碧桂园创作部（精选8篇）
一、应用背景
上市后规模化扩张
在业界，碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目，从拿地到销售，碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后，规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区，项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长：从数量上来看，2008年碧桂园的在开发项目达51个，开发量比上市前增长了一倍；从规模上看，碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示：截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米，其中，在建总可售建筑面积高达1606万平方米。
扩张下的管理压力
随着碧桂园扩张力度的进一步加大，集团面临的管理压力也越来越大。比如，集团的管控模式为快速决策和调动资源带来一定困难；人才供应和人才培养成为企业一大难题；资金计划的准确率让人担忧；合作伙伴资源和知识管理没有专门和系统的维护，给企业的信息流失埋下隐患；合同签订、合同变更以及项目报告体系的粗放式管理导致“大企业病”，严重影响集团整体的办事效率等问题接踵而来。
ERP信息化建设成必然趋势
面对公司的规模化扩张，碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后，碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”，先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月，碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件，重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——项目管理ERP系统。
二、项目管理ERP应用方案
碧桂园集团对项目管理ERP系统的实施投入了前所未有的庞大资源，项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔健波及执行董事杨惠妍担任。同时，为了确保ERP项目的顺利实施，碧桂园还抽调专人，成立了“碧桂园项目管理ERP办公室”，专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。
项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程，触及集团上下，甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期，从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展（包括项目论证、项目可行性分析）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段，以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。
2008年5月至8月，明源实施专家对碧桂园集团20多个一级部门以及若干个项目进行了深度调研，全面了解碧桂园项目管理的业务状况，并最终确定“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案。2008年10月1日，项目管理ERP在第一个试点区域正式上线，上线的系统包括进度的计划系统、合同付款系统、成本系统以及工作审批流等四大系统。
三、项目管理ERP的应用模式
进度系统
碧桂园在项目进度计划的管理上，采用了分级计划管理体系，即“区域公司级、项目总经理级、项目职能部门”三级管控模式。根据集团总体要求，由区域公司、项目部、集团派驻部门讨论确定主项计划、专项计划初稿，经审批后由项目部执行。编制主项计划时，区分一般工作项与集团关键节点，让最稀缺的高层时间锁定在最关键的节点上。
合同系统
合同的规范管理是实施成本控制、实现利润最大化的前提。目前，试点区域公司的合同已录入系统上千份。在合同录入系统的情况下，系统还支持合同分析，比如按照合同签订的类别分类显示各类合同签订的金额，并对合同变更、付款等情况进行分析，使合同签订状况、应付款、已付款等情况都在系统里一目了然。审批流
发起人上传合同或付款相关文件，终审领导上传手工签字扫描件，每一步骤责任人均可给出意见，不同意的情况下可以打回。目前，试点区域公司已通过的各类审批流近千条，实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行，提高了审批效率并使区域在一定程度上实现了现代化的无纸化办公。
知识管理（1）会议制度
试点区域公司基于项目运营，细化会议体系，即在原体系（项目启动会、区域周例会）基础之上，将区域周例会分解为项目运营半月会议以及专题研讨会，并另外增加了阶段性成果审查会。同时，利用系统规范会前的输入产物和会后的输出产物，将项目月度的例行执行报告进行自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，使开会时完全聚焦在讨论与决策上，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，这样既保障了项目计划执行的真正落地，又有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。
（2）“标准工作指引库”及“项目管理知识库”
试点区域公司利用系统建立 “标准工作指引库”及“项目管理知识库”，并对项目运营中的具体工作项操作及实施进行说明，以供经验不足的员工进行查询和操作。并通过对经验的不断总结和更新使操作流程更加合理，为新项目的开发提供重要参考。
四、应用效果
进度计划系统——项目管理的核心
1、形成计划编制、执行、汇报、调整（PDCA）的一个闭环管理模式；
2、集团领导可以通过系统快速查询项目部主项计划、关键节点计划完成情况及达成率，通过项目形象进度了解项目现场情况，从而及时掌控项目的整体开发情况；
3、区域公司及所属部门依照各自职能，可以监督项目部主项计划、专项计划的执行情况，并根据项目部的计划达成率进行评价，引导项目合理快速的开发；
4、项目总经理和项目部门经理权责分明，分别关注各自对应的主项计划、专项计划执行情况并进行及时汇报，以保证项目部在最大程度上按照预期开发及交楼；
5、规范管理，实现“集团级-区域公司级-项目部级”三级管控；
6、规范项目开发计划，明确开发步骤及开发周期；
7、通过系统分析了解项目开发情况，可作为项目部考核指标；
8、领导层可以通过形象进度的形式更直观、更及时的了解项目现场情况。知识库——项目管理的精华和沉淀
1、对具体工作项操作及实施进行说明，方便经验不足的员工进行查询和操作；
2、通过经验总结和更新使操作流程更加合理；
3、对于新项目的开发有重要的参考价值。合同系统——项目管理的基础
1、改变传统合同管理方式，实现电子化管理；
2、便于对合同执行情况进行分析，全面掌握项目开发情况；
3、在合同管理基础上进行成本控制、合约规划，使项目管理规范化；
4、与审批流紧密联系，实现电子化的合同、付款审批。审批流——联系项目、区域公司和集团公司的纽带
1、实现了合同审批、付款审批、项目部周计划审批、行政审批等在ERP系统中的顺利运行；
2、根据定义好的步骤自动流转，每一步骤处理完成第一时间传递至下一步骤，大大提高了审批效率，规范了审批流程；
3、代替传统的传真形式，实现无纸化办公；
4、规范审批过程，明确审批步骤；
5、体现每一个步骤的审批意见，供领导参考；
6、系统中的审批表单及附件使领导审批时能够更全面的掌握审批需要的信息。
五、小结
项目管理ERP系统在试点区域公司的实施改变了传统管理项目的方式，更直观、快速和准确的反映项目运营开发的情况，对集团公司实现现代化的企业管理、规范项目运营管理等方面产生了积极的推动作用。
点评1：阮家声
碧桂园集团项目管理ERP办公室主任
去年7月份的启动会是碧桂园与明源在项目管理ERP合作的一个开始，也标志着一个“伟大”的信息化工程的开始。这次的合作我个人觉得有几个特点是希望和大家分享的：
从项目的维度分享：第一，此次的合作所涵盖的项目规模应该是明源公司有史以来最大的。由于开发模式的特殊性，我们碧桂园一个项目的规模有可能等同于同行开发的项目规模的好几倍，甚至是好几十倍。因此，导致在业务解决方案、培训实施等的一般工作项都出现了很多意想以外的困难；第二，变化速度快。从正式启动开始，双方团队合作的实施计划已经由最初的1.0方案到3.0方案，而且按集团高层的指示，我们的项目已经进入全面实施的计划阶段。这对此次的合作增加了相当大的难度；第三，要求高。这体现在我司对实施效率和效果的要求上。第一个试点，沈阳区域，从7月份到10月份就完成了计划、合同、付款、行政审批的实施上线工作，并且在12月份进行了成本系统上线和知识库工作的开展。目前，沈阳区域的项目管理ERP已经成为了碧桂园全国范围内推广项目管理工作的第一个标杆。
从合作的维度分享，我想这样来形容：沟通密切、分工清晰、服务意识强、知识传递效果好、愉快、享受！
我们预见到的挑战是巨大的，但我相信，只要坚持着这份态度、这份执着、这份责任、这份激情，成功将和我们越来越近！
点评2：杨维国
明源软件高级实施顾问 碧桂园集团07年上市后在全国高速扩张，项目运营管理面临很大的挑战和压力：项目公司有五十多个、缺乏统一管理标准、缺乏有经验的管理人员、管理半径大、地域遍及全国、各地差异很大„„如何保证软件系统成功落地、兑现客户价值？这是摆在实施团队面前的一个复杂的问题。
经过双方团队详细深入的业务调研和分析，具体实施策略经过不断调整，最终确定为“试点先行→建立内部标杆→分阶段目标，全面推广”的实施方案，具体做法为：
【试点先行】选择管理基础较好、资源较充足、管理层意识较好的区域试点，可以降低实际落地风险。
【建立内部标杆】在试点项目建立配套管理措施、标准，调整管理流程、岗位，完善优化软件系统。在取得较好的应用效果后，作为集团内部应用标杆，为在其他项目中进行管理复制、系统应用模式复制打好基础。
【分阶段目标，全面推广】试点项目实施上线，取得成果和各方面认可后，就可以在集团全面推广，进行复制。在全面推广时，需要把实施目标分解成若干个阶段性目标，控制实施步骤，保证每个目标可以顺利实现。
今年1月3日,碧桂园发布公告:2013年该公司及其附属公司共实现合同销售金额约1060亿元,合同销售建筑面积约1593万平方米,同比增幅分别达到122%及108%。1060亿元的业绩,几乎让年初制定的620亿元销售目标“翻番”。
曾有研究机构统计,碧桂园去年前三季度销售面积中,三四线城市占比高达78.3%。而从开发重心来看,碧桂园广东省外项目的销售额比重在2013年上半年也达到了45%之高,而在2008年这一比值仅有24%,广东省外项目显然已占据碧桂园销售比例的大头
同时,涉足海外的碧桂园,在海外地产业务中,也收获了真金白银,且业绩非常彪悍。去年8月,碧桂园位于马来西亚新山的碧桂园·金海湾开盘后,首阶段推出6000套单位,已被订走超过5000套,订购额超90亿人民币,其中25%的房源被中国内地客户买下
1992年,碧桂园在紧挨着广州番禺的顺德北·碧江发迹,广东省特别是广佛区域,是集团大本营所在。而在企业发展的第21年,碧桂园销售额迈入千亿,在中国的西北、大西南以及东南沿海和海外淘金,无疑成为他们新的立足之本。
提前布局,不限购区域成为首选
2013年,整个中国的房地产市场,都还在调控下运行。碧桂园不论是海景大盘还是一些地处三四线城市的大盘,都有意无意处于暂未出台限购举措的城市,以低总价、低单价,成为吸引区域外购买力的吸金石。
去年7月,南都记者在位于青岛东部2小时车程的碧桂园·十里金滩采访时就发现,这一区域对外推广冠以“青岛东”的区位卖点,但实际上地处不限购的烟台海阳市境内,这也给大批来自青岛以及其他区域的购房者在这一项目认购创造了便利。碧桂园·十里金滩在去年8月开盘,日销28亿元,成为碧桂园去年单盘单日销售额最高的项目之一。在8月18日开售当天,来自山东青岛、济南等城市,以及来自华东、华北、东北的购房者在这一项目抢购房源,让海阳这座海滨小城变得热闹非凡。
与此同时,善于低成本拿地的碧桂园打入的这些区域,在土地成本上也有着明显的价格优势以碧桂园兰州新城项目为例,由于系“推山造城”项目,在兰州城关区黄河以北的这共802.82715亩土地,碧桂园拿地总价仅有1亿元,每亩仅有10万元,仅有珠三角工业用地的几分之一。
对此,碧桂园集团总裁莫斌就指出:“有些企业放弃了三四线城市,我们仍然坚持碧桂园自己的特色,我们仍然是以一二线城市的近郊、三四线城市为主,甚至有可能去到四五线城市。”在莫斌看来,“只要有市场需求的地方,就应该有市场”。
海外突围,国外建房卖给中国人
在去年7月份的某一天,11个专项“看楼”旅行团从国内五地飞往新加坡然后直接过关抵达马来西亚新山,前往碧桂园在马来西亚开发的第二个项目,碧桂园金海湾。如果按照单团平均30个人的规模粗略计算,仅仅是这一天,前往金海湾看楼的客户就达到了330个。而据现场销售人员介绍,这一看楼团从6月份之前就已经开始,直到8月份,最频繁的时候每天都有大批看楼团。
据碧桂园发布的数据显示,单单是这一项目首次开盘,就为集团贡献了约90亿元的销售额,约6000多套的销售量中有1/4被中国内地客户买下。
碧桂园金海湾在售的价格是1.6万元/平方米起(套内),一套80多平方米的洋房售价约为130万人民币。对于国内消费者来说熟悉的品牌,仅相当于北上广中心区“两个厕所”的价格,颇具有吸引力。而这背后折射的是,碧桂园海外置业强大的营销能力。
据碧桂园内部人士介绍,目前集团在马来西亚布局的项目已经达到3个,同时,还进驻了澳洲、加拿大和韩国。其中,2014年马来西亚的新项目和澳洲悉尼项目也将推向市场
速度制胜,拿地到销售仅用了1 67天
以日销50亿元的兰州新城项目为例,这一项目去年4月23日建设正式启动,到去年10月6日开盘,只花了167天,不到6个月。“这个速度真的非常快了,按照我们集团的要求,是9个月进入销售期”在佛山,一家“千亿房企”策划经理评价说
在山东海阳的碧桂园十里金滩,从项目奠基到开放,仅花了4个月时间。这一项目在去年3月9日才奠基,而在7月中旬就已经亮相,8月中旬开盘,也控制在半年之内,对于这一配套匮乏的海景大盘,项目首期展示面多达30万方,施工往往是夜以继日进行。
莫斌去年曾透露,对旗下所有新盘的产品去化有基本线的规定,希望楼盘第一次推出和开盘的时候,有提供80%的货量(当然是指小地块),一周之内去化率达到70%,一个月达到90%,这是内部的规定,基本的底线是60%。
全民营销,最高可获6的佣金
去年6月份,碧桂园就为了十里金滩项目在全国300家展厅,启动“魅力青岛东·度假刚需梦之旅”7月项目开放,来自全国的超2万名客户从全国各地飞抵现场,来自佛山肇庆广州清远等区域的碧桂园老业主为数不少。
在一些新进入的三四线城市项目,碧桂园还在当地大举招兵买马,发动当地的市民和地产经纪人,帮助卖房并给予高佣金南都记者留意到,在南京句容碧桂园·凤凰城,发展商就在当地论坛发帖:“现招编外经纪人若干名,不用坐班,不用考试,不用培训。欢迎中介从业人员合作”
对于这些编外经纪人,发展商也给予丰厚的回报。海口碧桂园·金沙滩一次编外经纪人推介会上,发展商对外透露,包括业主都可以成为编外经纪人,如果经纪人组织15人以上的看房团到项目,成交最高可获6的佣金,远高于不少楼盘销售员的提升点。
莫斌曾向媒体指出,“碧桂园8000人的营销团队组成全国庞大的网络。同时,组成另外一个网络即业主网络以及社会网络。全民销售是把我们的产品信息传达给每一个需要了解碧桂园产品的准客户,目的是提高知名度。营销宣传也会控制在内部既定的范围内,除了加大员工激励外,保证产品让业主满意。”
人才战术,全面打响的第一年
去年5月底,碧桂园正式宣布曾在中海、富力任职的业内知名人士朱荣斌出任公司联席总裁及执行董事,将集团董事会成员扩容到21人,成为内地房地产上市公司中规模之最。这一次,碧桂园转变的不仅是产品面对的客户群、开发模式、营销方式等“皮肉”,更是这一家族式企业管理模式的“筋骨”
碧桂园过往对于高端骨干的吸引,显而易见的是要一并吞并人才自身的优势以及资源。2010年碧桂园选择莫斌出任总裁,碧桂园看中的正是其在工程质量上的管理经验。去年加入的朱荣斌获委任为公司联席总裁及执行董事,主要负责投资、商业及产品设计方面的管理工作,无疑将充分发挥其在土地投资拓展方面的优势。
恰逢迈向知天命至耳顺之年的中间点上，快到55岁的碧桂园集团董事局主席杨国强似乎又迎来了人生中的一个新阶段——2009年4月，在广东省政协十届二次会议选举大会上，杨国强当选为政协常委；在此前后，这位行事低调的风云人物还获得了“2008年度风尚慈善家”、“抗震救灾社会捐赠先进个人”、“2008年中华慈善奖”……各类荣誉称号；虽然市场形势异常严峻，但总会有热情的地方政府官员不时与他进行“座谈”，并纷纷开出优惠条件，盛情邀请其去“整体建城”。
但是，也有隐忧，乃至大烦恼。
碧桂园的市值已严重缩水，比起14.18港元的最高点，其股价以2009年4月18日收盘价2.69港元来算，已经跌去了80%以上——而其52周以来的最低价则是惨不忍睹的1.1港元；新发布的“2009中国房地产百强企业榜单”中，碧桂园也由去年的第７位跌出了前10；截至2008年12月31日，碧桂园控股有限公司全年实现合同销售额约175亿元人民币，同比增长10.6%，但是远远低于其最初预定的320元目标；有关碧桂园停工和对赌失利的消息不时见诸媒体，而声讨其变相裁员的帖子则从2008年底至2009年初的几个月中，接连不断地在各大博客和论坛上出现。
不能说碧桂园没赶上好时候。2007年4月20日，碧桂园在香港上市，创下内地房企在港融资148.49亿港元的最高纪录，相比起那些在2008年上市折戟的同行们，碧桂园的“粮草”本应该是充足的；而以巨额低价土地储备、产业链一体化开发、快速设计、快速销售为核心竞争力的碧桂园，其经营模式在这场房市寒冬中，也本应该是深具抗寒能力的；整个2007年至2008年，楼市在短期内也遭遇了冰火两重天，正是大牌的房地产企业扩大市场份额，进行低成本扩张的最佳时机。
碧桂园原本有实力也有机会成为这场“熊市中的大赢家”，但很遗憾，这一切，没能在其身上发生。相反，和其它多数同行一样，碧桂园也在为资金链而焦虑，为市值的大幅下降而忧虑，为不断的裁员传闻而烦恼，为对赌的失利而忧伤。
“去年他（杨国强）想迅猛扩大业务，只是碰到金融危机罢了。要不然，碧桂园真的还会创新高的。”碧桂园一位前员工李华（应被访人要求化名）不无惋惜地对《当代经理人》表示。
时势造英雄，时势也常常将英雄拖下泥潭。究竟是金融危机和房地产寒冬的双重时势将碧桂园挟卷入了惨淡的愁云中，还是因为当事者没能及早看穿时势的迷雾，让公司由主动陷入了被动？
高峰期的冲动
李华是建筑类专业毕业的大学生，2008年3月，他做出了自己职业生涯中的重大抉择：加盟碧桂园总部的设计院。
2008年初，中国房地产业的初冬形势已显露端倪。王石的“拐点论”在全国范围内引起一片争论，万科的降价冲击波也四处出击；潘石屹则随后推出“百日剧变”论，警告房企注意资金链的风险。“以前，钢材市场属于卖方市场，买钢材要靠关系，每天的电话都像潮水般打进来，把我的座机都快打爆了。但从2008年开始，市场形势急转直下，陷入买方市场。按常规来讲，开春时正是房地产行业的开工季节，3、4月份也是传统的钢铁行业的旺季，但2008年的这个时期，我们竟然门庭冷落到一单生意都没有了的地步。”一位钢材经销商向《当代经理人》表示。钢材，是盖房子的重要建筑材料。
碧桂园当时显然没有为资金和钢材的问题进行过太多的焦虑。“2008年初是高峰期，仅我所在的设计部门就招来几百人。”李华说。据其回忆，当时的碧桂园发展迅速，项目干不过来，公司急需大批人才。“故此能介绍的、能应聘的、只要能干活的统统收下。当时集团设计院的总人数从原先的近百一下猛增至好几百，想想一般的设计院也不会有那么多人搞设计，这说明当时的碧桂园就好比大赌一把似的——全班人马皆上阵，竭尽所能地开发楼盘。而整个2008年上半年，碧桂园的别墅销售量还是很乐观的，每个周末都举办促销活动。在如此兴旺的景气下员工们的收入也较为丰厚。”这个时期，是李华们的幸福时光。
此时的碧桂园地产项目，确实也在高歌猛进。据统计，2008年碧桂园新开盘的23个项目中，有20个都是在广东省外新开盘的项目，步伐深入黑龙江、内蒙古、辽宁、湖南等地。2008年6月25日，碧桂园的另一个大手笔也拉开了帷幕：沈阳市于洪区政府与碧桂园签订框架协议，碧桂园拟投资25亿美元重启荷兰村。
“其实碧桂园在自己的模式上面，有独到之处。它是典型的做一体化的公司，在内部的成本控制上，某些时候价格可以做的比别人更低一些。但在2008年扩张的整体速度上，我觉得确实是快了一些，这可能是一个隐患。”正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁郝炬对《当代经理人》表示。
有关碧桂园超大规模储地的争论一直在继续（最高峰时，其土地储备数据为5400万平方米，而截至2009年2月28日，其已取得国有土地使用权证的可建建筑面积约为4380万平方米）。但杨国强在2007年11月中旬在中山大学演讲时，表现的很乐观：“我们上市后发展的速度很快，明年我们计划开发1000万平方米，后年要开发2000万平方米。”几天后，万科王石对媒体表达了对碧桂园的担忧：“一下子把规模拉上去，可能会动作变形”。
整个2008年上半年，对于李华他们来说，看到更多的也是“成绩”。他们乐观地忙碌着，“我们的每一位同事都有自己的任务，大家每天都在忙，反正就是没有闲的时候。而且这里一周工作6天，就星期天有喘气的机会，你说如果没有大‘生意’能这么忙么？”
“中国的民企领导人，在未来的形势预见上，大多会倾向于革命乐观主义。”华彩咨询知识总监江斐对《当代经理人》表示。
多元化豪赌
而在此前后，杨氏地产以外的大“生意”也开始上马，最引人注目的是“煤转油”项目。2008年3月，创源投资已与辽宁沈阳、内蒙通辽及云南昭通等三个地方政府签约并分期动工——创源投资的工商登记资料显示，其注册资金为1000万元，杨国强二女婿陈羽中 拥有10％股权，三女儿杨子莹持有90％的股份。据权威专家在接受媒体采访时分析，虽然创源投资这三个项目初期投产的规模都不大，但投入资金额绝对不菲，粗略估计耗资最少达130亿元；若要达到远期量产目标，资金投入更将高达千亿元。
杨氏的大手笔还不光这些。2008年5月，多家境外媒体报道，杨国强将筹集百亿元以上的资金，收购邵氏公司控股的TVB。邵氏兄弟所持的TVB26％的股权市值约58亿港元，邵逸夫卖盘却一直要价百亿港元以上，这个报价赶跑了默多克、李泽楷等人。据香港媒体报道，杨国强的财务顾问也一直认为如此高价格之下，此交易不应进行。但杨本人一直对这个交易热衷无比，他不仅从恒基地产主席李兆基处取得30亿港元贷款，传闻还亲自上门找到了邵逸夫，将收购价提到125亿～130亿港元。
对于杨国强的这种多元化布局，郝炬认为：“房地产行业是高风险、高周期、波动性大的行业，需要其它行业来做一个平衡。从战略选择角度来说，业务组合的两者之间并没有什么太大的问题。但关键在于，从多元化的角度来说必须要抓住一个合适的时间，同时要考虑在未来一段时间你有没有充沛的资源能够支撑扩张，有没有能力来支撑扩张之后的有效管理。而且，在2008年年初做这种尝试的时候，实际上也就意味着其当时对房地产整个2008年下半年和2009年的预期，还是比较乐观的。”
对于迅速扩张可能带来的资金风险，碧桂园并非没有考量。2008年2月，碧桂园发行了5亿美金的可换股债券，但条件殊为苛刻：根据碧桂园与美林协定的掉期协议，不管市场股价如何变动，这些掉期股份未来交易价锁定在6.85港元；即使碧桂园股价低于该值，投资者还是可以以6.85港元套现，差价由碧桂园支付。专家表示：对赌协议一向被视为是“危险的游戏”，当企业业绩不达标时，国际投行则有可能介入进行企业控制权的争夺。很显然，碧桂园在防范风险的同时，又引入了新的风险。
不过，作为碧桂园的普通员工，高层战略决策上的种种大手笔，对如李华这样的员工显然远未产生影响。入职两个多月后，在2008年5月中旬的一天中午，李华第一次见到了传说中的“Boss杨（杨国强）”。李华觉得杨老板“其貌不扬，他要是走在大街上真不像个亿万富翁。”杨没有说太多，只是叮嘱大家除了干好本职工作外，更重要的是怎么去做人，做好优秀的自己。
此后的日子继续波澜不惊：2008年5月19日下午，公司组织了纪念汶川大地震的集体默哀；7月初，每人手里收到了一本《李明博自传》——那是杨主席（杨国强）要求必须看的；8月8日下午，公司提前一小时下班，以方便员工观看奥运会开幕式。
也偶有零星的风波，但很快被迅速处理了：2008年4月21日，碧桂园主席杨国强的创业伙伴，“穿一条裤子长大”的同村兄弟杨贰珠以每股6港元的价格减持5000万股，套现3亿港元。杨国强迅速出手，将5000万股抛单全部接下。据称，此后杨国强一再在公司内部协调、解析，股东抛售潮暂时缓解。
急转直下
从2008年下半年开始，房地产形势急剧恶化，大多数房地产企业都出现了资金链的紧张与销售困难。而碧桂园的项目则多集中在下半年开盘，仅2008年6月至11月期间就实现了约20个全新项目开盘。
8月13日，碧桂园公布2008年上半年业绩，净利大幅下滑29%至10.16亿元人民币，遭到包括摩根士丹利、麦格理证券、法国巴黎银行等国际大行的一致看空，股价继续下挫。值得注意的是，其净利中因股份掉期录得公允价值损失达4.43亿元人民币——显然，在与国际投行的对赌中，碧桂园开始尝到苦果。
谈起碧桂园后来股价低迷的原因，郝炬认为：“碧桂园虽然有了大量的土地储备，但换个角度来说的话，它的土地储备更多是在三四线城市。这次房地产行业的调整中，市中心的土地和地产项目受到的影响相对不大，但郊区的房地产项目价格影响非常大，可以说是重灾区，像北京的燕郊也是典型代表。以碧桂园在广州本地的凤凰城项目为例，最低的时候大概是4000元/平方米，最高的时候卖到接近6000元/平方米，但到2008年下半年的时候降下来，又跌到了4000元/平方米左右。这显然会影响到投资机构对碧桂园房地产商的估值。所以碧桂园上市之后，股价从高处跌下来，我觉得并不意外。”
2008年9月份左右，碧桂园内部的气氛发生了微妙的转折，有关工地停工、放假的各种传闻开始在公司内部流传。不过，李华他们当月去参加集团培训时，“给我们上企业文化的老师说得还挺胸有成竹的，她说碧桂园不会下滑，也许她当时没说实情。”因为等到10月份发工资时，李华发现公司已经开始执行降薪了，“我当时到手的工资比原来的少了20%。”
2008年10月份，在资本市场上，碧桂园再次开始遭遇重大挫折，股东内部罅隙再生。10月2日、17日，杨贰珠两次出手，一举减持3亿股碧桂园股票，套现5.4亿港元；10月14日至16日，碧桂园另一股东，碧桂园“老臣”苏汝波减持1亿股，套现约1.88亿港元。为平息抛盘风波，杨国强付出了近5亿港元现金的代价。10月底，公司股价曾跌到接近1元/股的最低谷，不及2007年鼎盛时的10％。
很难说，是否是这场风波打乱了杨国强的部署。2008年10月15日，邵氏兄弟发布公告表示：所有可能收购邵氏或其附属公司所持有的邵氏兄弟股份的商讨均已经终止。这也就意味着，传闻中的杨国强收购TVB的计划最终流产。与此同时，碧桂园控制成本的压力很快传导到员工的头上。从11月开始，自称碧桂园员工的爆料突然多起来，声称沈阳碧桂园、广州凤凰城、合肥碧桂园、碧桂园设计院等单位在2008年末均已经开始裁员，有的裁员规模达到了30%～40%。据称，裁员的方法基本上是不直接解雇，而是通过调离岗位、降低工资、放长假等方式，逼迫员工自己离职。当然，对于裁员的传闻，碧桂园公关部予以了坚决的否认，称“碧桂园十年来从没有主动裁掉任何一个人”。
但李华却对《当代经理人》表示，“其实过年（2009 年）前我们这边的建筑院已经大量裁过员了。整个建筑院能有100多人吧，后来他们领导赶走了8成人，连杨国强都说出意见来了，所以年前碧桂园还是以降薪不裁员来维持。”
“老板哭了”
对李华来说，热火朝天的工作状态也将要告一段落了。2009年1月24日，其放假回家两天后，就有人从单位发短信告知其部门将放假时间延长到2月15日了，并表示提前回去上班也没有工资。等到他2月16日回去上班时才发现：原来好多人都走了——“凡被列入裁员名单的，公司主动提出终止合同给补偿金，而想留下的话一个月就千把块钱的工资，干不干自己决定，合同到期了可就没那补偿了，这样好多人就选择了离开。”
李华也选择了离开。不过与传闻中2008年离开时没能拿到经济赔偿的员工不同的是，碧桂园公司按“N+1”的赔偿方式对其进行了补偿：在碧桂园工作满一年的，有一个月的工资赔偿；N就是从提出终止合同那天起开始，按离合同到期还有几个月算。
其透露，碧桂园也确实由大方面到小方面都出台了一些应对金融危机的措施，如2008年10月开始集体降薪15%至30%不等、一些工地陆续停工、给某些部门人员放长假甚至裁掉一些人、节约办公用纸、差旅费的改良等，到后来各部门的年终饭局也被通告禁止了，就连食堂的饭菜质量都比金融危机前差了好些……“现在碧桂园资金紧张到什么程度你知道么？连食堂都收费了，这个月底开始收费。之前都是有补助的，等于白吃饭。”2009年3月中旬，李华对《当代经理人》说。
对一个开工面积达到了千万平方米规模的房地产企业来说，从食堂等方面节省出的资金很显然远远不能满足集团运营的需要，对房地产企业来讲，资金问题的解决还是主要依赖销售上的回款，但此时的形势已经更为不利。富力联席董事长张力曾于2009年２月末在一次论坛上说：“有一次我跟碧桂园的老板杨国强聊天，他的房子是在郊区，我的房子是在城里。他跟我讲，现在由于开工面积达到千万平方米，每个月开支十几亿，资金压力非常大，他说准备亏本卖出去。他的房子在二线城市卖三线城市的价格。现在大部分的房地产公司已经到了微利状况，有的甚至是亏本。”
根据碧桂园2009年3月公司通讯资料显示，截至2月28日，碧桂园目前在建物业项目47个，酒店项目18个。值得注意的是，这些在建项目没有一个是2009年新开工的项目，全部是以往的旧盘继续开发。其在建可销售总建筑面积已较2008年8月减少151万平方米，至1392万平方米，施工证审批中的总建筑面积减少268万平方米，至639万平方米。有关媒体预测，按照2008年的销售规模，其目前仅存的可售面积大约需要碧桂园用3年时间来消化。另外，该集团还有2820万平方米建筑面积尚处于施工证审批或图纸设计阶段。
“前段时间有人说在一次领导层会议上老板哭了，可能是出卖什么东西了。有人想出钱收购碧桂园的东西，但我不知道是什么，估计关系较大的。他们之前说得老板（对）赌什么……”李华隐约听到了一些传闻。因为涉及到去年年终奖的发放问题，他离职后还一直跟碧桂园的同事们保持联系。而碧桂园集团方面的最新消息是，其对于荷兰村的态度没有发生改变，但公司拒绝发布相关合作最新进展。
不过，这一切已经与李华没有太多关系了。他现在惟一牵挂的是自己去年的年终奖还没有发。
“你说公司不给发年终奖不会违法吧？”他问记者。
“如果说，合同里确定的，可能会。”记者谨慎地表示。
（今天我的才能？）
本人从事房地产销售行业7年，入职碧桂园一年零三个月，不断学习，在外拓方面学到了一定的方法，也创新了一些拓客方法，现在主要负责项目分销板块，对于分销商对接，调动分销商积极性有一些独特的方式方法。
在很多时候，一个人所能做成的事情，虽然不该得到特别的称颂或自豪，但我们又不能藐视或轻视这一点；甚至还应相反，即引起必要的或足够的重视。首先，每个人的基本责任，就是做好自己应该及能够做的一切事；其次，再去尝试自己暂时做不到却又很想做的事，尤其是自己认定有意义及值得做的事。诚然，自己想做的一些事,通常还会因各种情况而不能马上去做好。这往往要有适当的策划、设计与准备了。诸如天时、地利等基础条件，或点点滴滴客观与主观的各因素，虽然不必面面俱到，但至少也要大致符合实际。（怎样提升我的才能？）
在工作中不断学习，学习集团优秀案例，向不同的同事取经，完善自我;在外拓及销售工作中不断创新，以更加有利的方式方法进行销售。
现今社会的职场变幻莫测，虽然有无数机会，职场竞争压力也是很大的。将自己培养成为一个专业素养高，综合素质好，适应公司高速发展的员工，其重要性不言而喻。在平日工作中对自我进行测定、分析、总结，确定计划目标，并为实现自己的目标做出行之有效的安排。达到与实现个人目标，为自己订下工作计划，筹划未来。加入碧桂园公司有一年多的时间，接下来的工作中，我应该培养自己的管理能力和创造思维的能力和开拓精神。（我是否经过努力有更精彩人生。）
最精彩的人生，莫过于将一件平凡的事情坚持做好，在工作中兢兢业业，不断进取，完善自我。
首先我的观点是，人生的精彩在于追求。追求是要有动机的，人们的动机来自于需要，也就是马斯洛的需要层次理论“生理需要，安全需要，归属和爱的需要，尊重需要和自我实现需要”。当人们的低级需要满足之后，就会表现出高级需要。这时，要满足高级需要就要去追求，而追求的过程就有可能产生精彩的人生。（为社会进步尽我所能！）
努力服务好每一位客户，让每个客户都买到自己满意的房子，享受好房子给家庭带来的幸福，客户满意的微信，是我们营销人最大的收获。（也为家庭过上好日子，成为孩子的好榜样。）
努力工作，为自己以后的生活打下坚定的经济基础，为了以后家人幸福的生活而努力。
（公司的好经验与需改善的地方。）
我司做为一家上市500强企业，许多销售经验均是超前的比如外拓工作，全民营销及圈层营销等，需要改进的地方暂无。（不断的总结，进步。）
一种习惯的养成需要坚持20天，要养成善于总结的好习惯，我们需要持之以恒。无论平时工作多么忙，都要从紧张的工作时间中挤出自己总结的时间。相信通过坚持不懈的努力，当我们看到总结促进了自己进步时，我们会更乐于去总结。
成功者说：不要在同一个地方跌倒两次。当我们善于总结，善于把成功的经验和失败的教训变成自己进步的阶梯时，相信我们正一步步接近成功
姓名：张博
“今天天气好晴朗，处处好风光……”我哼着小曲，来到了碧桂园。
哇！走进碧桂园，优美的景色映入我们的眼帘，我们来到商业街，里面有超市，咖啡厅，书吧，茶行，服装店……应有尽有。热情好客的导游哥哥和姐姐招待了我们。
我们来到别墅区，哇！美丽的大花园上镶嵌着碧绿的小草和各种各样的花朵，郁郁葱葱的，拥抱着别墅。往里走，只见身穿红制服，头戴红帽子的女保安正站在岗位上，双脚立正。当我们到来时，她微笑地朝我们敬礼，我们也恭恭敬敬地朝她敬礼。再往前走，一股花的清香扑鼻而来，原来是花园里的花儿散发出来的，辛勤的园丁叔叔正拿着长长的修剪刀在为小灌木修剪头发呢！清洁工阿姨低着头，用一只大口罩捂住了大半个脸，双手舞动着扫把，认认真真地扫着落叶。
导游哥哥又带领着我们来到了水景公园，公园的泳池蓝白相间，好似一块块宝石。泳池旁边立着两只天鹅，正噼里啪啦地吐水，而在公园的边角好似彩虹在滚动，又好似五颜六色的水，到底是什么呢，走进一看，哦！原来是风车串成一串，风姑娘轻轻地动了一下，就转起来了。真是美极了！公园中心有两座滑滑梯，五颜六色的`，也十分地美丽。
之后导游姐姐带我们来到草地上做游戏，紫色的花形成了一只孔雀，哈哈，这是碧桂园的标志。我们玩的是凑钱游戏，男生1元钱，女生5角钱。大家围成一个圈，导游姐姐说2块5，男生急急忙忙的把女生抢过来。凑错钱的接受惩罚——唱歌。时间不知不觉地过去了，活动结束了，我们依依不舍的回家了。
碧桂园的早晨雾茫茫，时隐时现，时而漂浮，时而笼罩，时而如天上仙境。让人无限好奇，我被眼前如此神幻的景色惊呆了，迫不及待想要揭开它神秘的面纱。
碧桂园早晨最令我惊叹的是那里的花草树木。晨曦初阳东升，一眼望去白茫茫一片，但是可以隐隐约约看见绿油油的小草、树、小花。小草底下的泥被雾的湿气浸湿了。但小草仍然嫩绿嫩绿的，微风轻轻飘过嫩草而又娇小的小草，小草小心翼翼的舞动着自己的身体。有些小草聚集在一起，摆了各种各样的.姿势呈现我们，真是美不胜收。树叶也随着小草一起随风荡漾。许多小水珠在树叶上做游戏，你追我赶，一不小心就掉进土地公公的怀抱里了。一阵阵风又吹过来了，许多叶子又开始打打闹闹啦。树根母亲被雾浸湿后，粗糙的皮肤，变的光滑水润了。雾帮那里莲雾树上的莲雾泡了个热水澡、帮那里木瓜树上的木瓜冲凉了。一旁的一群小野花在做护肤，雾帮她们嫩红嫩红的小花瓣补充水分……大家似乎很享受。
碧桂园早晨最令我惊叹的是那里的大海涛声。站在阳台上眺望着可以看见远边那多无边无际的大海，向大海望去望去一条条波浪犹如许多优雅的芭蕾舞者柔软的舞台上翩翩起舞，远处观赏的大海是那么的婀娜多姿。我们走去海滩观赏大海，这时的那一条条波浪变成了许多威武的战士们，战士们视死如归的守护着这片奇妙的景物。现在的观赏大海变得雄壮有力。虽然是早晨，但这里每天都有许多游人慕名前来观赏，大家都被大的美吸引住了大家都在欣赏着那风光旖旎、碧海青天的大海。大海的热情，让这些游人们更加的欢乐，和谐了。
在大客户拓展前,有几个问题要搞清楚:项目吸引客户的优势是什么?选择什么样的大客户业?优惠细则如何制定?
1.分析本项目吸引大客户的关注点
客户对项目关注点包括地段优势、户型、交通便利、价格优势、项目规模等,但在操作团购前,最好搞清楚项目最吸引客户的地方是什么,如果项目对客户的吸引力并没有想象中大,那么团购的优惠幅度就要适当加大。
2.大客户选择
本文所指的大客户不是消费额度大的个人客户,而是大额消费的组织客户。比如碧桂园就将大客户主要分为两类:一是外部资源,即收入水平较高的企事业单位,比如政府机构、教育系统、行业商会、金融系统、企事业单位、商业中心、医疗机构、经济开发区。二是内部资源,即项目部层面的政府关系客户、合作单位客户;员工层面的亲属关系、自有客户资源;其他部门层面的采购供应商、银行、商业资源等。
从表1来看,油水高、福利好的机关单位及国企做团购营销的效果最好,因为这些单位中的客户群体量大,且消费力相对较强。具体来看,团购单位效果排序为:银行>政府>移动、联通>医院>电信>开发商内部>周边大型企业>周边小型企业。
那如何找到这些团购效果突出的企业?可以从几个方式着手:第一,通过老业主挖掘团购群体,老业主由于以及购买过项目,一般对本项目会比较认可,所以找对应在这些单位的老业主;第二,如果是新开盘的项目,可以在已认筹的客户中联系其单位团购;第三;陌拜拓展团购单位,比如置业顾问直接去拜访中国移动、联通、医院这些企业,陌拜可先从项目周边企业开始。
3.制定拓展计划
每次进行大客户拓展前,应该制定详细的拓展计划,有助于拓展工作按照节点顺利推进。
开展时间:新开项目在开盘前5-3个月进行拓展工作常销项目根据推售节点进行开展;
目标制定:拓客总数量、转来访量、转成交量、各行业拓客具体数量及比例;
执行计划:时间安排、先后顺序、人员数量、费用预算。
4.优惠细则制定
团购细则制定主要明确3方面:一是确定房源,也就是拿多少套房子、哪些房子出来做团购活动;二是团购优惠政策,怎么打折怎么优惠,优惠力度可根据购房套数的多少进行调整,比如20套以下优惠5% ;20套-35套优惠8% ;35套-50套优惠10% ;50套-100套优惠15% ;100套以上优惠20% ;三是怎么在团购单位里把团购的信息传播推广,策略是什么。
在前往和大客户接洽前,可以先拟定一份团购草案,内容包含(1)折扣和价格优惠前后对比;(2)团购操作模式:时间范围、认筹方式;(3)项目竞争优势介绍,比如户型、学位房、配套等;(4)项目地址和联系电话;(5)项目实景图和样板间照片。
此外,除了房款优惠,还可以整合其他商家资源、项目配套资源,给予客户其他形式的优惠。
二、大客户拜访及推广
1.大客户关键人选择
在圈定团购企业后,接下来就是确定团购单位的“线人”,也即公关关键人,或者召集人。公关关键人选择非常重要,对后期团购活动起到很重要的召集及推动作用,公关关键人一般要符合这几点要求:(1)认可本项目;(2)在该单位有一定影响力、号召力,比如是公司的政工科、团委、职工委员会;(3)热心,且在单位人缘佳;(4)在单位有一定话语权,核心部门领导最佳。
在选定公关关键人后,置业顾问首先专门上门拜访关键人,带上礼品,当摸清情况后,比如单位人员信息、住房需求,再带上销售经理上门拜访,约谈;其次,了解到真实情况和难以处理的问题后,带上团购关键人一起再次拜访;再次拜访要和团购单位的领导,确定推介时间、形式、口径等。
当然,最重要的还是要给关键人一定奖励,这样他才有动力出力协调。关于奖励关键人,可以购房享受团购折扣外,还应有额外的奖励,比如现金奖励还可以抵扣房款,一般以1000元/套的金额作为奖励标准。
另外,也可以让关键人发展推荐人,给予积极推荐朋友购房的人一定奖励。比如推荐人购买项目房子,则按其购买单位以折扣的形式折上折给与推荐人奖励;或者给予实物奖励,比如推介客户到访,赠送电影票、成功购买房源奖励推荐人及负责人各500元/套。
值得注意的是,很多企业在操作团购过程中很容易犯的一些错误,一是团购优惠的方案出街较迟,致使“关键人”缺少组织团购的说服力;二是对“关键人”的奖励明确较晚,个别“关键人”缺少动力;三是关键人领取奖励的流程过长,影响后续组织的积极性,一般在客户签署合同一个星期后,对关键人的奖励就应该到位。
2.团购信息传播及推广
前面的铺垫工作做得差不多后,便到了最重要的环节,即团购信息的传播推广。每个企业都有自己的传播渠道,需要在拜访时与企业进行充分沟通。通常而言,内部邮件、企业内网、短信推送等是较为通用的推广渠道。
(1)内部邮箱
制作多封项目xx公司专场团购邮件,由公关关键人群持续推送给全公司员工。
邮件内容:团购时间、团购项目名称、团购优惠、电话、核心卖点、专车接送等。
关键点:表述简单直接,要突出项目的核心卖点,项目介绍和信息如果太长可以以附件的形式附在邮件,也可以做成EDM网页形式,要突出项目实景,可以多放项目样板间图片吸引客户。
(2)企业内网
在各团购单位的企业内网发布项目团购信息。
内容:项目名称、电话、团购优惠信息、外展场开放信息、定位(精品时尚社区)、logo。
关键点:电话、案名、团购、外展场开放字体放大,图案简洁,切勿喧宾夺主。
(3)线下
DM单派发:通过赠送小礼品给保安赠送,允许置业顾问在团购单位写字楼门口派发DM单页、员工停车棚内各电动车、私家车插放DM单页,上下班高峰期集中派发DM单页,以及现场项目介绍等形式进行宣传。
设置展位:在公司写字楼门口设置展位,放团购DM单页、易拉宝、户型图等,为意向客户提供现场咨询、讲解等,对意向客户赠送项目小礼品等。
项目推介会:由关键人安排组织专场项目宣推介会,需要提前准备好项目介绍PPT,最好可以现场展示360°看房的效果,参加项目推介会的员工可以获得小礼品一份。
专场活动:定期针对团购单位组织专场活动,如每月在项目为各团购意向客户举行一次员工生日会或联谊活动等。
(4)网络
申请团购专属专属QQ号,搜索大客户单位的QQ群,在群里释放项目团购信息。
三、现场销售工作规范
经过前期的拓展推广,后期主要以专业推介会、活动、看房团进行收网。
1.销售方式
由于有些团购只针对大客户,不包括散户,因此在团购现场要尤其注意,不能轻易公开团购价格,以免影响其他客户的购买。团购客户到现场看房,要对其强调:此次团购为“XX企业客户团购行动”,只针对XX企业员工进行团购优惠。同时要把握几个要点:
(1)团购客户到现场看房不算价,以防止客户对外进行比较,影响成交,只有确定对方是团购客户时方可告诉团购折扣;(2)每天晚上统计团购信息,给团购客户打报喜电话,营造热销气氛;(3)每日跟踪之前来访的团购客户,进行团购信息反馈;(4)对上门的团购客户调查获取信息渠道,以便调整团购信息推广方式。
2.销售控制原则
根据客户数量及对价格的敏感度,适当把握团购房源的推出节奏,避免让客户产生“可选择范围大,房源全面降价”等想法。与此同时,如果客户数量特别多,也可以根据现场情况及客户诚意度适当放宽房源挑选范围。
3.案场准备工作
由于团购客户大多为上班族,常常是下班后才有时间来看房,销售中心工作人员应适当延迟下班时间。
此外,针对团购企业应该组织专门的看楼巴士,方便客户到达销售中心。而且团购客户上门看房,还可以获赠小礼物一份,现场也可以准备水果、饮料等提高现场服务形象。
4.团购效果定期分析
每晚要求销售人员对个别大客户进行总结,统计每个单位增加的意向客户,并每周提交成功推介团购单位总结,一般每周推介2-3家大客户效果最佳。
与此同时,在团购方案执行过程中,实时分析客户流失原因,找出到底是产品、配套、价格、推广、市场、渠道原因,以及时调整策略。
四、团队分工及奖惩措施
大客户拓展重在执行,不是靠个人,而是靠整个团队的群策群力。团购听起来挺简单,但实施起来并不简单,需要组织一支优秀强大的队伍。
1.职责分工
总统筹:主要负责整个活动指导、组织、监控大客户拓展情况;对报备单位进行抽查核实,针对意向十分强烈的大客户,协助销售负责人公关。
销售负责人:针对意向强烈大客户,进行公关,寻找单位关键人;培训以及指导各组长和销售人员进行拓展。
组长:挖掘各置业顾问身边大客户资源、进行陌拜联系;接洽大客户,联系用车、物料。
销售人员:每天汇总当天大客户拓展情况,对有意向的客户进行跟踪,现场推广活动项目讲解、客户答疑等。
2.奖罚机制
上文说过,每周拓展2-3家大客户效果最好,可以以此设置具体目标,再制定奖励措施。比如万科针对某个项目团购客户拓展制定了以下奖惩措施:
(1)成功拓展大客户2家 / 周,奖励500元,未完成罚款300元;
(2)对每周陌拜单位转成功推介前三名的置业顾问,奖励现金200元;
碧桂园作为一个品牌厂商，竟然也被网了进来。
2009年12月4日，长沙碧桂园威尼斯城项目被媒体曝光别墅渗水、墙壁开裂，因房屋存在严重质量问题连续整改，业主被迫在酒店住了整整三个月。
此事余波未平，安徽省巢湖市碧桂园银屏秀色苑项目又被指“未验收就交房”；而碧桂园在广州开发的凤凰城项目则因交房货不对版，成品房同样板间相差甚远而遭到业主集体投诉；此外，台山碧桂园项目也出现了楼体裂缝、漏水和空心墙等质量问题。
连续的“质量门”事件不仅让碧桂园陷入信任危机，也让这家上市公司的股票大受其伤。在长沙“质量门”事件被曝光后，碧桂园最大股东、曾经的中国首富杨惠妍，资产在两日内缩水24亿港元，被媒体誉为“最快速的资本缩水”。
碧桂园有关负责人碧桂园深知品质才是开发商安身立命的根基，我们保证将对业主提出的每一个整改要求都认真听取、妥善解决。
中国企业新闻网杨惠妍个人身价最快速的缩水是市场天平对碧桂园“质量门”最公正的评判。
《中国质量万里行》“五伤级的家”、“无星级的家”、“五心级(伤心、烦心、气心、闹心、恨心)的家”，这是消费者对碧桂园“给您一个五星级的家”的广告语的嘲讽与声讨。
上海严义明律师事务所仝宁律师中国早期的房屋质量验收实行的是政府核准制，2000年《建设工程质量管理条例》颁布后，商品房验收改为备案制，房屋验收通常都是由施工单位提交建设单位(开发商)认可，即可通过验收，政府质监部门只负责程序上的审查，这也是造成“质量门”频发的原因之一。
清华大学项目管理工程研究院教授王微碧桂园“质量门”的大窟窿让杨惠妍的资产在一天内就缩水了14亿港元。而比弥补“质量门”窟窿更棘手的是，碧桂园日益增大的品牌窟窿该如何弥合?
《第一财经日报》要规模，要品质，还是两者兼备?随着房地产巨头们业务量的不断加大，产量与质量之间的协调问题，已经实实在在摆在他们面前。
广州房地产界业内人士大型房企的质量问题往往是由建筑外包的“雇佣军”造成的，并非那些立足长远的发展商的本意。关键在于，问题爆发之后开发商能否做一个负责任的企业。
搜狐网友人们对开发商本来就多有不满，质量门成为一个绝好的发泄途径，很容易被放大。
河北新闻网这是个品牌消费的时代，品牌能让你笑，也能让你哭。作为普通人最大宗消费品的住房，品牌尤其重要。
房地产业界专家房地产业的严重质量问题其实不超过开发商住宅总产量的百分之一甚至千分之一，这远远低于汽车、家电、通信等行业。
新浪网友在这样的市场，开发商就是糊个纸房子也能卖出去。碧桂园的问题是普遍现象，只是因为它是上市公司，才使媒体对它的“质量门”青眼有加。
