文档让团队从优秀到卓越读后感

文档让团队从优秀到卓越读后感（精选4篇）

文档让团队从优秀到卓越读后感 篇1

让团队从优秀到卓越读后感 团队精神是推动任何组织前进的动力——具有团队精神的团队会取得非凡的成就，没有团队精神的团队会让人身陷困境。书中的很多观点，是通过对美国历史上成功的大企业分析总结出来的，由于社会制度与发展环境，企业属性甚至人们的认知程度不同等等方面的原因，我们也不能全盘接受生搬硬套在自己企业身上，必需与国情和自身企业现状相结合，并在实践中不断加深认识与调整完善，才能收到学以致用的良好效果。通过读了《从优秀到卓越》这本书，使我体会到几点：

一、做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是迈向卓越的唯一途径。这点很受启发，因为一般的思维，例如：企业的市场定位或安排员工都首先考虑他的擅长，然后，根据他的擅长安排工作，没有从潜能上去挖掘。

二、刺猬的理念很简单，平时也知道专注一、二件事的功效，但人的欲望、社会、市场上诱惑，使人处于一种浮燥的境地，如果能平静下来，实实在在，脚踏实地地做一、二件事，一定会成功的。事实上，人生能做成一、二件有意义的，自己喜欢的事情，也足矣。冰冻三尺非一日之寒，任何一个从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。同样的，“台上一分钟，台下十年功”个人的发展也需要深厚的积累。没有对所从事事业的不断学习、进步、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒。我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练。卓越公司总是在遇到危机时，总是积极的面对困难，当作发展的动力，从而走向成功之路！当你诚实而努力的面对现实情况，做出正确决策时不言而喻的，要创造让事实说话的大气候，多提问题，少要求答案，要对话，要争执，不要强制，一旦决策，全体人员会竭尽全力执行，要做彻底的事后分析，不要相互指责。一个企业家的财富也是累积的。最重要的是充分利用自己的时间和精力，运用到工作中，不要打击别人的积极性！其实从这本书中还能延伸出很多东西，从工作到生活，都能给我们积极的指导。书中提到的很多东西，需要时间和经验帮助着慢慢理解和消化。

从优秀到卓越 读后感 篇2

在这个学期的管理学课上，老师在教完大半的课程之后，要求我们读一下《从优秀到卓越》这一本书。

在读这本书之前，我先上网查了一下有关于这本书的简介，为的是在读这本书直线能够跟好的，先大概地了解一下这本书，并且知道一下大家对于这一本老师推荐的好书的评价，让自己在阅读过程中，有更明确的目标与方向。以下，就是来自百度百科的介绍。《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。

《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？

针对这一问题，在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？

柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳„„并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大的改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”，因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 柯林斯和他的研究小组耗费了10.5人年，阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何让公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案：

● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。

● 经理人的薪酬结构与推动公司经营业绩无关。

● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。

● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。

● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。

● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是出境很糟的行业。

● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

在大概的了解之后，我大概明白了老师要求我们看着一本书的大致用意。原来，一家公司是否从优秀到达卓越，并不在于这家公司的行业前景是否远大，也不在于他们为了未来而做了多么充分的准备，更是在于是否刻意进行了改革。一家公司，能够优秀，那么他们在以上几点上，已经足够了，足以立足于社会，并且不断发展。但是，要是他们成为卓越，成为一家如《基业长青》中描述的公司一样，立足于各行各业的顶端，保持活力，长久不衰，则在于他们公司的决策是否正确，采取决策时机是否正确，实行决策的手段是否恰当。而这一切的关键以及可以称得上是标准，就是我们这个学期学的这门课程——管理学，因为管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律，基本原理和一般方法的学科。

在读了这本书之后，有以下几点让我印象深刻：

一、先人后事

“卓越公司的主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车，然后才决定去向何处。首先，如果你是从‘选人’而不是‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界;第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分;第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。”

但是这与《管理学》上的一些定义有些矛盾。因为管理的职能是计划、组织、领导、控制。在这里，虽然这四项职能是并列的，但是在我学习理解管理学之后，我认为，他们是有先后顺序的，也就是计划→组织→领导→控制。这样的话，不是与《从优秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾课吗？

在经过我细细的思考，并且一次又一次的查阅《管理学》之后，我得出了结论。管理是分为有效的与无效的。因为管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。而《从优秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正确的人才，然后，就可以自然而然的让他们“正确地去做正确的事情”。对于一家已经成功过，也就是优秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一个人来比喻那家公司的话，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者难以将所有能量拧成一股绳，来发挥能量的作用，反而因为能量的太过于庞大，导致臃肿，就像得了肥胖症的人一样，非常的危险。而“先人后事”，就能够将能够被掌控的能量充分的利用起来，并且将那些无用的，甚至是累赘的能量现行放弃，轻装上阵热，这样，才能够形成有效地管理，“正确地去做正确的事情”。而在这时，因为所有的力都往一处使，就有了明确的目标，正确的计划就会自然而然的出现。

二、刺猬理念

刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待，伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散”的，在太多的层次上发展，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎过于简单的——刺猬理念。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅是因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做得最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神定的事业才是你的前途所在。刺猬的理念，告诉我们要专注一、二件事，把复杂的世界简单化。

在这一点上，我有点不敢苟同。虽然在“从优秀到卓越”这一个瓶颈时期，刺猬理念可以让一个企业更容易的卓越，因为他们将所有的精力都放在的那么一个方面。但是我认为这种行为是短视的。看如今的大型企业，他们都将自己的公司像狐狸一样，集团化、规模化、产业链化，就说明了狐狸的做法是正确的。因为，世界终究是复杂的，不能光从一个方向突破，就像木桶原理所说的，决定它容积的是那块最短的木板。虽然不断地拔高那块最长的木板，能够让你轻松的长得更高、看得更远，但是那是不安全的、不平稳的，如果外部的环境发生的稍大一点的变动，你就会掉下来。甚至优于重心的不稳定，崩溃都有可能。但是，如果你学习“狐狸”的思维方式，也许成为“卓越”的时间将会变长，甚至等到那位管理者死去的时候，也没有看到。但是它能够使公司更稳定，更不会因为短板的存在而受制于人。只要发展下去，稳定基础，总有一天会冒出头的，并且会一发不可收拾。因为所有的高层都要有一个稳定而深厚的地基。

以上就是我对于《从优秀到卓越》这本书的读书笔记，谢谢您的阅读，再见。

保险（3）班

张申奇

2010123343

《从优秀到卓越》读后感 篇3

什么是卓越?很多人和公司企业，当做到优秀的时候，总会感觉到“很好，维持现状就可以了”，一旦做到卓越的时候往往都是感觉 “其实还可以更好”。这也就是人们常说的“只有更好、没有最好”。希望自己力求做的更好，仅做到优秀是不够的，应该追求卓越的突破性进展和长久的可持续发展。另一方面，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。就像杜鲁门所说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”。明确每个管理人员的责、权、利是非常重要的，也是直接影响公司发展的主要因素。

残酷的现实，正如眼下正在发生的国际金融危机，只所以称之为“危机”，其中既包含有“危险”，也包含有“机遇”。对于一个卓越的公司和个人来说，都是通过一次又一次的危机中不断超越，通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功。我认为对于一个企业来说，首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围;其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。

从优秀到卓越读后感 篇4

第5级领导人：与一些个性十足、上头条、做名流的公司领导人相比，实现从优秀到卓越跨越公司的领导人似乎是从火星上来的。这些领导人都是矛盾的混合体:个性谦逊，但又表现专业。

先人后事：一般人会以为，实现跨越公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位。尤其重要的是，这些慧眼识珠的领导人对待人才的观念：他们看重的是人才的内在素质，而非学历、专业背景和工作经历。（这对目前中国企业以及其他所有的组织形式主义的用人制度是个极大的提醒。）

刺猬理念：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越仅仅是称职这一局限，如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干了好几年或几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。关键是要找到自己擅长的业务，只有心醉神迷的事业才会是你的前途所在。

训练有素的文化：有着训练有素的文化的公司并不多见，把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。

技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解，它们不把技术作为引发变革的首要工具，但它们均是运用技术的先锋。

飞轮与厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。只有当你做事的方式可以使人看得到并且感觉得到动量在积蓄时，人们就会站在你的一边支持你。相反，那些希望略过积累阶段，直接跳跃到突破阶段的公司注定会陷入厄运之轮。