甲方项目安全管理制度（共9篇）
为加强凯旋门项目现场安全管理，提高参建单位管理人员安全意识，凯旋门项目部将于每周二下午13：30准时进行现场安全巡检，参加人员为项目部工程师，监理工程师，参建单位项目经理、专职安全员，巡检结束后在项目部大会议室召开安全例会。
目的：
总结上周及本次巡检中发现的不文明现象，存在的安全隐患，通报上周奖惩情况、查找安全管理工作中的不足，总结经验、持续改进，使项目部安全管理不断完善，现场安全文明施工状态受控。
内容：
1、总结上周巡检中存在的安全问题及安全隐患查处、整改情况，提出进一步做好安全生产的对策和要求。并对现场不文明施工情况进行通报。
2、学习置地总部、省公司、工程管理部下发的最新的安全生产文件、安全管理制度、安全操作规程及安全技术知识，并对各参建单位管理人员进行宣贯。
3、结合大区工程管理部下发的事故通报，组织分析、讨论事故原因和预防措施，举一反三，吸取教训。
4、要求总包单位合理布置现场安全、文明施工方面告示栏和警示标牌，进行安全、文明施工文化宣贯，并定期组织工人进行文化培训。
5、定期进行安全培训教育，每月对施工单位进行一次安全教育培训，形成培训记录。
6、就安全管理和隐患整改等内容提出合理化建议等。
要求：
1.每周安全例会必须做到参建单位项目经理以及专职安全员参加。所有参会人员必须准时参加安全例会、及时签名，确因现场工作及其它原因不能参加会议的，必须提前与项目部主管工程师、安全监理工程师请假，对于逾期无故不参加安全例会人员将按合同中《现场工程管理奖惩规则》进行处理。
2.对于安全例会提出的整改事项，各参建单位必须给予回应，并在限定期限内整改完毕，对安全检查出的事故隐患未按期完成整改或整改不彻底的，对整改负责单位处以违约金处罚。
凯旋门项目部
1 准备阶段择优选择单位
一个工程项目施工前, 首先需要进行勘察、设计以及监理等单位的选择, 在选择单位时, 尤其要重视设计单位和监理单位的选择。设计是一个工程项目的灵魂, 设计单位的信誉和设计水平的高低对项目质量的影响是至关重要的, 也是项目质量得以保证的基础;同时设计的好坏又关系到项目投资情况, 这将是项目进行投资控制的源头。同样监理单位监理单位的好坏将关系到项目实施阶段能否对项目进度、质量、安全和造价等多方面管理的好坏, 这将关系到项目能否顺利完成, 所以说它的选择也是相当重要的。
择优选择了设计、监理等单位, 施工单位的选择也是极其重要的, 人常说:“项目是做出来的, 不是管出来的。”虽然管理很重要, 但是主要还是需要施工单位去做, 所以这就需要选择一个信誉度高、业务能力强、业绩好的施工单位, 并且对于施工单位项目经理的选择也是至关重要的, 一个好项目需要一个责任心强、业务水平高、组织协调能力强、管理经验丰富的项目经理才能够管理好。
2 设计阶段严格控制成本
一个工程项目投资金额大小、成本多少, 首先是根据设计情况决定的, 所以说设计阶段对控制成本取着至关重要的作用, 这就需要甲方在设计阶段严格控制成本, 一是选用设计业务好并熟悉工程预算知识的设计人员;二是给设计人员树立技术与经济相结合的理念, 使其能很好地将设计方案和经济方案有机结合起来, 使设计更接近实际、更加完善, 以达到安全、美观、经济三方面的协调统一;三是签订设计合同时, 设计费不以工程造价为基数, 使设计费与工程造价无关;四是设定限额指标, 如对每平方米钢筋含量、混凝土含量等主要指标限定上额, 以及对单方造价设定指标, 通过指标从设计源头上进行严格控制;五是重视对设计方案审查和优化, 以防设计单位不顾成本而一畏地加大工程结构安全和保险系数;六是向设计单位提供完整资料, 以求设计的内容和概算等方面做得尽量全面和合理。
3 施工阶段加大管理和控制
3.1 施工质量管理
工程项目质量的好坏主要在于施工, 但为了更好地发挥甲方的作用, 甲方代表需要进行事前、事中控制和事后管理, 需要做好以下几方面:一是认真熟悉图纸, 仔细研究施工单位提交的施工组织设计、专项方案, 认真组织抓好施工图纸的会审和交底工作, 尽早发现图纸中存在的问题, 以减少因设计图纸中存在缺陷;二是亲临施工现场, 每天深入工地, 进行巡查和督促检查, 尽早发现施工中存在的问题;三是对防水、深基坑开挖和大体积混凝土浇筑等施工重要环节和复杂节点, 事先了解规范规程、了解施工通病, 针对通病, 要求施工单位事先制定专项方案, 并对施工部位有针对性地开展监督管理;四是对隐蔽工程加强检查和验收, 并且制定每道工序检查验收和签字制度, 做好隐蔽工程验收记录, 有效防止质量隐患;五是对材料以及进场设备实行报验检查制度, 进场的材料和设备须经甲方、监理方和施工方共同验收合格后方可使用;六是督促施工单位按规范规程施工, 像每个工程项目都是一件作品, 而一件好的作品则在于每个细节每个环节能够到位, 正像我们常说的“细节决定成败”, 这就要求对施工人员技术活的标准要高点, 要求做到尽量完美。
3.2 施工进度控制
为使工程项目按时保质地完成, 甲方不仅需要抓好质量管理, 同样也需要做好进度地控制。一是要求施工单位制定进度计划;二是督促监理单位审核进度计划的合理性;三是每周严格对照进度计划, 抓落实, 查找未完成的原因以及要求施工单位在后期制定相应的赶工方案;四是根据实际情况, 要求施工单位对进度进行实时调整。
3.3 施工安全管理
安全管理在工程项目中是每时每刻都不能有放松和麻痹地思想, 甲方在管理中也是要摆在首要位置。一是与施工单位签订一份安全责任书, 明确各方的安全责任;二是对现场所有管理和施工人员, 灌输安全意识, 做到时刻提醒, 做到全员管理, 列为常态化工作, 做到每月每周每日都要抓的事情;三是加强现场安全检查, 设立甲方安全责任人;四是做到安全与施工同步, 只要工地上在施工就时刻警惕着安全, 做到全过程、全方位、全天候的动态管理。
3.4 工程造价控制
一个工程项目管理的好坏, 与是否严格控制造价是密不可分的。做好造价控制, 一是依托设计单位技术力量, 及时进行设计更进和落实, 对图纸中存在变更的部分尽量做到不增加造价;二是严格控制变更, 制定详细地变更程序, 尽量做到不随意提高标准、不任意扩大规模;三是实时记录现场情况, 严格控制现场签证;四是做好估价项目的询价工作, 充分了解市场行情, 尽量做到不多花一分钱买到价廉质优的产品;五是采取造价全过程咨询, 从项目预算到竣工结算, 至始至终, 在施工过程中充分发挥造价咨询单位作用, 利用造价人员的知识, 把好事前造价控制关;六是对总包范围内的项目, 根据今后实际使用情况, 对涉及今后二次装修或存在浪费的地方, 调整项目以做到一步到位, 像办公楼设计的门为简单木门, 但办公楼实际使用时一定会进行装修, 这种简单木门将会拆掉重换, 这将浪费造价。
质量、进度、安全、造价四方面控制和管理是独立的, 但又是相互统一的, 这四方面在日常工作中通常通过工程例会来解决, 工程例会是一个项目施工方、监理方与甲方之间加强沟通、协调的一个最常用形式, 通过工程例会, 一是可以由施工单位汇报上一周质量、进度和安全方面完成地工作以及自检后存在的问题, 同时对下一周工作进行安排;二是由监理单位对上周施工中完成情况以及通过监督发现的问题;三是甲方对上周工作和下周工作安排情况提出意见和建议, 同时要求落实到位, 下周对安排事情进行督促、落实到位。
4 发挥监理单位作用
作为甲方可以有依靠监理, 但绝不能有依赖监理或代替监理的思想, 要充分发挥监理单位作用。一是选择责任心强、现场经验丰富、协调能力强的总监, 同时严格要求总监以及总监代表在工地现场时间;二是要求监理单位在该项目上配备齐全各专业人员以及保证项目上正常监督管理人员数目, 通过人员的配备促使监督管理工作到位;三是督促监理严格执行监理规范以及监理制度, 减少监理人员工作的随意性。
5 发挥政府监督职能部门作用
甲方要加强与政府监督职能部门沟通、联系, 利用职能部门在施工单位中的威信, 充分发挥政府部门的监督作用以及利用该部门专业人员技能强、经验足的特点, 多请质监、安监等部门人员来现场检查指导工作, 多发现现场施工中存在的问题, 及时改正和完善施工中存在的不足, 借助质监、安监等政府监督部门的检查和验收来提高工程项目的质量和加大安全防范, 同时也为竣工顺利验收打下良好的基础。
6 提高甲方管理人员综合素质
6.1 提高人员专业技能
一是加强对管理人员的培训, 使其不断学习、不断更新专业知识, 提高现场解决工程技术问题的能力;二是调动管理人员自学的主动性, 使其专业知识和管理面越来越宽越来越广, 同时也要精于某一方面, 提高业务能力, 这样将能在监理和施工单位人员面前树立一定的威信, 使他们在工作上不敢敷衍;三是甲方管理人员要不断总结经验, 重视经验积累, 同时在技术上充分尊重设计和监理, 在工程质量管理上依托监理共同把工程项目管理好。
6.2 加强合同资料管理
一是确定专人负责资料管理, 要求其分门别类地进行资料归档管理;二是实时记录现场图片、影像以及文字资料, 为今后决算提供有效依据;三是熟悉合同内容, 严格执行合同中条款, 落实施工各方合同责任。
6.3 提升沟通协调能力
一个工程项目的完成, 涉及多方参与、多方合作, 从勘察单位到设计单位再到施工单位、监理等诸多单位, 甲方不可能代替监理和施工单位质检员来检查质量, 但要充分利用和管理好监理和施工单位质检人员, 其工作重心在于沟通协调, 要充分发挥综合协调能力, 将项目涉及合作单位以及单位内部相关联的单位之间的关系协调好, 要有正确的沟通渠道, 具备懂技术、懂管理综合素质的人员;而且应正确看待和处理与施工单位、监理单位之间的关系, 与施工单位、监理单位做为平等的关系, 尊重施工单位和监理单位, 在良好的工作环境下, 及时地、正确地解决好施工单位与监理单位之间存在的矛盾关系。
6.4 培养人员责任感和敬业精神
作为甲方管理人员, 一定要多到工地现场, 多发现问题, 及时提出问题并尽快解决问题, 同时要与施工单位和监理单位一样吃在工地、住在工地, 能做到不怕严寒不怕酷暑, 对施工中每个环节每个节点进行跟踪检查和管理。
一个项目从前期项目申报到竣工验收完成后, 涉及到施工单位、设计单位和监理单位等多单位的配合协调, 涉及到设计阶段、施工阶段、竣工验收等多阶段的工作开展和管理, 总之, 作为甲方管理工程项目时应该全面细致、突出重点和难点, 抓住主要环节和节点, 充分发挥在工程项目管理中的作用, 把项目从头到尾管理好。
参考文献
关键词：轨道交通 BT模式 BT甲方 安全职责
城市轨道交通事业迅猛发展，逐渐成为公交之外的城市“主动脉”。因此如何加快轨道交通建设是解决城市交通发展的根本途径，是城市基础设施现代化的重要标志，也是建设成为民生幸福城市的重点举措。
目前，轨道交通新开地铁线多采用“投融资+设计施工总承包+回报”的BT模式建设，明确了谁作为BT项目发起人完全履行BT甲方职责，谁作为BT项目承办人履行“投融资+设计施工总承包”单位职责。对各大建设主体地位的合理界定法律关系简明，职责定位清晰，既与现行的法律法规保持了衔接，又实现了工程项目投融资体制和建设管理体制的两大创新，在体制和机制层面为提高建设管理效能奠定了基础。
作为BT项目发起人的，履行项目BT甲方的法定职责，主要负责依照BT合同约定付款、对工程工期、安全、质量等进行全方位监管，并负责非BT范围内的全部工程，以及项目前期工程，其职责详细包括：
第一、全面贯彻《中华人民共和国安全生产法》和各城市安全生产监督管理条例。认真组织在建BT项目安全生产的监督工作，组织安全生产检查，组织并督促安全隐患的及时整改。并且分析、预测安全生产形势，拟订安全生产工作规划，依法履行安全生产监督职责。
第二、建立、完善并组织实施BT项目安全生产责任制，负责组织安全生产责任制目标管理考核工作；负责督查安全生产管理系统和安全生产监督检查工作。
第三、建立并完善安全管理信息系统，及时掌握BT项目公司的安全生产工作动态，建立其安全状态档案，及时发现安全生产隐患；与BT项目公司、轨道交通建设项目部、监理单位的安全管理人员形成全方位安全监督、安全信息完整网络。
第四、组织对BT项目安全生产违法行为的查处，监督并指导BT项目公司安全生产管理体系的建立与完善，监督并督促安全隐患的整改。
第五、负责组织BT项目安全生产工作的宣传、教育与培训工作，组织并督促BT项目公司组织安全生产管理人员，特种作业人员、高危行业从业人员的安全培训教育。
第六 、组织对BT项目重大危险源和重点安全隐患的监督；组织安全生产专项整治工作。
第七、负责综合监督管理在建BT项目火工品的储存使用。
第八、组织BT项目安全生产应急救援工作，组织并指导BT项目公司编制安全生产事故应急救援预案，参与并组织重大安全事故应急救援。
第九、及时报告BT项目中存在的重大危险源、重点安全隐患和发生的安全生产事故。
第十、组织BT项目发生的安全生产事故的调查、处理及善后处理工作。
第十一、组织编制BT项目安全生产中长期和年度规划
第十二、及时汇总所有BT项目安全生产工作动态，为上级部门开展安全生产工作提供参考。
第十三、完成上级部门布置的安全管理工作。
第十四、接受安监站的工作指导，及时完成安监站布置的安全生产监督管理工作。
第十五、协调并组织有关部门的安全生产监督管理工作。、
第十六、承办政府交办的其他事项。
轨道交通作为这一建设管理模式的发起者，在并无太多经验可供借鉴的情况下，更需要不断探索完善。
其一：法律法规需健全完善
虽然国内在BT建设方面已有探索实践，但各地的做法也不尽相同，且国家对BT建设并没有明确的立法。如建设部一直禁止垫资施工，而BT模式与垫资施工之间的界限难以清晰界定，再如国家一般提倡建设项目应当公开招标，而实际很多属于邀请招标。在BT项目顺利实施的情况下，这些问题可能不会显现出来，而一旦工程建设出现重大质量安全事故，上述改革试点中与现行政策的冲突矛盾就很可能会凸显出来。故需熟悉掌握国家有关部门法律法规制定，以更好地適应这一模式运作。
其二：需明晰各方主体职责
BT模式作为一种全新的建设管理模式，BT各方主体定位和职责虽在合同中已明确界定，但在工程具体实施过程中，仍然存在定位不明晰，法律关系不明朗，职责混淆等现象，对于与设计、监理单位的关系与职责划分不清，导致影响工程建设。
其三：BT模式的适用条件需进一步研究
BT建设模式在其他城市轨道交通中的实践表明，一个城市采用BT模式建设城市基础设施，不但需有法律法规的支持，还需政府完善行政管理和项目管理体制，并要求城市综合实力，特别是经济实力的支撑。其中投融资形式可以考虑借鉴香港等城市做法，将土地与地铁建设结合开发，通过土地收益来筹措资金等形式解决。
其四：工程竣工验收和移交回购方式需进一步研究
由于BT主办人履行了部分建设单位职能，而且最终的质量责任在发起人，应当在加强工程竣工验收的基础上进行回购移交验收。除了验收工程实体质量外，更重要的是验收能否满足营运要求，是否符合统一技术标准，工程档案是否齐全，合同全部义务是否履行完毕。在满足所有移交验收标准后，才能正式移交和接管BT建设项目。
发展城市轨道交通的核心问题是筹集资金，BT是一种用于大型项目筹融的方式。用BT来建设轨道交通在我市乃至我国还属于新生事物，尚没有成熟的经验可以借鉴，还存在许多问题。轨道交通新开线运用BT建设管理模式对建设非赢利性大型基础设施项目作出了一种有益的探索，这一模式对于我国类似项目的建设管理将有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1] P-K.Nevit. Project Financing，Euromoney Publication，1995（6）：12.
[2] Prasanta K. Dey. Selection and application of risk management tools and techniques for build-operate-transfer projects[J]. Industrial Management and Data Systems，2004，Vol.（4）.
[3] 深圳市建设局2007年8月：《关于加快推进地铁5号线BT建设的调研报告》
******项目总用地面积约7561.69平方米，由地下一层、地上5栋18层商住楼组成，总建筑面积为42097.99ｍ2，总承包单位为***公司，监理单位为***监理，监理方式为监理公司派一名资料员驻现场，其他监理员皆为公司人员，公司另设有质安部、水电工程部、工程技术部、甲方项目部、预结算部，均对此项目实行管理，作为甲方项目部的一员，在管理上有如下浅见。
1、了解房地产开发项目管理流程：办理《建设用地规划许可证》→规划设计方案审批→发建设工程规划许可证，同时签订建设工程档案责任书，施工图审查备案→报建→建设工程施工招投标活动备案→合同备案、质量报监和安全报监→发施工许可证→房地产项目办25%投资证明→发商品房预售许可证→规划、绿化和城建档案验收→项目竣工验收备案→新建住宅符合交付使用条件证明书。作为房屋建筑工程的管理人员这些流程对于工程的宏观控制是有帮助的，这其中有些可以配合公司去完成的就尽量配合。
2、了解项目的生命周期即阶段划分：决策阶段（编制项目建议书、编制可行性研究报告），设计准备阶段（编制设计任务书），设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计），施工阶段（土石方、主体施工、安装工程等等），动用前准备阶段（竣工验收），保修阶段。而目前我们的管理主要是施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段的管理。
3、具体的管理内容则是成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。
成本控制主要从规划设计阶段和施工阶段控制，规划设计阶段的控制方法有：
（1）、参与挑选适合的规划、设计公司，即价格、实力、诚信等比较好的，然后提出
合理的概念和方案设计、建筑物功能控制、大小、平面、层数、层高、标准等方面的建议，在设计过程中进行组织、沟通、协调、管理和监督，建立相应机制以应对规划和设计过程中的修改和调整；
（2）、协助或参与招标，可以有价格挑选的空间，最终确定满意的规划、设计方案和
公司；
（3）、审核、细化规划和设计合同，包括各种技术指标，如平面指标，建筑周长指标、建筑体积指标、人均指标、户均指标、建筑平方米材料指标、造价指标、面积
定额指标等，还包括设计进度、设计修改费用调整、设计工作质量等各有关的内容，此为控制规划设计费用的关键点。
项目实施阶段即施工阶段的成本控制方法有：
（1）、组织招标(公开或邀请)挑选总包以外的承包商，配合预算部审核预算书(或标底)，评审承包商的报价书(包括施工方案、技术措施费用)，按照施工进度确认工程进
度款，特殊材料、设备价格的询价和确认，工程竣工结算审核等，最后进行方
案、价格、服务等多方比较，选出理想的其它专业承包商；
（2）、审核施工合同，对价格及条款进行优化，达到最优最省最有利的目的；
（3）、与监理单位一起对承包商的施工方案、工程质量、进度与工期、施工
现场等进行监督和管理，调整相应方案以节省成本；
（4）、严格审核材料、设备采购的价格。对关键、重要或特殊的材料、设备自行采购
或要求承包商在采购前由我方确认，选择最优方案，这是控制成本的重要一环。
进度控制也包括规划设计阶段和施工阶段的控制：
设计阶段做好设计委托书的附件交给设计，做好精确沟通，及时审核施工图确定最终
设计方案则可以控制进度；
施工阶段的进度控制方法有：
（1）、制定项目总的进度计划包括“横道图”和“网络图”，然后督促施工单位做出
季度、月份工程具体进度计划与安排，我方审查其可行性，并督促施工单位严
格执行，实施过程中再要求施工方提供旬进度计划，然后与现场实际核对，如
有偏差时及时做对应对调整方案，以保证工程进度的实现；
（2）、定期召开有关工程进度协调会或监理例会，对有关进度问题提出意见；
（3）、协调工程进度款拨付问题，避免因工程款问题而停工；
质量控制分项目决策、设计、施工、竣工阶段的控制，设计阶段的质量控制：
（1）、优选勘察、设计、科研单位，签订合同、明确质量责任和按合同实施，并加强
对合同实施过程的质量控制；
（2）、审查设计方案，以保证项目设计符合设计大纲要求，符合国家有关工程建设的方针政策，符合现行设计规范、标准，符合国情，工艺合理，技术先进，符合我方的要求，最大限度减少设计图纸的错误；
（3）、组织设计单位配合施工，解决施工现场出现的质量问题，设计变更和处理预算
修改。
施工阶段的质量控制：
（1）、在开工前，组织公开招标，选定与工程建设任务相适应的承包商，并签订工程
承包合同，在合同中明确我方的质量要求及出现质量事故的处理处罚要求等；
（2）、我方行使监理职责对建设项目进行全面监理，包括旁站、复线、抽检等，使承
包商的工程质量活动完全处在我方的控制之中，有效地开展质量控制；
（3）、主动控制影响质量的因素(包括人员、材料、机具、设备、施工顺序、施工环
境和方法等)，协同质安部及工程技术部，监督施工单位的质量行为，以口头或
书面的形式提出问题、解决问题；
（4）、抓好质量检验、落实检验方法，对单位工程、分部工程、分项工程及隐蔽工程
组织验收，验收合格后进行下一道工序施工；
（5）、审查质量问题(事故)报告，定时召开质量监理会议，定时组织相关部门进行质
量检查，当施工中出现质量问题(事故)，应及时引起重视，防止诱发重大的质
量事故，组织专人调查分析原因及特点，并审查施工单位填写的工程问题(事
故)报告单及处理方案报审单；
（6）、对进场原材料、成品、半成品、构配件执行样品送检和抽样检查制度，保证工
地使用的产品符合国家规范及我方要求；
安全控制为本项目控制的重点，因为本项目的目标是：“确保**市双优文明工地，争创**省双优文明工地”，作为甲方管理者的安全控制措施如下：
（1）、审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格
按照审核后的安全目标和措施执行；
（2）、监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工
方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者
以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松，同时
通知质安部或者总公司，协助我方管理。
（3）、制定安全检查制度，协同质安部、各施工单位、水电部、工程技术部对本项
目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；
（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深
安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。
合同管理中主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。
信息管理主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。
组织协调主要就是我方与各参建单位、班组之间或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。
首先对安置房工程项目进行工作结构分解，在此基础上分配责任至甲方各职能部门，再根据经验、定额等方法估计工作时间，明确项目活动的开始和结束时间，分为四级进度计划进行控制与管理：(1)一级进度计划，主要指里程碑进度计划;(2)二级进度计划，主要指甲方制定的项目总进度计划，是对一级进度计划的细化和分解;(3)三级进度计划，是二级进度计划的扩展，是甲方各职能部门根据项目总进度计划编制的各阶段、各部门工作的进度计划;(4)四级进度计划，是由承包商编制的详细工作进度计划。
3.2执行阶段
按照已制定的实施方案和进度计划，具体落实到各职能部门和人员，并按照各种资源的配置要求，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调，做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响，会涉及到成百上千个单位、企业及个人，依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突，这些方法被证明是有效的[2]：正视(或协作)、妥协、缓和(或和解)、强制(或对抗)、退出(或规避)。安置房项目甲方进度管理中，较为常用的方法是正视(或协作)，在实践中更多地体现在协调上，针对矛盾各方，消除它们之间的不一致和冲突，使系统结构均衡，使项目实施过程顺利。
3.3检查阶段
甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查，着重收集以下进度数据：实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。在此基础上进行实际进度与计划进度的比较，利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析，常见的进度拖延原因有：工期及相关计划的失误;环境条件的变化;实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时，必须采取相应的调整措施;如果出现进度偏差的工作是非关键工作，则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。
3.4处置阶段
处置阶段的主要工作包括：针对进度偏差的原因，采取纠偏措施，进行阶段性或者项目的后评价，总结经验教训，推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时，我们有四种处置方法可供选择[3]：忽略偏差;采取纠正措施使项目回到原目标上来;修改计划;完全取消项目。笔者在实践中常采用以下纠偏措施：(1)申报阶段：高位协调，积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制，建立联席会议制，遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。(2)设计阶段：扎口管理，建立点对点的信息传导机制，设置信息关门制度，后续工作以截止时间前提供的书面资料为准，杜绝无休止的返工。(3)招标阶段：针对招标文件质量不高导致延误，按照合同进行处罚并约谈法人，对于服务质量高的招标代理机构给予经济奖励。(4)施工阶段：确保进度计划具有合理性和可操作性，对各级计划的责任人进行交底，设立问责制和奖惩制度;建立样板引路制度，规范施工工艺和流程;做好沟通协调工作，落实项目例会制度。定期进行总结，改进项目的工作状况及管理状况，团队间互相借鉴学习。
4结束语
甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法，在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理，确保项目能按照计划竣工交付。
参考文献：
[1]褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].[硕士学位论文].天津:天津大学管理学院,
[2]哈罗德科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].第11版.杨爱华等译.北京:电子工业出版社,.313-315.
首先，我代表****项目部为你们的到来表示由衷的感谢！接下来我为大家介绍一下本项目的一些相关情况：
本项目名称为***，位于****，小区共有12栋住宅楼、地下车库和临街商铺，其中我公司承建小区6#、8#楼，该楼的建筑结构形式为钢筋混凝土框架结构。地下2层，地上为主体6层（带阁楼）多层住宅，局部2层商业网点，一层地下室。建筑面积：6#：7647.5㎡，建筑高度21.9米；8#：8654.38㎡，建筑高度21.9米；现阶段6#楼正在支设2层顶板模板，8#楼正在绑扎2层底板筋和支设柱和楼梯模板。
本项目于2011年9月份开工，项目部由项目经理崔经理、技术负责人***带队、组成项目班子，有质量员**、资料员***、木工工长***、钢筋工长***、混凝土工长***、材料员***、库管员***、采购员***、门卫2人共12人，项目部能很好的满足工程的需要，使得工程能正常的进行，工程自开工以来，工程在项目部全体员工的一直努力、公司领导的监督检查和各界朋友单位的相互帮助下，不论是从工程的质量、进度、安全文明施工等各方面，还是在同心文化的建设方面都保持领先，如现场材料的分区堆放、现场的标准化管理，安全质量知识的宣传、现场出入的登记、安全生产的执行等方面。这使得甲方单位和朋友单位给与了我们高度的赞扬和大力支持，同时也使得我们的工程能够很顺利的进行。此外，项目部与劳务队之间的关系相处的非常融洽，项目部本着“以人为本”的遵旨采取“逐层管理、责任到人”的制度来管理劳务队，这让我们项目的一些政策和指令都能够很好地下达与执行，很好地体现了劳务队的执行力。
1 PDCA循环理论
PDCA循环最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS (Plan Do See) 演化而来, 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式, 所以又称为“戴明环”。
PDCA是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Act (修正) 的第一个字母, PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目管理, 并且循环不止地进行下去的科学程序:P (Plan) 包括方针和目标的确定, 以及活动计划的确定;D (Do) 根据计划, 进行具体运作, 实现计划中的内容;C (Check) , 总结执行计划的结果, 找出偏差, 分析原因, 找出问题;A (Action) , 对检查的结果进行处理, 对经验教训进行总结, 对于没有解决的问题, 应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个阶段不是运行一次就结束了, 而是周而复始地进行, 一个循环完了, 解决一些问题, 未解决的问题继续进入下一个循环, 形成阶梯式上升。
2 安置房项目进度管理
2.1 安置房项目概述
安置房属于我国保障性住房中的一类, 是指政府因城市规划、土地开发等原因进行拆迁, 为被拆迁户安置而建设的房屋。安置房项目有以下几个主要特征:一是开发建设周期有明确限制, 通常短于商品房周期;二是户型配比有严格的规定;三是品质及配套要求更高;四是安置入住时间集中。
2.2 进度管理理论
项目进度管理是项目管理中的一个关键职能, 对于项目进展控制至关重要, 它是建立在项目范围确定的基础上, 通过确定合理的工作顺序, 采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析, 在满足项目时间要求和资源约束的情况下, 对各项工作所需要的时间进行估计, 并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间, 使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程[1]。
2.3 安置房项目进度管理中的问题
笔者在实践中常常面临进度管理四大问题: (1) 申报工作中的问题:建设手续不齐全, 行政干预较多;外协单位办事流程复杂, 工作效率较低、申报工作计划缺失、部门之间沟通不畅。 (2) 设计工作中的问题:拆迁部门数据更新不及时, 户型设计常返工, 施工图成果质量不高。 (3) 招标工作中的问题:招标计划与施工计划不吻合, 导致中标单位进场时间滞后;招标代理工作效率不高, 工程量清单和招标文件质量不高。 (4) 施工管理中的问题:中标单位施工组织设计不合理, 进度计划执行不到位, 人员、机械、资金等投入不足;总承包商与分包商的沟通不到位, 互相指责、推诿, 工期延误。
3 基于PDCA循环安置房项目进度管理
3.1 计划阶段
首先对安置房工程项目进行工作结构分解, 在此基础上分配责任至甲方各职能部门, 再根据经验、定额等方法估计工作时间, 明确项目活动的开始和结束时间, 分为四级进度计划进行控制与管理: (1) 一级进度计划, 主要指里程碑进度计划; (2) 二级进度计划, 主要指甲方制定的项目总进度计划, 是对一级进度计划的细化和分解; (3) 三级进度计划, 是二级进度计划的扩展, 是甲方各职能部门根据项目总进度计划编制的各阶段、各部门工作的进度计划; (4) 四级进度计划, 是由承包商编制的详细工作进度计划。
3.2 执行阶段
按照已制定的实施方案和进度计划, 具体落实到各职能部门和人员, 并按照各种资源的配置要求, 采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调, 做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响, 会涉及到成百上千个单位、企业及个人, 依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突, 这些方法被证明是有效的[2]:正视 (或协作) 、妥协、缓和 (或和解) 、强制 (或对抗) 、退出 (或规避) 。
安置房项目甲方进度管理中, 较为常用的方法是正视 (或协作) , 在实践中更多地体现在协调上, 针对矛盾各方, 消除它们之间的不一致和冲突, 使系统结构均衡, 使项目实施过程顺利。
3.3 检查阶段
甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查, 着重收集以下进度数据:实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。
在此基础上进行实际进度与计划进度的比较, 利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析, 常见的进度拖延原因有:工期及相关计划的失误;环境条件的变化;实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时, 必须采取相应的调整措施;如果出现进度偏差的工作是非关键工作, 则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。
3.4 处置阶段
处置阶段的主要工作包括:针对进度偏差的原因, 采取纠偏措施, 进行阶段性或者项目的后评价, 总结经验教训, 推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时, 我们有四种处置方法可供选择[3]:忽略偏差;采取纠正措施使项目回到原目标上来;修改计划;完全取消项目。
笔者在实践中常采用以下纠偏措施:
(1) 申报阶段:高位协调, 积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制, 建立联席会议制, 遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。
(2) 设计阶段:扎口管理, 建立点对点的信息传导机制, 设置信息关门制度, 后续工作以截止时间前提供的书面资料为准, 杜绝无休止的返工。
(3) 招标阶段:针对招标文件质量不高导致延误, 按照合同进行处罚并约谈法人, 对于服务质量高的招标代理机构给予经济奖励。
(4) 施工阶段:确保进度计划具有合理性和可操作性, 对各级计划的责任人进行交底, 设立问责制和奖惩制度;建立样板引路制度, 规范施工工艺和流程;做好沟通协调工作, 落实项目例会制度。
定期进行总结, 改进项目的工作状况及管理状况, 团队间互相借鉴学习。
4 结束语
甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法, 在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理, 确保项目能按照计划竣工交付。
参考文献
[1]褚春超.工程项目进度管理方法与应用研究[D].[硕士学位论文].天津:天津大学管理学院, 2006
[2]哈罗德·科兹纳.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].第11版.杨爱华等译.北京:电子工业出版社, 2014.313-315.
治的办法其实也很多，第一，既然有甲供材就肯定有甲供材的管理办法，当然里面有很多对施工单位的约束条件，你可以从这些条件上找点子，故意给他不想要的材料多送点，对他急需的材料就慢慢的送，只要你没违反规定，他不配合就开单罚他。但这并不是最好的办法，因为会伤人害已。
另外，这个项目经理之所以不配合，不愿意要甲方的材料说不定是他自己想从中赚钱。如果他想在这中间做手脚，肯定会露出马脚来。如果市场价格比你供应的价要高，这种材料他肯定想多要点然后倒出去赚差价，如果低于你的供应价他就会想方设法在施工中少用甲供材，自己再去进一点材料补充进去，甚至有可能会偷工减料。那么你就要关注一个市场价格的变化情况和他在施工实际使用的数量以及理论上的正常用量。一般情况下甲供材的价钱都比较高，所以出现第一种情况的可能性比较小，但第二种情况的可能性就比较大了。
对于第二种情况，你可以去他的工地多转转，看看有没有隐藏着其他品牌的材料，如果有那么这种可能性就更大了，只要你在他使用其他品牌（即非甲方指定必须由甲方供应的材料）的时候及时的出现，那么他就无话可说了。如果没有找到其他品牌的存在，那么他偷工减料的可能性就比较大，你就计算他应该需要的理论用量与你实际的供应量之间的差距，如果实际供应的量比理论值要小很多超出了合理的范围，无疑他偷工减料了。这个时候你可以高调的写一份调查报告向他们经理部要求说明差距太大的原因，并指控他们在偷工减料。一般施工单位都不愿意背负偷工减料的恶名就会承认自己外购了部分材料来补充进去，当然你还可以继续要求他们交待具体的细节，到了这个时候无论结果怎样，你都可以有理由给他们罚款，好好的出一口恶气了。
最后一个环节就是你要想方设法了解这些操作是他个人的行为还是项目部的行为，这个你可以从他们的材料员或其他工地的人打听打听，如果是他个人行为，哈哈，兄弟你的私仇就可以报了，把这事捅给他们公司，他那个项目经理估计都做不成了。
最后说一句，兄弟，证据，确凿的证据才是最关键的，要想整人得花多心思，动多脑筋，搞不好还被人倒打一扒，吃力不讨好的事少做
总
包
单
位：
（以下简称甲方）
业主指定分包单位：
（以下简称乙方）
业
主
单
位：
（以下简称丙方）
为了更好的完成工程的施工任务，本着平等互利的原则，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建筑安装工程承包合同条例》和有关建设工程的规定，甲方受业主委托，为乙方提供现场配合、管理服务。对配合管理的内容和责任，经甲乙双方友好协商达成如下协议。
一、合同管理范围
同乙方与业主方签订合同的承包范围。乙方与业主方签订的施工合同应给甲方一份副本。
二、分包工程质量
乙方所分包工程的质量必须达到业主与乙方所签订的施工合同所约定的质量标准。如果由于乙方原因未达到整体工程的质量目标，乙方须按甲方与业主方、乙方与业主方所签订合同中的相应条款承担违约责任，并赔偿由此给甲方所带来的一切损失。
三、分包工程进度
3.1 乙方所分包的工程必须按照由甲方和业主方确认的进度计划进行施工。如因乙方原因导致工程工期延误，乙方承担违约责任，并赔偿由此给甲方和业主方所带来的一切损失；
3.2 乙方的施工不得影响甲方的正常施工，如因乙方原因造成甲方工程延误，乙方承担违约责任，并赔偿由此给甲方和业主方所带来的一切损失。
四、甲方的配合服务内容及协调责任
第1页，总6页 4.1 配合服务内容
4.1.1 提供施工用水，由主干管至工作面管道由乙方自行提供；
4.1.2 提供施工用电的电源至二级配电箱，由乙方自行接驳。由二级配电箱至工作面所需电缆和配电箱、电表、焊机专用箱等均由乙方自行提供，乙方用电应预交电费；
4.1.3 水电费：乙方应在接驳的水管、电箱上安装计量装置，按使用量缴纳水电费（含损耗），如因乙方原因发生水电浪费现象，由乙方承担费用及相应的处罚；
4.1.4 负责对乙方工人进行安全教育，并进行考核记录；
4.1.5 监督乙方各分部、分项工程的安全技术交底，并进行检查实施； 4.1.6 负责对乙方特殊工种持证上岗情况进行监督、检查； 4.1.7 负责安全生产过程的检查、监督，并提出整改意见、措施； 4.1.8 根据有关规定、协议条款，负责对现场各类违章的处罚。4.2 协调责任
4.2.1 甲方有权根据总包工程施工需要对乙方的工作面进行调整； 4.2.2协助业主对施工现场的检查；
4.2.3 协助业主监督检查分包工程的质量并参加业主组织的对分包工程的验收； 4.2.4 业主向乙方支付工程款时应及时告知甲方，若乙方在现场施工中存在问题，甲方有权要求业主减少或暂缓工程款的支付。
五、乙方责任
5.1 乙方必须服从并执行甲方对乙方质量、进度、消防、安全、文明施工、成品保护、环境保护等管理的有关规定和制度，必须服从甲方在施工过程中的管理、监督、检查、教育；
5.2 乙方应遵守与业主签订的合同的各项内容及设计方的书面指示，精心组织施工；
5.3 乙方对自身现场区域的质量、进度、消防、安全、文明施工、成品保护、环境保护等负直接责任，乙方进场前必须向业主、甲方提交施工组织设计（方案）、管理班子成员名单及联系方式（必须有专职安全员，且持证在岗）、作业人员的姓名、性别、工种、、身份证号码、籍贯及特殊工种上岗证；
第2页，总6页 5.4 乙方应提供其企业资质与安全年检证明及业主要求的相关资料； 5.5 乙方应服从业主方、甲方、监理方和设计的监督指导；
5.6 向业主提供完整的符合当地政府要求的分包工程竣工资料及竣工图（套数详乙方与业主方签订的合同）；
5.7 对现场的结构、洞口尺寸进行检查、校对，并及时将存在的问题提供给甲方，乙方不得在现场随意剔凿开洞或拆改，如果必须现场剔凿开洞或拆改的，乙方须事先得到甲方书面认可，并按甲方认可的方案进行，施工完毕后乙方应立即修补完毕；
5.8 负责自身承包范围内的成品保护工作直至移交验收，同时不得损坏其他单位（班组）的材料、成品及半成品，否则，承担相应的责任及费用；
5.9 因乙方原因造成的任何安全事故及由此给业主、甲方及其他分包单位造成的损失，均由乙方承担一切经济与法律责任；
5.10 除本协议第四条甲方提供的管理配合内容外，均由乙方自行解决，如需委托甲方办理的，发生的一切费用由乙方承担；
5.11 履行本协议的全过程中，由于乙方的原因，致使甲方或其他专业分包方蒙受损失的，由乙方负责赔偿（赔偿费用由业主从乙方工程款中直接扣除并支付给受损失方）；
5.12 乙方施工时须注意与其他专业施工的配合，做好成品保护，不得私自拆改，如不得不拆改时，乙方须提出书面报告，委托专业施工方负责拆改及修复，费用由乙方承担；
5.13 乙方的工期需满足业主及甲方的总工期进度要求，并根据现场实际情况随甲方总的进度计划的调整而调整。甲方不受理乙方提出的因进度计划调整或调整乙方施工区域而引起的窝工或加人加班的索赔；
六、业主责任
6.1 业主须支持甲方现场管理工作，如乙方在安全、工期、环保及文明施工方面达不到现场管理的要求，甲方对乙方采取的处罚措施，业主应配合支持甲方意见；
6.2 业主在支付乙方工程款时，须取得甲方书面认可后方能支付； 6.3 监督检查乙方分包工程的工期、质量、安全；
第3页，总6页 6.4 监督乙方汇总编制的符合政府规定及甲方管理要求的分包工程的竣工资料，在工程完工后7日内交甲方；
6.5 组织对分包工程的验收。
七、特别条款
7.1 未经批准，乙方不得以任何方式于现场坚立各种标牌、标识；
7.2 乙方除甲方合同约定应提供的条件外，现场使用甲方所有物资材料必须提前申请，办理使用手续，未提前申请的待结算后一律按2倍扣除工程款。
八、文明施工与安全 8.1 文明施工
8.1.1 乙方应严格按照甲方的《ISO14001环境管理手册》、《ISO14001环境管理体系程序文件》、《工程项目文明施工管理实施细则》的规定组织施工；
8.1.2 现场材料应按照甲方指定的位置整齐堆放，乙方须做到工完场清，并负责自身施工垃圾的清运；
8.1.3 乙方应严格执行环境保护规定，防止并消除
大气环境、水的污染以及施工噪音的扰民；
8.1.4 乙方应安排专人负责现场安全文明管理，负责本单位施工现场的安全文明施工；
8.1.5 若乙方未服从甲方文明施工要求，由此引起的违约责任均由乙方承担。8.2 安全生产。
本协议分包方为业主直接直接分包方，因乙方原因导致的任何安全事故甲方不承担任何责任，由乙方承担所有的经济责任与法律责任。
8.2.1 乙方须是具有独立承担民事责任能力的法人，或出具上级主管单位（法人单位）的委托书，乙方必须是具备本分包工程资质要求的分包单位，凡乙方为故意隐瞒其施工资质致使分包单位资质等级与甲方、业主及相关单位的要求不符，均视为乙方违约，由此造成 违约责任均由乙方承担；
8.2.2 乙方熟悉并能自觉遵守执行建设部的《建设工程施工现场管理规定》、《施工现场临时用电安全技术规范》及其他国家和政府、行政主管部门颁布实施的有关安全生产的法律、法规及各项规定，积极参加各种促进安全生产的活动；
第4页，总6页 8.2.3 乙方在施工现场必须配备专职的安全员，负责本单位施工现场的安全生产工作，若无安全员，甲方有权拒绝乙方工人入场作业；
8.2.4 乙方必须尊重并服从甲方现行 有关安全生产的各项规章制度和管理方式，并按合同有关条款加强自身管理，履行乙方的职责；
8.2.5 乙方应给所属职工提供必须、有效的安全用品，如安全帽、安全带等，若必要时还需佩戴面罩、眼罩、护耳、绝缘手套等其他的个人人身防护用品；
8.2.6 乙方自带的各种施工机械设备，必须是国家正规厂家的产品，且机械性能良好，各种安全防护装置齐全、灵敏、有效可靠；
8.2.7 乙方必须按照国家规定为本单位员工购买意外伤害保险；
8.2.8 乙方必须按国家有关的法律、法规、条例规定，组织人员进行施工，凡进入施工现场的员工必须证件齐全，禁止私招乱雇，禁止使用离退休人员及未年满18周岁的未成年工人；
8.2.9 乙方必须配备本单位施工作业所需的足够数量的灭火器材，并保证完好、有效；
8.3 消防保卫
8.3.1 乙方必须认真遵守国家的有关法律、法规，有关治安、消防及交通安全的管理规定，严格按甲方的消防保卫制度及甲方施工现场消防保卫的特殊要求组织施工，并接受甲方的安全检查，对甲方所签发的隐患整改通知单，乙方应在甲方限定的期限内立即整改完成，逾期不改或整改不符合甲方要求的，甲方有权按规定对乙方进行经济处罚；
8.3.2凡由于乙方管理及自身防范措施不力或乙方工人责任造成的治安、交通、消防及其他等安全责任事故，所造成的一切经济、法律责任均由乙方承担，由此给甲方造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时甲方有权对乙方进行经济处罚。
九、纠纷的解决
9.1 各方在履行合同的过程中，无论发生任何纠纷，均应按甲乙双方签订的本协议执行，并依此进行协商；
9.2 经协商不能解决是可申请仲裁委员会仲裁或向有管辖权的人民法院提起诉讼。
第5页，总6页
十、现场会议
10.1 本工程质量要求高，且分包单位较多，为协调好工作，甲方项目部每周星期三下午15时开一次施工现场协调会，分包单位项目负责人及施工负责人必须按时到会，无故缺席过迟到者，将进行经济处罚，若因不到会而影响施工的，一切责任自负，若每周一次的协调会不能满足施工要求的，甲方将根据实际情况安排增加协调会，届时临时进行通知；
10.2 无论业主方、甲方、监理方、设计方召集的与乙方承包范围有关的会议，乙方应按时参加并及时解决施工中存在的问题，否则，因乙方不按时到会或未能及时解决施工中所发生的问题导致的任何损失均由乙方自行承担。
十一、协议的生效与终止
本协议自各方签字之日起生效，各方履行完各自义务后自动失效。
十二、协议份数
本协议一式三份，甲方、乙方、丙方各执一份。
甲方（章）
乙方（章）
业主（章）
委托代理人：
法定代理人：
法定代理人：
联系电话：
联系电话：
联系电话：
日期：
日期：
日期：
【甲方项目安全管理制度】推荐阅读：
甲方项目管理工作思路09-23
甲方项目施工过程管理办法09-19
房地产企业甲方代表项目管理06-18
甲方对监理的管理制度09-10
甲方对总包管理办法07-19
甲方现场施工管理手册10-18
甲方分包承诺书07-02
甲方代表个人工作总结06-30
第一次工地例会甲方讲话09-28
项目管理部安全职责07-02
