浅谈如何加强项目管理

浅谈如何加强项目管理篇1

——浅议如何加强施工项目管理

当前，日趋激烈的全球化市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，以实体管理与运作为核心的组织机构工程项目也在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用。

可以说项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。施工项目部是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命。

而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征。项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部、业务公司之间信息沟通困难，加之企业的管理机构设臵复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企业的盈利能力与组织的灵活性。

在国际承包商纷纷进入我国建筑领域的发展趋势下，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？

一、建立科学的管理制度，全面提升管理水平

项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。

审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后，导致了项目管理的失控，“跑、冒、滴、漏”现象层出不穷。如施工现场管理混乱，材料不集中堆码造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下而带来的项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。

二、择优选择外协队伍，实现合作双赢。

建筑工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。近年来，建筑市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程。参与招标时，他们采取各种手段，钻建设单位的空子，蒙混过关，取得工程的分包权。结果往往造成投资大、工期长、质量差。因此，在选择外协队伍时，应该树立“共赢、诚信、服务”的理念，应及时跟踪建筑市场发展动向，选择资信好、技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的劳务协作队伍，以确保工程质量和企业信誉度。

三、强化现场管理、提升企业形象

现场管理是施工质量管理的重要环节。当前，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，监管越来越严。质量终身制，更是明确规定企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。因此，施工的安全、质量、工期管理工作越来越不容忽视。

对于施工企业来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，编制具有科学性和可操作性的施工组织设计显得尤为重要，只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的胜利。

质量管理方法创新。质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

安全责任，重于泰山。安全生产关系人民群众的生命财产安全和切身利益，关系企业的形象。必须要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、环境等多方面因素的全面了解和掌控，实现施工现场的安全管理目标，创造良好的企业形象和社会效益。

四、加强成本管理、扩大利润空间

项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。在实施中，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。要认真计算项目责任成本，反对大估堆和简单的系数控制，坚持松紧适度，着重在精耕细作上下功夫。计算项目成本的重要基础是要有合理的施工预算定额并按定额编制出施工预算。当前要纠正两种偏向：过紧和过松。有的不讲项目的基本成本，一味多留少给，造成基本支出没有保证，项目不得不偷工减料，给工程留下隐患，或工完亏损，无法兑现。应该明确，对于低价中标的项目，其亏损风险不能完全由项目部来承担。笔者主要从以下几个方面着手：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可循，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，过程和事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

五、强化风险意识，实现良性发展

施工企业主要面临着经营风险和施工风险。经营风险包括投标风险、市场风险、意外风险等，主要应由企业来承担。施工风险指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。

项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。

浅谈如何加强项目管理篇2

关键词：项目,计划管理

一、项目计划管理综述

一个企业的管理活动有很多,但对于企业的经营管理来说,项目计划管理是其中重要的一环。2002年,我国颁布了《建设工程项目管理规范》,针对我国的工程项目管理企业提供了有力的理论支持。近年来,国内企业的项目计划管理体系也随着市场经济的进一步发展逐渐走向成熟。特别是项目承包企业,他们的项目计划管理包含着关于项目成本计划管理、资金配置计划管理、营销计划管理等多个方面,对于企业运作的各个细节制定目标并展开有针对性的详细细致的计划管理活动。可见,项目计划管理理论已经渗透到我国企业发展的内里之中,如何将项目计划管理进行进一步的改进和完善,将是未来每个企业内部管理中必须面对的课题。

二、当前我国项目计划管理的现状及其问题

虽然我国企业的项目计划管理理论在近年来取得了较为明显的进步,涉及方面较为广泛,计划管理的思想也已经深入人心,但还有很多方面存在着明显的不足。

(一)项目设计不够细致,工程内耗严重

计划是企业开展项目计划管理的生命线,计划的好坏直接影响到项目管理活动最终结果是否理想。以如今的建筑企业为例,建筑施工图纸设计是施工计划开展的关键部分,图纸的好坏关乎到工程质量的好坏。最为明显的一点便是施工材料浪费严重,使工程成本增加。此外,现在的建筑设计缺乏合理性,楼房采光不佳、室内空间大小很难利用等情况时有发生,室内水路电路位置问题使很多家电用水用电很不方便,这些直接导致了生活质量水平的下降,这也无形中增加了企业未来的维修维护成本。再如,工程施工计划严谨性不足,消防工程、汲水工程、电路铺设等工程进度不统一,导致前面的工程不完,后续工程只能干耗,这也影响到整个施工工程的工期。随后又因为追赶工期,带来一系列安全隐患。

(二)分包转包现象严重,合同制定不严谨

现如今,工程承包企业存在较为普遍的转包和分包现象。这原本是一种工程施工的进步,但对于我国市场的现状,分包和转包经营存在较大的漏洞。下面以分包为例加以说明,甲方(工程承包方)在承揽工程后,往往展开大量的分包活动,分包单位常为一些小型企业或者是个人,他们与甲方签订的承包合同时往往对承包细节研究不够细致,合同订立过程不够完善。甲方对于施工过程的监督和管理不够,而施工监理又缺乏一定的专业精神,使得甲方在与分包单位的施工配合和接口问题上存在较大出入。工程开展的前期,项目管理较为简单;问题常常出现在工程中后期,大量专业的分包单位需要相互配合,统一协调,合同对于工程接口缺乏合理严谨的规范细则,使得各分包单位互相推诿,影响合同工期。如今的工程施工问题,主要存在于分包单位规模较小,缺乏专业的管理水平和管理意识,很多合同细则很难对他们加以约束,而如今的工程项目一般规模较大,靠一般的施工队伍很难独立完成,为了完成工期的要求,甲方不得已只得采取分包的形式以缩短工期,这就使得工程承包项目处于一种两难的境地中。合同作为一种有效的约束性商业契约,是受到法律保护的。工程承包企业要将工程分包过程中各种不利影响降到最低,还应在承包合同中做文章。

(三)缺乏严谨的计划执行反馈机制

项目计划管理作为一套较为完备的内部管理活动,必须要建立一定的计划反馈机制,及时的反馈是有效进行计划修订的有力保证。而如今的企业项目计划管理活动其反馈机制并不完善。首先,作为企业的较大的项目计划,缺乏足够的公开性和参与性,公司员工往往对企业季度、年度计划并不知晓;其次,项目计划执行过程中,企业并没有制定较为严格的执行机制,对项目执行的约束性不强;最后,也是较为重要的一点,是计划反馈机制不够,没有建立合理有效的反馈奖惩措施,使公司员工和承销单位执行计划缺乏足够的自觉性和积极性。另外,对于计划完成情况公司缺乏总结和评估,这使得工作的开展缺乏及时的改进和修订,使得新计划新项目的制定和执行过程缺乏足够的理论基础。

三、项目管理计划设计

(一)发展控制计划

发展控制计划是施工企业项目开发的一种“总领性”计划。在该计划之中,重点需要对项目开发的关键工作的时间进行控制和把握,依据时间,列行计划。比如,设计方案的确定、施工图出图时间、基础施工、工程竣工验收、工程封顶、项目推广和项目维修时间等。发展控制计划主要由施工企业的项目负责人或由其委派他人进行编制。由项目负责人对发展控制计划的每一个步骤进行总领性掌控,综合把握每一个步骤的“轻重缓急”。从某种程度上也可以将发展控制计划看作是施工企业掌握内部工作的一种内控计划。在具体编制过程中,可以选择具有充分项目施工经验的专业人员一起参与其中,以尽量避免计划编制中的误区和可能会出现的困难。同时,发展控制计划中每一项工作所安排的时间要尽量合理,以使项目具有实际可操作性。此外,计划制定完成之后在具体的实施过程中,要根据项目实施中的具体情况不断调整和变化,以确保项目计划的可用性和严肃性。只有树立了发展控制计划的严肃性,才能保证期权威性,也才能在指挥各部门和人员进行项目工作时具有总领性作用。

(二)施工图出图计划

施工图出图计划是施工企业对工程项目所用施工图的一种出图安排计划。通常,一般工程类型,所需要的施工图主要有,常规建筑结构设备专业施工图、基坑支护施工图、外墙装饰及门窗施工图、室外管线施工图、各种内装施工图、各种专项工程施工图、园建绿化施工图等。施工企业应在不影响项目工期的基础上对这类施工图进行统一的出图安排。

(三)工程实施控制计划

工程实施控制计划主要是对项目工程现场施工起指导作用的一种控制计划。根据我国当前施工项目的市场结构和特点,对工程项目的实施起全面宏观控制工程施工进展作用的施工企业自身,而非承包企业。施工企业比承包单位在工程项目的实施方面,具有更高的优势。从某种程度上说,项目工程控制进度的任务落到施工企业的肩上,更加佐证了施工企业项目计划管理的重要性。工程实施控制计划、总包单位工程实施的阶段性时间控制点计划等共同构成了施工企业项目计划的编制内容。工程实施控制计划的编制,要求施工企业负责人员不仅熟悉各个分部工程的实施流程,而且具有较强的协调能力和较高的专业素养。

四、项目计划管理的几点注意事项

(一)要对项目计划的运行全过程进行连续性监控

项目计划管理中,要对项目计划的运行全过程进行连续性监控。可以利用计算机及其网络,以及项目管理软件进行辅助管理监控。在具体管理中,可以通过建立工程管理信息系统的形式,以达到对项目目标的有效控制。在监管过程中,一旦发现问题,及时分析和解决,尽量不影响项目进度。对项目计划的运行全过程进行连续性监控的目的就是确保项目的按时、保质的实施和完成。

(二)抓住重点环节,各个击破

在工程项目计划管理中,要确定一个计划重点。重点确定之后围绕该重点展开计划的多个作业面。以“抓住重点环节、兼顾次要环节”为原则,在把握好主要关键控制点的同时,将计划实施的阻碍因素各个击破。

(三)项目计划管理的全过程要以主动性控制为主,同时提倡“以人为本”

虽然,项目计划管理的首要任务是计划,但是计划的目的也是为了对工程项目进行控制。随着市场经济的发展,工程项目的控制应由传统的被动性控制转为主动性控制,同时提倡“以人为本”。将项目计划的完成情况与人员的绩效考核相挂钩,以督促项目按时按质完成。

(四)项目计划管理过程中要强化风险观念

项目计划在正常实施过程中,难免不会受到来自于各方面的影响,项目计划的目标实现也可能会因此而受到各类风险的影响,比如,决策风险和管理风险。因此,在项目计划的制定、计划的论证、项目实施、项目运行策划等环节都非常重要,应仔细分析比较,权衡利弊,争取将项目计划管理中可能面临的风险降至最低。

参考文献

[1]曾坤塔.建筑工程技术管理的重要性分析[J].广东科技. 2011(10)

[2]程德勇,楼国胜,朱旭航.小议建筑工程项目技术管理重要性[J].广东科技.2010(08)

[3]张福林,李晓军.工程项目管理中监理单位的质量控制[J].黑龙江科技信息.2009(13)

[4]王玉萍.浅谈工程施工中的油料管理[J].科技情报开发与经济.2009(06)

[5]蔡义海.建筑工程项目施工管理实践与创新研究探讨[J].民营科技.2011(08)

浅谈如何加强企业资金管理篇3

摘要资金管理是企业管理的重要内容，资金管理不但关系到企业的正常经营，也关系到企业的生存与发展，因此，做好企业资金管理工作具有重要的现实意义。本文以铝制品企业为例，阐述了企业内部资金紧张的原因，讨论了企业加强资金管理的具体措施，最后强调了加强企业资金管理的意义。

关键词企业资金管理生产经营

一、企业内部资金紧张的原因分析

对于铝制品企业而言，资金管理非常重要。铝制品企业属于生产经营型企业，主要依靠制造销售产品来获得收入。在正常的生产经营活动中，购买原材料和生产投入需要大量的资金，而回笼资金主要依靠产品销售收入，因此，就需要对资金进行有效管理，既要保证销售资金快速回笼，又要保证生产投入有足够的资金作为支持。但是在实际的生产经营中，由于销售资金回笼的滞后，造成了企业内部资金出现紧张的局面，究其原因，主要分为以下几个方面：

1.产品销售业绩不理想，货款资金回笼慢

目前铝制品企业受到国际和国内总体经济形势的影响，产品销售环节受到了一定程度的影响，某些产品出现了销路不畅的局面，销售业绩没有达到预期水平。另外，由于客户结算周期的原因，货款资金回笼慢，造成了产品销售出去之后，货款迟迟不能回笼，这在一定程度上制约了企业的正常发展，影响了企业的资金链。因此，我们对于产品销售业绩不理想，货款资金回笼慢的问题必须引起足够的重视。

2.企业资金管理不到位，对资金未形成有效利用

目前的铝制品企业，由于产业定位和内部管理等多方面的原因，内部还没有建立起精细化管理的理念，对于资金管理未形成有效的监督管理制度，企业的资金管理一定程度上还处于粗放式管理模式。基于这种情况，企业资金未形成有效利用也就不足为奇了。所以，为了企业未来能够健康良性发展，必须改变企业资金管理模式，建立起精细化的管理模式。

3.企业技术改革资金投入过多，未及时形成效益

由于铝制品企业属于劳动密集型企业，要想在市场上提高竞争力，就必须有过硬的产品才行。因此，企业对于技术改革高度重视，投入了大量的资金用于产品技术改革和生产线技术升级。但是产品技术改造和生产线技术升级需要一定时间周期作为保证，并且要想形成效益也需要市场检验，所以，企业在技术改革中投入的资金，短期内无法取得直接的效益，这也导致了企业资金紧张的局面。

二、企业加强资金管理的具体措施

通过以上的分析，我们知道了目前铝制品企业内部资金紧张的原因，为了有效解决该问题，保证企业健康有序发展，我们必须根据企业实际生产经营情况，制定具体措施，加强企业资金管理，使企业的资金能够发挥最大的效益。通过对企业资金运用状况的了解，我认为企业要想加强资金管理，就要优化资金管理的三个阶段：

1.在资金使用之前，根据企业生产经营实际作出科学合理的规划

铝制品企业与其他企业一样，在资金使用之前，都应该做好资金预算工作，通过资金预算，将企业一定期限内需要使用的资金以计划的方式体现出来，便于企业进行统筹管理。企业资金使用之前的预算编制工作，一定要切合企业的生产经营实际，一定要对生产经营中可能发生的资金费用进行全面的估计，做到全面准确反映企业的资金需求情况。除了制定详细的资金预算之外，企业还应该根据实际生产经营情况，预留出一部分资金作为应急资金，一旦企业出现意外的资金需求，便于及时协调解决。

2.在资金使用过程中，把好收入和支出关口，发挥资金的最大效益

企业的资金使用，主要就是收入和支出，因此要想提高资金使用过程中的最大效益，就要把好资金收入和支出关口，做到企业收支两条线。在铝制品企业中，由于资金收入主要是产品销售收入，资金支出除了产品的各项生产成本之外，还要考虑财务费用即银行贷款利息的支出。因此，发挥资金的最大效益就要通过提高销售资金回笼速度和降低产品生产成本以及合理计算和偿还银行贷款来实现。所以，在资金使用过程中加强管理是整个企业资金管理的核心，是企业资金管理能够取得成效的关键，从这一角度来看，把好收入和支出关口，发挥资金的最大效益必须得到贯彻和落实。

3.在资金使用之后，做好信息反馈工作，搞好资金的事后控制

企业的资金管理过程包括使用前管理，使用中管理和使用后管理，在这三个管理过程中，资金的使用后管理最容易被忽略，因此，要想做好企业的资金管理，必须加强资金使用后的管理，完善资金管理程序。企业的资金在使用之后，需要及时的将资金使用信息和结余信息逐级上报，形成完整的资金管理链条，保证企业资金管理工作落到实处。所以，在资金使用之后需要做好信息反馈工作，搞好资金的事后控制。

三、加强企业资金管理的重要意义

本文以铝制品企业为例讨论了企业资金管理过程中存在的原因和解决措施，从分析中可以看出，企业如果不对资金管理引起高度的重视，不采取及时有效的手段对资金进行完善的管理，企业的经营势必会受到较大影响，企业将无法实现健康有序的发展。因此，企业必须加强资金管理，必须根据自身的生产经营实际，分析内部资金管理现状，以及制约资金管理的因素，制定具体的资金管理措施，切实抓好资金管理工作，因此，加强企业资金管理具有重要的现实意义。

参考文献：

[1]马宏向.浅谈企业加强资金管理的重要意义.现代经济信息.2011(08).

[2]刘铁军.企业实行全面资金管理的具体措施.企业管理研究.2011(10).

浅谈如何加强项目责任成本管理篇4

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

浅谈企业应如何加强现金管理篇5

企业加强现金管理包括增加现金流量和提高现金的使用效益两个方面，笔者结合企业目前现金管理中的问题，就这两方面谈谈自己的看法。

一、要全方位和全过程加强企业现金管理

（一）统管资金，统一调配使用资金，加强对企业分公司现金的管理

为防止资金的体外循环，加强对资金的管理，许多企业都采取了一系列加强现金管理的措施。可以借鉴的现金管理制度包括：对自己的分公司实行严格的预算管理；对各部门实行备用金制；严格分公司开立银行帐户的管理：“收支两条线”，所有收入都统一上缴企业总部统一划拨，分公司所需资金，则由企业总部统一审核和安排等。

（二）加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转

企业应下列措施，减少现金的流出，增加现金的流入，减少资金占压时间：

加强应收帐款、应付帐款的管理；

加强其他应收款和其他应付款的管理；

加强预收帐款、预付帐款的管理；

4、加强存货的管理；

5、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏帐的比例；同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金。

（三）适当利用企业信用和银行信用进行融资，增大企业的可支配现金量

当企业的现金并不充裕时，企业可以利用自己的商业信用和银行信用，通过办理银行承兑汇票，减少对外采购中现金的支付；或者通过进行短期融资和中长期融资等方式，调节企业可支配现金流量。由于办理银行承兑汇票不需银行动用现金，手续简便，近年来愈来愈为银行和大多数企业接受，成为企业进行现金管理，弥补日常经营用现金不足的重要手段。

办理银行承兑汇票需要以企业之间的购销合同做基础，企业一般交纳一定比例的保证金即可办理，根据企业实力、信誉和与银行关系的不同，保证金的比例一般在10%-50%之间，期限一般在6个月以内。

（四）加强对企业投资过程中现金流量的管理和控制

传统现金管理中，仅仅注重了现金的统一调度使用，但对投资后的项目则疏于管理，使得许多投资项目变成了企业现金流量的无底洞。

二、周密计划，科学运作，提高现金的使用效益

（一）利用银行不同期限的存款进行资金运作

7天通知存款是银行为吸收企业存款而推出的灵活便利的方式，开户方便，一次性存入大额款项后，针对分批动用的资金，只需提前7天电话通知银行，将该笔资金从通知存款帐户转入活期帐户，原有部分依旧按通知存款利率计息。其实，有的银行为了吸引客户，仅提前通知1-2天即可，对企业超短期富余现金，理财效益非常可观。

如企业月初取得1200万元资金，月末将全部支付出去，企业可以采用7天通知存款的方式。当天7天通知存款的年利率为1.89%，活期利率为0.99%，如果仅作为活期存款，当月利息仅为1200万元*0.99%/12=9900元，7天通知存款的月利息为1200万元*1.89%/12=18900元，月利息差为9000元。

另外，如企业现金富余达3个月以上，因各种限制，不能投资证券时，可以采取3个月定期与通知存款相结合的方式：

企业安排资金计划时，将3个月以上的资金存入3个月定期账户，低于1个月的资金存入通知存款账户，目前3个月的定期存款的利率为1.98%.这样，企业在几乎无风险的情况下，实现了资金收益最大化。

（二）依托证券一级市场进行资金运作

把企业短期资金投入证券市场并不意味着一定要购买高风险的证券，企业也可以选择在一级市场申购新股的办法。

具体操作如下：企业在证券公司开立资金帐户，当一级市场没有新股发行时，可按上面提到的通知存款或3个月定期存款方式进行资金运作；当一级市场有新股发行时，可利用银行的银证划款系统划转资金，申购新股。按目前的新股申购办法，资金至多占用期限为5天，企业损失的是活期存款利息，获得的是低风险收益。近几年，一级市场的新股申购中签率虽然有所降低，新股上市后的市场溢价也有不断下降的趋势，但年平均收益仍在5-10%之间，远高于同期银行定期存款利率。

当然，这种运作方式要注意以下问题：

1、新股申购有一定技巧，申购的时间要选择；

2、并不是所有的新股申购都能获利，增发和配售的股票申购要慎重，企业应组织专门的人员进行新股定价的研究或接受专业机构的建议；

3、中签后的新股上市后，要注意制订恰当的盈利目标；

4、要制订严格的资金管理制度，确保资金的安全，避免资金投入二级市场购买高风险证券。

（三）购买国债

当企业的预计资金闲散资金较长时，除了在银行定期存款以外，还可以购买国债。国债有“金边债券”之称，购买国债不仅风险小，而且可以享受免利息所得税待遇。现在国家发行的国债多以记帐式为主，而且其流动性大为增强，企业急需资金时，可以到银行提前兑取，银行在兑付时，超过6个月后，一般会分阶段计算利息。国债票面利率本来就高于银行同期贷款利率，考虑到免税因素，购买国债比定期存款更划算。

（四）委托信誉较好、规模较大的专业机构理财

浅谈如何加强社区干部的管理篇6

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街道社区改革以来，一大批经过公开选拔，依法选举产生的社区干部走上了社区居委会的工作岗位。新上任的社区干部素质强、学历高、年龄低、干劲足，为社区工作带了新气象。然而，如何管理好这些社区干部，已成为摆在我们面前的一个新课题。

一、强化教育，建立有效的培训提高机制

随着社会的转型，企业的改制，大批人员回归到社区，社区管理和服务工作的内容、范围不断更新、扩大，重要性日益明显。社区干部作为社区管理和服务工作的主力军，其自身素质的高低，已成为左右社区建设工作的重要因素。因此，建立有效的培训提高机制十分必要。培训工作可分为两个层次。首先是区一级的培训，培训内容为国家的方针政策、法律法规以及社区干部必须具备的思想意识，培训以每年一次为宜。其次是街道一级培训，培训内容为基本的社区工作理论、方法及业务知识，可根据工作的需要，采取短时间、多次数的方式随时举办。通过区、街道两级的培训，一要提高社区干部的政策理论水平。社区干部作为最基层的工作人员，直接面对广大居民群众，要将政府的各项惠民措施及时、准确的传达给社区居民，并且承担着维护一方稳定的责任，具备一定的政策理论水平是其做好工作的前提。二要提高社区干部思想意识。社区工作繁杂、琐碎，社区干部必须具备“四心”。第一是爱心。社区干部要经常与社区的弱势群体打交道，为其办理低保，提供再就业服务，只有直正关心他们，爱护他们，才能把社区工作做细，做扎实，让弱势群体体会到党和政府的关怀。第二是耐心。社区居民素质参差不齐，有的对国家的政策不是很了解，到居委会办事有时会说一些偏激的言语。社区干部要耐心地解释，不能与之争执，做到打不还手、骂不还口。第三是细心。社区干部要经常巡视社区，走访居民，发现公用设施损坏要及时协调处理，发现有何困难要尽力帮助解决，如果不细心是很难了解到这些情况的。第四是平常心。社区工作很平凡，很单调，压力大，待遇低，而且很多居民对社区工作不了解，不关心，不支持，这就要求社区干部要有平和的心态和甘于奉献的精神。三要提高社区干部的办事能力和业务水平。社区工作需组织、协调的事情较多，社区干部要掌握基本的工作方法，不断提高自己的办事能力。社区居委会作为居民的自治组织，也协助政府做一些工作，因此必须掌握业务知识，提高工作技能和绩效。通过培训提高机制的建立，不断提高社区干部的综合素质，为社区工作打下一个坚实的基础。

二、强化监督，建立严格的考核管理机制

根据《海港区社区居委会干部管理暂行规定》的规定，给合街道办事处的实际情况，制定详细的社区干部考核管理制度。一是制定规则，强化日常管理。制定社区居委会工作人员守则、社区干部廉洁自律的规定、居委会成员分工责任制、请销假等制度，用好的制度管理人、约束人，实现社区干部的规范管理。二是完善考核，强化年终评比。按照公开、公正、公平的原则，由街道办事处负责每年年底对社区干部进行一次考核，考核从“德、能、勤、绩”四方面入手，分为街道考评、居民代表测评、居委会成员自评三部分。第一是街道考评。街道办事处根据社区干部承担的工作任务，制定考核表，分为优秀、称职、不称职三项，由街道各部门考核打分。第二是居民代表测评。街道办事处组织召开居民代表大会，由社区干部向居民代表述职。第三是居委会成员自评。居委会成员工作在一起，互相了解，相互打分给出一个客观的评价。经三部分的考核，综合后总体排队，向其公布。对优秀的予以表彰奖励，对落后的予以批评，确实不适合社区工作的干部，按照法定程序予以罢免。通过考核管理机制的建立，强化对社区干部的监督，促使其增强责任意识、群众意识和服务意识，提高为民服务的能力与水平。

三、强化落实，建立完善的激励保障机制

社区工作任务重、困难多，要使社区干部能够安心于社区工作，必须建立激励保障机制。一是加大经费投入。社区干部多为下岗失业人员，要养家糊口，其工资水平应随着物价水平的上升和市、区财政收入的增加而不断提高，改善其生活水平。同时，应大力提高社区居委会办公经费，做到“有钱干事”。二是完善硬件设施，改善工作环境。大多数社区居委会办公条件较差，办公用房面积小，办公设施短缺，水、电、暖不齐全，有的居委会办公室没有暖气，社区干部一到冬天只能多穿衣服，硬挺过冬，工作环境的改善已刻不(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆查看)容缓。可通过以下三种途径解决。第一，多筹措资金，选择地址为居委会建房。第二，严把规划验收关，新开发小区在规划中必须按规定配全公用设施，验收时街道办事处参加，保证公用设施及时到位，不致流失。第三，对以前规划中有居委会办公用房而开发商未提供的，要跟踪清理，要回办公用房。三是打通“能上”的渠道，提高政治待遇。对综合素质高、热爱社区工作的优秀干部，党委、政府可考虑吸收到公务员队伍中来，从而形成良好的用人导向，提高社区干部的积极性。通过激励保障机制的建立，真心爱护、真情关怀广大社区干部，想方设法帮助他们解决工作生活上遇到的困难，为他们开展工作创造良好的条件。

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浅谈如何加强煤矿工程项目管理篇7

近年来, 煤矿生产事故频发, 很多学者研究的重点已不局限于煤矿生产阶段的管理, 更为重视煤矿建设阶段的管理[1]。一般来说, 煤矿工程项目管理中包括土建工程项目管理、设备安装工程项目管理、矿井建设工程管理、工程经费管理等, 不同于普通建筑工程项目的管理, 在管理环节较为复杂, 管理内容较多, 且项目建设周期较长, 如果在管理阶段不能够做细、做精, 很容易对未来的煤矿生产造成种种阻碍, 而且会增加项目投资, 直接影响煤矿企业的经济效益, 因此, 加强煤矿工程项目管理对煤矿企业发展运行至关重要。

1 煤矿工程项目管理的重要性

事实上, 煤矿工程项目管理的重要性在于其设计的内容较多, 既包括施工设计阶段、施工建设阶段, 也包括施工成本控制、施工安全管理、施工技术管理等众多内容, 是煤矿企业正常生产运行的基建工程, 因此对于煤矿企业的正常运行具有一定保障作用。此外, 煤矿工程不等同于普通的建筑工程, 由于煤矿工程中的建筑物功能性不同、使用环境不同, 对于建筑物质量要求比一般建筑工程较高, 且在项目管理阶段需要对建筑材料及施工技术进行有效管理, 才能够进一步提高和延长煤矿建筑物的使用安全及使用寿命。煤矿工程建设犹如一个生态系统建设, 每一个建设部分都有其特有的功能且存在一定内部联系, 比如一个煤矿建设工程项目主要包括办公区、生活区、生产资料存放区、井下作业区的建设等, 项目工程中每一个生产要素都存在一定的协调关系, 在项目管理工作中需要优化生产要素之间的配置, 按照工程进度将生产素在规定的时间内投入到规定的位置中去, 并将其它相关要素予以合理配置, 以满足施工时的需求。因此在煤矿工程建设阶段只有做好项目建设工程全面管理, 才能保证煤矿工程各个阶段建设的顺利开展。

此外, 煤矿工程项目管理也包括设备采购、相关建筑物和道路位置的规划设计[2]及生产物料的设计等, 加强这方面的管理, 可以有效控制煤矿工程项目的投资成本, 对于煤矿企业投资效益的提升具有一定价值意义。煤矿工程项目管理内容也包括项目安全管理及建筑环境管理, 这也是煤矿工程项目管理中的重点。近年来, 在对一些矿产资源开发过程中, 过分重视经济效益的提升, 却忽略了自然生态环境, 使自然环境遭到人为破坏, 这种破坏是不能修复的, 不利于矿产资源开发的可持续发展, 同时会危及整个自然生态系统中生物体的生存, 加强煤矿工程项目管理, 能够推动节能环保。

2 针对煤矿工程项目管理中相关要素的优化管理措施

2.1 加强煤矿工程项目管理中的项目设计管理

项目设计是煤矿工程项目管理中的重点内容, 直接关系着煤矿建设工程的整体效果及使用功能。在煤矿工程设计阶段, 设计人员应根据当地地质环境信息及建筑物不同的用途, 科学合理地对相应建筑物的建设位置、占地面积、所使用的建筑材料等信息做出具体规划。同时, 设计者也要合理地控制设计进度, 适时地编制出相应的施工任务书, 要对重要位置的尺寸及材料要求做出特殊标记, 以保证煤矿工程项目施工过程中能够满足设计图纸要求及具体的应用需求。此外, 在项目设计管理阶段, 相关的施工监理人员, 要对设计图纸信息做出必要的审核, 保证工程建设项目的使用功能及质量。设计人员应该经常与施工人员沟通协调, 以保证施工技术人员在施工过程中能够与图纸上的建筑标准相符。同时设计监理人员定期进行质量跟踪, 掌握工程进度及施工情况, 当图纸设计部分与施工实际出现不符时应及时反馈给设计人员, 并采取相应的处理措施, 严格控制煤矿工程建设施工质量。另外, 设计人员的设计内容直接关系着工程项目投资成本的预算, 作为设计监理人员应与设计人员进行必要的沟通, 尽可能优化好各个生产要素之间的配置, 达到节本增效的目的。

2.2 加强煤矿工程项目管理中的施工技术管理

施工技术管理直接影响煤矿工程项目的质量, 加强煤矿工程施工技术管理是确保煤矿共享项目安全、稳定运行的根本条件。施工技术管理主要是制定施工工序、编制施工工艺文件、确定施工流程, 监督与管理施工人员的操作规范等内容。工程施工的核心就是技术性活动, 只有在施工阶段控制好技术, 才能实现高产出、低投入的目的。因此, 在施工技术管理中, 相应技术管理人员要明确自身责任, 对于一些关键建设工序时, 要及时对施工人员做出指导, 同时在项目建设施工之前, 要与相关施工人员沟通, 保证施工人员能够了解施工任务及施工位置, 有效避免在项目施工过程中出现质量事故。此外, 煤矿工程施工技术管理也包括施工材料、煤矿生产设备安装、施工操作规程的制定等施工过程中相关要素的管理, 作为施工技术管理人员, 在项目建设阶段应该严格控制好建筑施工材料, 在投入使用时, 应检查好材料的使用合格证, 同时在施工过程中应督促施工人员能够按照相关操作规程施工, 确保施工项目符合图纸要求及施工质量要求。

2.3 加强煤矿工程项目管理中的成本管理

加强煤矿工程项目成本的管理重点在于优化项目投资资金的使用, 就是要保证工程建设项目的按期、按质地顺利完工[3]。如何确保工程的质量、竣工时间, 同时又兼顾到不浪费资金, 实现经济利益最大化, 这就必须要引入现代管理的一些方法和策略。

a) 在项目建设过程中贯彻执行节约成本的思想。在某一段工程开始建设之前, 相关人员要具有节约成本思想, 对每一个施工建设阶段所需的资金进行科学合理预算, 同时要根据具体情况优化工程项目的施工方案及设计方案, 贯彻相关的成本控制措施;b) 全员进行成本管理。全面管理指的是相关成本管理措施不能够仅落实在一些管理人员的身上而是要动员全企业、全体员工对项目进行全过程管理。从各部门细化到员工个体都要体现出成本控制的思维。在工程项目实施的各个阶段即投标、具体实施到竣工全过程都将纳入全面管理的范畴。从工程确定之时起, 整个资金管理体制就要有效地运作起来, 成本的控制工作要伴随项目到竣工完结, 以达到高效、全面的整体管理效果, 让每一项投资都得到合理规划和使用;c) 明确权利和责任的关系。在工程建设之初, 就要对相关部门的权利与责任进行合理分配, 如在对资金进行监管阶段, 需要对每一笔资金流动情况进行严格核查, 对于执行情况好的部门及个人要予以奖励, 对于成本控制不严的监管部门要进行相应的整改, 这样成本控制措施就能够得到很好的执行, 进而达到预期目标。

3 结语

煤矿工程项目管理对于煤矿企业发展具有重要作用, 项目中的管理部门理应落实自身责任, 在施工建设的各个阶段加强管理, 以保证煤矿工程项目能够高质、高效地完成[4]。但是, 煤矿工程项目管理是一个复杂的系统性的工程, 光靠管理部门人员的努力难以达到管理目标。因此, 企业管理部门应该积极动员企业全体员工参与到项目管理体系中去, 督促项目设计人员、施工技术人员、施工人员等相关部门的人员积极地响应企业所制定的相关项目管理规范, 将项目管理内容定位到每一个项目建设环节, 将管理责任落实到每一个人身上, 只有这样才真正实现煤矿工程项目管理的预期目标。

参考文献

[1]张宇.建设单位在工程管理中应起作用的探讨[J].建筑设计管理, 2013 (5) :46.

[2]王霞, 秦萍.浅析施工企业工程项目的成本管理与控制[J].中国集体经济, 2011 (36) :77-78.

[3]吕歆.施工项目管理探索[J].现代装饰 (理论) , 2011 (12) :32.

浅谈如何加强建筑工程项目管理 篇8

【关键词】建筑工程；环境保护

1. 建筑工程项目管理的特点

1.1目标的明确性。

任何工程项目都有明确的建设目的，有明确的工期和投资限额要求，有明确的质量和功能标准。工程项目管理所追求的目标，就是在项目的各限制条件的约束下，将项目顺利建成。

1.2责任的明确性。

首先是签订严谨合理的工程建设合同，明确项目管理各方的责任和义务，并且在项目实施过程中，相互监督和促进对合同的履行。

其次是工程项目管理的当事人在组建自己的项目管理组织机构时，要根据实现目标任务的需要，设置部门和岗位，并明确其职责、权利和任务，明确组织中各工作人员的责任，制定完备的工作制度。

严格履行合同，有一支精干高效的项目管理组织，是确保工程项目顺利实施的主要措施之一。

1.3管理的复杂性。

工程项目管理是对项目发展周期全过程的管理，跨越了从项目选择、论证、决策，到项目设计、招标投标、建筑安装，一直到项目运营后和评价，跨度大、时间长。

现代工程项目本身技术和内容就十分复杂，而工程项目管理的内容又包括质量、进度和投资（或成本）控制，包括项目组织的建立与管理、合同管理和信息管理多个方面，因此是一个综合的、复杂的管理。

工程建设项目的一次性和固定性，使得工程建设项目设计单一，不能像一般的工业产品成批生产（建设），工程施工受气候、水文、地质等因素影响大，因而管理复杂。

1.4管理的科学性。

工程项目管理以系统理论作为管理的理论基础，并且认为项目管理系统是开放的系统，为实现系统目标，應对系统运行进行动态的调整控制。建立了现代化的、科学的项目管理组织。根据系统理论的统一性、整体性原则，依据现代组织理论建立起的项目管理组织，能够合理确定组织功能和目标，有效组织协调系统内部和外部的各种关系，提高管理效率，确保项目目标实现。

2. 工程管理智能化构建

2.1组织保证制度的建立。

2.1.1实现目标管理，进行目标分解，从项目的各部门到班组，层层落实，按工程及分部分项工程落实到责任人，明确责任，制定措施，以精心操作的工序质量来保证质量目标的实现。

2.1.2制定各分部分项工程的质量控制程序，建立信息反馈系统，定期开展质量统计分析，掌握质量动态，全面控制各分项工程质量。

2.1.3采取各种不同的途径，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体职工树立起“质量第一、为用户服务”的思想，以员工的工作质量保证工程的产品质量。

2.1.4优化施工方案和合理安排施工程序，作好每道工序的质量标准和施工技术交底工作，搞好图纸审查和技术培训工作；严格控制进场原材的质量，严禁不合格材料进入施工现场；合理配备施工机械，搞好维修保养工作，使机械处于良好的工作状态；采用质量预控法，把质量管理的事后检查转变为事前控制工序及各项因素，达到“预控为主”的目标。

2.2物资质量保证体系。

2.2.1供应商确定，须在确定合格的材料供应商或有信誉的厂家中采购。

2.2.2材料供应商必须保证有足够的能力提供本机电安装工程所需某种材料或设备的全部型号规格与数量，以确保本机电安装工程所用设备材料的一致性。

2.2.3物资检验，应根据国家和地方政府主管部门的规定及标准、规范、合同要求，对物资进行抽样检验和试验，并做好检验记录。

2.2.4设备材料进场，应及时对其进行验收，验收工作由物资采购部经理组织质检员、专业技术人员参加，并应邀请监理工程师参加。

2.2.5材料、设备验收合格后应及时填写《综合验收单》，《综合验收单》应编号存档。填写内容包括供方名称、合同单号、材料单号、合格证号、日期、数量、外观、质量状况、配件情况等内容，并由参加验收人员汇签。该《综合验收单》是质量追溯性管理的主要资料之一。

2.3施工中的管理制度。

2.3.1技术交底制度。

坚持以技术进步来保证施工质量的原则。技术部门编制有针对性的施工组织设计或方案，积极采用新设备、新材料、新工艺、新技术。针对特殊工序要编制有

针对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前组织进行各级技术交底，包括项目专业负责人对工长的技术交底、工长对班组长的技术交底、班组长对作业班组的技术交底，各级交底以书面进行。

2.3.2材料进场检验制度。

本工程各类材料需具有出厂合格证，并根据国家规范要求分批量进行抽检，抽检不合格的材料一律不准使用。