工作量和成本项目控制原则

工作量和成本项目控制原则

工作量和成本项目控制原则 篇1

一、工作量控制原则

1、规范收入行为，严格执行收费标准，各收费、记账人员应按照实际的开单和执行科室准确收费记账。

2、过去的各类单项提成，单项奖励，加班费补助等一律取消，全部纳入工作量中进行核算。

3、鼓励科室加强以技术性劳动含量为主的收入结构调整。

4、鼓励新技术、新项目的加快应用，为病人提供更多的诊疗手段，也为科室增加新的经济增长点。

5、禁止乱开处方，禁止给病人做不必要的检查，努力降低病人费用。

二、成本控制原则

1、成本的管理坚持“谁管理，谁承担"的原则，区分管理主体。

2、树立节支意识，严格采购程序。

3、鼓励科室控制材料与成本支出，降低单位医疗成本。

4、科室领用材料和物资应按每月工作量有计划均匀领取，禁止一次领取几个月的用量。领用时按照使用科室代码计入相关科室成本

三、可控成本范围

科室可控成本支出项目包含以下内容：

1、人力成本：只计入基本工资，每人5000元（正式和聘用人员的工资相同），外出进修人员不计入科室人力成本）。

2、物耗成本：各种不计价材料费、化学试剂材料、低值易耗品、供应室消毒材料费、水、电、办公用品费、差旅费、业务费等费用。

3、设备成本：各种资产的维修、维护保养费计30%。

4、其他成本：医疗纠纷中应由科室承担的部分损失、赔偿费、财产物品损失费、各种拒付、罚款支出、工杂支出等费用。

5、超出医院规定费用标准的医保费用，直接列入科室成本支出。

6、各科室病人欠费直接列入科室成本支出，特殊情况经院长审批同意除外。

7、各种计价材料、药品、设备折旧（不含医技科室）、房屋折旧费暂时不列为科室成本项目。

以上可控成本按照领用、管理、使用人员的不同，分别计入医生、护理、医技类的业绩工资中考核。

第三部分

医疗类绩效工资考评

一、医师类工作量绩效工资考核方法

1、医师类绩效工资计算公式：

医师类绩效工资={∑（工作量*绩效费率）—可控成本}*质控分值±其他考核项目

2、医生工作量的考核：

以市物价局规定的允许收费的项目为基础，其中医生参与工作的收费项目作为医师工作量进行统计。要点（1）必须是医师亲自操作的项目；

（2）必须是可收费的工作项目，不可收费的工作项目不统计工作量。

3、可控成本范围：

按照上述可控成本项目支出范围计算各医疗组成本支出。

4、绩效费率设计原则：

（1）药品、材料、血液项目不提奖；（2）风险性及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低。（3）使用新技术、新项目，绩效费率会适当增加。符合医院政策导向的工作项目，绩效费率可进行适当调节。

5、绩效工资分配：

绩效工资核算到最小核算单元。核算单元内部分配时，门诊、手术分配到参与医生，病房分配到医疗组。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四部分

护理类绩效工资考评

一、护理类工作量绩效工资考核方法

1、护理类绩效工资计算公式：

护理类绩效工资={护理床日单价*护理时数*占用床日数-(当月领用可控成本-非材料医疗收入×上可控成本率)*a%-基本工资}*质控分值±其他考核项目

2、护理工作量的考核：

以市物价局规定的允许收费的床日标准为计价单位，并根据各科室护理病人的“护理时数”和实际占用床日数作为护理人员的工作量统计。

3、可控成本范围：

按照上述可控成本项目支出范围计算各护理组成本支出。

4、“护理时数”设计原理：

本方案引入“护理时数”。护理时数可以反映不同护理单元在不同病种下病种治疗的难易程度、操作的难易和技术要求、治疗风险性。

5、绩效工资分配：

医院分配至护理单元，护理内部按照护理质量、岗位、班次、病人满意度等指标进行二次分配。第五部分

医技类工作量绩效考评

一、医技类工作量绩效工资考核方法

1、医技类绩效工资计算公式：

医技类绩效工资={(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)* 件数单价-科室可控成本}*质控分值±其他考核项目

2、医技工作量的考核：

以市物价局规定的允许收费的项目为基础，按照医技科室开展不同的检查项目，分别设置绩效费率和件数单价，作为医技工作量统计。

3、可控成本范围：

按照上述可控成本项目支出范围计算各医技科室成本支出。

4、绩效工资分配：

医院分配至科室，科室内部按照工作质量、岗位、班次、病人满意度等指标进行二次分配。

第六部分

行政后勤类绩效工资考评

一、行政后勤类绩效工资

行政后勤类奖金：按岗位价值进行区别发放。第八部分

其他有关配套规定

1、为确保工作量绩效考评方案的顺利实施，由分管院长负责，成立由院办、财务、人事、医务、质控、护理、科教、信息、计管办等部门共同组成的分配工作小组，负责方案的起草、测算、推进实施和考核。

2、绩效工资方案中的各种考核、统计数据指标由各职能部门负责，每月15号前上报分配工作小组。绩效工资每月计算发放一次，由医院分配工作小组根据医院绩效工资分配方案计算出各科应发绩效工资总额。

3、因医院业务发展需要，经院有关领导、业务部门批准外出参加进修学习者，其绩效工资按院部人均绩效工资给予发放；职工因公受伤、请病假、事假、产假者 按医院有关文件规定执行。

4、新毕业分配来的人员，对于已取得执业资格证书，并能独立工作者，在三个月后开始参与所在科室绩效工资分配；对于未取得执业资格证书者，不参与所在科室绩效工资分配；新调入并能独立工作者，从第二个月开始参与所在科室绩效工资分配；学科带头人才从调入之日起计算绩效工资。参加住院医师培训轮科人员，有执业资格并能独立工作，其绩效工资按所在科室100%计发。

5、新入职并取得执业资格证书的临聘人员，按院部规定不发放当月绩效工资，一个月后经考核合格并能独立工作，其绩效工资的分配在半年内按50%计发，半年后按100%计发。

6、助理护士、临时工等其他人员绩效工资的发放按医院有关文件规定执行。

7、各部门可根据本科室的实际情况，按绩效工资总额提取2%作为科室主任基金，奖励本科室特别优秀人员。

8从医院的整体战略出发，各科室应团结协作，科室间如存在人员流动（调动、借用等），其绩效工资由用人科室（应按该科人均绩效工资乘以实际工作天数）计算发放给对应的科室。

9、为保证完成各项社会义务工作，鼓励员工积极参与各项活动，院部将对抽调无偿参与社会义务工作日的员工，按院部人均绩效工资乘以实际抽调天数补偿给所在科室（参加各种会议不计算义务工作日）

10、医院因业务发展需要而新开设的科室，因无往年参考数据，该科室的绩效工资分配按院部人均绩效工资发放，扶持期半年；半年后参考前半年的数据制订分配标准。

11、科室因装修业务用房或大型设备停机维修而不能正常工作期间，或因政策原因、历史遗留问题，其绩效工资分配按院部人均绩效工资40%发放。

12、为使科室绩效工资分配体现公开、公平、公正的原则，各科室必须成立3-5人的绩效工资分配小组（成员要具有代表性），分配小组成员要根据医院绩效工资分配原则，结合本科室人员的工作性质、工作量、工作质量、职称等考核因素制定出科室的二次分配方案细则，并报院绩效工资分配工作小组备案。科室每次发放绩效工资，必须经科室绩效分配小组成员讨论决定并签名，同时要向全科人员公布发放结果。

13、本方案自2014年1月1日起执行，如与上级管理部门有关规定相悖的，或因医疗收费项目标准调整，需重新修改后执行。

第九部分

综合目标管理实施方案

一、基本做法

1、按卫生部“三级甲等医院”评审要求并结合广东省卫生厅《广东省医院等级标准与评价细则（三级综合医院）》，结合医院实际情况制定考核指标。

2、在认真总结医院综合目标管理的基础上，结合卫生厅对公立医院的管理要求，共设置四大指标体系，总分1000分，包括：（1）医疗质量管理535分；（2）科研教学管理150分；（3）科室管理60分；（4）经济效益效率管理255分；

除医疗质量管理、科室管理共性考核指标外，其余考核指标是针对每个科室自身的特点逐个进行制定，使指标体系更加合理，便于操作和考核。

3、各主管部门按照责任分工，根据科室不同情况将考核目标进行分解量化，科室自行选择，按统一考核标准，进行动态考核，逐步建立和完善绩效评价机制。

4、加强科室统一管理，全面落实科室主任负责制。科室综合目标管理，侧重的是科室协调、整体发展，而绩效管理的要求是细化核算单位，二者相辅相成，互为补充。

二、计分办法

考核指标分四类，包括公共必达指标、分档指标、一票否决指标和加分指标。

1、公共必达指标不分档，按照一档计分。

2、分档指标由科室自行选定，具体分为三档、二档、一档，计分比例分别为60%、80%、100%，该类指标未完成最低限三档指标要求，则该单项指标所占分数全部扣除。为鼓励科室选取一档指标，凡选取指标有二档指标的科室，年末完成一档指标，得分只能为一档指标的90%。

3、一票否决指标不分配分数，发生相应事项时对应栏目分数（医护安全分，或教学分）全部扣除，当月一票否决，不影响其他月份考核。发生重大医疗纠纷和一、二级医疗事故时，当月医护安全分全部扣除。凡是发生医疗、教学事故的科室，年终参加考核但不参加评奖。

4、加分指标包括获得省级以上荣誉称号等每项10分；SCI文章影响因子每1分加1分；省级重点学科包括省中医药局重点学科（A类加10分；B类加7分），其他科研立项、成果鉴定、科技奖励、继续教育、学术会议等加分内容按科教部具体规定执行

5、质量效率指标中，新技术新项目标准至少是填补院内空白并达到省内先进水平。各科室不准使用假、劣、过期、失效医用材料和药剂，如属药剂、材料购置问题，则责任不在使用科室，由相关科室负责。

6、教学事故按教学事故鉴定有关条例执行。由医院认定为合理原因造成的特殊情况除外。教学事故等级及扣分办法同医疗事故处理办法。

7、重大医疗纠纷按照医院医疗纠纷相关规定确定。

8、科室之间合作的课题、论文、著作等，第一作者得分占该项科研教学分值的70%，其他作者平分该项分值的30%。

9、若科室床位、固定资产或房屋等发生较大变化，指标进行相应调整。

三、考核办法

进一步完善“以工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的考评模式。月度考核由各职能部门负责，并于每月15日前将上月考核结果报计财科绩效考核办。职能部门不能按时考核或不将考核结果报计财科的，扣发科室负责人的岗位津贴。考核，分为内科、外科、医技和行管四大系统，由医院考核小组统一进行考核评定。

（一）月度考核按实得分数与上月绩效奖金挂钩，考核按实得分数参与奖项评比，并与12月份绩效奖金挂钩。

（二）具有以下情况之一的科室，只能参与三等奖的评比：

1、选取档次有三档指标的科室；

2、有重大医疗纠纷的的科室；

3、发生一票否决指标（不包括医疗教学医保事故）科室；

（三）发生医疗事故、二级以上教学事故的科室不能参加评奖。

（四）评比奖项规定

评比设立四类奖项，包括一等奖、二等奖、三等奖和进步奖。内科、外科、医技三大系统分别评比，其中一、二、三等奖项比例分别为25%、20%和20%，进步奖各系统各设一名，参评条件为未选取三档指标，未发生一票否决，临床科室须同时满足出院人数增长15%以上。

考核分数低于700分的科室，视为亮黄牌科室。

四、奖惩办法

（一）奖金分配办法

奖金计算基数以人事科提供年末科室人数为准。具体计算方法：

1、一等奖科室：

科室人数*2000元/人+科室主要负责人8000元+科室副主任各5000元+护士长各4000元；

2、二等奖科室：

科室人数*1500元/人+科室主要负责人5000元+科室副主任各3000元+护士长各

3、三等奖科室：

科室人数*1000元/人+科室主要负责人3000元+科室副主任各2500元+护士长各2000元；

4、进步奖科室：

科室人数*800元/人+科室主要负责人2500元+科室副主任各2000元+护士长各1500元。

5、安慰奖科室：

科室人数*500元/人，科室负责人不再嘉奖。

（二）科主任三年任期内，科室年终考核有两次亮黄牌，应自动向人事科申请辞职。

（三）季度考核末三位的科室应向院长及核算考核领导小组述职。

五、说明

1、本方案自2014年1月1日起执行。

2、本方案由人事科、计财科负责解释。附件：

1、科室综合目标管理责任书

工作量和成本项目控制原则 篇2

1 成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。在对项目施工过程进行成本控制时, 必须遵循以下基本原则。

1.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段, 不断降低施工项目成本。目标值的确定是成本核算体系中非常重

由前后接续的阶段和各种技术活动构成基于活动与过程, 考虑运营维护成本每项活动受到成本、工程和质量的影响所处环境是外部的、开放的、复杂多变的可按工程内容或成本构成进行细分、控制涉及业主、设计、施工等不同利益主体

建设工程项目特征

要的环节, 但应注意降低成本的可能性和最低成本的合理性, 不能片面的追求低成本而降低施工设施和工程质量标准。

1.2 全面成本管理原则

全面成本管理是全企业、全员工和全过程的管理, 即“三全”管理。结合建设工程项目特征, 全面成本管理的理论和方法应包括全过程、全寿命、全要素、全风险、全方位、全团队的成本管理六个方面, 如图1所示。

实践证明, 只有严格执行全面成本管理, 才能使施工项目的成本处于有效的控制之中。

1.3 动态控制原则

施工项目活动具有不可逆性, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。

全过程成本管理全寿命成本管理全要素成本管理全方位成本管理全风险成本管理全团队成本管理

图1全面成本管理的理论和方法施工准备阶段的成本控制只是成本的计划和估算, 为今后的成本控制做好准备, 而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 对项目整体成本影响不大。

1.4 目标管理原则

目标管理原则包括:目标的设定和分解;目标的落实和执行;目标的检查和控制;目标的评价和修正。形成目标管理的计划 (plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) 循环, 即PDCA循环。

1.5 责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标、奖惩分配机制明确, 可使成本控制与员工切身利益相结合, 极大的调动员工参与成本控制的积极性, 有效的增强降低成本的意识, 从而达到企业经济效益的目标。

2 成本控制措施

项目成本控制措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

2.1 组织措施

成本控制不仅是专业成本管理人员的责任, 各级的项目管理人员也应负有成本控制的责任。组织措施是从施工成本管理组织方面采取的措施, 可实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任, 编制本阶段施工成本控制的工作计划和详细的工作流程。

2.2 技术措施

技术措施对解决管理过程中的技术问题非常重要, 同时对纠正成本目标偏差也有相当重要的作用。运用技术措施, 就是提出技术方案, 并且对技术方案进行经济分析。因此, 在实践中要避免仅从技术的角度进行方案的选定而忽视了经济效果的分析论证。

2.3 经济措施

经济措施是最易为人接受也是最直接的成本措施。应编制合理的资金使用计划, 确定、分解施工成本管理目标;应对成本管理风险进行分析, 制定相应的防范对策;应对费用偏差和未完工程施工成本进行动态分析和预测, 及时采取预防措施。

3 成本控制方法

3.1 优化选择施工方案, 有效降低施工成本

施工方案的优化是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理, 不仅直接关系到施工质量, 还直接影响工程项目的目标成本及利润。按照最优方案施工原则可以降低成本、加快进度、保证质量和安全。实现工程项目投入最少, 产出最大, 提高经济效益。应对施工过程中各个阶段的施工方案进行对比选择, 应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析, 努力挖掘降低工程成本的方案, 从而有效控制工程成本, 获取更高的经济效益。

3.2 明确成本费用构成, 全面控制项目成本

(1) 人工费控制。人工费约占全部工程项目成本的10%~20%, 并且随着劳动力市场价格变化而变化。要加强人员教育和技术培训, 牢固树立成本意识;制定合理用工计划, 减少窝工浪费;加强劳动纪律, 实行成本控制奖惩制度;压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。

(2) 材料费控制。材料费一般占工程项目成本的65%~75%, 直接影响工程成本和经济效益。应从材料订购、材料价格、材料用量三方面加强材料费用控制。材料订购方面。应考虑资金的时间价值, 减少资金占用, 合理确定进货批量和批次, 尽可能降低材料储备;材料价格方面应主动走向市场, 了解并比较多家材料供应商的产品质量和价格, 合理组织运输, 降低运输成本;材料用量方面应实行限额领料制度, 加强现场管理, 合理堆放, 减少二次搬运, 并不断改进施工技术, 推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

(3) 机械费控制。机械使用费约占工程项目成本的5%~8%, 机械费控制指标, 主要是根据工程量清单报价数量并结合企业定额计算出各类机械的使用数量。要正确选配机械设备, 做好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率, 充分利用现有机械设备进行内部合理调度, 提高机械的利用率。

3.3 规范施工现场管理, 减少现场管理成本

现场管理水平, 代表了企业的管理水平, 也是施工企业生产经营建设水平的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准规范原则。只有这样, 才能从根本上提高施工现场生产的工作效率和管理效益。从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序, 最终达到控制成本的目的。

(1) 加强临时设施管理, 强化水电费用控制

临时设施管理的重点, 是依据施工的工期及现场情况的合理布局, 尽可能就地取材搭建临舍, 工程接近竣工时应及时减少临舍的占用;对购买的彩板房每次安拆要高抬轻放, 增加使用次数;日常使用过程中及时维护易损部位, 延长使用寿命。工程中标后, 水、电费用支出已成定量, 为便于施工过程中支出的控制管理, 应把控制用量计算到施工子项中以便于水、电费用的控制。

(2) 加强合同签证管理, 增强索赔费用控制

(1) 强化合同管理。在合同签订后, 要做好合同文件的管理工作, 合同的补充协议及经常性的工地会议纪要、工程联系单等都可以作为合同内容的一种延伸和解释, 必须完整保存。同时建立技术档案, 对合同执行情况进行动态分析, 根据分析结果采取积极主动措施。

(2) 加强签证管理。据统计, 由于工程签证问题所引起的工程成本上升幅度可达15%~25%, 甚至更高。因此, 要严格落实四方签证制度, 所有的现场签证必须经施工单位项目经理、总监理工程师、设计单位代表、业主代表四方共同签字方为有效;要加强现场工程管理人员的思想素质教育, 提高经济观念, 要求他们不仅要懂得设计、施工技术, 还要具备工程经济方面的知识;现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件, 明确招投标范围, 切勿盲目签证。

(3) 增强索赔控制。加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工企业经济管理活动的一个重要组成部分, 也是控制成本的重要内容。通过积极有效的经营策略、合理可行的工程变更, 及时与设计单位、监理单位、建设单位进行沟通, 取得建设单位的理解和认可, 为达到工程变更的目的创造条件。

4 结束语

工作量和成本项目控制原则 篇3

关键词:工程项目;成本控制;对策

随着我国加入WTO,国内施工企业逐步走向世界,而境外施工企业也在寻求进入国内市场,国内的施工企业面临着严峻的挑战。目前,工程投标已成为施工企业获得施工任务的主要途径,而企业要以较高的价格,乃至市场平均水平的价格中标已是不可能的。在这种形势下,企业如何提高赢利水平,实现最大经济效益,通过强化管理来降低成本尤为重要。只有在保证质量的前提下降低支出,才能使企业在竞争中立于不败之地。本文着重论述从工程具体费用控制成本的方法。

一﹑成本控制内容

工程项目成本是指该工程项目施工过程中所发生全部费用支出的总和,包括:①人工费。②材料费。③施工机械使用费。④分包工程项目费用。⑤项目经理部现场管理费用。工程项目的成本管理是在工程项目成本形成过程中,在保证质量和工期条件下,对各项成本开支进行计划、控制、核算、分析,使资源配置处于最佳状态,经费开支控制在计划成本(目标成本)范围内,保证成本指标的实现。

工程项目成本管理贯穿于从投标到竣工结算和保修服务期的全过程,其主要内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。工程项目成本控制是对成本形成过程中的各种成本要素进行监管和调控,亦即控制各项费用支出在计划成本之内。

二﹑费用控制

(一)人工费控制

人工费支出有两部分:1)企业职工的支出;2)雇用的临时工和民工支出。目前,职工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是经济的,但是施工企业生产任务波动大,遗留问题较多,所以在这种情况下,尽量提倡职工干活,不用或少用合同工和民工。另外,从人工费支出的方式看无非是保障工资和计件工资。保障工资的人均月标准是不能随意改变的,它应是最基本的生活费。随着经济的发展呈上升趋势,基本上是属于约束性固定成本,应采用按工期计划控制的办法。而从计件工资看,其影响因素有工作量、工时定额及工时单价,工作量是一定的,只要减少返工工作量,不增加窝工工作量就可以了,这一点通过加强施工组织的安排和协调就可以达到;工时定额的减少可通过提高劳动生产率方法达到。工时单价可根据市场单价来确定,做到单价合理控制,故其属于变动成本,应采用按工作量进度的情况来控制的方法。

(二)材料费控制

在基建工程项目中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%以上,而且有较大的节约潜力。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的其他辅助性材料,如:沙、碎石、砖、瓦、铁栓、螺丝等。影响材料成本的因素有材料的采购单价和材料数量两个。由于各种材料的市场价格越来越透明,对材料单价的控制已无能为力。所能控制的只有工程所规定的消耗量。再者材料消耗与工程的完工程度(即工作量)呈线性关系,属变动成本,应采用定额控制考核。在实际工作中分三部分控制,即:材料采购过程、材料使用过程及材料提料过程。由决策层确定内部标准单价,以技术部门提供的提料计划为基础,控制作业层的实际使用数量。

(三)施工机械使用费控制

机械费成本应由班组通过定机定岗控制机械操作人员工资,通过定额考核控制机械修理费、燃料费等,通过决策层和管理层控制机械折旧费。在设备选型和配套中,力争一机多用,以减少设备维修养护人员的数量和机械设备零部件的费用。切实加强施工机械设备的维护与保养,提高机械设备的完好率。在施工生产中,调配好工序间机械设备使用的衔接,最大限度地发挥机械设备的效能和作用,防止操作人员不规范和不熟练操作影响机械设备效率的正常发挥,甚至损坏机械设备影响施工生产正常进行。施工机械设备租赁,应注意考察机械的新旧程度和运行状况,避免机械在使用过程中出现较多的故障,影响施工效率,施工中尽可能安排其满负荷运转。

三﹑寻求质量、工期、成本三者最佳结合

优化施工方案,寻求质量、工期、成本3者的最佳结合是降低工程项目成本的最有效途径。科学的施工方案,不仅使得施工过程中的各种资源配置恰当、消耗最省,且能造就合理的工期。实践证明,脱离合理工期的界限,无论是工期提前还是拖后,都会造成工程成本的增加。在合理工期基础上工期提前,需要采用非常措施来赶工抢工,势必造成诸如人员工资开支、临时设施费用、机械设备租赁、材料储备和周转材料租赁等费用的增加,还可能产生人员窝工等开支。在合理工期基础上工期拖后也会增加人工工资、机械设备租赁、周转材料租赁、管理费等一系列开支。因此,正确处理工期与成本之间关系,使工程项目在正常的施工条件、合理的施工组织、成熟的施工工艺条件下均衡有节奏地进展。优良的工程质量不仅能够避免工程返工,减少浪费,从而降低成本支出,而且是合理工期的可靠保证。所以,工期、质量、成本3者间是相互影响、相互作用、相互制约的,只有调整3者间关系处于最佳状态,才能获得最低的成本支出。

四﹑结束语

工程项目成本控制是一项复杂的系统工程,是工程项目全员参与的全过程调控管理,项目成本控制与管理的主体是项目部。坚持责、权、利相结合的原则,建立健全经济承包责任制,是促进施工企业成本控制与管理工作顺利开展的动力。建立一整套操作性强的标淮化、系统化、科学化的管理体系是做好成本控制的保障。

参考文献:

[1]孙重.建筑企业经营管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2002.

[2]屈有生.施工企业工程项目成本的控制[J].山西建设,2002,(9).

工作量和成本项目控制原则 篇4

陈金豹

近几年来，房地产业经营环境不断发生变化，竞争日趋激烈，如果开发商单纯依靠简单的战术方针已难以确保在激烈地竞争环境中维持长久良好的竞争力，市场需求虽然是企业发展的外在因素，但开发商所定位的产品价格受到国家调控和市场的约束，为提高产品及企业在激烈地竞争环境中的竞争力，经营战略的重要性已越来越被开发商所重视，在房地产开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节都要进行严格的、科学的控制管理，尤其是在规划设计和建设阶段，更要注重其质量、工期、安全以及工程成本的管理力度，因此，就工程项目管理中的管理制度、管理实施细则以及成本管理这三个方面，谈谈以下几点拙见，以供大家参考。

一、工程部的管理制度

根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规范及标准，结合公司的实际情况，为更好的规范公司开发的工程项目的管理，保证公司从立项、设计、施工、验收到销售的整个过程均能实现最大的投资回报，在工程建设阶段，为做好工程质量、施工进度及现场安全文明施工的有效控制，应制定工程部管理制度。

一、工程部是房地产企业的重要部门，工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，根据工作需要配备若干专业工程技术人员，工程技术人员在经理的直接领导下，根据不同分工，履行各自的本职工作。

二、工程部的技术人员在项目开发过程中，要认真学习国家相关的法律、法规，工程建设的规范及标准，自觉遵守公司的各项管理制度，加强培养科技创新意识能力，不断提高自身的专业技术业务水平。

三、认真贯彻执行公司的质量方针及目标，确保工程项目质量目标的实现；积极参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参加施工图设计管理及图纸会审；参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。

四、进行工程项目开工前的现场地质勘察、三通一平的工作；审核施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案；督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程建设的各项工作。

五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，召开由承包方、监理方及相关专业人员参加的工作会议。重点明确工程概况、开竣工时间、质量目标及合同主要条款内容；把分包项目、材料供应、签证程序、文件收发方式、计划填报时间及应遵守的各项制度及细则等作详细说明，并有较详细的会议记要，并由项目经理、总监、甲方项目负责人签字。

六、工程施工阶段要加强管理，在工程建设全过程中进行质量、进度、安全的控制管理；配合监理方定时召开监理例会，做好工程项目的施工日记；严格执行国家建筑行业的强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。

七、工程中必须使用合格的原材料、构配件，材料进场应按国家和行业标准进行检验、复试，严禁使用未经检验和检验不合格的材料、构配件。

八、所有隐蔽工程，工程部专业技术人员必须参加验收，在验收资料上签字；在模板、钢筋、砼分项工程的验收过程中，重点验收模板的平整度、标高、尺寸、轴线位移及模板的刚度和稳定性；钢筋的强度等级、规格、型号、数量、间距、轴线位移、焊接质量、搭接接头位置、箍筋加密区的位置、数量的正确性及保护层厚度；砼的配合比、水灰比的正确性，砼的平整度、垂直度、轴线位移、施工缝的位置及间隔时间，检查各种试块的留置及成品的养护工作；砼工程施工期间，工程部专业技术人员和监理人员要旁站监理，还应注意各种预埋管线的位置的正确性并保持良好。

九、主体工程施工期间，按照施工设计图纸和规范要求，确保建筑砼结构、砌体结构的标高、垂直度、轴线的正确性；确保所有洞口的标高、位置应符合设计要求；砼工程模板拆除应有拆除方案，在砼强度达到设计要求和有关规定后，施工方必须报批后方能拆模。

十、工程部要制定工程质量管理控制细则，保证工程结构安全，无使用功能的质量缺陷。严格控制观感质量、细部结构、尺寸误差、土建与安装的交叉作业的协调，每月组织施工、监理单位进行不少于一次的工程质量、安全检查，做到每天至少对在建的单位工程和其他施工项目巡视一次，发现问题随时解决。

十一、所有工程技术资料，包括经济签证资料，应办理登记备案手续。

十二、单位工程达到竣工验收条件，由工程部主持组织进行各种检测、检验和试验，各种检测、检验、试验全部合格后，应尽快组织初验和正式验收。

十三、工程项目室外配套工程在条件许可的情况下，应随单位工程形象进度抓紧施工，以保证能同时竣工；工程部负责采暖、燃气、供电、自来水等单位的协调质量管理工作。

十四、室外配套工程的各种地下管线，应在单位工程竣工验收后一个月内做 出分段竣工图，项目工程全部竣工验收后一个月内做出全部室外管线竣工图；并做出标识；如果需要增加建筑物、构筑物或其他设施时，应与施工单位进行地下管线交底，不得破坏地下管线，着重注意有重大安全因素的燃气管道线路、高低压电线线路等。

十五、工程项目竣工验收后第一年，每个季度应对单位工程进行一次检查，发现结构裂缝或其他质量缺陷，应及时与施工方联系进行处理整改。

十六、单位工程、室外配套工程和零星工程项目竣工验收达到合同目标后，应按合同约定及时与成本合约部核对工程量及有关竣工资料。

十七、工程项目综合验收合格后，一个月内与物业公司办理完毕项目实体交接工作，并做好存档备案工作。

十八、凡工程部人员有向施工单位提出任何超出工作或职责范围的要求（包括吃、拿、卡、要），承包商可以理解为恶意行为，应向公司书面投诉，一经查实，公司将严肃处理责任人，公司随时接受任何承包商的书面投诉与改进工作的合理化建议。

二、工程管理实施细则

（一）、工程质量控制管理：

1、目的：通过规范施工质量管理，确保合同质量目标的实现；

2、施工准备阶段的质量控制

2.1在施工图会审前，工程部专业工程师要先熟悉设计文件；

2.2在项目开工前，工程部要求总监理工程师组织专业监理工程师审查施工单位报送的施工组织设计（及专项施工方案），提出审查意见；

2.3在项目开工前，工程部负责落实以下工作：

2.3.1参与总监理工程师组织专业监理工程师，审核施工单位的现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，检查专职管理人员和特种作业人员的资格证、上岗证。

2.3.2要求总监理工程师对施工单位报送的测量放线控制成果及保护措施进行检审，符合要求的予以签认并送工程部备案；复核控制桩的保护措施以及平面、高程控制网及水准点的测量成果；

2.3.3对施工单位提交的开工报审表及相关资料进行审查，审查合格由总监理工程师签发，送工程部备案。

2.3.4检查场地平整及压实是否满足施工要求；施工道路及路况质量是否满 足运输要求；施工水、电是否满足施工要求；施工单位人员是否已到位，机具、施工人员是否已进场；

3、施工过程中的质量控制：

3.1工程部专业工程师对施工过程进行巡视和检查，在施工过程中监控施工单位各项工程活动，随时密切控制一切不利于质量的事件的发生，行使跟踪、督促、控制、管理的工作义务。

3.2当隐蔽工程施工时（在下一道工序施工完成后难以检查的重点部位）应进行旁站；对施工单位报送的隐蔽工程报验申请表和自检结果进行现场检查，符合要求予以签认。对未经验收或不合格的工序，应拒绝签认，并责令施工单位限期整改，验收合格前严禁进行下一道工序施工。

3.3当发现工程项目施工中存在重大质量隐患，可能造成质量事故或已经造成质量事故的，应于发现2小时内，要求监理人员和专业监理工程师立即报告总监理工程师，同时立即报告工程部经理；通过总监理工程师及时下达工程暂停令；责令施工单位停工整改；整改完毕经现场复查，符合规定要求后，方可签署工程复工意见。

3.4施工过程质量控制的主要方法和手段

工程部对工程项目的施工过程的质量进行跟踪、督促、控制、管理的同时，可根据国家法律、法规以及行业相关标准或规范的要求，合同约定，施工组织设计、技术文件，施工图纸，编制的质量控制文件等为依据，采取以下控制方式、方法和手段，对施工过程的质量进行有效控制：

3.4.1方式：跟随施工进度进行旁站、巡回检查、平行检查；

3.4.2方法：现场确认签证、签发指令的审查；各种检测、检验、试验，验收、核定；

3.4.3手段：发现或判定不符合要求的工程和施工行为，根据不同程度和影响度，督促、要求监理机构采取下列手段：暂停施工；返工；返修；对不符合要求或不合格的材料、配件、设备、施工机械下令停用、禁用；限时纠正；禁止继续施工等。

3.4.4工程使用的重要材料（钢材、水泥、配件、构件）应于进场时即时进行检验验收，必要时取样送有资质的检验单位进行试验；混凝土配合比在浇捣前及浇捣中进行检验、核查；工程使用的机具、模板在第一次使用前进行检查；隐蔽工程在施工过程中必须旁站，经验收合格后方可继续下一道工序施工；分部、分项工程在施工过程中进行旁站或检查，施工结束后进行确认或验收；施工单位提交的自检、试验报告，应及时核查报告内容是否完整、准确、有效。

4、工程竣工验收阶段的管理：

施工过程的质量控制所有记录、报告、表格，主要部分应由施工单位和材料供应单位提供，少部分由工程部建立；工程部应完整归档保存。

（二）、工程进度控制管理：

1、目标：通过规范施工进度管理，确保进度目标的实现；

2、编制施工进度计划

2.1施工单位应于第一次工地例会后15天内完成施工组织设计（包含施工总进度计划、季月度施工进度计划、各类材料计划）的编制和自审工作，并报监理机构审核；

2.2总监理工程师在7天内审定批准。

2.3公司总工组织工程部经理和相关专业工程师用3—5天内对“施工组织设计进行了解和审查，并由总监理工程师签发实施；

2.4根据施工单位编制、监理机构审定、公司总工及工程部审核的计划，工程部编制出该项目施工进度计划报公司备案。

3.施工进度计划管理准备工作：

3.1工程部专业工程师、工程部经理应在项目开工前1周取得经批准的全套进度计划和进度控制方案。

3.2工程部专业工程师应对上述计划和相关控制方案进行细化，按项目各阶段的工程内容、工序、关键控制节点、持续时间、控制难点等，编制出便于日常进度管理的具体工作手册，用于指导每月的进度计划实施的监督和管理，避免工作的盲目性和随意性。

4、施工进度管理工作内容：

4.1专业工程师按已批准的“施工总进度计划”、“季、月度施工进度计划”、及监理单位编制的“施工进度控制方案”，随时检查施工单位的项目开工时间、完工时间是否及时完成，真实记录实际进度及相关情况；当发现实际进度滞后于计划10天及以上时，应立即签发《整改通知单》，整改通知需清晰说明延误原因，发生部位及相关指令性意见，责令施工单位采取调整措施，协同纠偏；并同时抄报工程部经理。

4.2专业工程师跟踪检查关键工序和薄弱环节的进度问题，即时提出可行性意见，制定防范性对策；跟踪检查施工单位人力、材料、机具计划的执行力度；对甲供材料跟踪公司相关部门人员衔接供货计划的落实。

4.3每月（周）末应要求施工单位编制下月（周）《施工月（周）度作业进度计划》，如当实际进度与计划进度有偏差滞后，应要求施工单位编制下月（周）计划时尽力追回滞后项目，并在下月（周）进度管理工作中特别留意，跟踪监督实施。

（三）、工程施工现场安全管理：

1、目标：确保工程建设有序、文明、安全的完成。

2、在工程部控制下，工程总包单位负责施工现场的统一管理，总包单位可以按工程部要求，负责协调该施工现场内由公司直接发包的其他单位的施工现场活动，各施工单位在总包单位的统一管理下，在其分包范围内建立施工现场管理责任制，并组织实施。

3、施工中若发现文物、古化石、爆炸物、地下管线及电缆等，应暂停施工，保护好现场，并及时向有关部门报告，按照有关规定处理后，方可继续施工。

4、工程部负责施工现场下列工作的实施：

4.1根据公司计划的工程各标段的启动时间，按照建筑规划总平面图和各施工单位的合同及施工需要，确定每工程标段的施工场界及使用时间；项目总平面图方案由工程部绘制，公司分管领导批准；并作为施工单位编制“施工平面图”的重要依据；

4.2工程部负责督促施工单位必须按批准的该工程施工平面布置图布置各类设施。且布置、搭设与使用均须符合安全文明施工规范的规定。

4.3非施工场地、共用施工道路、共用设施等由工程部进行综合管理。5.工程部负责要求施工单位采取有效措施，确保以下工作在受控状态下实施：

5.1确保施工单位按经批准的该工程施工平面布置图的规定位置，搭设生产设施、安装施工机械设备、堆放材料、半成品、成品等。

5.2确保施工单位在施工现场，设置明显的相关标识，施工现场标识的设置应符合有关规定。

5.3工程部应对安全施工措施的制定和执行情况进行监督检查，发现安全隐患，立即指令限期整改；安全文明施工要求按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和当地行政分管部门的有关规定执行。

5.4 确保施工现场道路畅通，排水、排洪、消防系统处于良好状态，保持场地整洁，及时清运建筑垃圾。

（四）、工程竣工验收管理

1、目标：通过规范竣工验收管理程序，检查工程完成状况。

2、工程结构验收管理：检查所有砼结构件、墙体、房间尺寸，地面高差，门窗洞大小、位置等。

3、工程使用功能验收管理 3.1检查主要部位：

①所有门窗高度、大小、位置、扇数是否按施工图纸及有关文件制作安装。②所有受水面的流水坡度、滴水线、挡水线是否符合要求，所有经蓄水或泼水检验处，是否有渗漏、倒坡、集水等缺陷。

③窗台、栏杆、女儿墙高度、烟囱孔、空调孔、排气孔等预留孔位是否正确。④所有排水方式及地漏、排水口、管道布置、走向等是否正确；给水管试压，排水管灌水与通球试验是否符合要求。

⑤建筑立面外观质量是否符合要求。3.2检查结果形成《使用功能质量检查表》。

3.3工程部负责组织施工单位，对照《使用功能质量检查表》在规定时间内进行整改。

4、工程档案验收管理

4.1检查建筑工程施工质量验收系列表、竣工图（包括用于规划验收、面积计算的专项竣工图）是否完整。

4.2.检查竣工验收资料是否完整。

4.3工程部负责组织施工单位，对照检查意见在规定时间内进行整改。

（五）、工程签证管理

1、目标：规范现场签证工作，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度。

2、工程签证要求：

2.1基础工程：平面图、立面图、剖面图：标明所在平面位置、轴线、上下标高，构造细部、基础或垫层的纵向各阶高度等；按合同规定计量口径，分类统计的工程量。

2.2隐蔽工程：平面图、立面图、剖面图：标明平面位置、设计名称、编号、上下标高（包括上下各变高点或标高）、构造细部高度等。

2.3沟、管、井等综合管网工程：平面图、立面图、剖面图：标明各沟、管、井平面定位的中心线、起点、终点、转点的座标及相关数据、各沟、管、井的坡向、坡度、标高、基础或垫层的纵向各阶高度、构造细部、基础或垫层的横向各阶高度、上下标高等；按合同计量口径，分别按沟管井，各类别、各规格计量。

2.4设计变更：

2.4.1以施工报告、洽商单等形式说明事由，说明新旧设计的图名、图号或文件名等。

2.4.2局部返工，需用平、立、剖面图才能真实反映返工实物量的，应采用 附图方式。

2.5零星工程的签证：

2.5.1 一般以施工报告、联系单等形式清楚述明背景、原由。

2.5.2能反映实物量的，反映工程完成的实物工程量；难以反映工程实物量的（如流沙治理、土层注浆等），应反映工程各种材料的用量；如实反映投入人工的工种、工日或工时、投入的机械设备的机种、机型、台班等。

2.6月进度报表：每份月报详细说明各分部分项工程的形象进度；工程量清单分土建与安装两大类，分别按分部分项工程一起报出。

3、签证的责任与管理

3.1承包人按照工程部在该次量测原始数据的签认时间起开始制作签证单及相关资料，并按规定时间完成；签证单及相关资料配套送达指定的相关人员，并要求书面签收（包括签认收件时间地点）。

3.2遇签证及资料不齐、不全、不清、不当等不合格件，发回重新制作。3.3有意修改原始数据属恶意行为。公司有权要求撤换该人员，并拒绝接受该人员的任何签证及资料，凡遇恶意行为，公司将按照自己的理解行事，造成的后果，由肇事方承担。

三、工程成本管理

（一）规划设计阶段的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括目标成本）应首先上报，由公司领导牵头组织 进行“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入施工图设计阶段；每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具有相关钢筋、水泥等主要材料用量的条款，设计单位的《施工图预算》原则上不得突破建设方编制的《建造成本预算》。

4、图纸会审：设计人员、工程技术人员、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资浪费。

5、材料设备的品牌或标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足使用功能的前提下，杜绝质量超标。

6、工程做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。

（二）招标环节的成本控制

1、主体施工单位的选择必须采取公开或邀请招标方式进行。

2、组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订招标文件，对投标单位就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

3、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行比较选择。

4、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低工程造价。

5、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰细致；不得因工程紧而不签合同就开工。

6、合同签订必须按规定程序进行，以符合合同审批与签订的规定。

（三）施工过程的成本控制

现场签证

1.施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证（包括工程量增减、材料设备价格变化等），现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2.现场签证审批权限

一般签证2万元以下（含2万元）除项目工程部、预算部签字外，报工程主管副总批准，重大签证2—5万元（含5万元）报公司总经理审批，5万元以上报公司董事长审批。

3.现场签证办理：

3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得分管副总经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的工程项目签证，提案人应及时通知监理工程师、工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，工程部和监理工程师在接到承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。

3.4工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、现场工程师、成本部经理、工程部经理签字审核、然后报分管副总经理审批后方可生效。对重大的签证须上报公司总经理或董事长批准。

3.5原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由成本部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。

3.6现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场工程师应及时注销或按实重新核定该项签证单，并通知造价人员。

工程质量

1、工程部专业技术人员应要求监理单位密切配合，严格把关工程质量。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析原因，提交事故情况报告及整改措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实整改；把事故报告与处理方案一并存档备案以备索赔。

2、要特别重视隐蔽工程的旁站和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同验收并办理书面手续；凡未经验收签证的，要求施工单位不得隐蔽和进入下一道工序施工；未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表。

2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容、完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）和工程质量证明等资料。

3）成本部门整理复核工程价值量，经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（四）工程材料及设备管理

1、项目开工前，工程部应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、有特殊质量要求的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、工程部对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续；对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，择优确定供货单位：

6、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担赔偿责任。

7、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得由一人完成材料采购全过程的行为。

8、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施，同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证；

9.工程中的材料费占整个工程成本的65%及其以上，材料价格应执行造价管理部门发布的市场信息价为指导价格，在市场经济条件下的材料价格的波动，要在施工合同的价款调整条款中，要约定材料价格风险由双方各自承担的风险幅度的范围，并确定调整方法，避免争议和纠纷的发生；目前通常的惯例是在合同条款中约定的材料价格风险，在±5%-±10%内由承包方承担，超过这个比例由发包方承担的条款。

（五）工程结算管理

1、工程结算是指合同价格的结算，合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少）。

1.1合同价款调整是指在合同履行中发生、经发包人确认后按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，主要包括：

a）由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等。

b）由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等。

1.2工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等变更工程內容。

2.工程结算的条件：

2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提；不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付价款。

2.2变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示，承包商不得作任何变更；如果承包商没有收到指示进行变更，无理由就此变更的费用要求补偿。

2.3有及时、完整的结算资料。

3.完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：

3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：

3.2承包人履约情况： a）工程竣工验收资料；

b）发包人对承包人履约情况的说明，包括：

i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；

ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；

iii.承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外）；

iv.合同约定的设备材料清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。

3.3工程结算书：

a）结算书编制说明。

b）合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表）。

c）合同规定合同价款调整范围内（增加或减少）工程内容的结算。

4.工程结算的审查原则及要点：工程结算应严格按照合同约定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。

4.1合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：

a）对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求全部完成。

b）对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行审查，重点为工程量的计量。

c）对于合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同约定的采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。

d）对于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作；对于超额使用的要追究违约责任。

4.2调整合同价款的结算：

4.2.1工程变更部分：工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目：

1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式。

2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算。

3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；审查重点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量与价格来源与计算是否合理。

4.2.2对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完整，变更内容是否与现场实际工程相符、工程量与价格来源与计算是否合理。

4.2.3对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款；其次审查进度计划变更对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等。

4.2.4对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化（如不良地基、地下障碍物）的处理等是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完整，是否符合工程实际情况以及有无隐蔽工程验收记录。

4.2.5由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定；审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则及时、合理的进行反索赔。

4.2.6合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如发包人为承包人代缴未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人未转账的款项；发包人 负责采购材料设备并交付给承包人使用而未转账的款项（即甲供材料、设备）以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。

5.奖惩制度

结算完毕后，对照成本目标进行分析、整理，并分别就设计单位的设计质量、监理单位的现场签证、本企业工程部的管理情况，进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。

结束语：

长期以来，习惯于把工程管理放在建设实施阶段，其实，在房地产项目投资开发中，从立项、规划设计、建设、结算到销售的每一个环节，工期控制、质量控制、成本控制等是互为关联的，存在着对立统一的辨证关系；项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科，其控制管理的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工与结算阶段的严控，只有做好各方面综合平衡，更以严谨务实的态度做好每一个环节的管理工作，房地产项目投资才能真正可控，才会出效益，才有利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环，使公司赢得最大的利润。

工作量和成本项目控制原则 篇5

关键词：内部控制 成本效益原则 重要性原则

内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要内容。同时，由于内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件也屡见不鲜，内部控制的重要性可见一斑。因此，从重要性原则的视角谈企业内部控制成本效益原则的运用，具有重要的现实意义。

一、相关概念

（一）内部控制成本与效益原则

成本效益原则是经济学中的一个较为基本的理性概念，表现为理性的经济人总是以较小的成本去获得更大的效益，一般被认为是经济活动中的普遍性原则和约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。

1.内部控制成本。是指在建设、运行以及维护内部控制过程中所发生的各项费用和失去的资源。包括（1）设计成本。在企业内部控制实施过程中，首先需根据企业的实际情况确定符合自身特点的内部控制程序，具体包括人工费用、调研费用、咨询费用等。（2）实施成本。企业在设计好内部控制之后，就需按照已设定的内控程序严格加以执行。一般包括人员工资费用、职工培训费用、评估风险费用、监督执行费用等。（3）评价成本。企业应对内部控制的实施情况做出评价，并出具内部控制评价报告。因此，在评价过程中就必然产生相关成本，主要包括内外部审计费用。（4）其他成本。例如在内部控制执行过程中的损失成本。

2.内部控制效益。是指内部控制的方法、措施和程序在企业内得到良好运行所应达到的控制目标之一，主要包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。企业实施内部控制所带来的收益在很大程度上体现为企业的间接收益、长远收益以及社会收益。虽然这些收益不能直接构成企业的利润收入，但是对于企业的长远发展是必不可少的。目前我国大多数企业片面的以直接收益、短期收益以及个人收益来衡量内部控制的实施效果，造成了企业实施内部控制收益过低的假象。

（二）内部控制重要性原则

内部控制的重要性原则是指内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。比如，企业对“三重一大”事项实行集体决策和连签制度，就是重要性原则的体现。重要性原则的应用需要一定的职业判断，企业应当根据所处行业环境和经营特点，从业务事项的性质和涉及金额两方面来考虑是否及如何实行重点控制。

二、企业内部控制成本效益原则与重要性原则的关系

在企业的内部控制体系中，成本效益原则与重要性原则具有一致性。

成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投入成本和产出效益之比。企业应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。基于重要性原则要求的考虑，对于成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发，尽管某些控制会影响工作效率或花费更多的成本，但可能会使企业整体避免更大的损失，此时仍应实施相应控制措施。

对成本效益原则与重要性原则二者关系的最佳诠释是管理学方面的帕累托法则，即80/20效率法则（the80/20principle）。笔者认为，该法则在内部控制上的应用就是企业内控的80%的风险来自于20%的内部控制点。因此，企业要把有限的内控支出用在风险最大的地方，正所谓“好钢用在刀刃上”。

三、企业内部控制成本效益原则的应用分析

（一）从企业整体经济效益角度

利润最大化是企业的经营目标，为实现这一目标，企业会通过不断地降低成本提高效率来实现效益。内部控制作为企业实现经济效益的工具和方法，可以有效的防范企业经营管理风险，减少损失，获得最大的经济效益。但是，企业也不能无限制的增加对内部控制的投入，过度的投入会使企业的整体经济效益降低。如图1所示：内部控制成本的投入存在边际效益递减规律。由此可见，从企业整体经济效益角度，内部控制的投入要遵循成本效益原则，掌握适度的投入量，降低企业风险，使企业经济效益最大化。

1.内部控制成本投入过少，内控风险较大，企业内控成本边际效益有上升空间，应追加投入内控成本。在我国大多数企业，尤其是中小企业缺乏有效的内部控制，包括领导层的重视程度低和成本投入小以及各级人员的执行力度不够等因素。内部控制的缺失使得企业在经营管理方面风险大增，很可能造成经济效益低下。

2.内部控制成本投入过多，内控风险较低，但是企业内控成本边际效益在下降区间，应减少投入内控成本。随着内部控制成本的不断增加，会增加企业的整体边际效益。但是边际成本的增加在达到平衡点之后会呈现下降趋势即边际成本大于边际收益。这种无限制的投入会变成冗余的成本投入，不会带来积极效果。

3.内部成本投入适度，风险得到有效控制，同时内控投入的边际效益最大化。一方面，企业合理的内控成本投入意味着企业的内控没有缺失，企业自上而下高度重视，风险意识较强，加强了对内控执行效果的有效反馈。另一方面，企业合理的内控成本投入表明其没有过度投入，企业将有限的人力、物力、财力投入到了高风险的关键控制环节，在符合重要性原则的前提下取得效益最大化。这一点较好的诠释了成本效益原则，即企业建立内部控制程序的成本不应超过预期的效益，应该在内部控制成本与效益中找出内部控制的最适宜点。

（二）从层面控制经济效益角度

内部控制层面控制包括企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、财务报告编制控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。

因内部控制层面控制的侧重点各有不同，笔者拟从风险重要程度和风险发生概率角度，对各个层面控制进行分类，通过下面的图表，来探讨在不同的重要性水平和风险概率影响下，企业成本效益原则的运用。

1.高重要性，高风险概率。内部控制应该在兼顾全面的基础上，重点关注高重要性高风险的控制层面，如上图中的a区域所示。这些层面包括企业的重大决策、重要人事任免、重要项目安排和大额度资金的使用等。在这一领域，若出现重大缺陷很可能会严重影响企业内部控制的有效性，进而影响企业无法及时防范和发现严重偏离控制目标的情形。因此，企业应不惜代价确保高重要性高风险领域不出现重大缺陷。

2.中重要性，中风险概率。见左下图中的b区域是实施成本效益原则的重要区域。在这一区域重要性和发生风险的概率都处于中等水平，应量力而行，提供合理保证而不是绝对保证。即对这一领域的业务，企业应安排合理的费用来阻止内控失效的发生，并且应采取一些合理的步骤来尽可能降低其发生后造成的影响。

3.低重要性，低风险概率。企业尤其是中小企业因资源限制无法面面俱到，为了实现内部控制的最大效果，应该抓大放小，对于低重要性低风险层面，即左下图中的c区域可以较少的考虑。

四、结语

项目收入及成本控制办法 篇6

项目部全程参与，各部门职责如下：

技术及施工组配合完成目标成本测算中的总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电、安全文明施工的配置方案；

财务部门配合完成成本测算中的间接费、其他直接费及各项财务费用及资金成本的计算。

材料部门组完成配合完成目标成本测算中的主材、周转架料等材料的询价工作

综合组配合完成成本测算中的人员配置、现场办公用品配置及询价工作。

项目成本控制包括成本汇总分析，主要材料消耗量对比等 4.2.项目成本动态控制的组织

项目动态成本控制由项目经理牵头组织完成，项目计合组为主要牵头部门。具体职能分工：

项目计合组:牵头进行成本分析，计算合同收入、成本，盘点人工费、专业分包费用和其他措施费等实际成本；根据成本对比结果，组织相关部门分析盈亏原因、制定整改措施；检查策划执行情况等；对相关的合同履行监控要素进行分析；收集、汇总、分析，形成动态控制月报。

施工组：出具项目实际形象进度；盘点项目机械设备水电费等实际成本；分析工期、质量、安全等管理目标完成情况。

技术组：盘点检验试验费等实际成本；分析技术资料管理完成情况。材料人员：盘点工程材料实际消耗成本。

财务人员：盘点项目现场经费、保函、税金、保险及资金成本等实际成本；协助项目相关部门核实实际成本。

4.3形象进度出具

施工组在每月20日出具实际形象进度，经项目生产经理审核、项目经理审批后，提交项目计合组。

4.4.合同收入计算

计合组根据施工形象进度计算合同收入。合同收入确定原则：

合同收入指分析期完成的施工产值，应与分析期的成本相对应，确保成本分析中合同收入与报公司产值数据一致；

业主已确认的合同收入按确认金额计入；

业主暂未确认部分，若发生成本预计能够回收的，合同收入应根据能够回收的实际成本确认，即当期确认零利润；若发生成本预计不能够收回的，合同收入确认为零。

4.5.成本收集、核算

计合组组织实际成本的收集，负责盘点项目人工费、专业分包 成本及其他相关措施费，并与财务人员核对，牵头复核项目整体成本。

项目实际成本收集、核算的应遵循以下原则： 当期成本在当期全部完整核算。

项目实际成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

项目实际成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，避免以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

附件：

收入及成本测算.xls

合约规划.xlsx

工作量和成本项目控制原则 篇7

1.1 园林绿化工程成本主要用费

园林绿化工程成本主要用费有材料预算、机械预算和基本预算。其中, 材料预算包括:材料原价 (供应价格) 、包装费、运杂费、运输损耗费、采购及保管费、检验试验费;基本预算包括办公费、财务支出、职工差旅费、工程排污费、劳资费 (保险、基本工资和加班费) 、搬运费、施工费和临时设施费[1,2]。

1.2 园林绿化工程成本控制意义

如果企业在建立成本管理, 那么在某一个范围内, 生产耗费和成本控制需要采取有效的预防举措, 保障成本管理安全性、实效性。比如园林工程的成本控制范围就很广, 我们的管理业务较为稚嫩, 只能老老实实从基本的行业秩序做起。由于相关部门有强调加强园林绿化工作的管理, 所以广大园林工作者要以科学的眼光看待园林秩序问题, 充分认识到成本控制在园林绿化工程的重要意义。因为成本控制是园林施工管理特征的集中体现, 所以在提高园林企业市场竞争力上的作用很大。我们既要根据园林行业的特点进行成本控制, 又应该以企业和项目为中心, 将成本控制工作做好, 提高园林企业市场竞争力与地位。

1.3 园林绿化工程成本控制问题

因为园林绿化工程是市政工程的主要工程, 其投资者一般都是我们的人民政府, 所以工程实施的实效性和功能性对人们日常生活的影响是巨大的。在实际施工中, 由于地方领导既没有科学的工程理论, 又没有具体的参考对象, 随随便便将建设方案拖进施工过程, 导致整个施工不具备技术性、经济性和实用性。另外, 国家对城市园林绿化工程投入的资金太少, 设计单位在设计业务中稀缺相应的设计人才, 整个施工阶段完全没有进行细分。

2 园林绿化工程项目成本控制基本原则

(1) 项目管理。项目设定、项目分解的分配必须清楚, 做到责任到人、执行到位。检查项目要认真, 评价项目要客观, 应用持续质量改进, 形成一个计划、实施、检查、处理的循环管理。

(2) 项目控制。因为施工项目涉及到的部门、单位、班组特别多, 所以每个职工的利益与施工项目密不可分, 考核施工项目的经济效益时应具有综合性。在控制成本时, 先考虑到将职工的每一分好处摊匀, 防止有什么利益纠纷或者暴乱。因为成本控制要随着施工持续进行, 所以在招投标阶段, 我们要以经济性、技术性的预测方案进行成本控制。在竣工时, 验收工作要明确工程结算款项、追加款项, 做好成本核算与分析, 根据季节特点采取有效措施, 对施工过程进行防护, 定期检查施工现场, 使成本控制工作稳定、有效。

(3) 动态控制。项目施工具有不可逆性, 工作人员必须掌握施工动态, 并进行动态控制。在施工过程中, 根据施工设计制定成本控制方案, 详细确立成本目标、成本计划与成本控制。项目动态控制具体内容有施工进展、核算工序成本和优化成本控制方案, 要确保一直掌握项目动态, 防止项目失控而造成经济损失。

(4) 责任与利益相结合。为了实现动态控制, 要将责任与权利相结合。在项目施工中, 项目部所有员工应尽到相应的成本责任, 承担成本责任的同时, 企业给予员工该成本责任相应的报酬。比如项目负责人针对各部门、班组进行业绩检查、考评, 根据劳动成果、考评结果给予物质奖励, 要赏罚分明, 建立一个公正、强健的项目团队, 将责任与利益相结合, 保证成本控制的工作质量。

(5) 开源与节流相结合。项目成本开支需要进行限制、监督, 并坚持开源与节流相结合[3], 保证成本费用的支出情况符合实际施工标准。首先, 如果想真正掌控成本开支使用概况, 那么必须建立高效、合理的财务制度。其次, 科学的管理水平在项目施工中, 不仅能提高施工效率, 还能对施工方案进行优化处理。最后, 采用有效的成本失控防护措施可以减少施工项目的经济损失, 若发生成本失控, 就做好索赔工作。

3 园林绿化工程项目成本控制的方法

3.1 提高施工项目成本控制意识

施工项目成本控制的工作主旨在以综合、有效的管理办法解决项目成本问题。首先, 园林绿化工程项目成本控制需要做好相关教育工作, 鼓励各项目工作人员直面自己造成或施工造成的各种问题, 并采取有效的措施化解问题。其次, 全体职工必须深刻意识到施工项目中成本控制管理工作的重要性, 在采取相关解决措施的同时, 所有人应该尽到自己的本职责任。

3.2 科学组织施工

如果施工方案没有得到合理的优化、实施, 那么一定会导致工程进度过慢和季节施工问题发生, 使园林绿化工程项目成本控制难以落实。因此, 园林绿化工程的施工方案应具有安全性、科学性, 防止影响到实际施工的施工速度。

3.3 提高施工技术和管理水平

园林绿化工程的工作人员要有工作热情, 有竞争力, 特别是项目经理和技术人员需要有一定的才干才能胜任, 如果这些职位给予资质平平之辈, 对整个工程的影响是不堪设想的。施工人员、管理人员、施工技术和管理技术是影响园林绿化工程项目成本控制的重要因素, 提高施工技术、管理水平才是园林绿化工程项目成本控制工作的有力保障。

3.4 实施责任奖励机制

因为园林绿化工程项目成本控制工作项目经理、技术人员都担负有相应的责任, 根据项目成本控制的奖惩制度, 给予丰厚的报酬, 不仅能提高工作人员的积极性和有效的控制施工成本, 还能使各职位应尽的责任得到贯彻落实。

3.5 降低材料成本

在园林绿化工程施工中, 材料成本是整个工程费用比重最大的。因为绿化材料生产周期大、价格幅度变化快[4], 所以采购制度必须明确。首先, 采取货比货的办法[5], 选择质优价低的供货商进行长期合作。其次, 建立合作商库, 为企业材料供货提供捷径, 达到降低材料成本的最终目的。

4 结束语

施工项目成本控制在园林绿化工程施工中的意义重大, 在实际施工中, 施工单位要提高施工项目成本控制意识、科学组织施工、提高施工技术和管理水平、实施责任奖励机制、降低材料成本才能解决园林绿化工程中项目成本控制问题, 提高整个工程的施工质量, 促进园林企业持续稳定的发展。

摘要：成本控制工作是园林绿化工程项目管理最重要的一个工作, 其涉及面非常广泛, 本文论述园林绿化工程成本构成及意义, 分析了园林绿化工程成本主要用费、园林绿化工程成本控制意义和园林绿化工程成本控制问题。

关键词：园林绿化工程,成本控制,探讨方法

参考文献

[1]李猛.控制园林绿化工程施工项目成本探析[J].林业水利, 2015, (27) :254-255.

[2]张洪娟.如何控制园林绿化工程施工项目成本[J].园艺园林, 2014, (23) :72-73.

[3]张顶辉.园林绿化工程施工项目成本控制研究[J].科技园地, 2014, (38) :46-47.

[4]顾建华.关于园林绿化工程项目成本控制的研究[J].财经界, 2015, (65) :66-67.

浅谈工程项目成本控制和管理 篇8

关键词：工程项目 成本管理 成本控制

1 认真做好工程项目成本预测

工程项目成本预测就是运用一定的方法，参照经验数据，通过定性预测和定量预测等手段，对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学估计，通过对一切消耗在施工管理、生产过程中的成本进行分析比较，对工程项目的消耗和产值有一个明确的掌握。成本控制的初期工作就是制定项目的成本计划，工程项目成本预测是成本计划的基础工作，为编制科学合理的成本控制目标提供依据，对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，都具有非常重要作用。

1.1 重点做好人、材、机成本预测

第一，要准确测算人工费。要认真分析工程项目所采用的人工单价，分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，确保该项目工程价款中的人工费充足、合理。

第二，要准确测算材料费。材料费在建安工程费的所占比重很大，应作为重点内容进行准确把握，要分别对主材、地材、辅材、其他材料等费用进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用材料的差别，如实际采用的特殊混凝土和定额配合比之间的差异、钢材的差价等。

第三，准确测算实际发生的机械使用费。一般情况下，施工组织设计中机械设备的型号、数量都是采用定额中的施工方法套算出来的，与实际施工情况存在一定差异，工作效率也不尽相同，因此，需要对主要机械重新核定台班产量，测算出实际发生的机械使用费，计算可能发生的机械租赁费及所需新购机械设备的摊销费等。

1.2 随时关注施工方案的调整变化

工程项目施工方案的调整变化会引起成本的变化，因此，要结合施工现场的实际情况，随时关注施工方案的调整，要综合工程项目所在地的经济状况、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况，比较施工组织设计中所采用的施工方法与之前计划方案的不同，或与定额施工方法的不同，要据实做出正确的预测。

1.3 全面做好辅助工程费、临时设施费等其他费用的预测

辅助工程量是指清单工程量或设计图纸中没有明确，但施工过程中又不可缺少的工作内容，需要跟各种临时设施建设费用一同考虑，不可疏漏。

2 牢固树立工程项目成本控制观念

工程项目成本控制就是在项目实施过程中,对影响项目的成本要素采取一定的措施，对资源的投入、施工过程和成果进行主动监督、检查和衡量，确保项目成本目标的实现。成本控制应贯穿于工程项目建设的各个阶段，是成本管理的核心内容。树立成本控制的观念，我们认为应重点注意以下两个方面。

2.1 确立节约思想

节约就是工程项目建设人、物、财的有效节省，这是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制和监督，不是片面追求低成本，而是积极创造条件，着眼于成本的事前分析预测和过程控制监督，在实施过程中，要经常查找偏差、优化方案，不断提高工程建设科学管理水平。

2.2 做到全面控制

成本控制涉及到工程项目所有部门、班组和员工的工作，并与每个员工的切身利益密切相关，要加强工程项目全员控制，努力提高每个部门、班组和每名员工的成本控制意识；成本控制是在不断变化的环境中进行的管理工作，必须坚持动态控制，将工、料、机投入到施工过程中，搜集成本发生的实际值，将其与目标值进行比较，检查有无偏离，若有偏差，则要找出具体原因，采取相应措施。

3 努力实现工程项目成本控制目标

3.1 明确权责关系

要明确工程项目管理机构设置与人员配备，理清各部门及施工队伍的权责关系划分，明确成本控制者及任务，使成本控制有人负责，避免成本过高、费用超支后，责任却无法界定。

3.2 控制人、材、机消耗

第一，严格控制人工费，要控制好用工数量，严格考勤，严肃纪律，并有针对性地提高作业效率，减少某些工序的人工工日消耗，努力降低人工成本。

第二，严格控制材料费，应按照量、价分离的原则，做好材料用量和材料价格的控制。要按定额确定的材料消耗量，推行限额供料制度，并改进施工技术，推广先进工艺，提高材料利用率，合理延长周转材料的循环使用次数。要对材料价格进行有力控制，采购部门应在对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家、择优选购，并且合理组织运输，妥善保管，降低运输损耗和采购保管成本。

第三，严格控制机械费，应认真分析施工机械的配置情况，加强设备使用的计划管理，定期检查，通过合理的施工组织和机械调配，提高机械利用率和完好率，同时加强现场设备的维护保养工作，降低大修费用开支，各类操作人员必须嚴格培训考核，持证上岗，避免因使用不当造成的机械设备损耗或闲置。

3.3 有效控制间接成本

主要是做好施工管理费用的目标支出，控制各项管理费用开支，根据各部门人员需求情况，优化人力配备，优化工作程序，提高办公效率，控制办公费用开销，降低管理成本。

3.4 加强工程质量监管

在施工过程中，始终坚持严格的质量标准，各级质量检查人员要定点、定岗、定责，把施工工序的质量监督和管理工作真正贯彻到整个过程中，做到工程一次成型，一次合格，避免返工现象造成不必要的投入。