沃尔玛成功案例分析

2024-11-28 版权声明 我要投稿

沃尔玛成功案例分析(精选8篇)

沃尔玛成功案例分析 篇1

一个“乡巴佬”造就的财富神话

组名:一只有肌肉的娘骚猴

组员:李梦洁、李佳彤、周莹、蔡旭东、徐辰飞

2016年3月22日

1、沃尔玛如何被创建

山姆沃尔顿出生在美国俄克拉荷马州的金菲舍镇,小时候家里并不富裕,当过报童,这使他养成了节俭的习惯。1936年,山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位。并担任过大学学生会主席。1940年恰逢二战爆发,山姆报名参军在美国陆军情报部门服役。

退伍后,山姆向岳父借了两万美元和妻子海伦开了一家名为“5&&10”夫妻店出卖小商品。因为其坚守着一个信念:“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务,顾客就会蜂拥而至”。其最著名的“女裤理论”促使了第二家分店的开业,九年期间,在本顿维尔周围地区已有十五家分店,年营业额达到140万美元。两年后,沃尔顿在罗杰斯城创办了第一家沃尔玛折扣百货店,营业面积为1500平方米,第一年的营业额就达到了170万美元,并与1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

2、沃尔玛发展历程

A)逐渐成长

在70年代,沃尔顿对未来的策略是,首先,进军小镇,占领小镇市场,再逐渐向全国推进。1972年,美国纽约证券交易市场上市。1979年,沃尔玛总销售额突破十亿美元。80年代的新思路,巧用高科技,采用会员制。八十年代初,当地其他销售商家还在钻信息化的这个问题的牛角尖时,沃尔玛便花费了2400万美元建造了一颗人造卫星,并且沃尔玛公司花费6亿多美元,建起了电脑与卫星系统。1983年,山姆沃尔顿又开办了山姆俱乐部,既实行会员制的商店。到八十年代末到九十年代初,沃尔玛公司的业务逐渐向外扩展。1987年,在德州加仑市开设了第一家综合性百货。1988年三月,在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛评价购物广场。1993年,在英法德等欧洲国家,已拥有330家零售商店,其海外营业额已占总营业额的27.6%。1994年正式成立国际业务部,专门负责境外事务。1999年,沃尔玛公司员工已达到114万人,成为全球最大的私有雇主。B)沃尔玛的腾飞

现在,沃尔玛在美国有传统连锁店1702家,超市952家,山姆俱乐部商店479家,街区市场、杂货店20家。另外在其他国家,还有1088家连锁店,组成了威力无比的沃尔玛帝国。沃尔玛出售的物品,从家用杂货,男女服装,儿童玩具,到饮食家具等等,无所不包,已经是一个超级连锁帝国。

C)沃尔玛企业文化

①在山姆沃尔顿开店之初山姆坚守着一个信念:“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务,顾客就会蜂拥而至。”他向员工提出了两条要求:“太阳下山”和“十英尺态度”。“太阳下山”是指每个员工都必须在太阳下山前完成自己当天的任务,而且,如果顾客提出要求,也必须在太阳下山之前满足顾客;“十英尺态度”是指,当顾客走进员工十英尺的范围内时,员工就必须主动的询问顾客有什么要求,而且说话必须注视顾客的眼睛。

②在1969年沃尔玛百货有限公司成立后,它的企业文化的精髓在于企业理念,企业的理念就表现在企业的价值观上。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”,“尊重每一位员工”,“每天追求卓越”,还有“不要把今天的事拖到明天”,“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念,都被世人称为宝典,山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化,就是一个现代版商业神话诞生的源泉。4.如何经营

对于沃尔玛这种廉价商品的零售商来说,它的看家本领就是使用低成本战略将自己的物流成本始终保持低位。为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事,但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货;美国大公司一般都拥有豪华的办公楼,但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中,沃尔玛公司创始人虽然家财万贯,但理发只去廉价理发店去理发,山姆沃尔顿曾是世界首富,但他的办公室只有12平方米左右,而且陈设十分简单,公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论,但传达给消费者的信息却是:沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益,如在销售食品时,从保质期结束的前一天开始降价30%销售,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。

5、沃尔玛营销策略

A)天天平价,薄利多销

沃尔玛提出了一个响亮的口号,销售的商品总是最低的价格。天天平价就是指零售商总把价格订得低于其他零售商的价格,在这种价格策略的指导下,同样品质、品牌的商品,比其他零售商低。这就是沃尔玛的经营理念,它体现在沃尔玛企业文化的各个方面。

B)顾客至上,满意服务

沃尔玛一直秉承顾客至上的原则,有两条家喻户晓的规定: ①顾客永远的对的;

②如果顾客恰好错了,请参照第一条。尤其值得一提的是,沃尔玛对于客户关系管理有金科玉律,顾客是员工的老板和上司。每一个沃尔玛的新员工,在入职伊始的培训课程上就被告知:你不是为主管或者经理工作,其实你和他们没有什么区别,但是你和主管们拥有一个共同的老板,那就是顾客。顾客是你们工资的发放者,是你们的衣食父母,顾客的消费使你有能力购车购房,顾客的消费使你有钱付账,让后代接受良好的教育。要用你们的友好礼貌和对顾客需求的关注,让顾客真正享受一些从未享受过的关爱,让他们每天都有宾至如归的感觉,乘兴而来满意而归。另外,沃尔玛也十分重视购物环境的塑造,时常在门店展开不同种类的促销活动,更值得一提的是,对于顾客认为不满意的商品,沃尔玛毫不犹豫的退款,确保每个顾客永无后顾之忧。

C)积极主动的商业模式

沃尔玛在与供货商互动的过程中,经常起到积极主动的作用。对上游的供应商,沃尔玛不仅是他们的客户,更是他们的战略伙伴。同时,沃尔玛也有着极为成熟的客户服务,能够及时的将市场动向、消费者的意见转达给供货商,协助供货商对于产品包装价格等方方面面进行调整和改善。比起传统的零售商,仅仅为供货商提供销货场所,为消费者提供购物场所,沃尔玛建立起了供货商和消费者之间的桥梁,在更好的服务,供货商满足消费者的同时,也极大地提升了自己在行业之中的竞争力。

6、沃尔玛全球产业链及供应链

A)快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求;另外运输的半径既比较短又比较均匀,基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店,也可以送到配送中心。

在配送中心,计算机掌管着一切。供应商把商品送到配送中心后,先经过核对采购计划、商品检验等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候,计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划,计算机就会查找出这些货物的存放位置,并打印出印有商店代号的标签,以供贴到商品上。整包装的商品被直接送上传送带,零散的商品由工作人员取出后,也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出,通过激光辨别上面的条形码,把他们送到该送的地方去,传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、有黄的、有绿的,员工可根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,来取这些商品,并取到的商品放到一个箱子当中,以避免浪费空间。

B)装货平台

配送中心的一端是装货平台,可供130辆卡车同时装货,在另一端是卸货平台,可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转,平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆的位置信息。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证,商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时,沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次,而其他同业商店平均两周才能补一次货;通过维持尽量少的存货,沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

C)配送中心

配送中心的一端是装货的平台,另外一端是卸货的平台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD(Cross Docking),交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货,没有入库储存与分拣作业,降低了成本,加速了流通。

800名员工24小时倒班装卸搬运配送,沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时,沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次),至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构,使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心,发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业,它只在几个国家运作,只在它看准有发展的地区经营,沃尔玛在经营方面十分谨慎,在这样的情况下发展到70个,说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

7、沃尔玛现状

至今为止,沃尔玛是世界上雇员最多的企业,它的经营模式主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式,连续三年在美国财富杂志世界五百强企业中居首位,沃尔玛有8500家分店,分布于全球十五个国家,沃尔玛在美国五十个州和波多黎各运营,2013年年度营业额高达4691362百万美元,同年员工数量二百二十万人。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业,沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场下设69个品牌,全球员工数量220万余人,每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。

8、历史留给我们的——沃尔玛成功之道

“零售帝国”沃尔玛一路从无到有,它走过的路给我们留下了什么?我们来看看沃尔玛的创始人山姆沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中,总结了事业成功的十大法则,这就是:

A)敬业。通过工作中的热情客服身上的缺点。只有热爱你的工作,才能全身心投入,别人也会受到你的感染,这是提高工作效率的关键所在。

B)和下属分享利益,视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业,鼓励员工持有公司的股份,这样员工也会把老板是为同伴,从而创造出超乎想象的业绩。

C)激励员工。不光是物质刺激,要不段出新点子,激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来激励员工,创造出一种奋发向上的氛围。

D)交流沟通。凡是都要与同事沟通,他们知道的越多,就越能理解,也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展,什么困难也不能阻挡他们。

E)精神鼓励。金钱可以买到忠诚,担任更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献,任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。

F)成功了要高兴,失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃,尽量放松,这样你周围的人也会放松,充满乐趣,显示激情。当工作出现失败时,穿上一套戏装,唱一首乐呵呵的歌曲,其他人也会跟你一起唱歌。

G)倾听每一个人的意见,让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况,要尽量倾听他们反应的问题和提出的建议,这是全面质量管理的内涵所在。

H)超越顾客的期望。给与顾客所需要的,在此基础上再加上一点什么,这样顾客就会感激你,就会以再光临你的商店。出现过错时,要真心道歉,不要找借口。I)控制成本。成本低于对手,才能创造竞争优势。一个高效运营的企业,集市犯了错误,也能很快恢复元气。反之,一个低效运营的企业,尽管显赫一时,但最终会失败。

沃尔玛成功案例分析 篇2

所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。而供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。

二、案例介绍

提起“沃尔玛”这个名字,中国的消费者并不陌生,它是美国著名的零售企业。1962年,山姆·沃尔顿先生在美国中西部的本顿威尔小镇成立了“沃尔玛百货有限公司”,以“售价最低”、“保证满意”的经营策略使成千上万的顾客蜂拥而至,获得了巨大成功。1970年l0月1日,沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市,沃尔玛正式成为上市公司。截至1980年,分店数已达276家,总营业面积117万平方米,年营业收人12.48亿美元,纯收入4100万美元,分别是10年前的40倍和35倍。到了1990年,沃尔玛已有1402家分店,分布在29个州,年销售收入258亿美元,净收入l0亿美元,总营业面积近1000万平方米。在这10年间,沃尔玛持续以每3年销售收入翻一番的速度增长,从16.5亿美元增至260亿美元,增长速度位居全美零售业之首。到2 0 0 1年,沃尔玛以2189亿美元的销售额超过埃克森美孚公司成为世界五百强首位,并连续四年蝉联冠军宝座。经过四十余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球开设了超过7000家商场,员工总数190多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛在中国也取得了较快的发展。1996年8月,沃尔玛在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店,之后陆续在昆明、福州、大连、厦门等55个城市开设了104家商店,创造了超过50000个就业机会。到2004年,沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额达1 8 0亿美元,为促进中国经济和外贸发展做出了积极的贡献。沃尔玛从一个名不见经传的小镇杂货店发展成为一个遍布全球,销售总量稳居世界榜首的商业巨人。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。

三、沃尔玛供应链管理分析

首先,作为供应链管理的重要一环,沃尔玛非常注重对顾客需求的管理。

沃尔玛坚信,“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单,只要他改变一下购物习惯,换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条:“第一条:顾客永远是对的;第二条:如有疑问,请参照第一条。”沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境,经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等,吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策,确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则:1、如果顾客没有收据——微笑,给顾客退货或退款;2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑,给顾客退货或退款;3、如果商品售出超过一个月——微笑,给顾客退货或退款;4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑,给顾客退货或退款。另外,沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物,如免费停车、免费咨询、送货服务等等。当然,沃尔玛对顾客需求的管理,更多地体现在“天天低价”的经营理念上,通过更多的让利于顾客,获得顾客的亲睐。沃尔顿的名言是:“一件商品,成本8角,如果标价1元,销售数量就是标价1.2元的3倍,我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图。”所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”,为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金,把利润让给顾客,从而成功地锁定了顾客群体。

其次,对供销商和合作伙伴的管理是沃尔玛供应链中最为重要的环节。

供货商参与了企业价值链的形成过程, 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点,供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。而要做到与供应链上下游企业的密切合作,必须依赖强大的信息技术。沃尔玛虽然是零售企业,但其却从未停止对高科技武装企业的追求。1969年,沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一;1974年,沃尔玛最早全面实现S.K.U.单品级库存控制;1980年,沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率;1983年,沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星;1985年,沃尔玛最早利用EDI与供货商进行更好地协调;1988年,沃尔玛是最早使用无线扫描枪的零售企业之一;1989年,沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存-快速用户反馈产销合作。从以上可以看出,在每一个历史阶段,沃尔玛总是扮演了先进生产技术领先应用的典范,而同期的其他竞争对手总是因为观望和顾虑从而失去了发展先机。而正是通过对高科技的运用,使得沃尔玛与上下游的生产企业就某种产品实现了各种数据交换,双方共同对这些数据进行分析,最后形成一致的商品生产和销售决策,并在此基础上实行连续补货。基于上述高效的信息技术系统,通过共同管理业务过程和共享信息,沃尔玛改善了自己和供应商的合作关系,提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率,并最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。

最后,沃尔玛供应链管理中,完善的物流管理系统是其又一巨大的竞争优势。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三大部分。首先,沃尔玛拥有最先进的卫星通讯网络。早在1983年,沃尔玛就斥资2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统,之后花了7亿多美元最终建成目前的卫星系统。通过这套卫星通讯系统的应用,使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。其次,沃尔玛拥有高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。最后、沃尔玛拥有迅速的运输系统。在1996年的时候,沃尔玛就已拥有了30个配送中心,2000多辆运货卡车,保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均每两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输,而凯马特只有5%,其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%~3%,成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

四、总结

综上所述, 沃尔玛成功的经验告诉我们, 在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下, 要获得持续的发展,必须重视对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中,必须使得本企业的供应链系统能够随着市场发展和变化不断动态调整, 从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反应,协同企业一起完成销售任务。沃尔玛的案例能给我国大型零售企业以巨大的启发:企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势,避免被淘汰的厄运。

摘要:供应链管理是企业生存发展的重要环节。本文通过对沃尔玛的案例研究, 分析了沃尔玛供应链管理的主要内容, 指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理是沃尔玛供应链管理获得成功的来源。本文同时指出, 企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势, 避免被淘汰的厄运。

关键词:供应链管理,顾客需求,信息技术,物流配送

参考文献

[1]、胡松评, 向沃尔玛学习供应链管理[M], 北京:北京大学出版社, 2006.1

[2]、Kim.沃尔玛与宝洁的经典供应链合作[J], 信息与电脑, 2006 (11) .

[3]、全秋梅.沃尔玛上海“裁员风波”折射工会缺位[J], 第一财经报道, 2007.11.8

十大原则助沃尔玛成功 篇3

第一,必须忠于你的事业。只有热爱工作,才会尽自己所能,把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情,感染身边的每个人,也提高他们的效率。

第二,必须与员工分事利润。对待员工要像对待伙伴一样。这样员工也会把企业当成自己的合伙人。

第三,要不断地激励员工。但不能只靠金钱,必须想—些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工。同事鼓励竞争,并进行评分。

第四,尽可能和员工进行交流。员工知道的越多,理解越深,他们对工作也就越关心,那么什么困难也不能阻拦他们。

第五,必须感激员工为公司做的每—件事。沃尔玛会经常在适当的时机感激员工作出的贡献。沃尔玛认为,不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰,当有人赞赏你的工作表现,你一定会感到非常高兴。

第六,提倡要庆祝每一次成功。而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情,要在工作中寻找乐趣。

第七,必须听取员工的意见。尤其在零售业,最了解信息的往往是最基层的员工。所以,听取他们的意见非常重要。

第八,必须超出顾客的期望。这是沃尔玛一贯的努力方向。只要做到这一点,就可以不断地吸引顾客光顾。使销售额不断提高。

第九,必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销,控制损耗。既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺,那为了实现这一承诺,就必须要有低成本。

市场营销案例分析——沃尔玛 篇4

沃尔玛已经成为了全球最大的零售商,地球人都知道。如今,它已经拥有了2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、南非、印度尼西亚等地。沃尔玛(Wal-Mart)2000年的营业收入达到了1,650亿美元,2002年更是达到2,178亿美元,跃居“全球500强”首位。它在短短几十年里中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业一个奇迹。

沃尔玛为什么要实行全球化?因为国内市场的饱和,因为国际市场的广阔,还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。

为了拓展全球市场,沃尔玛采取了一系列措施来使自己打入别国的零售市场中,它在这个过程中利用系统的方法进行决策,获得利润并降低了风险。

首先,要了解各国的营销环境,如各国的贸易制度。其次,要考虑国外销售额占其总销售额的比例,和在多少个国家做生意,以及进入何种类型的国家。第三,选择特定的市场。因此要分析投资报酬率和风险程度。第四,确定如何进入市场。第五,公司应建立有效组织以便于国际营销。

沃尔玛依据以上几条决策,有条不紊的把自己壮大成全球零售商。

在1993年,沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面:首先,加拿大是一个成熟的市场,从头开始创建独立的经营系统无利可图,增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二,美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近,因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三,当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco,完全可以低价收购。它把在美国国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门,在与当地对手的竞争中占据极大的优势。

随后,沃尔玛着手进入墨西哥的市场。而在打入墨西哥市场时,沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大,采取了另外一种方式。当时,企业需要深入了解当地的市场状况,并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此,沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资组建了一个合资企业,依靠Cifra提供的经营经验,应对墨西哥动荡多变的经营环境。

沃尔玛在墨西哥获得成功后,又开拓了南美市场,打开了巴西与阿根廷的零售业大门,但是却发现巴西和阿根廷的经济并不景气,并且有家乐福在此与之竞争,最终导致沃尔玛栽了一个跟头,它的一些优势如全球采购等不在起到作用,反而在此立足已久的家乐福占据上风。此时,沃尔玛另辟蹊径,争取在客户服务上超过家_乐福。在选择销售产品的广度和精度上下功夫,把改进的重点从美国转移到当地。以此超过了家乐福,巩固了巴西市场。

然后,在进入亚洲市场的时候。首当其冲的是中国这个超级人口大国,沃尔玛在中国市场中进行了多种尝试,寻找最受顾客欢迎的商店形式。其中之一就是深圳超级购物中心,它采用了一种集商业中心与仓储购物商店特点的混合形式,既采用会员制销售,同时对非会员提供“当日特价商品”。此外,沃尔玛还开办了一些规模较小的卫星店进行试验,力求把握中国运输与购物的发展趋势,适应中国人的购物习惯。要想在新打入的市场立足,企业首先必须了解当地市场的特殊性,这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来,哪些需要进行本地化,还有哪些必须彻底改变,沃尔玛很好的做到了这点。

紧接着,沃尔玛又把眼光对向了欧洲市场。1997年,沃尔玛最终打入欧洲市场,收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定,德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大,以及德国在欧洲的地理中心位置,沃尔玛打入德国市场,为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。

然后,是英国市场。当沃尔玛进军英国市场的时候,英国的零售市场早已发展成熟,因此必须通过兼并的方式进入。1999年,沃尔玛收购了英国的Asda集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团,是英国零售业的巨头之一。尤其是Asda与沃尔玛的风格非常接近。实际上,Asda集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式,因此几乎根本无需进行任何企业文化方面的改造。Asda的一些经营理念与沃尔玛如出一辙:例如当日特价制,无促销,积极销售独有品牌的产品,重视客户服务,把员工称为“同事”等等,就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。

需要注意的是,沃尔玛在进入德国和日本市场时候,并没有获得所期望的成功,销售额低于预期,原因在于这两国的居民虽然属于高消费能力公民,但是同时他们对产品的要求很高,对于服务要求是苛刻的。而在诸如中国、巴西、墨西哥等地取得了佳绩,是因为他们适应当地现状开设了邻居市场,让人们出行购物方便了很多,因地制宜,因势利导。

沃尔玛公司案例分析 篇5

沃尔玛公司案例分析 沃尔玛是零售业的“老大” �6�1因为它又老又大 历史介绍 1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军,墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章,这 是美国公民的最高荣誉。2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助计 划,增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇,第一期 使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2010年11月19日,沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网 上购物服务。老 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE: WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计 算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总 部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足 零售业,是世界上雇员最多的企业(“2010中国最 佳雇主”),商场开至15个国家,下设55个品牌,每周为客户和会员提供服务超过2亿次。曾连续数 年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。今 年重回榜首。大 沃尔玛 使命文化 环境 战略 结构 使命与愿景 使命说明组织或个人存在的目的和理由。愿景是组织或个人经使命付诸实践而希望达到 或创造的理想图景。企业只有具备了明确的使命与远景,才可 能制定明确而现实的战略目标。——彼得·德鲁克 �6�1 沃尔玛的使命愿景: 使命明确: 为了大家的利益,降低产品和服务的成本,让人们能买得起。愿景朴实而伟大: 普通百姓能买到富人一样的东西,世界上 所有的人都能过上更好的生活。企业文化 沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史,但其企 业文化已成为零售业界的佳传。沃尔玛一直非常 重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成 企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝 聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行 榜头把交椅的重要因素。在美国管理界,沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一,并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说,沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。�6�1 沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵 循的三项基本信仰: �6�1 1.尊重个人:善待每一位员工就是善待每一 位顾客。尊重每位同事的意见。�6�1 2.服务顾客:提出顾客就是老板的理念。山 姆.沃尔顿曾这样教导他的员工:当顾客走到距离 你三米的范围内时, 微笑着看着顾客的眼睛, 鼓 励他们向你咨询和求助。这就是沃尔玛有名的 “三米原则”。�6�1 3.追求卓越:沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超出顾客期望的服务。今日事今日毕。�6�1(1)忠诚你的事业; �6�1(2)与同仁建立合伙关系; �6�1(3)激励你的同事; �6�1(4)凡事与同事沟通; �6�1(5)感激同事对公司的贡献; �6�1(6)成功要大力庆祝,失败亦保持乐观; �6�1(7)倾听同事的意见; �6�1(8)超越顾客的期望; �6�1(9)控制成本低于竞争对手; �6�1(10)逆流而上,放弃传统观念。环境 消费市场 全球经济一体化,让沃尔玛拥有较多的为 开发市场。世界人口众多,经济不断发展,市场前景广阔。产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福,但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。供应商 全球采购,且控制力强。效率高。技术 信息技术先进,物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。人力资源 关心员工,有利润分享计划、低价购股等方案。员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。

(Wal-Mart)SWOT 优势Strengths.�6�1 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。�6�1 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。�6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。�6�1 优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素,为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。劣势Weaknesses �6�1 尽管它在信息技术上拥有优势,但因为其 巨大的业务拓展,这可能导致对某些领域 的控制力不够强。�6�1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门,它可能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣势。�6�1 该公司是全球化的,但是目前只开拓了少 数几个国家的市场。机会Opportunities �6�1 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市 场。�6�1 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此,拓展市场(如中国,印度)可以带来大量 的机会。�6�1 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市 的经营方式变得多样化。�6�1 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。威胁Threats �6�1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目标。�6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家遇到政治上的问题。�6�1 多种消费品的成本趋向下降,原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争,并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。�6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商,它不 同地区的连锁店还要应对不同地区的地方 特点和各个政府,每天要解决的问题很多,所以我们认为沃尔玛所面临的外部环境是 比较复杂的。�6�1 尽管现在的环境变得越来越不稳定,但作 为零售业巨头的沃尔玛无疑是相对稳定的。由此我们认为沃尔玛处于复杂但稳定 的中低度不确定环境中。�6�1 总体竞争战略 成本领先,差异化,集中化。�6�1 职能战略 按照总体战略或业务战略对企业内各方面职 能活动进行的谋划。竞争优势 质量好 价格低 服务 好 社会形象好 连锁经营 信息 系统 成本低 物流配送 与供 应商 的良 好关 系 反向扩张 不断创新 逆流而上 注重长远 利益 尊重个人 店堂设计 十英尺 态度 员工满意 为顾客服务 人力资源政策 追求卓越 严格检验 稳健发展 四种业态 参与上游 生产计划 收集意见 竞争战略 竞争优势类型 战 略 目 标 范 围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。价格——集中 差别化——集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标,采取低价 策略,赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同,形成优势 整 个 产 业 特 定 部 分 广 义 的 目 标 狭 义 的 目 标 竞争战略 全面成本领先 连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理 运用于商业,努力实现商业活动的标准化(商品、服务、店名、店貌等)、专业化(采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(商品采购、物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等)和单纯化(使各个环节、各个岗位的商业活动 尽可能简单和规范,减少经验等因素对经营的影 响),从而达到实现规模效益的目的。竞争战略 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 职能战略 职能战略:按照总体战略或业务战略对 企业内各方面职能活动进行的谋划。�6�1 核心能力 �6�1 营销战略 �6�1 运作战略 �6�1 信息系统 职能战略——核心能力 �6�1 薄利多销 绕开中间商,直接从工厂进货。从交易 中排除制造商的销售代理,直接向制造商 订货,同时将采购价降低2-6%,大约相 当于销售代理的佣金数额,如果制造商不 同意,沃尔玛就拒绝与其合作。定位在中低收入群; “只赚可赚利润的一半,用另一半 吸引多出3倍的顾客”的经营理念;Every Day Low Price; “永远比对手节约”; 职能战略——核心能力 �6�1 采取独特的省钱之道降低费用。尽量节约用于新 商店,商店改造、以及商店的附属装置的资本支 出。例:现任董事长的办公室只有12平方米左右而且陈设十 分简单,公司总裁办公室也不到20平方米。例:“2001年沃尔玛”中国年会。来自全国各地经理级 以上的代表所住的,只不过是某某招待所而已,虽然能够 洗澡,但没有星级。�6�1 在企业信息化系统支持下的出色的后勤物流配送(存货补充)能力 职能战略——营销战略 �6�1 “反向扩张”战略。“农村包围城市”:大多数连锁销售商在 试图渗透到人口较少的市场之前,总是选 择进入特大城市的中心商业区。而沃尔玛 总是选择几个地理区域的结合部进行扩张,在进入新的领域之前,尽量地满足已有的 各个市场的需求。职能战略——营销战略 �6�1 四种零售业态(1)沃尔玛平价商场 向顾客提供各种质量上乘的服务和商品,以及非常舒适方便的购物环境。商店有干净、宽敞、照明非常好的走道,货架上陈列着各种各样的优 质商品。(2)沃尔玛超级市场(3)山姆会员店 名义会员费(30美元/年,商行;35美元/年,个人)可以以最优的价 格买到一般不可取代的商品。主要向顾客提供纸张、家具、电脑、杂 物、服装、电视机等商品。广告语:“我们的商店就是你们的商店。”(4)Neighborhood Market(“街区市场”)职能战略——运作战略 �6�1 稳健发展 在物流管理上,采用配送中心扩张领先于分店 扩张的策略,并极其慎重地选择营业区域内的最 合适地点建立配送中心。在地点上,采用以垄断 当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的 策略。在数量上,沃尔玛更始终保持了极其理智 的控制。在店铺数量上沃尔玛少于凯马特,但却 保持其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上,沃尔玛也是相当有节制的,海外 投资相当稳健。职能战略——运作战略 �6�1 不断开发公司自有品牌。沃尔玛公司除了通过订货的方式,向生产企业反 馈市场和消费信息以外,还不断开发公司自有品 牌,即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质 量、外形等要求,使用沃尔玛公司确定的商标或 品牌,在沃尔玛公司的连锁店中销售。惠宜 Mainstays Simply Basic 职能战略——信息系统战略 1.电子数据交换技术(EDI-Electronic Data Interchange)2.有效客户反馈系统(ECR-Efficiency Customer Response)3.快速反应系统(QR-Quick Response)4.销售时点数据系统(Point of Sale POS)5.电子自动订货系统 6.数据库管理系统(DBMS-Data-Base Management System)沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力,专门负责软件设计的工程师就有2000多名,中 国与美国总部之间的联系都是通过卫来传送,计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步。沃尔玛业务区域分布 沃尔玛的业务遍及15个 国家:美国、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中国、英国、日本、波 多黎各、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 �6�1 沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构 上层CEO 购物广场 山姆会员店 国际业务 物流业务 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 �6�1 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织 结构,在最高管理层下设置四个事业部,分别是:物流与供应链管理部、人力资源 政策部、企业文化建设部、信息系统部。(事业部与职能战略一致)�6�1 这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛 为应对其规模庞大,品种繁多技术复杂的 形式设立的。结构特点 �6�1 组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级 结构。在这种结构中,上下级层级分明,每个人 都有明确的权利和责任,中间为一个庞大的管理 层。该结构在稳定的环境下,是一种比较高效的 组织结构,适合企业的发展。但当前,企业面临 的环境变化迅速,特别是在零售业,市场环境变 化迅速,消费者需求日益多样化和个性化。金字 塔型的组织结构已明显不得于零售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结 构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减 少企业的管理层次,向下分权。结构特点 �6�1 管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共 识。也是消费者需求的多样性及技术在零售业的 应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管 理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而 易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努 力工作,从而更好满足消费者的要求,由店铺在 附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统 一采购,物流部门统一配送。这种连锁经营的模 式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。成功法则 �6�1 沃尔玛的成功法则之一就是公司高管善于授权和 监督。山姆给每位管理者都留下了充分发挥其能 力的空间,并常常亲驾飞机予以现场监督。�6�1 更值得推崇的是,沃尔玛采取“店中有店”的方 法(每个人所负责的区域就是一个“店”,每个 人就是自己店的总经理)授权部门经理管理自己 的业务,只要能力足够,这些“店中店”被允许 有极高的销售额。�6�1 在此基础上,沃尔玛认为信息共享下的授权才会 真正起作用,对于员工来说,所有的资料如经营 方式、采购价格、运输成本和利润都是透明的,达到有效监督目的。

沃尔玛的成功秘诀 篇6

我国许多成功企业已实践这个理念。比如海尔,它把发工资已变为挣工资,每个人都要面向市场,每个人都是自主经营和创新的主体,每个人都能根据自己对顾客订单承担的责任、完成任务的状况计算出自己的收入。目前许多企业仍在发工资,工效挂钩机制并不突出,老板们很喜欢发红包,所以,员工们总是认为,工资是老板恩赐的。

沃尔玛多年坚持的一个信条是:顾客就是老板。创始人山姆·沃尔顿说:我们一直遵循了以下经营理念:“我们只有一个老板,那就是顾客,他只要不在这花钱,就可以炒公司任何人的鱿鱼,上至董事长,下至普通员工。”事实上,在任何行业,顾客就是上帝。而忠诚的顾客是保证销售稳定增长的关键,完美的服务是创造销售奇迹的关键因素。

在沃尔玛发展过程中,山姆一直强调:商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求,即顾客至上。怎样才能满足顾客需求并让顾客满意呢?一方面是必须有足够多的品种,一流的商品质量,低廉的价格,这是硬件;另一方面是必须有完善的服务,方便的购物时间,免费停车场以及舒适的购物环境,这是软件。软件与硬件密不可分,相辅相成。

山姆十分注重软件的培育,并且力求在自己的店中做得更好。当你走进任何一家沃尔玛商店,店里都张贴着醒目的标语:“我们争取做到,每件商品都保证让您满意!”顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品,可以在一个月内退还商店,并拿回全部货款。这在其他商店几乎是不可能的。

成功秘诀2、顾客永远第一

这句话谁都会说,但不见得谁都能做到。为什么?因为立足点不一样。如果你站在生产者及经销商的立场上并以谋取利润最大化为目标,你必然会把自己放在第一位,如果你站在消费者或顾客的立场上,以为顾客创造价值为根本目标,你必然会把顾客放在第一位,坚持顾客永远第一。成功企业始终坚持顾客第一或顾客至上的理念,所以他们的研发、生产、营销各个环节都能将这个理念贯彻始终。

顾客服务是沃尔玛企业文化的基石。沃尔玛文化中的一个亮点是欢呼(喊口号)。这在许多单位不能坚持下来,或半途而废,或根本不想学,但沃尔玛能使欢呼始终如一的坚持下来。全球有8种语言的沃尔玛欢呼,如果你走进全球任意一家沃尔玛会员店,就有机会体验一种语言的欢呼。会员店全年(每天)都营业,经理选择在人来车往的商店门前召集团队会议,实施欢呼,这也是在公众场合向顾客表明沃尔玛的服务承诺。欢呼结束时,往往会问“谁是第一位”?成员齐声高呼“顾客永远第一!”沃尔玛网站转述了山姆对欢呼的描述:“我认为,正因为我们努力工作,所以在公司,我们不应该整天拉长着脸——我们喜欢愉快地工作,这是一种类似‘边工作边吹口哨’的哲学。因此,我们不仅工作愉快,而且工作更加出色。我们追求快乐,我们努力工作,我们时刻牢记服务的对象——顾客。”

成功秘诀3、顾客永远是对的

仔细品,这句话有点绝对,不符合辩证法。因为现实中确实有难缠的或不够通情达理的顾客。但世界上所有成功企业都在坚持“顾客永远是对的”这个法则。因为你不这样,商家特别容易与顾客分辩责任、强词夺理。海尔、华为的客户服务着力解决的就是这方面问题。遇事不争论、不辩解、先服务、先解决问题,有错误立马向客户道歉。

沃尔玛多年坚持的一个信条是:“顾客永远是对的”。山姆要求沃尔玛每一个新老员工永远要严格遵守这条规则,用这条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。让他们熟记:第一,顾客永远是对的;第二,如有疑义,请参看第一条。这个信条并不是山姆发明的,是山姆从全球最大奶制品商店斯图·列奥纳德的客户服务准则中学来的。在沃尔顿学院培训中,这句名言已经教给了所有的受训人员,他已成为沃尔玛过硬的商品保证和顾客服务理念的基础。

如何保证顾客满意度呢?沃尔玛每天都在强化服务文化,强化服务标准,始终坚持把服务作为首要任务,并把服务当作每位员工的责任。沃尔玛坚信,大多数顾客是公正的,所以,沃尔玛坚持圆满解决投诉,经过培训,员工会问顾客:“为了解决问题,您希望我们做些什么?然后授权员工处理投诉。他们采用“将心比心”的原则来满足顾客。

成功秘诀4、超越顾客的期望

消费者对零售商有很多意见,比如,价格昂贵,商品不适用、停车不方便,购物环境脏乱差、服务不热情,欺诈现象严重、结账不顺利„„这使许多顾客的购物

并不是快乐的而是痛苦的。对此,供求双方可能都有察觉。好的商店不断创新,这类矛盾越来越少,企业成长发展得就好。

有人问山姆,沃尔玛成功有什么秘诀?山姆总是这样说:“这得益干我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。” 沃尔玛把超出顾客期望作为一个理念提出,实际上,它也是沃尔玛活力的源泉,这个理念人人都可以学,但方法、技巧却难以复制。

山姆提出这个理念,是在实践中形成的,但也借鉴了他人的经验。山姆对待顾客非常谨慎,宁可承诺低调、回报丰厚,决不夸夸其谈、兑现甚少。山姆曾经研究过爱德华·戴明(全面质量运动的领袖)的理论,戴明曾向日本人传授如何持续改进及提高企业竞争力的方法和手段。山姆亲自到日本,在那里他向戴明学到了许多有关顾客服务的宝贵经验。后来,日本商界对山姆和他超出顾客期望的信念很感兴趣,在此基础上又提出一个新理念,即“预见他人需求的能力”,这是为顾客服务理念的进一步深化。

成功秘诀5、善待员工就是善待顾客

这是沃尔玛经营理念的又一项创新成果。

从表面上看,善待员工与善待顾客是矛盾的。因为你对员工好(工资、福利待遇等)成本就会升高,你赚的钱(利润)就少了。人们常说,“不赚钱企业没法活!”下一句就是:“我善待顾客,顾客却不善待我”!如此逻辑,企业谈不上成长。建议这么思考问题的同志,冷静地了解一下沃尔玛。

山姆·沃尔顿认为,制造业靠产品的品质和优质服务获得顾客的忠诚,零售业靠廉价和优质服务获得顾客的忠诚。但顾客对沃尔玛的忠诚是由服务人员创造的。所谓“顾客忠诚”就是让顾客满意,取得信赖,继续到你的商店购物。

沃尔玛的实践证明:折价零售商的“索价越低,赚的就越多”这是完全合理的。你越与员工共享利润(工资、奖金、红利、股票折让等方式),你这个公司的利润就越多。因为善待员工,给员工以归属感,那么员工就能够善待顾客,顾客在沃而玛称心满意,顾客们就会不断地光顾沃尔玛。顾客多了,销售额上升,利润自然上升,这是零售行业利润的真正源泉。用各种手段把新顾客拉进商店,做一笔生意算一笔(一次性交易、一锤子买卖)是不行的,舍得以巨大成本做广告,也不一定是灵丹妙药。

许多顾客之所以对沃尔玛忠诚,是因为沃尔玛员工比其他商店的售货员待他们更好,而员工的态度又来自于管理者的态度。山姆反复强调“善待员工就是善待顾客。”曾在沃尔玛任过高级主管的迈克尔·贝里达尔写过一本书即《沃尔玛策略》,他这本书的服务策略中讲道:能预见、满足和超出顾客期望的是充满激情的员工团队。试想,如果公司的经理们不关心员工的需求,又有什么理由期望这些肩负重任的员工关心顾客的需求呢?公司关心员工的利益,员工就会关心顾客的利益,企业的经营业绩就自不待言了。关于沃尔玛如何善待员工,本刊以后专作介绍。

成功秘诀6、天天平价,始终如一

“薄利多销”是商家必须认同的销售观念。历史上,产品的售价多是依据供需关系来决定,随着市场经济的发展和科学管理的进步,产品的售价依据成本和利润的构成来决定。沃尔玛的定价策略使他成为目标商店,所谓目标商店,就是能把消费者放在重要位置上考虑,以商品价位最低形成竞争优势的尚商店。

山姆·沃尔顿在《富甲美国:沃尔玛创始人自传》中说:折扣价格(商店打折销售)是我们吸取的非常简单的教训,比如说,我买一件商品花了80美分,我发现我把他标价1美元或1.2美元的区别是,售价1美元时,我可以售出数量多3倍的产品,因为我售出的产品多3倍,我赚取的利润要大得多。这听起来很简单,但这是折扣销售的实质。通过降低价格,可以大幅度提高销售量,直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的利润。用零售业的行话来说,你把商品的标价降低,但你赚得会更多,因为销量增加了。

如果大家都打折销售沃尔玛怎么办?山姆提出:沃尔玛天天平价,始终如一。这样,许多商店就做不到了。

沃尔玛天天平价的含义是:因为你辛辛苦苦地赚钱,我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。我们的天天平价是你应该享受到的。这不是在打折,而是一种你每天都能享受到的优惠价格。我们要让你的钱更禁花。

美国时代周刊一位记者在询问顾客为什么总是到沃尔玛购物时,顾客答案几乎全与省钱有关。在星期一或星期三打折促销,固然诱人,可是远不及每天24小时都提供低廉价格的商品更有吸引力。山姆在生意场中悟出了一个诀窍:不论哪一天到沃尔玛百货购物、结账,顾客都会感到沃尔玛与他人不同。

天天平价,吸引力很大,但必须有其他方面的配套措施。主要是让利销售和特价商品。当然还有,产品品质必须有一定水准,种类必须齐全,供应必须保持充足。更重要的是:让顾客在沃尔玛购物感到愉快!

沃尔玛让利销售的含义是:只要我们做得到,我们就会在天天平价的基础上进一步降价。当我们可以降低自己的成本,我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志,相信你也会展露笑容。

沃尔玛特惠商品的含义是:当你看到标有“特惠”的商标,你就会明白自己可以购买到超值的商品。这种商品可能是我们每天都卖的,不过存货较多,或者他是一种限时抢购的产品,也有可能是一种即将售完的货品,所以我们以超低价来销售。

成功秘诀7、让顾客购物变得轻松自在

美国时代周刊记者在《沃尔玛王朝》中透露,在美国,人们逛商场并不一定是一件令人快乐的事。如何让让顾客逛街购物变得轻松自在,成为沃尔玛创造顾客忠诚的重大课题。于是,山姆·沃尔顿领导沃尔玛建立了一套准则、规则,这种准

则绝不是贴在墙上当口号,更不是锁在柜子里当备忘录,而是融化在全体员工的一举一动之中。

一是让进入沃尔玛购物的人有宾至如归的感受。沃尔玛要求经理和员工在执行任务中,使每个层面的运作都顺利进行,停车轻松,购物轻松,结帐轻松,绝不能让顾客到沃尔玛购物有不舒服的感觉。

二是每个会员店都设有迎宾人员。迎宾人员首先对顾客光临购物表示感谢,他们必须对顾客致以亲切地微笑,会送给您手推车,对顾客驻足停留非常高兴,迎宾人员用行动给顾客建立这样的印象:顾客是沃尔玛大家庭的一员,沃尔玛是社区商店,对顾客对社会负责。山姆说,要用积极殷勤的态度,对顾客提供高效和卓越的服务,给顾客额外的惊喜,要关注顾客的需求,增加顾客的回头率。迎宾人员附带责任是注视来往人群,防止盗窃发生。

三是研究顾客的心理。要使顾客到沃尔玛购物成为一次超出期望的愉快旅行。让顾客一走进商店,就神采奕奕、心情愉快、惊喜不断。比如额外赠送小礼品,或开展买2赠1优惠活动,或用醒目标识告诉你打折信息,或微笑服务,或一站式服务,推出令人难以置信的优惠商品,结账不用排队,以及引人注目的商品橱窗、清洁的地板、干净的卫生间等等,这促使顾客高兴而来,满意而归,与其说是购物之旅,不如说是一次狩猎过程的享受。

四是开展“寓零售于乐”的活动。2001年沃尔玛决定开展这项活动,并将其定位于顾客服务新理念。沃尔玛开展这项活动的决定提出:顾客购物选择范围越来越广,顾客辛辛苦苦挣来的钱希望花得物有所值,希望得到出色服务。我们必须关注顾客,创造一个愉快、充满活力的购物环境。我们开展活动的目标是,为购物之旅增加快乐,为顾客和员工创造愉快的环境,增加顾客购物次数和顾客忠诚度。为此,沃尔玛要求每个商店都要根据社区不同特点,设计各有特点的“尽情疯狂的”寓零售于乐活动。强调这是顾客服务的具体表现形式

五是创造友好和睦的购物氛围。山姆要求经理和员工彼此协助,发挥创意,鼓励各类型顾客参与,使顾客从员工的服务中、从购物之旅得到乐趣,把逛街购物变成一种冒险,甚至成为一两个小时的趣味享受。沃尔玛向顾客提供愉快购物的特定目标就是:从不快乐到轻松自在,要超出顾客的期望,让顾客感到满意,促使他们一再回来购物。这使沃尔玛对顾客的服务更人性化,沃尔玛要求员工对顾客保持微笑和友好。沃尔玛员工之间直呼其名,每位员工都佩有带姓名的徽章,连山姆也不例外。对于经常光顾的顾客,对会员光临购物时,沃尔玛鼓励员工们称呼其名。这样,如同大家都认识,像邻居一样,购物氛围很轻松、很亲切、很友好,更象是社区店。

成功秘诀8、实行“三米微笑原则”

山姆·沃尔顿要求沃尔玛员工对顾客实行“三米微笑原则”。员工对于自己身边三米范围内的顾客,都必须看着顾客的眼睛打招呼,询问对方是否需要帮忙。凡到过沃尔玛商店的人,都能享受微笑服务。山姆要求沃尔玛员工包括商店经理都必须认真遵守这个原则,他说:微笑不花一分钱,却表现出你对顾客的关心和重视;微笑能培养善意、建立良好的客户关系,能够促进销售;微笑的投入为零,

但是成效显著。他要求员工像对待朋友、邻居或者客人那样对待顾客。顾客对沃尔玛员工所表现出来的关心与热情,十分满意。沃尔玛实行微笑服务后,竞争对手在顾客服务方面的弱势更为明显。

山姆精心设计了一套与顾客建立良好关系的有效方法,并且把这个理念传达到管理团队。在沃尔玛顾客关系策略中,包括:主动打招呼、微笑服务、主动提供推车、目光交流、热情询问„„

山姆还把他的沟通技巧制造成内部影片在沃尔玛播放。员工们说:他是在主办“微笑比赛”。他反复强调向顾客微笑并友善地与顾客打招呼的好处,他与顾客沟通时,极具亲和力,他神情十分诚恳。他说:“沃尔玛每个人都在传播沃尔玛的企业文化。”

成功秘诀9、获取顾客满意的价值

沃尔玛如何看待顾客价值呢?沃尔玛认为,顾客的价值并不在于他一次购买的金额,而是他一生在沃尔玛购买的总额,还包括他对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值,可先用某位顾客的购买总额除以交易频率,得到顾客平均购买的价值,然后估计顾客在10年或终生的购买次数,计算其购买总量,加上顾客口碑效应,即该顾客宣传后有几个人成为公司的顾客,又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1,这种计算方法是否准确并不重要,重要的是它给企业一个后示:留住一个顾客会产生乘数效应,失掉一个顾客会使损失扩大。一个企业如能创造顾客满意的价值,忠诚的顾客越来越多,企业绩效会发生正向变化。

创造顾客满意的价值,首先要走进顾客的心,探求顾客的期望。要站在顾客的立场上看问题,要找出顾客对公司、商品及员工的期望,要找到顾客和公司对服务定义的差异,要消除企业与顾客之间由信息不对称性带来的不信任感和不尊重感,要 “换位”思考。其次是重视“关键时刻”。 “关键时刻”是指顾客购买的时刻、送货的时刻、顾客抱怨的时刻、进行售后服务的时刻、处理投诉的时刻等等。越是在“关键时刻”,越能体现服务顾客的真心与诚心、反映服务顾客的品质、进而创造顾客满意的价值。再次是根据消费者人群特点采取不同的服务方式,适应不同层次的服务需求,为顾客营造良好的购物环境。这就需要不间断培训职工,沃尔玛把员工的教育训练放在核心地位,一是树立服务理念,二是在实践中学会并提升服务方法、技巧、策略。

2003年沃尔玛做了一次顾客忠诚度调研,集中研究影响顾客决定是否继续在沃尔玛购物的可变因素,沃尔玛分列了14项可变因素,对每项因素与顾客取向关系加以说明,根据顾客评估,分列前5位的是价格、商品库存、商品质量、商品种类、尊重顾客。其余分别是店员数量、商店设施、购物环境、服务态度、服务技能、乐于助人精神、特价促销、地理位置、重视顾客。沃尔玛根据这次调查,制定了针对性更强、更具有竞争力的服务战略,这也是品牌战略的重要举措。

成功秘诀10、真诚热心的顾客服务

真诚、热心,好像是口号,但沃尔玛把口号变为行动。沃尔玛为顾客提供优质的服务,方式灵活多样。他们着眼于基本细节,比如地面干净、标牌清晰、洗手间干净整洁、迎宾人员、提供购物推车、存货充裕、对顾客微笑致意、引领顾客至所需商品处。对商品和服务,他们采用“由外至内”的方式,先发现顾客的需求,然后走出商店满足顾客的需求。采购人员经常回商店拜访店员和顾客,发现顾客的潜在需求,以决定采购何种商品来最大限度地满足这些需求。这种对顾客服务的高度重视态度正是铸就沃尔玛辉煌成就的基石。

现实中,顾客服务质量很差,成功的商家在努力超越顾客的期望值。长久以来,顾客已经习惯获得差强人意的待遇了,所以如果你能提供优质的服务,实际上已经超过他们的期望值了。为顾客提供优质服务,应作为评定优秀零售商的标准之一。许多零售商忽视服务对经营的重要性,有些零售商有规则但只是贴在墙上,理念成为口号,规范和实际操作又是“两张皮”。问题反映在实践中,根儿在领导,重在建立服务文化。

成功服务的法则不仅限于向顾客微笑、致意,并询问“您要买什么?”这么简单,如果这样,那会有99%的顾客千篇 一律地回答你:“不用了,谢谢,我只是随便看看。”在这种情况下,与顾客进一步的交谈就增添了一道障碍。所以,要简、要实、要因人而异。与顾客交谈,更好的办法是运用推荐方式,这种销售技巧的本质是介绍特价商品或促销商品,通过观察顾客的一举一动,问顾客启发性的问题,让顾客说出他想购买什么样的商品。顾客服务更注重实质,不要做作,和顾客打招呼、走近顾客并帮助顾客,绝不能使顾客反感,店员应该主动和顾客交谈,发现顾客的需求所在。要留心观察顾客挎在手里的或者放在推车里的商品,适当地推荐与之配套的商品。恰如其分地接近每一位顾客,并且运用推荐方式的销售技巧,能提高平均每次交易商品数量。

成功服务的法则,首要的是向经理和店员提供产品知识培训。服务战略要求员工聪明、自信、善于与顾客交谈。商店经理和供应商为店员提供有关产品及服务特色及优点的培训。店员具备了商品的知识,商店的营业额会直接受到积极的影响。如果店员不了解商品知识,那么店员没有为其增加任何价值。

迈克尔·贝里达尔根据沃尔玛实践拟出一个《服务策略清单》,从三方面分列沃尔玛的具体做法,值得借鉴。

顾客服务:每天开门营业前站着与员工开个短会;明白这个道理:员工的态度会影响顾客的决定,最终影响销售业绩;告诉员工要主动接近顾客,向每位顾客致意;使顾客服务成为公司的核心竞争力所在;在经营清闲时,对员工进行商品特点和用途的培训;训练员工积极向顾客介绍促销和折扣活动;保证员工积极应对顾客的要求;建立这样的企业文化:放下一切,全心全意为顾客服务;培育员工如何寻找机会,向顾客推荐商品;没有主管在场的情况下,授权员工处理顾客投诉。

承诺:要无理由接受退货,超越顾客的期望值;保证员工接受退货时,举止友善、态度良好;顾客一旦不满意,立即当场化解;秉承此理念:顾客永远没有错;供应商全面负责商品质量问题;作为商品和服务的坚强后盾,树立良好口碑如果顾客对商品不满意,尽量满足顾客要求。

方便顾客:无论顾客在店内还是店外,想方设法第一时间为他们排忧解难;

对员工进行培训,使每个员工都乐于助人、知识广博、彬彬有礼;商店布局合理,确保购物便利;保证购物推车和购物框唾手可得;当客流增加、有必要增开收银出口;进行顾客调查:在本店购物,是否觉得便利?

沃尔玛成功案例分析 篇7

(一) 创造性资产的获取途径

创造性资产是1993年邓宁在《跨国企业和全球经济》一书中提出的, 他将资产分为自然资产和创造性资产。自然资产包括自然资源和未经培训的劳动力;创造性资产, 也称为战略性资产, 是在自然资源基础上, 经后天努力而创造出来的资产, 可以是有形的, 也可以是无形的。简单说创造性资产是指包含在人、所有权、制度和物质能力中的知识、技巧、学习和经验的积累和组织能力。创造性资产对企业发展至关重要, 然而企业想从外部不相干企业获得创造性资产为己所用需要付出高昂成本, 跨国获取更是难上加难, 资金和时间成本都是难以计量的。绿地建设、跨国并购和战略联盟就成了企业从海外获取创造性资产的捷径:1.绿地新建, 是指外国投资者依据东道国 (地区) 的法律, 在东道国境内设立部分或全部股权归其所有的企业, 新建企业的特点是跨国企业独立地直接进行项目的策划、建设并组织、实施、经营、管理和运行。2.跨国并购, 是跨越国界的兼并与收购活动。“兼并”是指两家或更多独立的企业合并组成一家企业, 通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的企业。“收购”是指一家企业通过收买另一家企业部分或全部股份, 取得对另一家企业控制权的产权交易行为。本文所指的跨国并购主要指企业以获取海外创造性资产为目的, 兼并或收购海外企业或海外企业的子公司或R&D部门。基于跨国并购可以对当地企业拥有绝对的控制权, 规避了战略性资源获取壁垒, 因此跨国并购便成为海外投资公司的首选方式之一。3.战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业 (或特定事业和职能部门) , 为达到占有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

(二) 创造性资产寻求中跨国并购的优越性

一是规避技术壁垒。中国企业往往以与跨国公司建立合资和合作公司的方式获取创造性资产。然而跨国公司为了保持其技术领先优势, 严格控制高端技术的扩散和溢出, 中国企业只能得到一些成熟技术。同时, 跨国公司所在国政府往往对高新技术和核心技术的输出进行严格管制。这些无疑都成为创造性资产获取的技术壁垒。但如果中国企业采取跨国并购就可以对被并购企业拥有绝对的控制权, 自由使用并购公司的资产和技术, 进而规避了创造性资产寻求的壁垒。二是加快创造性资产的获取速度。与绿地新建, 通过自我发展构建核心竞争力相比, 跨国并购的时效性更强、成本更低。国际知名品牌和国际销售网络的构建需要长期的积累和精心的开发管理。但是对于中国企业而言, 依靠自主品牌进入国际市场较为困难, 而跨国并购可以直接获取目标公司既有的商标、专利和技术、完善的营销网络以及成熟的客户关系网等资源, 从而可以迅速进入新市场。三是有利于增强企业的国际竞争力。跨国并购可使企业吸收更多的国际化管理人才, 建立一种更加开放的企业文化, 打造一支适应跨国经营的国际管理团队, 建立多文化环境下的跨国学习机制, 提高企业的创新能力。四是享有融资便利。企业跨国投资常常需要融资, 与“绿地投资”相比, 跨国并购较容易获得融资。跨国并购完成后, 中国企业可以为目标企业的实有资产和未来收益作为抵押, 通过发行债券或直接从金融机构获得融资, 从而减轻现金支付的压力。

二、吉利并购沃尔沃所获得的创造性资产

(一) 吉利收购沃尔沃的背景

浙江吉利控股集团成立于1986年, 1997年进入轿车领域, 凭借灵活的经营机制和持续的自主创新, 取得了快速的发展, 现资产总值超过1000亿元。连续9年进入中国企业500强, 连续7年进入中国汽车行业十强。集团总部设在杭州, 公司在香港上市 (0175) , 2009年6月收购了全球知名的自动变速器澳大利亚DSI公司。截至2010年底吉利汽车累计社会保有量超过120万辆。在国内建立了完善的营销网络, 拥有近500个4S店和近600家服务站;投资近千万元建立了国内一流的呼叫中心;率先在国内汽车行业实施了ERP管理系统和售后服务信息系统。在海外建有近300个销售服务网点, 在乌克兰、俄罗斯和印度尼西亚等国家设厂进行SKD/CKD组装生产和销售, 累计实现海外销售十几万辆, 位居中国轿车出口前列。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业, 也是瑞典最大的工业企业集团, 世界20大汽车公司之一。公司成立于1927年, 总部设在瑞典的哥德堡, 在全世界拥有超过24000名员工, 主要生产厂设在瑞典和比利时, 在全世界100多个国家和地区设立了销售和服务网络, 拥有2400多家销售网点。目前, 全世界约有600万沃尔沃车主。2008年底, 吉利首次向福特提交竞购建议书, 2009年10月28日, 福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日, 签署了最终股权收购协议。2010年8月2日, 吉利控股集团收购沃尔沃轿车公司的交割仪式在伦敦举行, 吉利以18亿美元成功收购了沃尔沃100%的股权, 其中包括9个系列产品, 3个最新平台以及分布在100多个国家的2325个网点, 其中包括社会服务机构和4S店。

(二) 吉利并购沃尔沃获得的创造性资产

一是获得先进的汽车研发和生产技术。并购完成后, 吉利拥有了沃尔沃S40、S60、S80、C30、C70、XC60、XC90、V50和V70共9个系列产品, 这是沃尔沃在全球范围内销售的所有车型。另外, 还拥有沃尔沃的P1、P2和P24三个汽车生产平台。P1平台生产紧凑型轿车, P2平台生产大中型轿车, P24平台是P2平台的升级版本。同时可获得沃尔沃的商标权、知识产权、所有权以及10963项专利。通过此次跨国并购, 吉利获得了沃尔沃的关键技术及知识产权的所有权及使用权。通过拥有和使用既有的成熟和先进的技术, 必将大幅提升吉利的汽车研发和生产能力。二是获得完善的营销网络和供应商体系。经过八十多年的积累, 沃尔沃拥有分布在全球100多个国家的2400多家销售网点, 并且90%分布在欧洲和北美市场。如此庞大的营销网络对于吉利汽车实现海外梦想, 特别是开拓欧美市场具有不可估量的价值。在并购协议中, 包含了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款, 而完善的供应商体系也为吉利汽车在生产和品质等各方面提供了重要保障。三是赢得了品牌信誉和优秀的技术人才。并购之前, 吉利汽车一直以生产低端轿车为主, 并购完成后, 吉利可利用沃尔沃多年积淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象, 提升吉利汽车的品牌形象, 从而实现吉利麾下品牌的重新定位。另外沃尔沃现有的3800多名研发工程师组成的人力资源体系以及创新能力体系, 给吉利公司注入了新鲜的血液, 有利于形成更为开放的企业文化, 打造国际化的经营管理团队。

三、吉利并购沃尔沃的风险分析

(一) 品牌维护风险

沃尔沃是高端品牌, 吉利并购沃尔沃之后, 为降低成本, 将实现沃尔沃部分国产化, 可能会因为吉利的低端品牌形象影响到沃尔沃的高端品牌形象, 或者使消费者对沃尔沃的质量产生质疑。维护沃尔沃的品牌形象是吉利面临的最大挑战。此外维持沃尔沃品牌原有的客户忠诚度也是吉利面临的又一挑战。

(二) 关键技术的吸收和转化风险

在技术的吸收与转化的过程中存在很多较为复杂问题。首先, 吉利并购沃尔沃100%的股权, 将拥有其关键技术及知识产权的所有权。但受法律制约, 沃尔沃的相关技术只有很少一部分可用于吉利汽车, 所涉及的专利门类非常多, 而涉及到的法律问题也极其复杂。其次, 由于吉利收购DSI变速箱生产厂后将工作重点放在了已有技术的国产化上, 即便成功获得了先进的技术, 后续的消化吸收与自主研发难度也较大。

(三) 企业文化融合及工会关系处理风险

历经八十多年的发展, 沃尔沃已形成了成熟的企业文化和管理机制, 而吉利是一个仅有25年发展历史的民营企业, 两者在企业文化和人事制度上存在巨大差异。瑞典的社会福利水平远高于中国, 如按当地法律规定, 为沃尔沃工作的瑞典工人的平均月薪必须在2万瑞典克朗以上, 相当于我国同行业员工工资的6~8倍。相对于技术融合, 吉利与沃尔沃之间企业文化融合难度会更大。

(四) 财务风险

为了收购沃尔沃, 吉利可谓尽了全力, 交易额为吉利2009年纯利润的近10倍, 而且沃尔沃公司本身已负债累累, 18亿美元的签约资金只是一个开始, 其未来投资还存在很大的不确定性, 未来的重组成本可能超出预算。如果在未来一段时期内, 吉利不能实现这些资本的回报率, 必将给其运营带来障碍。吉利收购沃尔沃成功的关键就是融资, 其本身是一个规模庞大的杠杆收购, 过高的杠杆率成为吉利并购过程中备受质疑的原因之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。此外沃尔沃的高薪员工工资和退休员工养老金这项巨大的隐形支出、中外财务系统不匹配、汇率风险以及融资成本, 还可能使吉利面临相关财务风险。

参考文献

[1]李良成.吉利收购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析[J].企业经济, 2011 (1) .

沃尔玛成本管理策略分析 篇8

【关键词】企业文化 进货成本 物流成本 营销成本

1950年,山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年,第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业,此后沃尔玛进入了大举扩张阶段。1972年,沃尔玛在纽交所挂牌上市。2013年,在《财富》世界500强排名中,沃尔玛以营业收入4691.62亿美元,净利润169.99亿美元排名第二位。沃尔玛之所以取得今天的成就,很大程度上得力于它的企业文化以及对于各项成本的科学控制。

一、力求节俭的企业文化

(一)领导者的身体力行

山姆·沃尔顿在世时,尽管当时他已经成了亿万富翁,但他节俭的习惯却一点都没有变。他没有购置过豪宅,住在本顿维尔一所非常普通的住宅里,经常开着自己的旧货车进出小镇,镇上的人都知道山姆·沃尔顿是一个“抠门”的老头,每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。同时,他也不喜欢自己的领导团队炫耀自己的财富。沃尔玛的一个执行官在任职期间利用他在沃尔玛股票上赚的钱盖了一栋豪宅,邀请山姆和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐,这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆解雇了。

(二)人人有效才省钱

沃尔玛每天通过一个叫“我也能当山姆”这样一个既定的程序提出很多成本控制的好办法。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意,因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛商店推广使用,进而使得任何节约成本的办法都能够发挥相当大的乘数效应。

沃尔玛注重对员工多种工作技能的培养,虽然沃尔玛的很多部门总是吵着人手不够,却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去,在节假日特别忙的时候,财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管,以致办公室的秘书,所有文职人员都将放下手头的工作,充当基层员工的角色解决卖场人手短缺问题。

此外,沃尔玛有一条不成文的规定——不允许员工加班,因为如果员工加班,沃尔玛必须为此付出更多50%甚至更多的成本,这会使利润减少。如果员工在做完了40小时后他的工作还没有完成,那么经理将会留下来完成剩余的工作,而且没有加班费。因为知道这个规定,经理们在员工工作的时候会对他们进行有效的管理,提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除,因为他们浪费公司的资源。这也很好的激励了公司领导有效的管理工作时间,消除加班现象。

二、进货成本的控制

进货成本是零售企业控制的重点,沃尔玛采取了以下做法降低进货成本:

(一)中央采购制,统一进货

沃尔玛采用中央采购制,尽量实行统一进货,特别是在对于那些高知名度的商品,沃尔玛都是一次性签订一年的采购合同,由于数量巨大,获得的价格优惠自然比较高。

(二)买断进货,定期结算

在许多商家纷纷采用代销的方式,把风险转移给厂家时,沃尔玛逆势而上,实施买断进货政策,并固定期限结算货款,绝不拖延,这大大降低了进货成本,赢得了供应商的信赖。

(三)建立自有品牌

沃尔玛有30%的销售额、50%的利润来自它的自有品牌。沃尔玛通过在世界各地进行采购,通过贴牌生产“山姆精选”(Sam’s Choice)、“乔治”(George)、“惠宜”(Great Value)等众多沃尔玛自有品牌,为沃尔玛的销售业绩做出了巨大贡献。

三、物流成本控制

沃尔玛的配送和物流有效的降低了公司的运营成本。通过将配送中心、自营物流与先进的信息技术有效结合,沃尔玛实现了物流环节的高效低成本运转。

(一)高效的配送中心,24小时交叉作业

沃尔玛的通常是以320公里为一个商圈建立一个配送中心,设立在100多家零售店的中央位置。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点需求,而且运输半径比较短、比较均匀。配送中心的一端为装货月台,一端为卸货月台,两项作业分开。配送中心拥有目前世界最先进的分销配送系统,借助激光识别系统以及传送带技术,可以将货物自动分送到不同商店的汽车装卸口。每个配送中心有600-800员工,采取24小时交叉作业的不间断服务,保证物流的高效运转。一般情况下,商店当天要货,配送中心当天就可以将货物送出。

(二)自营物流,实现货物的快速低成本配送

沃尔玛的配送方式有两种:一种是由供应商将货物运输至配送中心,然后由沃尔玛的自己的运输车队向各个店面进行配送;另一种是由供应商直接将货物运至各个店面。由沃尔玛自己配送的比例达到了85%,而行业平均水平为50%~60%。自营物流有效的降低了沃尔玛的进货成本,该成本占商品总成本的比例为3%,要远远低于行业平均水平的4.5%~5%。沃尔玛从门店开出订单到商品上架的平均时间间隔在2天左右,而行业平均水平为5天。相对于其他同业商店平均两周补货一次,沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。从而有效的降低了库存占用以及商品缺货损失。沃尔玛使用自己的大型货车、拖车队全天24小时从配送中心发货到商店。一辆卡车把货物运到商店之后,卡车司机只要允许还会去供货商的货仓再运一趟货,这样就不用供应商的运输队来运送货物从而降低了成本。据统计,沃尔玛安排车队运货到商店又回供货商仓库拉货的成功率是60%,大大地减少了运输费用降低了成本。

(三)先进信息技术的应用,促进了物流系统的无缝整合

采用先进的技术非常关键,它和沃尔玛的最佳配送策略的运作是分不开的。通过人造卫星转播信号的电子数据交换技术(EDI),各个分店可以和供货商、配送中心和总部沟通信息;销售点登记技术(POS)的运用,还有单个产品的条形码技术是进行交叉装卸和成千万的商品库存管理的基础。为了管理数以百万的商品在商店和配送中心流动,沃尔玛采用人造卫星控制的产品存货控制技术,这种技术可以实现“即时”存货控制。当顾客购买商品时,系统会立即调整存货目录,并在需要时向沃尔玛的配送中心或供应商发出订货要求。

配送中心、自营物流与信息技术的有效结合,实现了沃尔玛物流系统的无缝整合,使整个供应链达到一种非常平稳、非常顺畅的链接,提高效率的同时也有效的降低了成本。

四、营销成本的控制

沃尔玛认为:“天天平价,始终如一”就是最好的广告,消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。沃尔玛在广告费用的控制上的确用了不少的心思,在店庆促销时,广告对顾客都是限量发售,购物百元以上才赠送一张广告!而且广告彩页上的模特都是来自公司内部的员工,上面的小孩子也是公司员工的子女。沃尔玛总是大做平面商品“实物广告”,广告费用在同行中最低,仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3,而每平方英尺的销售额却比美国第三大连锁店凯马特高出一倍。这使得沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%,而一般美国零售商店的平均值高达5%。这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

参考文献

[1]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京:经济科学出版社,2006.

[2]Michael Bergdahl,曾琳(译).沃尔玛策略[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]静涛,牧之.沃尔玛家族全传:从乡村小店到世界零售霸主[M].武昌:华中科技大学出版社,2011.

基金项目:西南民族大学研究生“创新型科研项目”:沃尔玛成本管理策略分析。项目编号:CX2014SP61。

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