浅谈工程项目成本控制

浅谈工程项目成本控制（共8篇）

浅谈工程项目成本控制 篇1

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1、铁路工程项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.1全面性原则

工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。

1.1.1项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.1.2项目成本的全过程控制

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。

1.2成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。

1.3目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.4责权相结合的原则

在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.5例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

2.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。

3、铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

3.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3采取经济措施控制工程成本

工程成本分为间接成本和直接成本。

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

3.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

3.3.2材料费的控制

在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

3.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4、结束语

工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。

浅谈工程项目成本控制 篇2

目前许多铁路工程项目都是工程量清单报价, 建筑施工企业也都是以低价中标, 施工中实际工程量和施工费用与投标时的工程量清单报价会出现很大差异, 变更索赔空间不大, 如果建筑施工企业的项目管理和成本控制再不好的话, 那么整个工程项目就会出现大的亏损, 辛辛苦苦几年还要亏本真是得不偿失。

成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益, 就必须始终坚持不断地完善项目管理理论和提高项目成本控制水平, 因此只有不断强化铁路工程项目的各项管理工作, 建立健全成本管理责任制度, 以成本管理为主线并且贯穿项目实施全过程, 要常抓不懈项目成本管理工作, 并且还要动员全体员工参与到成本管理中来, 形成“全员参加, 全过程控制, 条条线上有人抓成本”的局面, 并在施工中“开源节流”, 最终达到提高整个工程项目效益的目的。

当然, “兵无常势, 水无常形”, 任何铁路工程项目都有其自身的特点, 任何项目管理团队也有其自身的管理模式和风格, 铁路工程项目的成本控制方法也不是一成不变的, 在施工中我们要根据本工程项目的特点, 在确保安全、质量的前提下, 摸索出一套适合于本工程项目模式和项目管理团队风格的成本控制方法, 合理安排进度, 以取得良好的经济效益。

铁路工程项目的管理水平集中体现在项目经济管理的水平上, 而项目经济管理水平又主要体现在人工、材料、机械等方面的管理控制上。

本文通过一些铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路工程项目良好的经济效益。

1 投标阶段做好“开源”

我们现在很多项目在成本控制中都在讲“开源”, 其实“开源”工作总是说多做少。例如:为了占领高速铁路市场, 建筑施工企业在投标前期并没有深入现场进行调查, 没有比较准确计算完成项目活动所需的成本概算, 而且往往还把征地拆迁、三线三改等不可预见性成本包干签订施工合同, 造成了实际施工控制中实际成本远超出投标成本的情况, 此外还有其它的一些费用也存在较大差额, 这些情况都将导致项目亏损, 直接造成了“开源”不足的局面, 当然, 这其中可能也包含有“不平衡报价”的策略, 但是随着市场经济的不断发展, 靠调概索赔来实现项目赢利已经愈发困难。

现在的铁路工程施工合同就明确标明中标金额, 而且是总价包死合同, 施工中根本不能进行变更, 即便是进行了设计变更, 费用也是由施工单位承担, 变更索赔的空间基本没有, 因此, 在“开源”上几乎是不可能的。

铁路工程项目投标阶段如何进行“开源”呢?铁路工程项目的“开源”就是应在项目立项阶段公司就应派人开始跟踪, 工程项目成本管理工作应从投标阶段就要全面展开:

(1) 首先应在招标图设计前与设计院进行仔细地沟通, 将公司自有的独特的特种大型机械设备告诉设计院, 请设计院在设计时针对公司自有的独特的特种大型机械设备进行专项设计工程, 使公司在投标中具有先天性的优势。

(2) 投标之前, 公司应派专人去拟投标工程所在地察看施工场地, 详细调查各种原材料分布供应情况、运输距离和运输条件, 了解当地的机械设备市场租赁价格和工程所在地周边的交通状况。

(3) 根据实地调查结果做好拟投标项目成本的预算和分析, 合理编制投标报价, 如果中标就要成立专项组, 与业主加强沟通签好施工合同。

2 施工组织管理模式发展创新

目前正在施工的大铁路项目都建立了局、处级建设指挥部, 再加上项目部, 机构庞杂, 运转效率低, 内耗大, 形成了“有人没事干, 有事没人干”的管理死角, 并且大大增加了管理成本。

就项目部方面来说, 项目部开工前期的管理人员也是从各处调入, 需要经历一个较长的磨合期, 大家都有劲使不上, 人多却办不好事, 工作效率当然就无从谈起。

在铁路项目“大干快上”日新月异的大环境下, 过去那种大而全的项目部管理方法已经不适用了, 要实行局级指挥部直管项目部的两级“短平快”的扁平化管理模式, 实行精细化施工管理, 这样的设置就更简单、职能就越明确, 更有利于成本控制, 又不会出现职能重合交叉, 这样项目部的各条工作线上都有人抓, 有人管, 大大提高了工作效率, 最后实现在现有单价下赢利。

铁路工程项目战线长, 施工点也特别多, 因此项目管理人员的配置要有梯度, 搭配合理, 重要岗位的管理人员一定要有过硬的专业技术、独立的工作能力, 能快速地开展工作。

3 做好项目成本测算和赢亏分析

3.1 分析投标预算单价

铁路工程项目中标后, 项目部要对整个项目的投标单价和预算进行分析, 要搞清楚投标时的整体降多少点和不平衡报价时不平衡调整处。

3.2 测算实际预算单价

项目进场后, 项目经理要组织项目总工、合约部和工程部等重要人员对整个工程项目所在地仔细进行踏勘, 了解当地的实行情况, 按工程项目根据现场实际情况进行单价分析。

3.3 分析项目赢亏

将实际预算单价与投标预算单价进行比较, 搞清楚整个工程项目的赢亏的地方。测算整个工程项目的各项管理费用;根据施工组织设计时间安排测算机械使用时间和使用费用;测算工程所需的材料费用, 并根据以往的工程项目经验推算业主的材料补差;测算工程项目的风险包干费和安全措施费的使用和对业主计价情况, 从而推算整个工程项目的赢利情况, 确定项目的最终赢利目标。

3.4 根据实际预算单价, 调整、确定发包单价

各工程项目实际预算单价测算完成后, 项目部应在适当时间就各工程项目对协力队伍进行招标, 选择协力队伍的投标单价与实际预算单价最近的协力队伍中标。

如果各协力队伍的投标单价均高于或低于实际预算单价, 则需要对实际预算单价进行检查, 调整后确定发包单价。

要尽量避免发包单价高于投标预算单价, 从而保证项目获得效益。

4 提高管理人员成本控制意识

工程项目的成本控制需要靠大家共同参与、共同控制, 而在项目部里面真正关心成本的就只有项目经理在内的少数几个人而己。

目前, 项目部管理人员表面看来是分工明确、各负其责, 但实际上个人的能力还远没有发挥出来, 搞技术的只管技术和质量, 搞生产的只管施工生产和工程进度, 搞计划的只管生产进度计划和计价结算工作, 搞材料的只管材料的采购及进场点验, 其它的事情就不干了, 更别说进行成本控制了。

项目效益要靠大家共同创造, 如果搞技术的为了保证工程质量, 选用了虽然可行却不经济的方案施工, 必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只单纯从材料质量的角度出发, 采购优质高价的材料, 即使材料使用没有一点浪费, 但是成本还是降不下来。

因此我们项目部要对管理人员进行全面培训和教育, 提升管理人员素质和培养管理人员关心成本控制意识, 充分发挥管理人员的主观能动性来进行成本控制, 全员参与, 共同进行成本控制, 与此同时我们要能达到“算得出来, 也能干得出来”的成本控制水平, 以至最终实现成本控制目标。

例如施工组织设计是指导施工的主要依据, 施工中应充分发挥技术人员的主观能动性, 鼓励他们对投标施组中技术方案进行技术论证和优化, 并结合现场实际, 根据合同工期对施工项目确定合理的施工程序、施工方法, 做出最优的施工进度安排, 合理配置资源, 制定节约和综合利用资源的目标与措施, 在确保质量、安全情况下使施工过程具有科学衔接性, 从而提高项目的经济效益。

5 实现协力队伍在项目发包单价下赚钱

协力队伍进场之初, 项目部应对他们进行全方位进行安全、质量培训, 帮助他们尽快地掌握施工技能。项目部要提前将各方面的资源安排到位, 定期召开生产会下达施工计划, 督促协力队伍人员施工。协力队伍在施工第一个结构时, 项目部要严抓施工质量、安全, 建立首建制评估制度进行总结, 提出改进方法后进行推广。协力队伍有困难时, 项目部要立即帮助解决, 技术员随时在现场进行指导。项目部要创造良好的外部环境, 配足机械设备和材料等资源, 合理有序地组织项目生产, 有条件的情况下要安排平行流水作业, 并能过鼓励手段充分调动协力队伍的施工积极性, 加快施工速度, 让协力队伍均能在项目部发包单价下赚到钱。

总体言之, 就是项目部要全力帮助协力队伍施工, 通过采用激励手段鼓足他们的干劲, 让他们在项目部现有的发包单价下能够赚到钱, 尝到甜头后的协力队伍才有干劲, 才会抢着干活、干好活。项目施工速度快了, 管理费用和机械费用就会减少, 施工成本就会降低。

6 施工过程成本控制

铁路项目施工过程成本控制表现在人工、材料、机械的成本控制管理, 具体如下:

6.1 人工费控制

项目部本身管理人员的人工费相对固定, 数目也较小, 项目部人工费的主要是协力队伍的人工费, 即通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了“一次包死, 不做调整”的规定, 但是合同的执行仍然受工作量范围的限制, 超出部分仍将进行预算调整。

另外受很多外部因素的影响, 项目部会产生零星用工, 这也会加大项目部的成本。

降低人工费途径有:

6.1.1 选择优秀协作队伍

我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和选用制度, 选择合适的协力队伍对工程项目成本控制来说至关重用。拿武广客专举例来说, 项目部严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度, 绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持高度一致的合作关系。此外, 当项目资金面临巨大困难时, 各协力队伍都能保持稳定的施工状态, 与我们共度难关。

6.1.2 超前谋划, 合理安排

铁路项目施工通常都是工期紧, 施工过程中应作好超前谋划, 提前组织材料和进机械进场, 合理配置协力队伍的人力资源, 提前组织协力队伍进场, 避免抢工期和搞“人海战术”抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会, 提前材料、机械计划, 并安排第二天的施工进度和机械设备调配。

6.1.3 杜绝零星用工签认

项目施工中应杜绝零星用工签认, 对于施工中非用不可的零星用工, 项目部应以零星用工所完成的工程量来结算, “有价结价, 没价结量”, 没有单价的工程的单价应由计划合同部来确定, 力求专业的人做专业的事情, 不允许现场管理人员随意表态说金额。

6.2 材料费控制

项目部要非常重视材料费用控制, 材料费用的支出一般占到工程成本的50%～65%, 在工程的效益中起着举足轻重的作用。材料费应从四个方面控制:

6.2.1 材料“量”的控制

材料数量的管理, 不仅仅是指用于工程上的材料用量, 而且也指库存用量、材料废料的管理, 提前依据施工图计算出材料量来指导物资采购, 依据施工进度, 合理安排材料进场, 要基本保持库存零目标, 避免库存积压。

工程完工后, 剩余材料及周转使用性材料的回收与保管经常被忽视, 从而出现丢失与损坏现象。合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入, 达到节约成本的目的。

例如从水上施工回收的钢护筒, 当时旧料处理为2000元/吨, 如重新碾平修整成钢板, 加工费为700元/吨, 而新购钢板则为5000元/吨 (均价) , 则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来, 仅旧料利用就能节省几百万元。

因此加强材料管理, 强化用“量”控制材料, 要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手, 材料成本才能得到有效控制。

6.2.2 材料“价”的控制

材料价格也是材料成本控制的关键。项目部要建立健全项目部的物资信息网络, 实时有效沟通材料价格信息, 建立良好的供求关系。在材料采购过程中, 项目部不但要实行招、议标模式, 而且还要积极地“走出去”, 了解外面的材料供应情况和价格, 价比三家, 在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。

6.2.3 材料“质量过剩”控制

在“创精品工程”的指引下, 各项目为创精品往往不惜血本提高工艺标准, 购买最好质量的材料, 结果是材料费用大幅上升, 施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下合理选择材料。

6.2.4 定期进行材料核销

工程项目的材料要实行动态管理, 施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场, 钢筋进场后直接转给协力队伍, 减少了二次倒运的费用。

在施工过程中, 物资部要定期对协力队伍的钢筋清点数量, 实行动态跟踪, 并根据施工完成情况及时进行材料计算, 算出损耗量, 超出规定的损耗范围后要扣协人队伍的钱, 并查找原因分析解决, 同时要防止协力队伍倒卖钢筋。

6.3 机械使用费控制

现代施工机械在施工中的作用越来越重要, 机械化程度高, 带来机械费用加大, 在成本范畴中比重越来越大, 机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下:

6.3.1 确保机械设备的完好率, 提高机械设备的利用

率, 防止机械设备闲置。机械设备要勤保养、时刻处于完好状态, 最大程度安排机械设备施工, 提高机械设备的利用率, 从而降低机械设备使用成本, 因此我们的机械管理、日常维修保养工作要做到位, “花小钱赚大钱”。

6.3.2 加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械

设备的易损件, 更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作, 严禁违规作业, 保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强审批与监控, 避免“水分”开支增加成本。

6.3.3 机械油料控制。机械油料漏洞很大, 应从3个方面控制油料:

(1) 油料进场时加油车过磅进, 空车过磅出;

(2) 加油由项目部的加油车送油 (油桶) , 派物资人员和调度一起监督, 司机签收;

(3) 督促机械司机当天填写机械运转记录, 项目部随时抽查运转记录, 比较油耗, 出现异常立即进行重点监控。

6.3.4 要加强所有机械的统一调配管理, 提高机械利用率, 降低机械成本。

6.4 施工技术和施工组织控制成本

在施工过程中, 施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中, 只注重了施工工艺的结果, 往往忽略了技术的经济成本含量, 造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性, 机械和资源要配置到位, 不能出现重复施工和返工现象, 工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。

6.5 工程结算控制

对于隐蔽工程要严格现场管理人员签认手续, 其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认, 同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算, 结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时不留变动活口, 单价要包死, 结算时要抛开中间过程, 只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量, 要由现场施工人员签认, 报项目总工程师和项目经理审批, 计划合同部核实后另行结算, 不得与投标预算清单内工程量一同结算。

对于投标清单上的工程量, 我们要把紧结算关口, 没有做的工程量就要扣下来, 这样一来项目部在一些工程项目上能在“量”上能节余一点, 如此长期“节流”下来, 项目部也能节省很大一部分资金, 这就是我们通常说的“水龙头节流理论”。

“水龙头节流理论”同样也适用机械租赁使用, 具体做法如下:各工区里的机械可以适当配少一点, 项目部可以抽调各工区间的机械统一调配使用, 就会减少机械闲置, 这样既可以提高工区里机械的使用率, 又可以降低各工区的机械使用费用, 节省部分机械租赁费用, 同样也能满足施工的需要。当施工高峰期到来时, 我们又可将水龙头打开, 适当增加机械, 保证施工进度。

7 降低“质量成本”和“安全成本”

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化, 但不能因此把质量与成本对立起来, 两者之间是辩证统一关系。

不能过于强调工程质量, 而对工程成本关心不够, 造成工程质量虽然有了较大提高, 但增加了提高工程质量所付出的质量成本, 使经济效益不理想;另外就是片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但是因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成不良的影响。

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一, 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够, 有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

因此工程项目前期要抓紧时间施工, 合理安排保证工期要求, 防止出现“工期成本”。

“安全成本”是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高, 提高安全措施肯定会增加安全成本, 但减少安全保障措施的支付, 一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。我们在施工过程中, 一定要确保施工安全和质量, 合理安排工期, 在降低安全和质量成本的基础上, 工期成本虽有上升, 但最终还是达到成本控制的目的。

8 凝心聚力, 打造一流团队加快施工

工程项目施工不是一个人能够完成的, 而是需要一个集体、一群人来完成的。

工程项目施工前, 项目部要针对每一个员工进行培训和教育, 教他们干活, 教他们思考进行成本控制, 教他们在什么时候讲成本控制而又不影响生产, 什么时候又要加大或舍得投入解决施工问题。

平时多关心员工, 增强他们的自信心, 并且还要保证他们的收入, 通过激励的手段提高他们的干活热情, 将所有人的力量发挥出来并往一处使。

要培养项目员工具有强有力的执行能力, 要确保项目经理的施工意图和施工安排在任何困难的条件下都能不打一丝折扣地完成。

工程项目施工开始后项目部员工之间要尽快完成磨合, 相互之间具有很好的默契和高度信任感, 工作时相互配合好, 这样才会有战斗力, 工程施工进度才会快, 我们的施工工期就会变短, 管理费和机械费自然就会少了。

总之, 培训出来的施工团队要是一支适合于项目经理的管理思想和管理理念的队伍, 具备良好的团队精神, 能在施工中相互配合。

项目部要加强领导班子建设, 定期召开民主生活会, 开展批评与自我批评, 同时领导也要加强自身的修养, 自觉将自已置身于职工监督之下, 不享受特权, 加强班子之间的团结。

9 沟通处理关系, 减少施工障碍

9.1 协调好与监理、建设单位的关系

铁路综合性工程特别琐碎, 需要协调的事情也特别多, 任何施工都要按照施工组织设计进行施工, 保证安全和质量, 让建设单位和监理放心, 经常和建设单位、监理沟通, 为施工营造一个比较好的外部环境。项目上的事情要随时沟通, 及时解决, 避免问题都留到最后解决。

9.2 处理好与地方政府的关系

只要施工就离不开工地, 工地也离不开地方, 协调地方关系和处理地方赔偿所花费的代价往往很大, 而且还不一定能取得好的效果。施工时要沟通到地方政府比较认同施工单位, 出现了问题才能依靠地方政府协商解决。

当然我们在必要的时候也要做出一点牺牲, 对待老百姓的赔偿要适当宽松, 为地方作一点贡献, 这样做也可能会给工程施工带来意想不到的方便, 施工加快了, 管理费用就降低了。

总之, 铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下, 充分发挥员工的积极性, 以成本控制为主线, 合理配置资源, 创造条件进行施工, 在满足进度要求的情况下, 尽量降低工程成本, 最终实现项目的赢利和提高经营管理水平。

摘要：成本控制历来是建筑施工企业工程项目管理的工作重心, 尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到建筑施工企业的生存和发展。本文通过一些的铁路工程项目, 归纳了铁路工程项目成本控制的一些方法, 以取得铁路项目良好的经济效益。

关键词：铁路工程,成本控制,项目管理,成本测算

参考文献

[1]杨一华.论铁路工程项目施工阶段的成本控制[J].长沙铁道学院学报 (社会科学版) , 2006 (01) .

[2]曾洪泉.关于铁路工程项目成本控制的思考[J].当代经理人, 2006 (07) .

浅谈园林工程项目成本控制 篇3

关键词：成本控制；竞争；管理；发展

成本控制是园林工程建设成本管理的重要环节，下而就园林工程施工项日成本管理中存在的问题及成本控制的原则、思路谈点粗浅的认识。

1. 园林施工企业工程项目成木管理中存在的问题

1.1成本管理工作弱化

施工企业为了在激烈的市场竟争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项日，在一定程度增加了风险，损害了施工企业自己的经济效益。因此抓住施工项日成本控制，就可以及时发现和解决施工项日生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。

1.2成本管理缺乏事前预测和过程控制

一些施工企业的成本管理仅限于定期的则务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项日全而成本管理理论相差甚远。

1.3成本管理没有做到责权利相结合

一些公司责权利力而不够统一和明确，导致工作相互推诱，绩效无法考核。

1.4企业未能建立起内部定额

由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对于铺一平力米花岗岩，铺一平力米草坪，浇一立力米混凝土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。

1.5经济与技术严重脱节

由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸，不将施工组织力案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施力案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的支持。

2. 控制工程项目成木的原则

2.1成本最低化原则

在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化施工企业为了提高经济效益，主要途径可以通过降低成本支出和增加预算收入两个力而这就要在成本控制中做到：每发生一笔金额较大的成本費用，都查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项日成本的不利偏差，提高项日成本的降低水平。

2.2全而控制原则全而成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称‘三全”管理

施工项日成本是考核施工项日经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项日形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，绿化工程施工项日成本的控制需要大家共同关心同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本日标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

同时，项日成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项日施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松因此，施工企业在从投标开始至中标后的实施及竣工验收都要有成本控制的意识在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本日标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

2.3日标管理原则

日标管理是进行任何一项管理工作的基本力法和手段，成本控制也应遵循这一原则即日标的设定和分解，日标的责任到位和执行，检查日标的执行结果，评价日标和修正日标，形成日标管理的计划实施检杏处理循环，即PDCA循环在绿化工程实施日标管理过程中，日标的设定切实可行，落实到各部门、班组甚至个人；日标的责任应全而，既有工作责任，更要有成本责任如技术人员在选择施工力法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；日标的检查应及时全而，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本日标才得以实现。

2.4动态控制原则

施工项日是一次性的，成本控制应强调项日的中间控制，即动态控制，因为施工准各阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的力案，为今后的成本控制作好准各；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正.

2.5责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证在项日施工过程中，项日经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项日成本控制的责任网络项日经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项日经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处

3. 控制工程项目成木的思路与对策

3.1编制施工管理费支出预算

工程项日管理费用依据费用项日及其分配率在企业和项日经理部之间进行分配，项日经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项日经理部集体研究决定。

3.2落实成本管理过程的控制

3.2.1人工费的控制坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包力式也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。

3.2.2材料费的控制由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应当货比三家，价比三家各层次责任人需根据公司和项日部的采购权质，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级审核制度；项日部消耗的各种材料，需进行质量领用。

3.3认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，施工企业可以使用有效报价技巧，以保证报价在具有竟争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益比如施工企业可以预先调查市场，预见材料价格的升降性，适当提高或降低材料的报价同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的日的。

3.4强化索赔意识，抓好索赔工作

索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

3.5及时进行完工清算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在园林工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。在施工过程中，做到及时签证，及时做好资料申报进度款，并且为竣工验收已做好充分的准备，这都有利于办理结算。项目经理部对已完成的分部分项工程，都要完工一项清算一项。其实，只有真正把握住了成本控制的几点原则，逐层落实成本管理过程的控制，培育成本竞争优势，各施工企业才能真正提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能为企业赢得市场、实现可持续发展。

参考文献

[1]唐永洁.如何在居住区园林工程中体现贵州特色[J].经济信息时报，2011（17）：24-26.

浅谈公路工程施工项目的成本控制 篇4

随着我国公路基本建设管理体制不断完善,整个建筑业市场逐步竞争加剧,如何搞好成本控制,加强工程项目成本核算,减支增效,已成为广大施工企业长期坚持的经营理念.使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径,而工程施工项目的成本控制恰是考核施工项目经济效益的综合性指标.笔者结合自身的施工项目成本管理经验,综合阐述了公路工程施工项目成本管理要点和注意事项,这对投身公路施工项目建设的`同行具有一定的借鉴意义.

作 者：张其标  作者单位：中铁大桥局集团第一工程有限公司,河南郑州,450053 刊 名：科技风 英文刊名：TECHNOLOGY TREND 年，卷(期)： “”(1) 分类号：U4 关键词：公路工程   施工项目   成本控制  

浅谈工程项目成本控制 篇5

摘要：高效益、优质量的项目工程，是每一家建筑企业的追求与目的。加强建筑工程项目管理中的成本控制，可以使施工企业在赢利上获取最大的效益，所以，工程项目管理中成本控制的重要位置无可取代。因此，本文就我国建筑工程施工企业项目成本控制中的问题，以及相应的对策进行了浅要的分析与探讨。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

中图分类号：TU998.1 文献标识码：A

如今，建筑企业在我国的经济发展中可谓是蒸蒸日上，建筑工程企业的生存与发展，不但要在其质量、安全上入手，控制成本，节约成本投入，使其创造经济利润最大化才是最终目的。施工项目的管理与控制，就是要直接或间接的制约、影响、协助各项专业进行管理与规划，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的合理分配。事实上，建筑工程项目管理中的成本控制是贯穿工程建设的生命线，加强成本控制是积攒人力、财力、物力的必然之路。1 建筑工程项目管理中成本控制的概念及内容

1.1 建筑工程项目管理中成本控制的概念

建筑工程项目管理中的成本控制，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本控制，实现建筑企业盈利的最终目的。

1.2 建筑工程项目管理中成本控制的内容

1.2.1 成本控制组成建筑工程项目管理中，成本控制是由成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本资料整理和成本报告编制等组成的。成本控制是项目管理的中心，各个单项工程的费用都是由项目成本所控制。

1.2.2 成本控制程序

对于成本控制，要有步骤、有程序的进行。首先，对项目工程进行成本预测，由项目经理、商务部的造价人员等相关工作人员共同确定。再由相关管理部门编制目标成本，备案成册，按照预算计划进行实施。接下来，各个部门其中包括财务、商务、生产、工程部门以目标成本为依据，着实进行支出规划。最后，通过工程信息的反馈，进行工程成本考核，根据实际情况有效控制项目成本。

1.2.3 成本控制重点

建筑工程项目管理中的成本控制重点在于重视与落实。工程费用支出实施于施工现场的各个环节，有效的控制成本、建立密实的监督防线，对于建筑企业的盈利效益起着重要的作用。项目成本控制，要按部就班的进行管理、落实，按要求办事，照章程办理，根据定额费

用、取费标准、主要工程量等，准确制定工程预算，将责任落实到人头上，以相互制约、相互牵制的制度，严守控制防线。建筑工程项目管理中成本控制所存在的问题

2.1 管理问题

在进行工程成本过程中，分配明确，分工却不明确，没有贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，各职能部门对成本控制的责任难以落实到实处，管理程序没有按照既定的规划依次进行，而是随意更改、盲目扰乱，使每项控制环节处于脱节的状态。成本控制的管理出现问题，就会从根本上影响工程利润率的多少。

2.2 技术问题

在建筑工程施工过程中，很多的技术管理人员施工理念比较保守、怀旧，所运用的技术方案有时候是既费财力又费人力，缺乏创新精神，实际上，新技术、新成果就是为降低工程成本而研制的。而且，在成本控制过程中，管理人员往往没有参与整个工程建设的全过程，只是从图纸上、概预算规则上、工程进出款上加以控制，与实际情况有偏差。

2.3 人员问题

在选择工程项目管理人员、预算员等与成本控制相关的工作人员时，专业水平、理论知识、工作经验不一，对成本控制的意识也就不等。进行成本预算时常会出现施工后再算或者边施工边计算的情况，导致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企业的人员流动比较频繁，所在职的岗位可能不能一直坚持到最后，在交接工作上可能会有遗漏的地方。还有就是各个部门的沟通不到位，工作人员都忙着自己的一摊活，忽略协作的重要性。3 建筑工程项目管理中成本控制的措施建议

3.1 加强建筑工程中成本控制的管理

成本，是一项工程生存之根本。成本控制的好与坏，需要工作人员的细心经营与管理。加强建筑工程中成本控制的管理，就要建立规范、统一的成本管理体制，贯彻和落实各个部门、逐级负责的方针, 不要因为建筑工程项目的施工环节过多，而使得每一个环节都独断专行又缺乏联系与沟通，从而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脱节的严重问题。因此，要有效对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化，为每位建筑工程项目部员工均明确分配职责，给予一定的权力, 通过科学的宏观调控与细致入微的管理方法来保证工程费用的总体合理性，使建筑工程项目成本控制在完整、健全的管理体系下运营。

3.2 重视建筑工程技术对成本控制的影响

在经济合理的基础上对工程技术进行革新，是优化建筑工程成本控制的强有力的手段。在工程施工过程中，项目的技术负责人要从造价控制、工程质量、进度、人员资源配置等进行控制与管理，创建适应市场经济且符合现场施工特点的工程技术管理模式，完善工程进度计划，对落后的机械设备要尽快更新，提高生产效率，鼓励和督促各施工班组能够按时、高效地完成工程项目，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立而又统一的关系，通过技术与经济相结合的方法，采用开放与保守的科学手段，进而达到管理有方、技术有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技术为成本控制打造便捷、有效的管理道路。

3.3 培养高素质的成本控制人才

建筑工程成本管理与控制是一项很重要的工作，这就需要工作人员在素质、能力、水平上也要达到标准。成本控制人员应当要不断学习财务和管理方面的理论知识，还要对建筑工程方面的工艺和技术方面的知识、现场的施工经验进行全方位的培养。成本控制的好坏关系到工程建设的盈亏，所以，负责该项工作的人员要认真对工程成本进行预算，编制好成本控制计划，结合现场的实际情况，协助项目经理为降低成本制定改进措施。同时，成本控制人员还要不断地从各个管理部门、各个工作岗位上获取工程款消耗信息，对款项的支出路径还要进行跟踪控制，与项目中的各级人员都要打好交道、相互协作，一有新消息及时通知、交流。成本控制人员，人人都要有一颗责任之心，在建筑企业施工中尽情发挥自己高素质才能。结束语

浅谈工程项目成本控制 篇6

摘要：近几年来，建筑市场竞争越来越激烈，在这种形式下，项目的利润空间越来越小。因此，如何加强项目部的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。然而，由于长期计划经济的消极惯性作用以及企业的先天性不足等因素，我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面还处于一种初级、粗放、经验型管理的层次上，还存在成本管理定位不清、成本职责不明、成本管理程序等诸多问题。据统计，我国建筑业一直是微利行业，大部分企业存在亏损，与国外成熟建筑业市场相比，有较大的差距。那么，如何加强管理、降低成本、提高效益已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。关键词：建筑工程；工程项目；成本管理；成本控制

一、引言

一个企业生存的前提是盈利，一个项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项。建筑工程项目成本管理，就是对施工过程进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析，这是一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。从各地实行项目管理的情况来看，多年来，虽然从工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理、有效控制项目成本发表几点看法。

二、建筑工程项目成本管理存在的问题

当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面：

1.成本管理意识不强。虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,把业主与总包、分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系,没有合同观念、经济意识,或者因没较大切身利益关系,要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续,但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况,没有及时采取措施,干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。项目

2.人员素质不高,责任心不强。有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多干少收入差不多,责任心不强。

3.施工材料的管理制度不健全。材料管理不严,浪费现象严重。材料费用占整个工程造价的60%。

3.1在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目成本加大的又一个因素。由于市场经济的发展，材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

3.2在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

3.3在材料消耗阶段，还有些项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更无人管理。尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这是造成成本失控的主要原因。项目管理

4项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。

4、盟文章

5、出现严重的质量问题

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌

错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终 增加了成本支出。

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的三、加强项目成本管理与控制的措施

加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。对每一项中标的工程，在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。

1、人工成本管理。在项目施工中,应按部位、分工种列出用工定额,作为人工费承包依据。在选择使用分包队伍时,应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组,小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。对参与投标的多家分包队伍进行公正、公平的打分,选择实力强、信誉好、工人素质较高的分包队伍。在签订人工承包合同时,条款应详细、严谨、明确,以免结算时出现偏差。每月末进行当月工程量完成情况核实,须经有关负责人签字后方能结算拨付工程款。同时应注意对零工、杂工的结算,控制每一分人工成本的支出。

2、材料成本管理

2.1、实行材料招标采购。工程材料费是项目成本的主要组成部分，控制了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料实行招标采购，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊（差别5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

2.2、新材料、新技术和新工艺的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺,提高效率,降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外,可根据经验,集思广益,自创降低成本的方法。比如,钢筋集中加工,统一调配,合理节约使用,钢筋损耗量可控制在2%以内。如果让分包各自加工钢筋,损耗率可能接近5%甚至更多。通过特殊技术措施降低成本。对于施工方案中不便说明的降低成本的事项通过特殊技术措施来体现。如在钢筋工程中,项目部通过技术方案优化,从细微入手,钢筋下料尽量使用原材长度,合理搭配,减少了料头。

3、机械成本管理。机械选型与数量配备科学、经济。进出场时间合理安排,使用期间统筹考虑,避免长期停置,提高利用率。属租赁机械的,租赁单价及型号要根据方案多方询价、比价,尤其是大型机械(如塔吊),科学合理的选型,即不一味的追求低价格而降低效率、延长工期,也不超标准、高配置,无形中增加租赁成本;尽量选择规模大、信誉好、价格低、服务质量高的机械出租企业,所有租赁机械要根据工期要求尽早安排退租时间。

4、加强分包施工的成本控制，要保障最低分包收益。随着企业规模的扩大，分包已成为施工企业的主要经营模式，分包收益的地位不断加大。项目部对外分包，要在遵循市场规

律的同时，保障最低的分包收益率。一个合理的分包收益率，要从所分包的内容、项目部的要求标准、定额水平；难易程度等综合因素考虑，制定出合理的分包收益率，以保障项目部的效益。另外，建立长期的合作关系。项目部要在成本允许的条件下，对有一定实力和信誉的分包商，逐步适当地对其技术人员和技术工人进行培训和培养，提高他们的作业技能和管理水平；以图在后续工程中再度合作，并适当减少项目部的管理人员，从而降低成本支出。按照确定总成本目标的方式确定分包工程量和工程价款，以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失；必须按照合同规定的工程价款结算方式，拨付和结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款，并在结算工程款时，建立结算工程款的联签制度。

5、加强工程质量管理，控制质量成本。质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

6、加强安全事故的预防及措施。安全无小事，安全就是效益。安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项目部领导要重视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。三，制订切实可行的安全技术措施。如针对土石方工程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；机械设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。

7、加强合同管理。企业以及项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要于对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或者个人的买卖、供用水用电、借贷款、承揽、建设工程、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行的过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或者变相更改。

8、完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制

度，财务管理办法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

四、项目成本经营意识

经营不单是经营部门的事情,而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源,向业主争取到合理的利润,更包括截流,要求所有管理人员尽最大努力节省费用,控制消耗。施工过程中,对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候,项目技术部及时与经营部门沟通,结合合同条件,及时办理变更洽商和确认单,为二次经营创造了空间和有利条件。对于分包商和供应商,通过招标、比价,择优选择;结算时严格按照公司结算制度,控制分包结算工程量,使量、价都压到最底线,努力降低分包商使用和供应商供货成本。

五、结语 施工企业要想降低成本,提高经济效益,只有从工程项目的成本管理和成本控制入手。它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,提升企业整体竞争力和资金使用效益,为企业实现更好更快的发展提供有力保障。

参考文献：

[1]姜慧。关于施工企业成本管理问题的探讨[J].建筑经济，2007，（11）。

[2]王剑。施工企业项目成本亏损的原因分析及对策[J].现代审计与经济，2007，（4）。

[3]王本军,王兰.建筑施工企业如何进行成本控制［J］.东北水利水电.2004(6):21-23

[4]宋伯约.加强工程成本控制,提高建筑企业效益［J］.中国建设信息.2004(24):17-19

浅谈如何加强工程项目成本控制 篇7

设计阶段是工程项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大, 一般只占工程成本的2%~3%, 但对工程造价的影响可达70%以上, 由此可见, 设计质量的好坏直接影响建设费用的多少, 直接决定人力、物力和财力投入。合理科学的设计, 可降低工程造价5%~10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济, 任意提高安全系数或设计标准, 而对经济上的合理性考虑得较少, 从根本上影响了项目成本的有效控制。

1.1 推行设计招标, 择优选择设计单位

积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法, 尽量将主体工程及附属工程一起进行公开招标, 组织有关专家综合评比, 这样既可优选出好的设计单位, 又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新。

1.2 开展限额设计, 有效控制造价

积极推行限额设计, 健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额, 熟悉建筑材料预算价格, 然后按项目投资估算控制初步设计及概算, 再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此, 各专业在保证功能及技术指标的前提下, 必须制定双赢策略, 合理分解和使用投资限额, 融施工图设计和施工图预算为一体, 把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更, 以保证投资限额不轻易突破。

1.3 采用合同措施, 有效控制造价

针对部分设计人员经济观念淡薄, 设计变更随心所欲, 应在设计合同经济条款上, 增加设计变更及修改的费用额度限制条款, 如设计变更费超出施工合同价的某一比例时, 则扣罚一定比例的设计费。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。

2 招投标阶段的成本控制

2.1 项目招标过程中的成本控制

工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面, 通过招投标来选择施工单位和材料供应商, 这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招标过程中成本控制, 业主方应加强以下几点:

⑴招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。招标前, 应严格审查施工单位资质, 必要时进行实地考察, 避免“特级企业投标, 一级企业转包, 二级企业进场”等不正常现象, 这对项目成本控制非常不利。

⑵做好招标文件的编制工作, 造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料, 对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价, 然后编制招标文件。

⑶合理低价者中标。目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标, 作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标, 以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价, 是在保证质量、安全的前提下合理低价。

2.2 做好合同的签订工作

应按合同内容明确协议条款, 对合同中涉及费用的款项, 都应有明确的约定。在签订的过程中, 对招标文件和设计中不明确、不具体的内容, 通过谈判, 争取得到有利于合理低价的合同条款。同时, 正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素, 对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外, 应争取工程保险、工程担保等风险控制措施, 使风险得到适当转移、有效分散和合理规避, 提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险, 是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

3 施工阶段的成本控制

施工阶段是资金投入的最大阶段, 是招投标工作的延伸, 是合同的具体化。加强施工控制, 就是加强履约行为的管理。该阶段的成本控制工作主要有:

3.1 抓好合同管理, 减少工程索赔

在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。针对目前工程量清单报价, 施工单位往往采取“低价中标, 索赔赢利”的方式承揽工程。作为业主方造价管理人员要做到事前把关, 主动监控, 严格审核工程变更, 计算各项变更对总投资的影响, 从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更, 减少不必要的工程费用支出, 避免投资失控;另外, 对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔, 使成本得到有效控制。

3.2 建立健全的投资控制系统

从管理模式上着手, 建立建设监理制, 追求项目投资的有效控制按照监理规定和实施细则, 完善职责分工及有关制度, 落实责任, 从工程管理机制上建立健全的投资控制系统。同时做好月度工程进度款审核, 避免投资失控。工程进度款的审核, 对经监理方确定的工程量, 按合同约定的计价依据, 套用材料单价及费用定额进行核价后支付相应的工程进度款。

3.3 从技术措施上展开项目投资的有效控制

对主要施工技术方案做好论证的基础上, 广泛应用新材料、新工艺、新技术等, 想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计, 材料费一般占直接工程费的60%~70%左右。同时, 直接费的高低影响到间接费的高低, 因此, 选用新工艺、新材料, 是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。

4 竣工阶段的成本控制

该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规, 认真审核工程款。以政策为依据, 对送审的竣工决算进行核实工程量, 落实联系单签证费用, 使审核后的结算真正体现工程实际造价。

5 结束语

项目成本控制是集经济、技术与管理为一体的综合学科, 是工程项目管理的一个核心部分, 它始终贯穿于项目管理的全过程, 体现在对工程建设事前、事中、事后的控制。只有做到各方综合平衡、有效控制, 才能最终实现预期的成本目标, 提高项目的经济效益和社会效益。

摘要：成本控制是工程项目管理的核心, 本文从设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段对工程造价的影响进行剖析, 提出有效的成本控制措施, 从组织、技术、经济、合同等方面, 挖掘潜力, 降低成本, 提高项目的投资效益和社会效益。

浅谈工程项目建设过程的成本控制 篇8

【关键词】工程造价；成本控制；工程建设

成本控制贯穿于工程建设的全过程，包括建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段。是一种动态管理，需要全过程全方位控制。下面我结合自己的工作经验，浅谈一下工程建设各阶段成本控制应注意的问题。

1.立项决策阶段

在立项决策阶段，需要切实做好可行性研究，根据市场需要及发展前景，合理确定投资项目以及建设规模。要做好这方面的工作，必须投入大量的人力、财力、物力和时间，在对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价，编制的投资估算尽可能全面，充分考虑建设期间可能出现的各种因素对工程造价的影响，使投资估算真正起到控制项目投资的作用。

2.设计阶段

成本控制工作在设计阶段的影响比重最大，设计阶段的影响约占75%的作用，设计标准、材料选定、方案比选以及合理性准确性对工程造价起决定性影响。设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。在这一阶段成本控制的重点主要体现在限额设计和“技术与经济”的相结合上。技术经济合理的设计，可以大大降低工程投资，在市场经济下，要做到设计经济合理，除了业主方的积极配合，及时向设计单位提供可靠的工程基础资料；设计院还要从内部着手，培养增强设计人员的责任感，提高设计人员的整体素质、专业技术能力、经济观念。加强对市场、对现场的实地勘察，熟练掌握第一手资料，才能真正提高设计的准确性。

3.招投标阶段

招投标是建立公开、公平、公正和诚实信用的市场秩序的有效手段，也是开展资源节约型经济活动，实现资源配置，提高资产投资效益的重要途径。为了规范工程发包的程序，为了找到最适合、最好的承包单位，工程应该积极采取招投标方式。

招投标阶段控制工程成本应做好以下方面：认真编制招标文件，招标文件的编制既是投标单位编制投标文件的依据，也是招标单位与中标单位签定合同的基础，招标文件的编制应具有针对性，可操作性，内容要全面；完善细化工程量清单的编制，工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和进行公平竞争的基础。因此，工程量清单必须科学合理，工程量计算准确，内容明确，客观公正；编制招标最高控制价，将工程最高控制价放于同类工程社会平均水平上，使招标工作更加客观公正；慎重确定合同类型，在工程量清单招投标中，恰当选择合同类型有利于取得竞争性报价，也可合理分担合同履行过程中的风险；建立完善的评标系统，要求招标投标活动具有较高的透明度，实行招标信息、招标程序公开，开标公开，中标结果公开，使每个投标者获得相同信息，知悉招标的一切条件和要求。要求给予所有投标人平等的机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，评标时应按事先公布的标准对待所有的投标人。

4.施工阶段

施工阶段的成本控制主要分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要是合同的管理，严密合同条款，合同中的结算条款首选固定总价、固定单价、清单的结算方式，这样既能保证工程进度，又能合理控制成本，做好成本控制的前期工作。事中控制主要是选择科学合理的施工组织设计方案，做好人、材、机、施工力量的合理调控，施工过程中减少、控制变更。事后控制主要是对竣工资料、竣工工程量、竣工签证的核实管理，严格核实竣工资料，加强签证的管理。签证是一个严肃的工作，签证的多少直接影响工程造价，签证要做到及时、准确、细致。工程签证的具体要求一般应阐述清楚下面内容，发生原因：为什么、谁造成、谁提出；时间：什么时候提出、什么时候施工；地点：位置（桩号、距离、深度）；人物：谁提出、谁确认、谁核实；工作内容：怎么干的、什么材料、机械；工程量：范围、面积、材料台班数量。

5.结束语