐慌。陆逊临危授命, 出任东吴大都督, 系天下安危于一身。此时的陆逊, 年仅38岁, 在东吴那帮耆宿名将面前委实是小字辈。当孙权与群臣讨论择将人选的时候, 张昭、顾雍、韩当、周泰等一大批陆逊叔叔辈甚或爷爷辈的老臣, 都极力反对陆逊任此要职。更令人不能容忍的是当孙权力排众议, 任命陆逊为大都督之后, 这帮人竟依旧不依不饶, 倚老卖老, 倚仗自己“或是孙策时旧将, 或公室贵戚, 各自矜恃。不相听从。” (《三国志·吴书》) 大敌当前, 这帮人竟如此过分, 真可谓是可忍孰不可忍!如果陆逊拉下脸来, 奏明吴主孙权, 将他们一个一个撤职查办, 或援引“将在外”的成例, 直接来个“军法从事”, 绝对属于秉公执法, 无可挑剔。陆逊的高明之处就在于他对这一切都采取了“糊涂”的态度, 用自己的豁达宽容与堪称比肩孙吴的军事才能, 渐渐感化和赢得这帮文臣武将的心, 将东吴的一切政治力量都团结在灭刘兴吴的旗帜下, 稳定和巩固了自己的人才队伍, 经过艰苦奋战, 终于击败了连曹操都畏之如虎的刘备, 火烧连营七百余里, 解除东吴之围, 创造了军事史上的神话。什么叫“团结一切人包括反对过自己并被实践证明反对错了的人一道工作”?照一照陆逊这面镜子, 或许会对我们有所启迪。
三、该糊涂时则糊涂, 才能不断发展壮大自己的人才团队。
据《论语·子路》:“叶公问政, 子曰:‘近者说 (悦) , 远者来。’”在这里, 孔子用最为简洁的语言回答了处理好政务的一个基本的显性标准———使近处的人心情舒畅、欢愉快乐, 远处的人心向往之、盼望归附, 从而使自己的人才团队不断发展壮大。怎样才能实现这一目标呢?两个字———“糊涂”。糊涂生宽容, 宽容生和谐, 和谐生向心力, 一个团队有了向心力才可能“近说远来”。如果一个领导者该糊涂时不糊涂, 要求自己的团队成员, 任何时候都“只许成功, 不许失败”, 只许言听计从, 不许稍有违拗, 否则, 便是不忠, 便是不信, 大大小小的是是非非, 恩恩怨怨, 都刻骨铭心, 不能释怀, 遍观整个团队, 总觉“满筐的柿子都有疤”, 哪一个都不能尽如人意, 这样的领导者会把团队带成什么样子是毋庸赘言的。只有该糊涂事则糊涂, 才可能容人之短, 用人之长;才可能使人无前愆之虞, 无后顾之忧;才可能广泛地赢得人们的信任、信赖和尊崇, 使人产生心理寄托和精神皈依, “近说远来”, 使自己的人才团队不断发展壮大。
如果给该糊涂时“糊涂”不起来的领导者再寻找一面历史的镜子照一照, 我以为最好是去认真读一读《三国志·魏书·武帝纪》。曹操, 这位在中国戏剧舞台上被刻画成白脸奸臣的风云人物, 其实是一位很有作为的政治家, 尤其是一位以“糊涂”著称的政治家。
据《三国志·魏书》记载, 公元200年的官渡之战, “绍众大溃, 绍及谭弃军走, 渡河。追之不及, 尽收其辎重珍宝, 虏其众。公收绍书中, 得许下及军中人书, 皆焚之。”打了胜仗的曹操, 从缴获的袁绍档案资料中发现大量自己团队成员与之私通的书信, 这可是不忠不信, 吃里扒外的铁证, 只须清点信函, 逐一对号, 按图索骥, 便可轻而易举地将这班首鼠两端、通敌变节分子一网打尽。曹操却连看都不看一眼, 吩咐左右, 将所有这些证据付之一炬, “糊涂”了事。在一千八百多年之后的今天, 我们依然不难想象, 当年这一把“糊涂火”烧掉了多少是是非非, 又点燃了多少人对曹操的信任、信赖和生死与共的坚定信念。曹操甚至能“糊涂”到对那些公然叛己投敌者都宅心仁厚。他任兖州刺史时对毕谌非常信任, 擢其为别驾, 因毕谌老母妻子及子女皆被掳吕布军中, 曹操明确表态允许毕谌追随亲人而去。毕谌当面感激涕零, 却转过脸就背叛曹操, 悄悄投降了吕布。及至曹军打败了吕布, 也活捉了毕谌, 大家都为毕谌捏一把汗, 毕谌自己也惶恐异常, 恍觉大祸临头。谁也没有想到, 曹操竟不动声色地说:“夫人孝于其亲者, 岂不亦忠于其君乎!吾所求也。”不但没有对毕谌进行任何责罚, 反而任命他为鲁国的相。曹操的“糊涂”还能做到对任何人包括敌对阵营的人都不计前嫌, 唯才是举。曹操视为心腹的谋士贾诩来自于张绣营垒, 陈群曾效忠于刘备, 郭嘉、陈琳、许攸等都是袁绍旧部;屡建奇功的战将张辽来自于吕布集团, 徐晃来自于杨奉集团, 张郃来自于袁绍集团等等。正是由于曹操如此超出人们想象的“糊涂”, 才营造起曹氏集团人才济济“近说远来”的生动局面, 使其人才团队不断发展壮大。当然, 曹操的“糊涂”未必人人都能做得到, 他的某些具体做法我们也未必要邯郸学步般机械效仿, 但是曹操吞吐宇宙的博大胸怀, 豁达豪放的恢弘气度, 该糊涂时则糊涂聪明睿智, 善于赢得人心凝聚人才的人格魅力, 都永远是值得我们学习的典范。
影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和
达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。
一、高绩效团队的特征
纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。
1、清晰的目标
团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。
2、明确的角色定位
团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。
3、积极高效的沟通
沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。
4、公平的绩效考核
领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。
5、隐性的领导
尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。
二、团队领导在高绩效团队中担当的角色
1、团队领导者应是一名“对外联络官”
在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。
2、团队领导者应是困难处理专家
当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。
3、团队领导者是冲突管理者
当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。
4、团队领导者应是一名合格的教练
很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。
三、团队领导艺术的类型
企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。
1、物质激励型领导艺术
物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。
2、制度说话型领导艺术
制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。
3、疏导教育型领导艺术
疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。
4、榜样示范型领导艺术
榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。
5、民主协商型领导艺术
民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。
四、发挥领导艺术的途径
1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提
要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。
2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局
抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。
3、敢断不武断，充分发挥团队的力量
作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。
4、放手不撒手，确保决策贯彻执行
作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。
5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则
作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。
参考文献：
[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).
[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).
近段时间以来，公司经营班子尤其是作为公司主要负责人一直在思索问题存在的原因。通过深刻的总结和反思，我们对公司团队建设现状有了更加清醒的认识。因而，如何让某公司员工成为一支高效和谐又极具凝聚力与战斗力的团队，将是我们在某年重点关注的一项工作。本文试图从以下几方面去探索解决某公司团队建设问题的途径和方法，不足之处望同仁们不吝指教。
提高自身素养，做好团队的“头”
项目公司总经理的职能，应该是全面负责公司各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者;既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我想关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。
凝聚力———项目公司总经理的自身应该具有极强的凝聚力，凝聚力形成的关键所在是其本人要赢得下属的信任和尊重。必须要对我公司理念、企业文化有正确和深入的理解，并做到言行一致,以身作则。没有理念与文化的团队是一支脆弱的团队，我公司十年能从一家小公司发展成为全国著名的房产品牌公司，正因为有了先进的开发理念与优秀的企业文化。所以，在新的一年里，我将牢牢绷住学习企业文化这根弦并努力与团队成员一起，在工作实践中深入地理解我公司企业文化的内涵与实质。唯有这样，团队才会有真正的凝聚力与向心力。
魅力———就是用自己的人格魅力与敬业精神感染和团结员工。为此，作为总经理，必须要正确对待工作中遇到的挫折，不为旧事所扰，一如既往地保持工作热情;要相信下属，敢于向下属放权，在下属独立自主开展工作时，做好后盾，通过对下属的辅导、指导和支持，促进他们的进步和成长;要善于承认和表扬下属的工作，使他们感到自己得到重视和尊重;另外，作为总经理，还要经常满怀感情和热情地与员工交流，做到有效沟通，不失时机地把公司领导层的决策和意图传达到每个员工中去。
魄力———就是要大胆和果断。对待工作，坚持高标准、严要求;对待问题及时地、实事求是地作出判断的决定，不讲情面，不讲关系，既做到敢于承担责任，又做到奖罚分明。否则，当断不断反受其乱。
眼力———就是要有敏锐的眼光，及时发现公司存在的问题，把握员工的思想动态，倡导公司的主流方向，并做到及时校正。
执行力———项目公司总经理是各类制度、规范执行的第一责任人，再好的决策唯有通过执行才得以实施。增强执行意识，提高执行能力，改进执行方法并及时持续地完善制度和规范，立足公平公正是提高执行力的基础。
加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”
一支团队是否团结，是决定团队是否具有战斗力的主要因素，而团队的团结与否，主要取决于管理层，尤其是“一把手”和“副手”之间的关系是否和谐。“一把手”和“副手”之间要做到和谐，我感到最重要的是处理好“搭台”和“补台”的关系，“一把手”要为副职们搭好施展才能的舞台，尊重他们的个性和意见;而副手们应当加强执行力,在施展才能的过程中应当为“一把手”补台，修正疏漏，完善决策。要“搭好台”和“补好台”，重要的是要在平时加强沟通和交流，不仅要谈工作，更要交流思想。班子之间的气氛融洽了，管理层的团结就有了根本的保证。
其次是加强中层管理队伍建设。这个层面的人员是公司管理过程中的中坚力量，他们对企业文化、开发理念的认同度以及业务能力和管理水平的高低，直接关系到公司的生存和发展，他们职能发挥得如何,直接影响着公司各项工作能否高效运行，影响员工队伍的稳定和内部工作氛围的和谐。因此，应该要求他们严于律己，时时处处以身作则，做我公司企业文化、理念的传播者;做“真诚、善意、精致、完美”的示范人;做各项工作品质的保证人，做公司各项指令的有效执行人。管理层应经常进行沟通与交流，及时消除隔阂和误解，及时指出问题和不足，让大家明白一个道理：“我们在一起是缘分，在一起是来成就事业的，而不是来处关系的。”
打造团队精神，塑造团队的“魂”
团队精神是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风;是团队成员思想、心态的高度整合;是团队成员行为的高度协调。
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个部门、每一个人都知道本部门或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
抓规范，抓执行，健全团队的“肢”
我们的员工来自于不同的行业、地区和岗位，有着各自不同的工作经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是总经理又一项重要工作。我公司集团经过十年探索，己初步建立了一套行之有效的管理制度和规程。衡量一个项目公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、规程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、规程，不但是保证工作品质的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。因此应运用各种形式，加大学习力度实属必要，但更重要的是抓执行力，抓落实兑现，并根据实际情况及时进行修订和完善，使之更加可行。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。
用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉”
沟通是维护团队整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维
护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解;可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为总经理必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造“人和”的环境。
一年多来，我们在沟通管理上做了多方面的努力，建立了多种沟通平台，如坚持总经理办公会议制度，让各部门和员工相互了解工作内容和工作进度;坚持每月一次经营班子成员民主生活会制度，做到互通有无;坚持每周一次的部门例会制度和每周半小时“互教互学”制度，使部门员工在学习中达到沟通和提高;设立总经理信箱，广泛收集员工的意见;坚持定期谈话制度，及时了解员工的思想动态;坚持定期组织员工活动，为员工相互交流创造条件;等等。从实际效果看，取得了一定的成效，但还存在着许多不足之处，我们将在今后的工作中不断地进行完善和创新。
妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”
绩效考核是一种激励和检验，是“推进剂”。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展，因此绩效考核激励机制必须妥善地加以运用。
在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常评估结合起来;根据考核结果，对员工进行奖励和处罚，晋级和淘汰。考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。
1、让我们更多的了解领导力与执行力必备条件
2、体悟领导与团队的作用，增进对集体
工作的参与和责任意识
3、促进企业领导的综合能力提升、团队执行力的提升，相互包容与
相互信任
1、企业收益企业收益企业收益企业收益: 通过本课程对企业各部门领导与管
理成员的综合素养与管理技能将会大有提升，增强日常工作中的领导能力，与体现团队执行
力的重要性，使企业团队综合管理水平和运营绩效得以显著提升。日常工作中的执行不到位的事情也将迎刃而解！
2、学员收益学员收益学员收益学员收益: 通过老师用专业的振撼语
言，让学员意识到企业领导力与团队执行力在企业经营管理中的重要性，执行结果固然重要，但领导力与执行的过程也同样重要，使其综合能力与素养得到迅速提升！知道什么，没有
力度去领导，没有方法去执行，也是等于不知道，还有就是让学员清楚个人执行与团队执行的差异化所在？专题讲授+案例分析+小组讨论+体验训练+加学员分享全天（共6H）
1、让每一位参加本课程的学员都能参与及感受到企业经营管理过程中领导力与执行力的重
要性，让他们亲身感觉到凡事要以持之以恒的态度来坚持，另处事要有换位思考的角度；
2、体悟企业领导力与团队执行力的作用，清楚的知道在现代企业管理中，个人英雄主义早已成为过去，增进对集体的参与和责任意识，消除抱怨与责任推卸的现状，在今后的工作中保持
积极与服从的心态；一一一一、、、、培训主旨培训主旨培训主旨培训主旨二二二二、、、、培训收益培训收益培训收益培训收益四四四四、、、、培训时间培训时间培训时间培训时
间三三三三、、、、培训方式培训方式培训方式培训方式五五五五、、、、课程目标课程
目标课程目标课程目标
第一部分内容第一部分内容第一部分内容第一部分内容卓越领导力卓越领导力卓
越领导力卓越领导力
一、什么是领导力？（通过分组体现领导的能力与作
用）
1、什么样的人才是领导？
2、如何做好一个领导？1）领导者应该具备的能力与素质2）擅于根据企业实情来描绘发展蓝图3）擅于做人与用人的策略
4）企业高管的时间分配5）职务上的领导与真领导的差异6）企业中领导不力的因素
二、卓越领导力修炼法则1）领导者的基本素质修炼2）领导者的身
体素质修炼3）自我领导的修炼4）整体素质的修炼5）
竞争素质的修炼 第二部分内容第二部分内容第二部分内容第二部分内容团队执行
力团队执行力团队执行力团队执行力
一、什么是团队执行力？
二、在我们企业当中，导致
执行不力的原因有哪些？
1、目标不确定
2、战略不清晰
3、指令不明确
4、渠道不顺畅
5、人员不到位
6、结构不
合理
7、职责不清楚
8、轻重不分明
9、跟踪不到位
10、标准不统一
11、奖罚不分明
12、团队不合作
13、文化
不务实
14、培训跟不上
15、EQ不过关
三、如何打造高绩效团
队执行力？
1、责任意识
2、决对服从
3、自动自发
4、以结果为导向
5、标准意识
6、团队致胜
1、让企业领
导充分明白领导角色的作用，以及管理层真正挑起团队执行的责任；
2、从案例分析与游戏
中深刻感受“责任、认真、细心”的精髓。
3、在有效沟通的基础上，提高同事间的合作精
神，清除同事、上级、下属等之间的隔阂，多一些理解和认同，做好每件小事情，工作全情
投入，认真、负责，一次成功。
4、培养员工的责任感，让所有人为自己负起一个完全责任。
树立主人翁意识，建立“公司就是我的家”的氛围，培养“公司的大成功就是每个员工小成就积累”的积极心态，最终达成团队执行的效果。日期日期日期日期 时
间安排时间安排时间安排时间安排 内容内容内容内容 目目目目 的的的的 备注备注备注
备注 全天时间 9：00-10：30 老师授课/互动 协作配合10：30-10：45 休 息10：
45-12：00 老师授课/ /互动 协作配合12：00-13:30 午 饭午 休 13：30—15:00 老师授
支撑服务部 张乘瑞
一、团队的重要性
由于市场势态变化、竞争日益激烈等大环境的影响，中国移动终端公司正面临着来自内部和外部的双重压力与挑战。如何提升团队领导力、提高企业竞争力、改善经营绩效是至关重要的。个人是团队组成的有机体，没有全优的个人，只有特色的风格，用积极正向的方式鼓励与管理团队是个性扑克管理法带给我们的启。在激烈的市场竞争中，只有打造高效完美的团队，充分发挥团队成员各自的特长，通过不同角色的组合达到完美，才能增强凝聚力和战斗力，从而在竞争中立于不败之地。
二、团队成员的类型及特点
建设一支高效的团队，首要考虑各成员的个性能力，同时兼顾人格，角色分配，多样性，团队规模和成员动机与偏爱等等。个性扑克理论以游戏的方式交给我们一种认知自我与他人的方式，通过个性优势模型与组合优势模型来帮助我们在团队工作中扬长避短，发挥特色，将低效转化为高效，从而推动整个团队目标的有效达成。通过学习了解到，团队成员主风格是影响个人行为的关键因素，而主风格大致分以下四类：
1、黑桃型主风格。特征为基于事实与数据分析为依据行事，知识渊博，逻辑性强，喜欢书面沟通，偏爱质疑，属于比较理性的类型。由于黑桃型主风格成员喜欢追求完美主义，容易带来拖延症以及在人际关系上的淡漠。对待此类风格的客户或上级要做好充足准备，精良用数据说话，沟通或者汇报要逻辑清晰、结构清楚。对待此类风格的下属要给与成长机会，充分尊重下属建议或意见。
2、梅花型主风格。特征为信守承诺，自律、计划性强，常常以目标为导向展开行动。在推动战略落地过程中，擅长管理计划与实施这两个关键环节，可以使一个组织快速获得优势。由于梅花型主风格成员喜欢关注过程，容易造成七创新型较弱，害怕变化，对人际关不敏感等等。对待此类风格的客户或上级要能达到对方的期望值，甚至超出其预期，要坚持如故才能打动或者形成其对自己的看法。对待此类风格的下属来说要充分授权，给与资源与有效支撑。
3、方块型主风格。特征为好奇善变，多才多艺，极具创造力、想象力与活力，思想开放，常常出人意料，属于多面手型人才。由于其注重形式大于内容，往往害怕给出承诺，其逻辑性差的特点也往往容易造成混乱，做事规划性不强。对待此类主风格客户或者上级要注重倾听，及时掌握欲了解其真实想法，不断以始为终。对待此类主风格下属要帮助其实现自我价值，帮其指定计划，并管控好工作进展与风险。
4、红心型主风格。特征为慈祥和谐，善于倾听，考虑周到，宽容友好，有同理心，受人欢迎。由于其过分敏感，总希望取悦于人，往往不善于拒绝他人，从而给自己带来不必要的烦恼。对待此类主风格客户或者上级要注重沟通，让其明白我非常在意与重视他的建议或者意见。对待此类主风格的下属要关心其工作与生活，充分给与归属感与认同感。
三、个性作用给我们的启示
个性无好坏，在整个团队中，成员个性作用得以充分发挥是高效团队成功的保障。那么在具体的团队中如何才能扬长避短，人尽其用，发挥团队的最大作用？个性扑克管理法带给我们几点启示：
1、没有完美的个人，只有完美的团队。“人无完人”，一个人性格决定了其不可能什么都懂，什么都能干。但将不同性格和能力特征的成员合理安排，使各种人才各司其职，功能互补，则这样的团队就可能完美，就可能创造出“奇迹”。
2、容人之短，用人所长。知人善任是每一个管理者都应学习具备的基本素质。一个完美的团队并不是一群完美的人组成的，相反，恰好是由一群“不完美”的个人组成的。在管理团队时，应该充分认识到各个成员的基本性格，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对团队成员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。所以在实际工作中，我们对待人要看重其本质，包容其缺点。正所谓寸有所长，尺有所短，所以真正成功的管理者，只是把合适的人放在合适的地方。
已有研究指出:虚拟团队领导力应有更多灵活性,并愿意让他人在必要时领导[4]。因此,虚拟团队领导力突破层级领导的限制,通过授权和发展团队成员的方式来共同实现。这种突破单一领导者而将领导力延伸至每位团队成员参与的团队现象称为共享领导(shared leadership)[5]。
自21世纪初以来,不断有学者就共享领导和虚拟团队共享领导开展研究,探讨共享领导作用因素与结果。然而,尚未有文献对现有研究进行系统性分析。为此,本文聚焦虚拟团队共享领导,对相关研究进行梳理和提炼,以揭示虚拟团队共享领导的影响因素及其作用结果,为未来进一步研究提供基础,并为虚拟团队领导实践提供理论依据。
本文基于文献研究方法,使用两组关键词组合:一组包含虚拟团队及“虚拟性”、“跨文化团队”、“全球团队”相关关键词,另一组包含共享领导,在web of science和中国知网进行检索获得相关文献。本文主要从三方面展开文献综述:首先,讨论虚拟团队和共享领导的内涵;然后,重点分析虚拟团队共享领导产生的影响因素及其影响结果;最后,得出研究结论并提出未来研究方向。
1 虚拟团队与共享领导概念
虚拟团队由地理上分散的人员组成。Hertel等[6]认为:在虚拟团队中,至少一名成员在不同地点或时区工作,沟通和协作主要通过电子沟通媒介。虚拟团队通常是为了解决特殊或复杂问题,由不同组织或部门的专业人员组成[7]。虚拟性是虚拟团队的特征,也是随虚拟团队理论发展而产生的一个重要概念。它是一个连续变量,包含虚拟团队的地理分散程度和电子沟通工具依赖程度[6]。
随着信息技术的不断发展和工作的日益复杂性,来自团队成员的共享领导开始受到关注[8]。Pearce等[8]认为共享领导是“团队成员为了实现团队目标而互相领导的一个动态的互动影响过程”。Zander等[9]将领导力从两个维度划分:领导活动和决策权。领导活动是被履行的系列领导职能和实践,可呈现分布式或集中式,决策权可呈现垂直或水平。共享领导指领导活动和决策权都水平分布在成员内部,成员为完成共同目标进行互动学习和合作[9]。共享领导是来自团队内部的非正式领导[10],表现为成员通过共同决策和共享责任的行为来实现团队目标[8]。
现有对共享领导的研究主要有三个视角:
(1)共享垂直领导力风格/角色视角的研究。将共享领导视为垂直领导力延伸至团队层面的一种形式,认为共担领导的成员的领导风格和垂直领导风格相一致,并不存在特定的共享领导风格和行为[11]。如共享交易型领导、任务导向型领导、变革型领导、授权型领导、真实型领导等[12]。Carte等[13]基于领导者群框架,认为共享领导是团队成员承担8种传统领导角色:创新者、代理人、生产者、指挥者、协调者、监控者、促进者和指导者。如果所有团队成员都参与领导力角色且表现出较多领导力行为特征,则团队共享领导水平高[13]。
(2)共享领导行为视角的研究。这类研究认为共享领导行为不同于传统领导行为。Hoch等[14]提出共享领导是团队成员为加速团队过程进而提高绩效而产生的行为,对团队有效性产生关键影响的行为分为认知、情感和行为三方面。Muethel等[11]认为共享领导的本质是主动性,共享领导行为包括自我导向主动行为和团队导向主动行为。
(3)领导影响力水平分布视角的研究。这种研究将共享领导视为领导影响力在团队中的分布情况。Carson等[15]提出通过社会网络密度来体现团队共享领导水平,认为共享领导是一个领导力网络。该领导力网络是因成员依赖其他成员提供领导力而形成,团队中出现的共同影响可以被理解为团队内领导力网络密度的提升,当依赖程度增强时,密度也会随之上升。
2 虚拟团队共享领导的影响因素
虚拟团队往往处于知识密集、互依性高且动态复杂的任务情境,共享领导比垂直领导更契合此类情景[16]。因此,在虚拟情境中哪些因素影响共享领导是研究的主要内容。现有文献主要研究团队成员个体因素、团队因素、垂直领导和组织支持、媒介等方面对共享领导的影响,表1概括了这些文献的主要观点。
2.1 团队成员个体因素
(1)个性特征
共享领导受团队成员个体的影响。团队共享领导的分布与成员的个性、认知、能力、参与性有关。具有某些特征的成员在影响他人方面更加突出。团队成员所具备的个性特征在共享领导中起重要作用[17]。Balthazard等[17]研究大五人格对共享变革型领导的影响,发现:具有外向、情绪稳定性、宜人性和开放性特征的个体更容易被感知为变革型领导者,然而,个性对领导者感知的影响随虚拟程度的提高而弱化,这是因为在虚拟情境中个性特征的表现受距离和沟通信息不全面性的阻碍。Hoch等[18]认为:成员的自我领导、内控倾向和主动性人格有利于促进团队内共享领导的发展。自我领导的成员能够在完成任务的过程中进行自我控制,自我激励和自我导向,保持工作热情且在必要时向他人寻求帮助和合作,影响并领导他人。内控倾向高的个体认为自己的行为和努力是达成目标的唯一途径,因而更愿意参与共享领导,制定决策并控制目标的达成。高主动性人格的个体善于识别机会和问题并采取行动把控局面。此外,Davis等[19]还提出,风险规避倾向强的个体不愿意在虚拟情境中主动承担责任。
(2)认知与能力
成员对团队具有归属感的个人认知,即成员对团队的认同能促进团队中共享领导的发展[20]。实现共享领导的一个关键影响因素是团队成员与他人互动并共同承担责任的意愿[13]。成员参与共享领导的动机源于自我价值在团队价值中的体现。成员对团队的认同使其能够将团队目标置于自身利益之上,自身利益和团队目标产生交叠使得成员能主动接受团队目标和团队规范,并意识到个人行为能对共有价值产生影响,因此更愿意共享领导并作出自己的贡献。
虚拟团队面临距离、多样性、技术、文化等方面的多重挑战,让有能力的成员进行领导是虚拟团队成功的关键。研究表明:虚拟团队共享领导需具备的主要能力包括:专业能力、环境的敏锐洞察力、跨边界协作能力及沟通能力。
Saker等[21]认为虚拟团队目标能否实现在很大程度上依赖于成员的专业能力。若团队中成员的专业能力较强,则更可能被其他成员识别成为领导者。在虚拟团队中,需要在暂时静态的环境中敏捷地判别未预料的变化[22]。虚拟团队的新技术工具的使用改变人们处理信息的方式和工作交流的方式,成员需要对新技术时代的发展特征具有清晰的认识,并能对变化具有敏锐的知觉和清晰的认知[23]。
虚拟团队领导是组织边界的跨越者、不同文化或语言的桥梁连接者、团队成员的融合者[24],因此,成员的跨界协作能力对共享领导十分重要。与此相关,成员需要较强的沟通能力[17,18,19,20,21,22,23],在国际化虚拟团队中成员还需要具备多语言的沟通能力[19]。
(3)个体对领导的参与性
共享领导依赖于成员个体的参与性。在团队中较为活跃的成员更容易被识别为领导者。成员的活跃参与不仅表现为想法的贡献,还表现为对流程提出建议,发现更多的问题[17]。此外,在虚拟团队中个体依据其他成员对团队绩效作出的贡献来识别和认可他人为领导者;同时,由于虚拟团队成员大多是具备特定知识的专业人才,成员主动与他人分享知识和经验促使他人高效完成任务,也会被识别为领导者[21]。
2.2 团队层因素
(1)团队文化价值观和人口结构
虚拟团队大多是跨地域、跨文化的分散团队,因此,团队成员的文化背景和价值观存在差异。研究表明:在倡导学习导向和绩效导向、权力距离低的文化下,团队成员倾向于更多的共享领导行为[25]。Singelis等[26]研究发现:水平集体主义和水平个人主义价值观和成员共享领导偏好正相关,这是因为水平集体主义使信息沟通更快速,成员乐于寻求和谐关系和一致结果;水平个人主义使成员乐于在寻求共同结果的同时表现自己的差异性,从而承担更多责任并影响他人。团队成员的文化背景和价值观的差异,一方面容易导致分歧和冲突的产生,不利于领导力在团队中共享[25];另一方面,也为共享领导带来机遇,具有不同文化背景和价值观的成员参与会使团队信息渠道变广、观点趋于多样化,从而促使成员根据自己熟知的领域参与领导、提出建设性意见[11]。
虚拟团队成员人口结构特征区别于传统团队[11]。地理分散性增加女性进入劳动力市场的灵活性、减弱对女性刻板印象的影响,而女性更愿意参与合作并致力于发展和谐的团队关系,另外,年轻人往往熟练使用电子渠道进行沟通合作,并更容易开放接纳别人的观点、采纳新型的领导形式。因此,虚拟团队中女男比例高于传统团队,且平均年龄较小,这些特征都有利于共享领导的发展。
(2)团队任务
共享领导在知识密集、高互依性且复杂动态的任务情境中十分有效[16],虚拟团队任务往往具有这些特征[27]。Muethel等[20]研究表明:成员感知的任务互依性对共享领导起促进作用。出于对提高整体绩效的理性考虑,成员会主动向他人提供帮助并影响其他成员。
(3)团队氛围
虚拟团队成员感知的团队支持、奖励以及信息支持促进共享领导[18]。如果成员感知其他成员的关心,对团队的贡献被重视,能提高成员的承诺。在支持氛围中,成员更易于接受他人的影响并对他人工作提供支持,为了实现共同目标而建立领导力共享的网络。
2.3 垂直领导与组织支持
(1)垂直领导
垂直领导是由上而下的影响过程,而共享领导是水平化的影响[8]。组织可能为虚拟团队任命一个垂直领导者,但成员往往视垂直领导者来自团队外部,代表组织的项目管理者[20]。现有文献对垂直领导和共享领导之间关系持有不同观点,分别是:两者相互竞争、共存或者互补。
Bell等[27]认为,跨地理的分散团队中垂直领导角色逐渐弱化,被共享领导取代。另有学者认为垂直领导和共享领导不一定彼此冲突,而是共存的[8]。Ban[28]指出:为了达到团队目标要求成员参与、承担责任、与他人合作共同完成,在此过程中,垂直领导会促进任务的完成和过程的推进,同时团队成员也会为加强领导力提供支持。
还有学者认为垂直领导可以促进共享领导的形成[18,19,20]。Muethel等[20]提出:虚拟团队垂直领导者的授权、树立授权榜样及提供信息支持的行为能促进共享领导。Hoch等[18]认为:在虚拟团队中,变革型的垂直领导者能清晰描述愿景,并采用愿景相一致的方式行事,能够鼓励成员接受团队目标,进而营造有助于共享领导发展的环境;领导-成员交换关系强能够促使共同责任感和互惠心理的产生,有利于信任和承诺感的提升,增强共享领导的意愿。
(2)组织支持
组织可为虚拟团队成员参与共享领导提供重要支持,比如信息、资源和奖励[29]。Hoch等[18]认为,一方面,组织提供给虚拟成员有关项目的充分信息,有利于成员确立统一的目标认知,参与决策、相互领导、承担责任。另一方面,组织提供的公平奖励体系能激励成员承担更多责任,共享领导以作出更多贡献。
2.4 媒介
虚拟团队更多依赖电子沟通工具。电子沟通工具和面对面交流之间最大差异在于社交信号的缺失,如面部表情、语音语调的缺失。现有沟通媒介影响共享领导的观点不一致。Balthazard等[30]认为虚拟团队中电子沟通媒介所产生的信息丰富性降低则不利于共享领导发展,这是因为虚拟团队中沟通的社交信号缺失对成员间彼此回应造成阻碍,从而增加成员履行领导职能的难度。Shuffler等[31]提出虚拟性高导致成员视觉和听觉信号的缺失,对任务和目标的认知容易出现分歧,因此,不利于履行共享领导职能。然而,另有研究认为信息沟通媒介的丰富性降低则能弱化权威层级的影响,从而促进成员参与决策并影响他人[32]。但又有研究认为:随着3D视频会议技术的引入,媒介丰富性的增强则强化团队层级的感知,垂直领导的影响力逐渐增强,团队成员共享领导行为减少[33]。
3 虚拟团队共享领导的作用结果与过程
虚拟团队共享领导的作用结果及过程受到许多研究者的关注。研究者从团队、个体不同层次展开讨论,而共享领导与虚拟团队绩效关系是其研究重点。
3.1 共享领导与虚拟团队绩效关系
在对共享领导与虚拟团队绩效直接关系的研究中,出现三种不同观点。第一种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效有促进作用。其主要理由是:虚拟团队的垂直领导往往难以监控,与成员交流也少[27],而共享领导能成为团队的互动机制[25],促进成员对团队目标、任务和流程的信息交流[13,14,15,16,17,18,19,20],激发成员的主动性,积极参与他人工作领域、学习更多技能以更好适应环境,从而提升团队绩效[]。研究发现:高绩效虚拟团队中的共享领导水平高于低绩效团队[13,36,37],且部分共享领导行为(监控者角色行为)在团队初期对团队绩效的关联度高于团队后期[13]。
第二种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效的直接影响不显著。Balthazard等[30]假设共享变革型领导有利于提升虚拟任务绩效,但实验结果并未支持这一假设。
第三种观点认为:共享领导对虚拟团队绩效有消极影响。Robert[38]认为:由于共享领导会引起多头领导从而导致决策速度变慢和职责模糊,缺少统一指挥而降低资源配置效率,虚拟成员会因过分注重保持良好关系而忽视绩效,由此导致共享领导对绩效产生消极作用。
除了研究共享领导与虚拟团队绩效的直接关系之外,现有文献还关注这两者关系中中介和调节因素。Balthazard等[30]提出:在虚拟团队共享变革型领导形成一种合适氛围来促进想法的分享,鼓励成员尊重他人的不同意见,增强团队凝聚力,进而提升团队绩效。凝聚力是共享变革领导与虚拟团队绩效之间的中介变量。另外,还有文献研究任务特征、团队结构属性、成员领导认知和行为协同对共享领导影响虚拟团队绩效过程中的调节作用。
Muethel等[20]研究发现:共享领导在任务不确定性高的情况下对虚拟团队绩效的作用更强。Hoch等[18]提出:在任务复杂性和互依性高的情况下,共享领导通过加强互动和沟通提高成员对整体任务的理解从而提高任务完成的效率和质量。Zander等[9]研究发现:在团队断裂带强且成员的地位暗示预期相一致的虚拟团队中,垂直领导是适合的领导方式;在团队断裂带弱且成员地位暗示期望不一致的虚拟团队中,共享领导更能提升团队绩效,这是因为团队断层小,加之成员对地位暗示的预期不一致,团队结构平等,成员能贡献多样化知识和行为,帮助团队达成目标。
Nordback等[35]认为:尽管共享领导可增加虚拟团队协作,但也提出新的协作需求:在领导认知协同情况下成员愿意听取他人的意见和指导,在领导行为协同情况下,领导职能的履行不会出现重复或多头领导,始终朝着统一目标努力。因此,领导认知和行为协同调节共享领导和虚拟团队绩效之间关系。
3.2 共享领导对虚拟团队其他产出的影响
共享领导对虚拟团队的其他产出的影响也受到一些研究者的关注。研究表明:共享领导对虚拟团队潜能和问题解决质量[39],知识共享和整合[2,3,4,5,6,7,8],凝聚力和满意度[38],创造力[40]等均有影响。Pearce等[39]发现虚拟团队中共享命令性领导对团队潜能和社会整合的促进作用显著,而对问题解决质量的促进作用不明显,共享授权型领导对此三者都具有显著的促进作用。共享领导对虚拟团队知识共享的促进作用被信任部分中介、受电子沟通技术依赖性的调节[2]。
3.3 共享领导对虚拟团队成员个体产出影响
在虚拟团队中,共享领导作为团队层变量对成员个体也产生影响。Zhu等[41]研究共享的不同领导风格与个体绩效的关系,发现:共享厌恶型领导和共享命令型领导会对个体任务绩效有积极影响;而共享交易型领导和员工导向领导会阻碍个体绩效的提升。Robert[38]研究发现:共享领导能促使成员个体对团队的认同,这种影响强弱取决于成员性别和种族。由于共享领导能使成员强烈感受平等和参与,因此共享领导对女性和少数种族成员的团队认同感影响更强[38]。Robert等[42]验证共享领导对个体满意度的跨层影响,发现:共享领导与信任彼此调节各自与满意度之间正向关系,当共享领导水平高时,信任对满意度的影响减弱;当成员彼此信任时,共享领导对满意度的影响减弱。
4 结论与展望
4.1 研究结论
基于以上文献评述,我们得出以下主要结论:
(1)在虚拟团队,共享领导比垂直领导更有效。虚拟团队作为一种新兴的领导力,不同于传统的、垂直的由组织正式任命的个体领导,而是来自于团队成员的非正式领导,是团队成员为了实现团队目标而互相领导的一个动态的互动影响过程。而虚拟团队中任务通常具有知识密集、互依性高且动态复杂的特征,以往垂直的单个领导难以在虚拟团队的任务情境中发挥有效作用,更依赖于团队成员的共享领导。
(2)虚拟团队共享领导受成员个体、团队因素、垂直领导及组织和媒介等多方面影响。现有研究指出:虚拟团队成员的个性、认知和能力、参与性,团队文化价值观结构、人口结构、团队任务和氛围、垂直领导风格或行为、组织支持和媒介丰富性影响共享领导。
(3)虚拟团队共享领导对团队层和个体层产出均具有重要影响,同时对团队绩效的研究观点不一致。现有文献重点研究了共享领导与虚拟团队绩效之间关系,得出共享领导对虚拟团队绩效不一致结论。少量文献研究了共享领导与虚拟团队绩效关系中的中介因素和调节因素,并有少量文献研究了共享领导对虚拟团队创造力、满意度等影响,个别文献研究了共享领导对团队和个体的跨层影响。然而,鲜有研究将共享领导和垂直领导相结合进行研究[24]。此外,共享领导和虚拟团队绩效之间影响机制及对其他产出的影响机制的研究也十分有限。
(4)现有文献对虚拟团队共享领导的研究方法很有限。许多研究只提出了假设模型[2-18、20-23、25-31],抑或使用学生样本进行调查的方法来进行[36-38、42]。即便少量的实证研究也往往采用横截面数据,较少关注共享领导的动态特征。
4.2 未来研究方向
结合研究结论,我们提出未来研究可从以下几点考虑:
(1)增强虚拟团队共享领导的前因和结果的跨层次研究。共享领导本身是一个跨层变量,是个体层面的领导力扩展到团队互动层面的结果[20]。尽管现有文献关注到虚拟团队共享领导的多层次影响因素,但对虚拟团队共享领导的前因变量研究仍较缺乏[14]。同时,对虚拟团队共享领导的跨层作用研究也欠缺。未来研究应进一步挖掘虚拟团队中个体、团队及团队外部的影响因素,同时,进一步关注共享领导对虚拟团队和个体的跨层影响及机理。
(2)拓展研究共享领导与虚拟团队绩效之间的中介机制和边界条件。现有文献对共享领导与虚拟团队绩效关系的研究结论存在分歧,未来研究应进一步探讨两者之间的作用机制。共享领导是团队成员互动承担领导责任的动态过程[2],因此,虚拟团队共享领导可能通过成员责任认知和亲社会等机制影响团队绩效。又如,Siewiorek等[36]发现:共享领导的团队成员将绩效差异归因于角色划分的模糊性。因此,共享领导和绩效之间存在包括角色划分等的重要调节变量。此外,考虑信息技术发展和沟通工具的多样化导致在现实组织中很难找到纯粹的虚拟团队样本,建议引入虚拟性变量以扩大样本选择范围展开研究。虚拟性作为团队特征具有更广的现实适用性。
【关键词】高教学团队建设 方法 途径
提高本科教学质量， 需要建设一批教学质量高、结构合理的教学团队。因此，研究高校教学团队建设，加强学科专业与课程建设，建立和完善教师合作机制，形成可持续发展的教学队伍具有重要的现实意义。本文旨在对高校团队建设的重要性、团队建设概念、方法、发展及相互关系做一梳理，以促进教学团队建设的良性实践。
一、教学团队建设的重要性
团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。协作是教学团队的根本特征。教学团队包括教学目标、教学人员、教学计划、权限和定位五个构成要素。团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才是团队。
1.有利于教师的专业能力的发展
教学团队由相同专业或课程的教师组成，成员在很长时间内保持固定。教学团队成员的知识和技能互补，工作配合协作，具有团队协作精神，相互信任、相互沟通、相互协调。团队带头人具有高尚的人格魅力和高超教学与学术水平。打造一流的教学团队，必须具有一流的师资。团队要注重培养具有较深的学术造诣和创新性学术思想的青年教师，使得这些教师成员能够长期致力于团队课程建设，坚持在教学第一线为本、专科生授课。
2. 有利于学生培养质量的提高
教学团队要根据高等教育事业的发展趋势、学校的专业发展方向以及社会对人才培养的要求，以专业发展及人才培养目标为依据，整合课程资源，加大精品课程、精品教材、网络课程和双语教学课程建设的力度，积极推进课程体系建设，提高团队所承担课程的教学质量。对于教师编写教材、撰写教案、讲课、辅导答疑、批改作业等多项工作的个体劳动而言，教学团队能大大扩展团队领导人的影响作用，形成综合实力，有效促进课程系统的优化与人才培养质量的提高。
二、教学团队建设的难点
高校作为一种培养人才的场所，应始终把教学、特别是本科生教育教学放在中心地位。然而，高校却存在着重科研、轻教学的偏向，这主要体现在对教师的考核以及职称评定上面。实际上，大学教师的劳动，除了具有个体自主性的特点外，还具有群体合作性的特点。因为人才培养是一项系统工程，任何一个教师都无法单独完成，而需要群体合作，如教研室教师的合作、同班任课教师的合作、同课题教师的合作。但是，由于长期以来，人们对大学教学个体自主性的过分强调，以致于在教学实践中，教学团队的建设和管理没有得到应有的关注。
三、建设高校教学团队的内容与方法
1.优秀教学团队负责人是团队的灵魂
教学团队负责人作为教学团队的领导核心和灵魂人物，他不但是教学团队的规划者和组织者，而且是教学团队发展方向的指引者和领航者。所以，教学团队负责人个人素质对教学团队自身的发展、建设具有重要影响和作用，是决定高校教学团队运行效果的关键所在，因此，各高校在教学团队建设过程中要注意从多个方面着手进行教学团队负责人的选拔和培养。各高校在教学团队负责人的选拔过程中，要尽量结合自身的实际情况，选拔一批年富力强、具有扎实理论基础的团队负责人。
2 取长补短、优化高校团队结构
随着当今知识社会、信息社会的到来，各位教师面临的处境日趋复杂和多样，这就需要各高校教学团队在建设过程中尽量考虑团队成员之间的互补性。教学团队作为一种组织形式，其本身应是一个相对统一、完整的整体。教学团队的成员具有较强的广泛性、代表性和多样性。[1]如此以来，不仅教学团队成员之间能够互相学习、不断进步，而且能够给学生提供广博的知识、开阔的视野和不同的观察视角和理念，有利于帮助学生形成正确的知识观、价值观。因此，身处其中的成员相互之间既要具有一定的同质性和相似性，又应具有一定的差异性和互补性。
四、教学团队的发展方向
建设学习型、创新型、和谐型与高绩效的团队是教学团队的发展方向。这主要从以下几个方面入手。第一，要建设学习型团队。团队中要首先营造出一种合作学习教学理论、教育技术与专业知识的氛围与交流平台，使其成为以相互学习、合作学习、团队学习为特征的、有浓厚学习风气的集体。第二，要把教学团队建设成和谐型团队。这种和谐关系既包括与外部如院系、学校教务部门、教育行政部门、其他团队之间的和谐，也包括团队内部团队领导与成员之间、不同团队成员之间的和谐。
五、结束语
高校教学团队建设作为贯彻落实科学发展观，全面提升教学质量的有效组织形式，已经得到了越来越多的关注。虽然，我在研究中提出了教学团队建设的价值取向、如何建立优秀教学团队的基本思路，但在实践中我们也发现，教学团队建设深层次的问题研究涉及不够，这也引导我们将进一步从文化、社会、行为、心理等层面展开深入的研究。
【参考文献】
[1]（美）约翰·布鲁贝克. 高等教育哲学[M]. 杭州： 浙江教育出版社， 2002.
[2]刘宝存. 建设高水平教学团队， 促进本科教学质量提高 [J]. 中国高等教育， 2007 （5）.
[3]郭贵春. 研教贯通， 打造最优化的基层学术组织 [J]. 中国高等教育， 2007 （6）.
[4]陈世平，彭瑶，谭伟.高校教学团队的建设与管理[J].重庆工学院学报：社会科学，2008，（6）.
