公司信息平台

公司信息平台（通用8篇）

公司信息平台 篇1

**烟草（集团）公司于1993年由原**烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印制、机械、材料等配套工业，并涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型企业。2003年，公司实现税利**亿元，其中利润**亿元；净资产达到**亿元。

**烟草（集团）公司卷烟生产的设备、技术达到了当代国际先进水平，并率先在全行业通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。公司通过实施跨地区合作，在全国12个省区建立了10个烟叶基地和7个定向采购点，从而为**卷烟工业的持续发展提供了原料保证。与此同时，建立了以&;电话订货、网上配货、电子结算、现代物流&;为主要特征的27000余家卷烟销售网络，基本形成了全市统一、布局合理、以我为主、受我调控的最具规模、最为完善的市场网络体系。

近年来，（集团）公司加快&;走出去&;步伐，不断&;优化出口卷烟品牌结构、优化海外市场结构、优化客户关系管理&;，确保了国产自有牌号卷烟出口数量和国际有税、免税市场占有量两个全国第一的地位。目前公司已成功开发了30多个免税和有税目标市场，沪产卷烟远销五大洲40多个国家和地区，深受消费者特别是海外华裔消费者的青睐。

公司坚持&;两手抓，两手都要硬&;的方针，以&;和博一流&;企业精神为灵魂，倡导&;敬业、创新、合作&;精神。当前，公司正以新的气势、新的姿态、新的作风、新的突破，围绕&;做精做强&;战略思想，瞄准产品、技术、管理、人才和效益&;五个一流&;的目标，向&;国内一流，国际先进&;迈进。

一、&;为我所用、注重实效&;，正确定位企业信息化目标

企业信息化在**烟草（集团）公司有着较长的发展过程，尽管各个阶段信息化实施的内容不同，但**烟草始终坚持信息化必须能够对企业的管理和发展有实际的作用，各阶段实施的内容必须得到实际的应用。但对于一个传统加工型企业而言信息化毕竟是比较新的事物，必然会带来变革。因此要能够真正做到企业信息化&;为我所用、保证实效&;，就必须针对信息化的应用和作用，分析企业的特点，正确定位信息化的目标。

1、建设难点 作为一个传统的大型烟草制造企业，以下两个方面是信息化推进所需克服的难点：作为传统工业企业，基础管理薄弱，对信息化接受程度不高，信息化必须渐进式推进。**烟草是一个传统的制造企业，本身有着较深的国有企业计划经济的烙印，再加上在烟草专卖制度的保护，企业竞争压力小，企业各级领导和职工不可避免地存在传统管理体制下的思维定式。而传统企业所惯有的基础管理薄弱的通病同样存在，比如业务流程不够精简，各部门的权责划分是按照比较传统的职能制，层次化的管理层级较为繁冗。

相对薄弱的企业基础，必然会成为基于现代信息技术的企业信息化推进的障碍。因此企业信息化的推进必须充分重视企业现状，特别注重企业内部对信息化有影响的关键因素，比如企业文化、员工技能、标准化管理现状等。企业内部的组织特征决定了信息化在**烟草必定是渐进式推进，需要一个过程，必须统一规划、分步实施。

作为烟草企业，高额利润和高速发展，使得对信息化的迫切性不强，信息化的推进必须基于企业高层前瞻性的战略眼光。**烟草近年来的发展速度很快，企业利润连续实现高位增长，在这种形势下，通过企业信息化要达到什么目的，是否有必要通过信息化来改变现状，是否需要化精力推进业务流程的变革。这些疑问在信息化的推进中是客观存在，并带有一定的普遍性。

公司高层在规划企业发展未来时清醒地认识到目前的高额利润和高速发展是在专卖体制保护非市场竞争环境下所取得的，这必然是暂时的。未来几年烟草行业将面临的是企业综合能力的竞争，而不再是传统意义上的企业规模的竞争、资本的竞争；因此竞争的方式也必然从传统的生产过程和规模的竞争转变为整体价值链的竞争、商业模式的竞争、企业学习能力的竞争。因此以市场需求为导向，拉动企业各类资源，并使资源在价值链环节流动中不断增值，为用户提供快速和满意的产品，这些要求正是企业信息化能够帮助实现的，流程再造、信息共享、快速反应，建立基于信息的业务流程和管理体系，这将是现代企业所必须具备的。因此随着企业信息化的发展，公司已经从企业战略的高度提出了信息化建设的任务，信息化决不是可有可无的&;面子工程&;，对于传统企业而言信息化更是提升企业核心竞争能力的重要途径。

2、总体目标 通过对企业信息化建设历史经验和教训的总结，通过反复的学习、讨论，在企业内部形成了一致的认识，即现代管理思想是信息化的灵魂，要通过信息化帮助企业实现&;管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化&;。因此**烟草（集团）公司企业信息化建设的总体目标是：&;积极应用现代信息技术，通过改造技术装备、改进生产工艺来提升企业的过程控制水平；通过建立企业资源管理系统和管理信息系统来改善企业管理、提升企业的决策水平；通过电子商务技术的应用改变营销手段，提升企业采购、销售的市场化水平；通过信息技术应用与工业技术创新的结合，有效提高企业的运行效率和劳动生产率，降低生产经营成本和物质能源消耗，增加产品的科技含量和附加值，全面提高企业的整体素质和核心竞争实力，使企业管理信息化工作达到全国烟草行业的领先水平&;。

二、&;总体规划，分步实施&;，构筑企业信息化应用平台

基于对企业信息化的正确定位，**烟草在信息化实施的各个阶段，均按照总体规划，根据当时的实际情况，有序推进，目前基本完成了信息系统基础设施建设，通过信息化支持主要生产经营业务，并开始进行信息资源的开发利用，构筑起一个分层次覆盖全局的企业信息化应用平台。

1、基础设施建设

随着业务系统的不断扩展，**烟草建成了包括13台小型机、15台工作站以及PC服务器的主机系统；建设了以CISCO网络产品为主的企业局域网和广域网，共有网络节点3800个，网络线路总长177公里，覆盖了全市各个区县有限公司和集团各成员单位，并通过卫星和国家局联网；应用了Informix数据库系统、Oracle数据库系统和BEA的中间件产品、SAS数据仓库，为各类业务系统的建设提供基础的软件平台；初步建立了企业信息系统的安全防范体系，基础设施的规模和应用的技术在全国烟草行业和**工业系统中处于先进水平，为各类业务应用系统和信息系统提供了稳定可靠的基础平台。

2、业务集成系统建设

通过35个大中型项目的实施，生产经营的主要业务均实现了电算化。为使企业信息化能够支持发展的战略，从2001年开始重点通过产供销集成系统建

设，形成对市场快速响应的网络化管理体系。通过对市场信息的收集和分析，制定科学合理的生产计划，并以该计划作为企业一切生产经营活动的主干，原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等均围绕生产计划这一主干实现信息和业务功能的集成，这样将能极大地提高企业管理的扁平和对市场的响应能力。

产供销集成系统的指导思想是&;以市场为龙头，以定单为导向，科学调度和配置企业资源，实现最佳生产组合结构，最佳的物资储备结构，最大程度满足客户需求，使企业内部实现最低的运行成本，提高经济运行质量&;。通过内、外贸的业务系统收集客户需求，按照市场变化趋势和销售策略等因素，生成以日定单为基础的月、季度客户定单，以此作为制定生产计划的主要依据。同时通过确定合理的库存结构和数量，在充分考虑库存、设备能力等各种相关因素后，在最佳的生产投入下制定生产计划。当市场情况发生变化时，系统能够利用实际工业周转库存，采取滚动跟踪日需求等办法来满足变化的市场需求，同时保证企业的经济运行最佳，生产计划一旦确定将成为其他各个业务系统所围绕的核心。因此产供销集成系统最核心的部分就是库存模块和智能排产模块，库存模块根据定单信息和对市场的预测对库存进行维护，智能排产模块则是根据库存的要求、设备能力和开动规则、利税指标和限产压库等各种因素自动生成、季度、月度生产计划和日作业计划，并根据市场的情况和企业内部各要素的变化情况，实现计划的滚动和调整。

在确定了生产计划后，为了保证生产计划的执行，原辅料供应、质量、生产的指挥和组织、成品运输等业务均会从各自的角度予以保证，因此以生产计划为主干，这些业务系统将进行优化和完善，并和产销的核心部分进行集成，从而形成贯穿企业整体生产经营的企业资源计划系统（ERP）。除了核心的库存和计划模块外，其他相关子系统还包括：卷烟销售管理系统、物资集成系统、烟叶仓储运输集成系统、质量集成系统、卷烟生产指挥系统。目前该集成系统已经开发完成，主干系统正式运行，配套的集成系统开始试运行。

3、信息资源的开发利用

在企业信息化建设刚刚起步阶段，**烟草通过建设信息管理系统，构建企业内部进行信息流转和共享的平台；通过建立经理信息系统（EIS），开始尝试应用数据仓库技术对业务数据进行初步的加工、整合和分析，辅助支持决策；通过企业网站，对电子商务的应用进行了初步的探索。

随着大量业务数据的积累，建设企业数据中心，通过当前细节级、轻度综合级、高度综合级的三层结构，实现对业务数据的抓取、整合和存储，并形成统一的平台提供各个层次的管理人员应用数据，数据中心同时通过以&;数据指标卡片&;制定为主的标准化工作，形成统一、有效的数据管理规范，形成企业数据资源的管理机制，实现企业内部信息完全充分和安全的共享，彻底消灭&;信息孤岛&;，逐步实现&;数字化企业&;。

企业各级管理和决策水平的提升，必须依靠对业务和管理科学准确的统计和分析，因此对业务系统所积累的大量业务数据的进一步开发和利用，是企业保持持续发展的一项重要的现代化手段，而由此所逐步形成的企业员工应用数据的学习能力，将成为企业真正的核心竞争力。因此通过数据中心加快信息资源的开发利用，将使信息化的作用有质的提高，直接开始支持企业的战略实现，帮助企业全面提升管理决策能力。

三、&;提升管理水平，追求整体效益&;，企业信息化成效显著

1、加强和提高了企业生产和业务过程的控制

通过信息化实施，实现了主要生产过程数据的自动采集，通过数据的积累，应用辅助分析工具，下至车间工段，上至职能处室，都开始应用SPC等方法进行数据的分析，加强了对生产过程的控制，以及对生产工艺的研究和优化。

通过信息化同样加强了企业业务过程的控制和制约。卷烟销售过程中调拨卷烟的品种、数量和价格都由销售管理系统来进行控制，不但能及时发现问题，在渠道管理中进行控制和调整，同时实现了客户管理透明、货源分配透明、销售利润透明，杜绝了人为因素，加强了监督制约。在物资和零配件管理中，实现了计划职能和采购职能的分离，避免了盲目采购，通过系统使审批流程规范，杜绝了经办人员业务处理中的随意性，系统还在采购中实行比价采购制度，强制执行货比三家和参照历史采购价格的操作，增强了经济活动的透明度。

2、极大地提高了企业的运行效率和劳动生产率，改善了企业管理，提高了工作质量

通过企业整个业务过程的电算化，将许多业务操作人员从烦琐的手工操作中解放出来，大大提高了业务处理的速度，保证了数据处理的准确性，极大地提高了工作效率和工作质量，这在财务核算和记帐、劳动工资处理、仓库的盘库等业务活动中最能够得到体现。卷烟销售中客户的货款结算原先使用银行卡拉卡结算方式，需要2名拉卡员几个小时才能完成结算工作，采用网上结算后，系统一次性自动向银行发送开单信息，几分钟内便能够集中完成资金的网上扣款。

信息化的推进同时规范和简化了业务管理，提高了企业各项业务的管理水平，有效降低了生产经营成本。例如，烟叶计算机管理系统实现了整个烟叶管理流程全部电算化，并局部优化精简了业务流程，出仓时间由原来的5天压缩为1天，入仓时间也由原来的7天压缩为2天。通过引入&;可用烟叶资源&;的管理概念，实现计算机实时配方，既充分应用烟叶库存信息资源又对沪产卷烟配方进行了严格的保密，通过清晰的资源、畅通的信息、合理的配方，使烟叶成本更加稳定，配方质量持续可靠，烟叶资源充分得到利用。据测算，1997～1999年减少烟叶库耗3852.32万元，2000年卷烟成本同比节约1750万元，2001节约1400万元，配方成本降低12744万元，由于信息不畅造成的库存损耗为0，换牌几率也几乎为0。

经测算，从2000年-2002年，**烟草信息化对企业综合利润的贡献约为49，903.87万元，取得了比较明显的效益。

3、实现了信息资源积累和共享，提高了企业各级人员的数据分析能力和业务决策水平

设备零配件仓库的信息化从1989年开始使用，积累了大量的业务数据，设备处组织技术人员利用历史数据，应用计算机模块提供的功能对零配件使用情况进行分析，分别制定了1到5年没有使用过的零配件库存备货策略，几年来使零配件库存总金额从1亿3千万降到5千多万，并在最近几年设备机种增加的情况下，仍保持这个水平，资金周转率保持在1年的较好水平。卷烟厂利用SAS分析工具，对工艺质量检测数据、部分制丝数采数据进行了分析，为车间管理提供大量有意义的参考资料。基于各个业务系统和外部数据的经理信息系统（EIS）使企业的高层开始通过了解企业内部资源情况和外部各类信息，及时掌握信息，辅助进行决策，取得了一定的效果

通过信息化工作的推进，形成了企业的信息资源，并使企业员工的素质得到了较大的提高。

4、不断提升企业销售的市场化水平**市的卷烟销售网络，全部基于卷烟销售计算机管理系统，从烟草贸易中心组织货源投放到区县有限公司开始，卷烟市内的销售过程全部通过网络的电子商务应用实现。通过POS机系统、有限公司MIS系统、电话订货系统、网上结算系统、客户档案系统等，再结合目前正在建设的物流运输系统，依托信息技术，**烟草已经形成了&;电话订货、网上配送、电子结算、现代物流&;的市内销售模式，该模式在行业中处于国内领先，达到了国际先进的水平，国家烟草专卖局要求在国内烟草行业学习和推广销售。

同时通过国家烟草专卖局的网上订货系统，**烟草同时实现了市外卷烟销售的线上沟通和合同签订，并通过销售网站直接和渠道中的客户实现沟通，卷烟销售的电子商务覆盖率达到了100%。通过卷烟销售的电子商务应用，企业能够及时掌握市场信息，保证了营销策略的有效执行，极大地提高了销售的市场化水平。

四、&;保持战略对应，注重实施策略&;，保证企业信息化稳步推进

1、信息化规划必须始终保持和企业战略的动态对应

企业信息化建设应该如何定位，必须将信息化建设的策略提升到企业战略的高度来认识，才能真正发挥其作用。而正是在主管信息化的高层领导的决策和亲自推动下，信息化建设每个阶段的重点与策略，都同整个企业的发展策略紧密对应。正是紧密围绕了企业在不同阶段的发展战略，信息化发展策略才真正发挥其对企业战略的使能作用。

集团公司组建之初，企业业务建设主要以提高工作质量、工作效益为主要目标，业务电算化所取得的效果很好地保证了这一目标的实现。随着卷烟市场竞争的日趋激烈，增强企业的抗风险能力及市场竞争力成为本阶段企业的发展战略。通过业务流程重组，提高企业市场竞争力；追求企业的核心竞争能力，是企业发展战略的高级阶段，建设企业数据中心，逐步实现商业流通电子商务，都是信息化建设策略对企业发展战略的有效支撑。

2、要根据各阶段特点采取合适的实施策略

在业务电算化阶段，以&;写实&;的方式进行启动，普及信息化应用，实现对企业主要生产业务运营的辅助支持在业务电算化工作开展的过程中，系统开发十分注重应用于实际业务，在各个重要业务条线上，都有应用系统覆盖；在业务条线的各个环节，都有应用系统支撑；在每个关键业务岗位上，都有按照业务操作所需要的信息产生。

在企业管理信息化阶段，首先强调项目的需求必须从企业价值链的整体进行梳理，体现先进的管理思想，需求最终都由分管局公司领导亲自把关，高层领导对信息化推进的直接支持，特别是对业务流程的再造进行具体的指示和指导，保证了各系统的实施得到了根本的推动。而在具体的实施过程中，业务部门积极牵头、主动到位。各业务部门目标一致，在项目实施中始终坚持了全局意识，使得业务流程的梳理得以顺利开展，因此企业信息化工作的重点是以管理的变革和提升为主，坚持了&;高层领导推动，业务部门为主，以业务驱动，注重业务过程的扁平和简捷合理&;的管理信息系统阶段的实施策略，信息化推进取得了很好的实效。

3、根据企业信息化定位采用合作开发的实施方式

传统的工业企业基础管理较为薄弱，信息化的推进是一个循序渐进的过程。企业信息化的过程实际上是业务流程梳理与管理流程重组相结合开展的过程。这样的信息化建设模式更需要一套由企业需求出发，贴合企业管理现状，稳步提升 企业管理水平的开发方式相配套。&;为我所用、注重实效&;决定了他们将按照先进的管理思想，根据企业的实际进行开发，同时在业务流程的梳理和系统的总体设计上，将以企业为主进行，因此在信息化的实施方式上，他们采取了确定长期战略合作伙伴进行合作开发。

在合作开发过程中，他们确定与熟悉了解烟草行业特点，具备较丰富开发经验的长期合作伙伴进行合作。在项目实施过程中，主管业务部门负责提交需求概要报告，牵头进行业务流程梳理，协调相关部门的业务接口，组织管理论证，负责系统的时运行和推广应用，对项目总体负责；计算机信息中心负责对项目实施的各阶段提供技术支撑，负责协调用户部门和开发商，组织技术论证，进行详细需求调研分析；合作伙伴具体负责进行系统设计和编程测试，最终将系统交付使用。在项目建设的整个过程中，以业务部门为主体进行业务流程的梳理和再造，业务部门、计算机部门、开发商团结协助，积极配合，对确定的业务流程用信息技术加以固化，从管理和技术层面保证项目的顺利推进和实施。

合作开发的方式使得系统的实现更为灵活，同时为系统的维护提供了有力保障。业务流程的梳理更加贴近企业实际，能够采用统一规划、分步实施的渐进式方法开展企业信息化建设，保证信息化建设的稳步前进，少走弯路。同时这种方式又保证新技术能够根据企业的需要及时和适时进行应用，较好控制了信息化建设的投资，以及项目建设的实用性和先进型。

4、保证信息化应用必须加强信息化的管理

1）信息化工作组织体系

企业信息化的顺利推进必须依靠有效的组织体系予以保证，这样才能真正取得信息化的实效。

企业在信息化的推进过程中逐步形成了由决策层、职能管理层和实施维护层组成的信息化建设组织体系。决策层是以公司一把手为组长，其他局公司领导为副组长，各单位处室的主要负责人为组员的推进企业管理信息化领导小组；职能管理层是以分管信息化工作的局领导为组长，公司办公室、综合管理处、财务处、组织处、劳动工资培训处、计算机信息中心等综合管理部门负责人为组员的推进企业管理信息化工作小组；实施维护层由计算机信息中心、各单位专兼职的计算机职能部门和人员组成。

2）信息化本身的管理

为确保整个信息系统稳定高效的运转，必须加强企业管理信息化的安全、保密管理。各处室（部门）建立了严格的安全运行制度，公司实施业务系统和管理系统分离的措施，对一些具有较高的安全级别的业务系统，其计算机设备实行&;专用机&;管理，如同生产设备，不得另作它用。

同时不断建立和完善信息系统运行维护管理制度和标准，形成便捷快速有效的信息系统运行维护工作流程，使关键核心系统的运行维护处于受控状态，建立规范有序、高效运作的企业信息化运行维护体系。

公司还同步制定和实施了企业管理信息化中有关管理制度和规范，并在推进过程中适时审视、修改完善，确保信息化工作有章可循。

五、以&;业务系统集成、信息资源开发&;为重点，加快推进企业管理信息化

根据企业信息化的总体目标，在今后几年要加快管理信息化的推进：

1、重点建设产销、财务和人力资源三大业务集成系统，全面提高企业管理水平按照系统的总体目标，完成产销主干系统和各相关业务集成系统的建设，并通过管理流程的调整，实现业务流程的梳理和再造，形成基于集成系统的企业生产经营的运行机制。以&;全面预算管理&;为主线，实现与业务系统的对接，实现财务和产销业务流程的集成，加强财务分析，支持财务科学决策。构建以绩效评价为核心的人力资源集成系统，梳理主要业务流程，以人力资源开发出发对这些流程进行集成。

2005年底将完成以上三大集成系统的实施，在企业内部形成&;以市场为驱动、以计划为主线、集中调度控制、信息及时到岗&;的扁平高效的管理流程，基本实现企业管理的信息化。

2、建设企业数据中心，加快信息资源的开发利用，实现统计及决策支持系统

统一规范企业生产经营活动中的各类指标和数据，以业务系统为基础实现数据和信息的采集、整理、加工和传递，建立分层次分主题的企业数据中心框架和机制，并逐步覆盖公司生产经营的各处室部门。加大利用信息资源能力的培训，提高通过查询、分析工具进行决策的效率和能力。

3、积极应用信息技术，支持商业模式的创新和跨区域集团的管理模式

按照商业集约化管理的要求，紧紧围绕客户关系管理，以科学准确的定单预测分析为核心，整合各销售网点、有限公司、物流配送中心等各个环节。集中开发，统一推广，将产品销售、售后服务、客户需求、市场变化等信息纳入管理系统。同时通过建设销售网站，积极探索网上营销实现方式，在外部环境允许的情况下，结合**烟草实际开展企业对企业（BtoB）、企业对消费者（BtoC）等电子商务。同时积极运用信息技术，实现跨地区的集团化管理模式，通过管理信息系统输出管理模式、通过信息的共享和快速交换实现大集团运作模式下的资源整合。

公司信息平台 篇2

威海卓远船务有限公司是一家集轮船制造与维修于一体的大型船务公司, 拥有员工300多人, 管理人员20人, 该公司承接了很多大型的造船项目。现在很多项目都容易面临一个危机, 那就是工期紧。客户就是上帝, 并且这些客户都是长期合作的老客户, 为了化解这一难题, 为了让客户达到100%的满意和认可, 管理工作是非常关键的一个环节。因此如何提高管理效率, 实现公司利润最大化是公司目前的首要任务。作者通过对威海卓远船务有限公司构建公司闭环管理信息化平台, 从而达到迅速落实威海卓远船务公司的重点工作, 不断夯实基础管理, 真正体现闭环管理[1]的作用, 并在工作中提升管理团队的执行力, 提高工作效率, 为公司提高经济利益。

二、建立闭环管理信息化平台

管理部门从下达新任务直到任务完成、归档要环环相扣, 有始有终, 形成一个闭环, 主要应由以下几个阶段组成, 见图1。

新下达:闭环管理工作项点首次发布。

进行中:当责任单位对新下达的闭环管理工作项点接收完成后, 项点状态自动改变为进行中状态。

阶段性完成:根据责任单位反馈的工作项点进度情况, 由办公室将进行中状态改变为阶段性完成状态。

验证阶段:当某些工作项点需要非责任单位进行效果验证时, 由办公室将阶段性完成状态改变为验证状态。

完成:对于临时性工作项点可以直接从进行中状态进入完成状态;对于需要经过验证的工作项点, 当验证工作完成后, 进入完成状态;对于经历阶段性完成阶段并且工作内容已经常态化后, 将由阶段性完成状态进入完成状态。

归档:所有完成的闭环管理工作项点均需要归档, 归档的工作项点在闭环管理信息化平台中默认为隐藏格式。

三、公司闭环管理信息化平台工作流程

1. 发布

(1) 对于新增加工作项点, 办公室负责整理项点标题、相关要求、责任单位和完成时间等内容, 并通过闭环管理信息化平台进行发布, 必要时给责任单位第一管理者发送邮件进行提醒。

(2) 对于某项已确定的工作有新要求或内容发生深化扩展时, 办公室将进行动态更新, 并下发“督办通知单”通知责任单位。

(3) 对于需要立办的工作, 办公室通过电话及时通知相关单位管理者。

2. 接收

单位第一领导可以通过邮箱中的超级链接进入闭环管理信息化平台查询闭环管理工作项点。公司各单位工作人员可以通过闭环管理信息化平台的网址浏览闭环管理工作项点。

3. 反馈

(1) 各单位固定专人负责闭环管理工作项点的反馈工作。

(2) 对于新下达状态的工作项点, 责任单位要在三天内完成接收反馈, 否则系统将记录工作滞后。

(3) 对于要求完成期限大于或等于2周的工作项点, 需要责任单位每周至少反馈一次工作进展情况, 否则系统将记录工作滞后。

(4) 对于要求完成期限内没有达到阶段性完成状态的工作项点, 系统将记录工作滞后。

(5) 对于阶段性完成的工作项点, 责任单位根据后续工作实际开展情况进行不定期反馈, 但每月至少反馈一次, 直至进入完成阶段, 否则系统将记录工作滞后。

(6) 对于进入验证阶段的工作项点, 由责任单位督促验证单位反馈验证信息, 一个月内没有完成验证工作的视为工作滞后。

4. 归档

进入完成阶段的工作项点由办公室负责归档, 归档时要保存完整的工作项点文件资料, 以备后续查看。

四、适用范围及部门职责

总经理办公会布置的重要工作、公司早站会布置的重要工作、公司中干例会布置的重要工作以及公司领导临时布置的重要工作实施闭环管理, 并使用公司闭环管理信息化平台进行过程监控。实施闭环管理的工作完成期限应在一周以上, 对于立即办理的工作采用“督办工作通知单”进行管理。

1. 办公室

(1) 负责闭环管理工作项点的综合管理、检查、督办和考核, 并执行闭环管理信息化平台的工作程序。

(2) 负责公司闭环管理信息化平台的日常管理和优化改进。

(3) 负责定期向公司领导汇报各项点进展情况, 安排责任单位进行专项汇报, 并根据公司领导意见进行追踪和调整。

2. 责任单位

执行闭环管理信息化平台的工作程序, 按照项点内容和工作要求组织相关单位开展工作。

五、公司闭环管理信息化平台督办与考核

1. 凡未按时间节点要求进行反馈时 (以系统记录为准) , 由办公室向重点工作负责单位下发督办通知单, 以达到提醒负责单位加快工作进程的目的。如未整改, 根据考核等级, 相应扣分。

2. 凡按时间节点未完成且又未提前提出延期申请的, 或虽提出延期申请但未批准的, 根据考核等级, 相应扣分。

3. 当未完成重点工作对公司发展和管理造成不良影响时, 按照《中层领导问责制》的有关规定对主管领导问责。

六、结束语

2010年, 通过信息化平台闭环管理提报各类项目13项, 闭环率达到97%。2010年工作绩效与目标比达到99%, 比2009年提高了26%。事实证明, 威海卓远船务有限公司通过实施信息化平台闭环管理系统, 不仅提高了工作效率, 调动了员工的积极参与, 并且还促进了经济效益的提升。但是需要注意的是, 信息化平台闭环管理只是个系统, 作用仅仅是个提醒与督促, 更多地是需要员工来自觉遵守管理法则。下一步的工作是将公司信息化平台闭环管理与后台应用系统 (如业务系统) 集成[2], 建设一套客户支持的行之有效的管理模式、运营方法和技术平台。

摘要：针对威海卓远船务有限公司日常管理复杂、点多面广, 公司日常工作多处于开环工作特点, 提出了基于信息技术实现公司信息化平台闭环管理的总体思路和基本框架, 明确了公司管理流程中每个部门的职责、任务、时限、标准。通过对威海船务有限公司构建公司信息化平台闭环管理, 提升管理团队的执行力, 提高工作效率, 创造了经济效益。

关键词：闭环管理,信息化平台,信息技术

参考文献

[1]于宝申, 张敏, 张雷.基于信息技术实现企业日常工作闭环管理[J].《科技创新导报》, 2009 (19) :221-222.

公司信息平台 篇3

上期专栏文章截稿日期几天之后，2014年6月26日和27日，中国房地产估价师与房地产经纪人学会举办了2014房地产经纪年会，这次大会恰逢房地产经纪公司与互联网平台公司之间“热战”，参会的中国房地产协会领导自然对此给予了极大的关注，而参会的各家著名房地产经纪公司以及房地产互联网平台公司围绕这个话题的唇枪舌剑，更是让这次大会充满了火药味。

不过，相信绝大多数人都没有想到的是：就在这热火朝天的议论和争论背后，一个对行业发展具有重大意义的事件却呼之欲出——

7月10日，在业界猜测了两三天之后，一条爆炸性消息终于正式被宣布。一直处于“抵制”漩涡中的著名互联网平台公司宣布：与国内排名第一和第四的两家房地产代理公司实行战略合作。所谓战略合作，实际上是以股权为纽带的稳定的长期合作——前者入股后两家公司。

因为涉事的三家公司都是上市公司，因此实际上早在7月4日，其中的一家著名房地产代理公司就已经申请临时停牌，随后在7月7日晚上，这家代理公司的董事长在私人微博写了五个字，这五个字中的三个是其自己公司的名字，另外两个是将要入股的互联网平台公司的名字。但仅这五个字，已经引发了行业和市场的无限猜测。而接下来正式宣布的结果，除了这家代理公司被入股之外，另外一家代理公司也在被入股之列，这就是笔者所说“没有猜到结尾”的事件了。

大家顺理成章地把这次的战略联盟看成是前段时间互联网平台公司被抵制的结果，更有人直白地把这说成是：你让我不好过，我也让你不好过。或者有人说得更世俗一点：你恶心我，我也恶心恶心你。

笔者认为互联网平台公司走这条路是逻辑的必然，这是商业经营的逻辑，是在这家互联网平台公司不断宣示坚决不做房地产经纪业务的时候通过观察其各种市场行为就可以推断出来的逻辑。所以，从这个角度上说，并非没有猜到结尾，只是没有把结尾看得那么清晰。

与此同时，一些一直在和互联网平台公司谈判端口费用乃至公开抵制的公司，正在结成联盟，希望通过成立联盟自身的互联网平台公司来取代强势的互联网平台公司。关于这一点，笔者在7月的本专栏文章中已经有简单的分析评价。相信这个趋势会继续发展，即单纯的房地产互联网平台公司要“落地”，而传统的房地产经纪公司会建网（而不仅仅是“触网”）。道理很简单：互联网是工具，采用这个工具是任何行业任何公司的必由之路。这是笔者在过去的专栏文章中不断重复不断强调的观点。

市场的发展正在朝着笔者一直描绘的目标在走：互联网提供了便捷的信息交流和信息公开的渠道；房地产经纪行业的核心产品就是信息；真实的、快捷的信息发布能够降低二手房交易成本，使二手房的交易双方和居间的房地产经纪人都得益；但是，信息产品的特点使得其消费和费用支付需要非常高的诚信度，或者需要第三方的担保，而这又会加大交易成本。互联网平台公司原本是为经纪公司提供信息发布渠道的，而现在不管是经纪公司自己做互联网平台来发布信息，还是原来的信息发布渠道和经纪公司融合，都还是没有能够改变国内房地产经纪行业现有的游戏规则，也没能解决上述信息产品消费的核心难题。要解决这个难题，只能是有一个第三方的信息发布平台，这个平台发布的信息具有真实、完整的特点，从这个平台得到的信息不需要再花费成本去验证和补充调查，而平台的主持者和参与这个平台所必须遵守的规则可以确保这些信息的提供者能够获得合理的佣金。惟其如此，才能解决困惑房地产经纪人、二手房买卖双方、政府监管部门多年的问题。房地产互联网平台公司和房地产经纪公司的相互融合，正在提示我们：这样的前景正在逐步展现。

BSC构建公司执行平台 篇4

A公司是一家国内知名的家用消费品公司，目前有两个事业部：家用事业部C和电器事业部D，其中C事业部经营公司比较成熟的家用产品，目前在市场上具备一定的市场份额，而D事业部则是根据市场的发展趋势以及公司的战略规划刚成立的，经营目前市场上前景很好的小家电产品，

罗总是国内某知名商学院MBA毕业，加入A公司不到两年，在加盟之初董事长对他寄予了很大的希望。但是在罗总加入公司的这段期间公司止步不前，罗总因为这事非常着急。

罗总面临的情况是这样的：

C事业部：90年代中期，A公司依靠率先模仿国外公司的产品设计，在国内慢慢打开市场，在家用产品行业建立起自己的市场领地，但是：

国内本土竞争对手日益发展，他们不但对A公司的产品进行模仿，而且对国外产品的模仿速度也很快，价格又低，逐渐蚕食了A公司的市场

国际竞争对手通过在国内合资或建立分销渠道逐渐渗透国内中高端市场

A公司两面受敌，只能通过降价、折扣以及付款条件的让步来维持市场份额，结果公司的应收帐款状况日益下滑，在此情况下：

A公司决定加强本身的技术和产品研发，通过产品的领先来甩开竞争对手。A公司通过几年来与国内科研机构和高校的合作，建立起了研发基地，确实具备在新产品设计方面的能力，但是几年下来，这样的改变给公司带来的效益并不明显，近几年来公司并没有开发出在市场上特别“有影响力”的新产品，目前销量最大的产品仍然是公司5年前推出的一款“新品”。

D事业部：由于预见到在家用小电器市场的前景非常广阔，因此A公司决定利用现有的资源，加大投入进入这个行业，与目前国内的小家电巨头展开激烈竞争。家用小家电的市场发展非常迅速，市场上各个竞争者发展的都很快，A公司也不例外，D事业部的财务报表也很是喜人。但罗总希望了解目前的这种状况有没有可持续性，当市场竞争的状况一旦成熟，A公司还有没有足够的实力去与对手竞争，可惜从公司的财务报表中罗总不能获悉这些情况，

“我现在急需了解为什么会出现这样的情况？我需要一个系统来全面了解我们的运营情况，财务报表告诉不了我背后的故事”，罗总这样说。

为什么会这样？

类似A公司发生的情况其实在很多公司都有发生，A公司比其他公司更早的意识到这一点，因此他们也比其他竞争对手更早的进入解决轨道。

看一看罗总当初为C事业部设定的绩效指标项目：

在这样一张业绩指标表上，通过“研发资金占销售的比例”这个指标，他们在努力体现对于研发的关注程度，但是这里并没有体现新产品开发后给公司带来的结果指标。而且由于C事业部层面的指标没有体现出这个战略的方向，部门也就没有体现如何落实这样的战略。

研发部门不关心其所研发产品的销量，而且这种销量业绩与他们部门的业绩评价没有什么关系，因此他们对新产品在市场上的反应结果不关心也就不足为奇。

2）在销售部门，由于对新产品的销售需要投入更多的市场促销费用以及需要花费更多的精力来教育经销商和消费者，因此他们对新产品的推广热情自然不会很高。而且由于业绩评价的压力，他们更乐意去销售目前公司比较成熟的成品。可以发现，这两个部门都没有体现和落实公司的战略，即通过“产品创新”来领先对手，在日常的工作里不去关注，公司战略又如何可以实施成功？

融资平台公司转型案例分析 篇5

上海是我国最早成立综合性政府投融资平台公司的地方，第一家政府投融资平台公司可以追溯到上个世纪80年代。20世纪80年代，上海为了尽快摆脱城市功能老化、基础设施落后、工业设备陈旧和产业结构不合理等诸多困境，向中央提出采用自借自还的方式，利用外资来加快上海改革开放步伐的请示。1986年经国务院94号文批复同意，上海可筹措32亿美元，主要安排城市基础设施、旅游和第三产业、工业生产和技术改造等三个方面的项目建设，即“九四专项”。上海久事公司应运而生，负责“九四专项”所需资金的统一筹措、安排和综合放款，并具体负责实施地铁一号线、南浦大桥等五个城市基础设施项目。在地方基础建设主要依靠政府财政拨款的环境下，专业从事地方经济发展融资的实体公司的成立，是一个重大的制度创新，久事公司开创了政府借助平台公司实施市场化融资之先河。久事公司的成立，为上海在城市建设投融资方面积累了丰富的经验，并成为上海发展史上的一段佳话。为控制单一投融资平台公司的债务风险，同时继续上海的城市建设，上海市第一家，也是全国第一家专业从事城市基础设施投资建设的投资公司问世，即上海城市建设投资开发总公司(简称上海城投)1992年成立。成立之初的上海城投，其主要任务是集中管理城建规费和建设费用，并想方设法提高资金管理效率。发展至今，上海城投已形成了包括路桥板块、水务板块、环境板块、置业板块在内的四大核心业务板块，已从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体。

上海申办世博成功后，城市建设进入新一轮密集建设期。4月，上海久事公司携手上海城投，投资组建申通地铁集团，负责上海的轨道交通建设融资。同年，上海市政资产经营发展有限公司、上海水务资产经营发展有限公司和上海交通投资集团有限公司成立，它们与上海城投共同构成上海城建资金筹措与管理的“1+3”架构，进一步强化了城建资产的市场化运作。

与此同时，自上世纪90年代以来，为了推动浦东开发，上海市政府成立了陆家嘴集团、金桥集团、外高桥集团、张江集团等四大开发公司。截至“十五”期末，这四大开发公司承担了浦东新区80%以上的招商引资任务，共筹集开发建设资金500多亿元。为了推动虹桥商务区建设，，上海又成立了申虹公司，三大股东分别为上海机场集团、上海久事和上海市土地储备中心(上海地产集团有限公司)，其职责是对虹桥枢纽规划范围区域实施专项土地储备，负责征地动迁和基础性开发。，国盛(集团)有限公司成立，其定位是上海国资重大产业投资平台、资产运营平台和市场化融资平台。

除了城市基础设施建设，在应用资本手段在区域甚至全国形成产业带动效应方面，上海亦走在全国前列。上海创投、上海金融发展投资基金均定位于此。

上海创投成立于，公司采取“基金的基金”模式，组建基金(投资)公司17个、基金管理公司逾20个，募集和管理的创业资本达30亿元。上海创投通过专业的基金管理公司对17个基金(投资)公司进行专业化管理。起，连续三年受上海市政府“科教兴市”推进办公室委托，负责管理上海重大产业科技攻关项目资金，每期资金达10亿元人民币。

而上海金融发展投资基金则由上海国际集团和中国国际金融有限公司于7月共同发起成立，是经国务院同意、国家发改委批准试点的国内首家以金融产业为主要投资对象的产业基金。上海金融发展投资基金面向全国，积极参与中国金融和其他优势产业的投资、重组、改制及上市，投资领域包括银行、证券、保险、信托、金融服务等金融行业，以及新能源、矿产资源、优势制造业、消费品和现代农业等领域，其中金融业投资比重不低于50%。

案例解析

上海不仅是中国地方政府投融资平台建设的发源之地，也是各种创新型融资模式的引领之地。其突出特点在于以政府为主导，以城市的阶段性建设发展为目标，通过内部资金循环实现整体可持续发展。无论是久事、城投、申通，还是四大区域开发公司、上海创投，各类平台公司都依据城市建设需求而成立，充分体现了政府的城市建设、产业结构调整意图。同时，在政府的系统规划下，各家公司通过各类别项目在不同平台公司之间的调配协调，得以平衡资金投入数量和节奏，防控债务风险。

上海在创新型融资方式的大胆尝试亦走在全国前列。除了城建规费、财政资金、银行借款、市场债券股票之外，土地收入的利用、社会化资本引进、以上市公司为重点的资产重组和资本运作的推进等各类创新性融资方式，都是上海率先推出。此外，从开始，上海便对政府投资领域逐步进行分类界定，明确政府投资主要集中于非竞争性的公益性项目，退出一般竞争性领域，并确定将有赢利的基础设施项目逐步推向市场，进行公开招商，实现社会化融资;对于逐渐退出融资功能的平台公司，积极培育造血能力，适时转型，保障平台公司的持续发展。

县融资平台公司整合升级实施方案 篇6

为加快推进我县政府融资平台公司整合升级工作，提高整合重组后平台公司市场化发展能力，结合我县实际，制定本方案。

一、目标任务

到2022年年底，将我县现有平台公司整合为一个新的20亿元级以上的融资平台公司，即XX县城乡基础设施建设有限公司。以此推动县级资产优化重组和政府性债务化解，全面提高融资平台整体资产规模、融资规模和市场化运营管理水平，使其逐步成为政府谋划实施建设项目的重要依托和支撑高质量发展的重要载体。

二、工作思路

（一）摸清底数，整合资源

全面摸清全县经营性资产价值，以资产整合重组为核心，以市场化运作为方向，采取资产注入、股权划转等方式,将现有融资平台公司转型升级为权属清晰、经营自主、自负盈亏的综合性、市场化国有或国有控股平合公司。

（二）整体推进,突出重点

把握扩投资与防风险、扩规模与优结构的关系，在推进融资平台公司转型升级过程中，同步推动政府性债务化解。剥离、分解融资平合公司已形成的政府性存量债务，确保融资平台公司市场化转型后可持续发展。

（三）完善机制，实体发展

融资平台整合重组后，形成以规范决策、提高效率、保值增值、增强活力、承担责任为重点，建立完善公司法人治理机构，实现行政职能与融资经营职能分离，从体制机制上依法确立企业主体。

三、整合方案

按照《XX市市县融资平台公司资产整合重组实施方案》要求，结合我县实际提出以下整合重组方案，具体如下：以XX县城乡基础设施建设有限公司为标的公司，XX县城市建设投资开发有限责任公司以股权入股，两家整合为一家平台公司，保留XX县城乡基础设施建设有限公司原名称。

四、业务布局

新整合后的XX县城乡基础设施建设有限公司以承接政府委托实施的基础设施、公用事业、土地开发、产业园区开发、城乡基础设施建设和地方经济高质量发展为主要业务方向。新的融资平台公司要紧紧围绕“重大基础设施建设、产业投资引领、国有资产保值、企业金融担保”的功能定位，坚持“向市场盈利、替政府办事”的宗旨，针对性的开展业务布局和项目谋划，确保高效运营持续盈利。

五、实施内容及步骤

（一）全面清查融资平台资产、收益和负债

委托第三方中介机构，对县级现有融资平台公司有效净资产、经营性业务、项目收益和负债等情况全面清查并进行综合评估。明确资产负债现状，增强资产配置效率和市场化运作水平，同时对融资平台公司存量政府性债务情况进行界定，明晰债务性质。

责任单位：县财政局、县金融办、县城乡基础设施建设有限公司。

完成时限：2021年9月底

（二）制定拟转型融资平台公司工作方案

拟转型的融资平台公司要对本公司人、财、物等情况进行全面清理（重点清理资产、负债、股权投资、营业收入、主辅业、组织结构、人力资源等情况)，从行业竞争、市场环境、政策环境、自身资源等方面进行认真研究分析，制定切实可行的市场化转型工作方案，提升平台专业化能力，并提交县政府审定。

责任单位：县城乡基础设施建设有限公司、县委组织部、县发改局、县人社局、县财政局、县金融办、国开证券公司

完成时限：2021年12月底

（三）积极开展资产清理注入和政府公益性资产规范管理工作

各成员单位要对本系统内资产开展清查，对收储土地、存量建设用地、国有农用地和国有未利用地、宾馆酒店、扶贫开发形成的资产、行政事业单位门面房、公租房、廉租房、未出售的移民搬迁安置点配建商品房（含车库）、园区标准化厂房及市政配套设施、国有企业对外投资股权、棚改在建项目、污水垃圾处理设施及管网、停车位、水库、国有林场及砂石矿产资源(具体以相关政策要求及后期摸底调查结果为准)等要素进行全面梳理上报。学校、医院、公园、广场、党政机关及享受财政经费补助的事业单位办公楼以及无经营性收入的市政道路、水利设施、非收费管网设施、城市路灯等不得作为资本注入的公益性资产进行剥离。

责任单位：县财政局、县级各相关行业部门、县各融资平台公司

完成时限：2021年12月底

（四）防范化解政府性债务风险

新成立的县级融资平台公司不在承担政府融资职能，更不能新增政府隐性债务。有关部门要加快剥离融资平台公司存量政府性债务和公益资产。要按照既定的政府性债务化解方案，落实债务风险化解责任，统筹运用多种财政和金融手段，有效压减债务规模，降低债务风险水平。对暂时难以偿还的融资平台到期存量政府性债务，融资平台公司可以在与金融机构协商的基础上采取适当展期、续贷债务重组、债务置换等方式，拉长债务期限，降低利息成本，缓释短期偿债压力。要科学合理安排债务缓释期限，避免将风险简单后移。

责任单位：县财政局、县金融办、县城乡基础设施建设有限公司、县城市建设投资开发有限责任公司。

完成时限：2022年10月底

（五）加大业务布局确保良性运营

整合升级是基础，后期高效运营才是最终目的。平台整合升级后政府可以授予其特许经营权，允许新的融资平台公司收购房建、水利、交通等方面的建筑公司，依托我县市政工程、公益项目、水利交通等项目，使其迅速做大业绩，尽快提升资质等级，参与建筑市场竞争；可以通过设立产业基金、合作投资等方式，创造优势条件开展招商引资；可以深层次介入到园区建设，通过建设园区基础设施、租赁厂房等模式在推进园区升级的同时也实现平台获利；可以建立产业基金，整合各级资金，带领有机产业向纵深发展发力。

六、工作要求

（一）加强组织领导

成立政府融资平台公司清理整合工作领导小组，组长由县长担任，副组长由县委常委、常务副县长，分管县长担任，成员为发改局、财政局、自然资源局、住建局、农业农村局、水利局、林业局、交通局、文旅局、工业园区管委会、金融办、人行XX县支行、审计局、司法局主要负责人，同时将国家开发银行陕西省分行、国开证券陕西分公司作为成员单位纳入领导小组，办公室设在县发改局，发改局局长任办公室主任。建立政府主导，发改、财政牵头，外部金融机构辅导，多部门支持的融资平台公司整合重组工作协调机制，统筹资产、资质、资源的有效整合和配置，及时解决整合重组中遇到的突出困难和问题，切实推进工作。

（二）落实工作责任

各相关责任单位要积极按照“先易后难、先虚后实、分类实施、整体推进”的工作思路，结合各自职能、分工、工作要求及完成时限，制定各自融资平台公司清理整合具体工作方案，于2021年6月30日前报融资平台公司清理整合工作领导小组办公室备案后，按计划有步骤地稳步推进。其中：发改局主要负责全市平台资产整合重组工作的总协调、工作监督和业务指导,负责县级资产“市带县”模式的纵向整合；财政局负责政府债务化解，融资平合整合重组及市场化转型发展,横向整合相关工作，以及国家财经政策培训,配合开展县级融资平台资产清查等工作；XX县城乡基础设施建设有限公司负责本次整合升级具体工作；金融办负责金融业务政策培训、融资资源导入、融资环境优化等；组织部、人社局协助两家平台公司搭建组织框架；自然资源局、经贸局、住建局、农业农村局、水利局、交通局、林业局、文旅局、工业园区管委会等相关单位分别摸底排查本行业本单位国有资产和公益类资产；人行XX县支行负责完善现有银企对接机制，按市场化原则加大对融资平台融资支持力度；审计局负责做好融资平台公司的资产、账务审计；司法局在融资平台整合重组全程，提供相应的法律支持；金控大悦公司在整合过程中，提供全程辅导咨询。

（三）加强风险防范，严格督促检查

在融资平台公司市场化转型过程中，各责任单位要厘清政府与企业的边界和偿债责任，严格规范处置资产，做好隐性债务化解，确保平台公司转型过程中国有资产不流失，坚决防止引发“处置风险的风险”、偿债危机和舆情事件。同时，领导小组办公室要对上年融资平台公司市场化转型工作落实情况进行检查通报，对工作落实不力的部门和单位要进行约谈，责令限期整改。

附件：XX县融资平台整合升级任务分解一览表

附件：

XX县融资平台整合升级任务分解一览表

序号

主要任务

具体任务

牵头单位

配合单位

时限要求

制定融资平台整合升级实施方案

成立XX县融资平台整合升级工作专班，制定实施方案，分解任务。

发改局

财政局

金融办

城投公司

2021年4月底

全面清查融资平台资产、收益和负债

委托第三方中介机构，对县级现有融资平台公司有效净资产、经营性业务、项目收益和负债等情况全面清查。

财政局

县城投公司

2021年6月底

明确资产负债现状，增强资产配置效率和市场化运作水平，同时，按照隐性债务统计口径对县级政府隐性债务情况进行界定，明晰债务性质。

财政局

县金融办

县城投公司

2021年9月底

制定拟转型融资平台公司工作方案

两家拟转型的融资平台公司要对本公司人、财、物等情况进行全面清理（重点清理资产、负债、股权投资、营业收入、主辅业、组织结构、人力资源等情况)

县城投公司

县城乡基础设施建设有限公司

发改局

财政局

县扶贫开发公司

2021年9月底

从行业竞争、市场环境、政策环境、自身资源等方面进行认真研究分析，制定切实可行的市场化转型工作方案，提交县政府审定

县城投公司

县城乡基础设施建设有限公司

发改局

财政局

县扶贫开发公司

2021年12月底

XX县融资平台整合升级任务分解一览表

序号

主要任务

具体任务

牵头单位

配合单位

时限要求

规范政府公益性资产管

对所整合资产中的公益性资产进行划定，确保不以资本形式注入新的两个融资平台公司。

财政局

县级各相关行业部门、城投公司、扶贫开发公司、县城乡基础设施建设有限公司

2021年12月底

对已注入融资平台公司的公益性资产、储备土地等资产，必须进行清理并对可确认资产限期1年内从融资平台公司剥离

财政局

城投公司、扶贫开发公司、县城乡基础设施建设有限公司、自然资源局

2021年12月底

剥离融资平台原承担的政府性债务

制定政府性债务化解方案，县级有关部门密切配合，按原有协议合理确定债务性质并分类进行处置，加快剥离融资平台公司存量政府性债务。

财政局

城投公司、扶贫开发公司、县城乡基础设施建设有限公司、金融办

公司信息平台 篇7

按照国家电网公司物资调配模块“统筹规划、统一标准、优化完善、分步实施”的建设原则,国网辽宁省电力公司积极开展物资调配信息平台建设,全力打造物资保障及时、过程实时管控、资源优化配置的物资供应体系。

该公司结合企业物资调配业务需求,物资调配信息平台建设工作以ERP系统为主线,电子商务平台(ECP)为协同窗口,建设集物资供应计划、重点物资、同业对标指标、国网报表、省公司报表、监控预警、履约协调、考核通报、应急物资、供应商关系管理十大核心功能为一体的物资调配信息平台。

该平台不仅实现了物资供应全过程信息共享和物资供应业务监控预警功能,还实现了以下3 方面的技术创新:一是实现了重点物资监控预警,通过与ERP系统的数据接口,自动传输数据,设置预警阈值,对重点物资图纸确认、排产、生产进度情况进行红、黄、绿灯预警,每周、每月对预警完成情况进行统计,定期向相关人员发送预警单、督办单;二是实现了物资供应情况的主题查询,可按专业类型、工程名称、物资名称、项目单位、供应商等实时查询物资现场需求、到货情况及重点物资的图纸确认、排产、生产情况;三是实现了从物资需求、招标采购、合同签订、合同履约、仓储配送、付款结算的物资供应全过程信息管控,提高供应链整体运作效率。

公司信息平台 篇8

今年5月，广东温迪数字传播股份有限公司（以下简称温迪）在新三板上市，成为做市商中唯一一只商业服务业股票。

不同于其他行业企业规模化发展的路子，温迪采用的是信息化平台化的行业整合发展方式。温迪旗下有两大子集团，包括彼亚科技和温迪整合，彼亚做的是横向式行业资源聚合，而温迪整合做的是纵向式垂直细分行业整合。两大子集团下已孵化了10家业务子公司，可以为客户提供全套整合互动服务。

“公关会成为行业的一个硬需求，尤其是对于想做中国品牌的企业而言。”温迪董事长关悦表示。

据2014年公关行业的调查数据显示，服务公司提供给企业的服务产值约380亿，只占整个公关行业产值的20%，这意味着80%的产值都来自企业自身的公关行为。

而这正是温迪瞄准的市场，希望通过公共标准化和数字化，将公关服务变成自助产品，让企业可以自助使用。关悦说：“我们不希望其它同行以为我们在抢占饭碗，我们要挖掘的是市场还没开发到的额外80%市场。尤其是很多中小型企业，他们也有很强的公关需求。因此，我们希望能够联合行业企业打造一个资源合作平台，一起为企业提供更好的服务。”

在当前市场，要做信息化和平台化意味着要打破很多传统做法，很多企业的需求通过旧的方式对接不了，这意味着作为服务业的公关行业将面临着升级。看准市场发展趋势，温迪大约在5年前开始转型。

经过两年的市场摸索和试错，温迪开始找到方向，关悦表示：“最终我们确定，温迪转型关键涉及两点，第一是怎么数字化和信息化，第二是怎么平台化。”这两点其实不管是对温迪或是对所有行业企业而言，既是机遇也是挑战。

在5年前开始做信息化时，温迪就希望可以借助数据化和信息化，把重复的人工流程处理掉。通过信息化可以规划时间、节点和内容，构建一整套流程标准，也能更好满足企业对公关的新需求。

关悦介绍：“譬如解决企业的人才需求问题，以前可能是传帮带，旧人带新人的模式，但信息化之后，整个媒介流程都有了很多变化。现在其实已有App可以实现一些基本功能，能展示如何进行媒体沟通、新闻资料处理、活动现场管理等。企业可以直接借助App进行应用管理，这都是一整套标准化流程。”

而在打造平台化上，关悦直言：“温迪更多扮演的是孵化器的角色，在做裂变。”

考虑到作为轻资产公司，最重要的是人才问题。温迪采用的发展模式是“合伙人模式”。公司以前有5个事业部，现在事业部也都变成了独立的公司，由温迪去做投资或是参股。

温迪已正式提出“3+X”战略，通过3大体系：“数字化系统”、“运营协同系统”以及“资本输出”的全方位支持，以项目孵化、股权投资、企业并购等模式，采用合伙人制度，打造更多垂直细分行业的数字传播领域特色企业以及龙头企业，同时不断整合服务和优质资源的聚合生态圈，高效对接品牌全方位传播需求。关悦强调：“我们给自己的定位是做一个高效平台公司。”

经过很多尝试，温迪终于摸索出正确方向。“3+X”战略，正式凸显了温迪两大方向的转变，其一是从传统运营到数字化信息化运营的转变，其二是从对客户运营到对平台运营的转变。

关悦认为：“现在行业转型已经是势在必行，这也是温迪正在做的事情。温迪迎合数字时代的趋势重构了传播行业数字化的沟通及交互模式，整合行业服务和优质资源聚合生态圈，链接优秀企业并激发行业协同效应，以便更好满足品牌整体传播的需求。但并不是说不做传统公关了，只是思考的议题改变了，要思考的是在传统的环节怎么融合整个数字化，并不是说用数字化代替。传统公关和数字化公关应该是一种融合的关系。现在各种服务类型的公司服务界限非常模糊，对于企业而言，关键要把自己定好位，看看自己和其他类型服务公司相比，自己的特色在哪里。”

对话

Q：新营销 A ： 关悦（广东温迪数字传播股份有限公司董事长）

互联网时代要不断试错

Q：“合伙人模式”是怎么提上议程的？

A：作为服务行业，公关公司最大的资产是人，尤其是对于轻资产公司而言，要想办法把人留住了。现在大家都想创业，尤其是有想法、有抱负的专业人才。但是这个群体创业成功率并不高，因为能做项目和能做公司是两回事，他们在管理上比较弱。

因此，我们扶持专业人创业，让他们做股东，自己当家作主，这种做法能帮助整个平台做大做稳。独立后，大家在管理和做业务时主动性更高。

Q：温迪的数据主要来自哪些方面？

A：温迪除了自身十来年的数据积累之外，也在创建数据入口，包括和其他新三板公司合作，我们会和很多企业创造商业链接，达成合作的拟上市公司索特来酒店连锁集团，在全国已有2000多家酒店管理权，他所有的用户数据，包括订房、周边产品等，能够和我们的入口打通，每一个酒店就是一个场景。

有了开放接口，具备数据收集能力，之后就能做数据建模、数据清洗、数据分析应用，这才能算真正信息化。

Q：请大概谈谈信息化过程的转变？

A：我们作为一家前身以传播业务为主的服务公司，以前对信息化，更多的是表层的理解。但实际上，信息化意味着要用不同思维思考整合不同的领域。我们作为一家公关公司，关键不在研发很高明的技术，而是要重点了解现有的技术怎么帮助行业做整合。

一开始，温迪做了很多方向的尝试，做的产品都是针对普通用户，做了两年的尝试和摸索，直到2011年，温迪才把整个方向调整清楚，开始做针对产业的互联网，不做针对普通用户的互联网。因为作为公关公司，对传播产业整个链条都很熟悉，而且能挖掘到最大的商业价值。从大布局，再到各个环节不断尝试，大概用了5年时间。

现在温迪不是独立的机构，旗下孵化的公司有10多家，呈网状结构发散。而温迪和孵化公司之间连接的点就是数据。温迪要做的是两件事：第一，让数据有标准化的格式，这样才不会形成数据孤岛。第二，数据管控，这样才能让数据能够为之所用。

我们是公关公司出身的人，不能过度生产和包装。只要定了战略，保持大方向不改变，在此基础上做微调。现在要拿出“公司十年发展战略”都是可能的。总公司和分公司都制定了战略，战略的把控也很严格。

服务产品化

Q：温迪的“传芯平台”有何特色？

A：传芯平台的定位是“公关行业的天猫”， 有服务商提供服务，有需求方买资源，大家可以在上面买卖公关服务。这个平台上整合了四大联盟。第一是服务联盟，做服务的抱团成长。第二是资源内容联盟，在传播中要用到的资源整合到一起。第三是技术联盟，有时要做技术传播，将技术团队整合到一起。第四是插件联盟，很多人有很好的插件，也可以聚到一起。

传芯平台有三个特别的动作。第一，已经开通了在线支付，购买服务后可以在上面下单。第二，我们和在TMT行业（TMT：通讯、媒体和科技行业）做得比较好的一个征信系统金电联航信息技术公司达成战略合作。对于战略平台进驻客户，只要能提供在线进账流水情况，就可以拿到抵押贷款。这个贷款从50-100万元不等，看流水情况和征信评价，能由银行直接快速贷款，对于公司业务金额急转很有帮助。

传芯平台在5月底已经改版完成。各方的服务、传播资源，在网上会有不少于1000个资源上线以供客户购买。

Q：传芯平台和各资源合作商的合作进度如何？

A：传芯平台今年要在90个城市找90个代理，目前按进度已完成20多个。

签订代理后，代理机构变成了分部，由分部去发展线上平台用户，同时也会在线下和客户做推广，让客户直接买服务。通过直营，和许多大众客户合作，帮服务、资源公司找客户。今年上线的企业将不少于10000家。

传芯平台是我们对互联网模式思考的一个落地产品，它能快速铺开。在互联网中，要让大家知道你在想什么。我们的优势是对行业很了解，可以通过数据信息化表达出来，从而实现服务产品化。

Q：和20多个城市合作商谈合作时，遇到了什么问题？

A：主要是教育问题。 但现在没时间做教育了，如果谈不到一块就不做了。所以我们刚开了第一次已有代理商的沙龙，针对20多个代理商做了培训，相互交流。很多代理商在当地有很多资源，这样可以实现强强联合。

在找合作商时，有公关公司，也有技术公司和媒体公司，现在已经没有清楚的界限。但对公关公司而言，面对的是开拓能力，而对技术公司、媒体公司，面临的是提升对公关行业的了解。

Q：请谈谈温迪另一个服务产品“微管易”的开发思路？

A：微管易主要是通过微信端口，将活动管理、媒体管理、用户管理，都变成标准服务产品。企业只要开通一个服务号去绑定服务套餐，就可以快速根据自己的传播需求输出执行方案。利用这种方式，能略过传统团队可能需要几个月时间的沟通、策划、建立模型，帮助客户在短短时间内建立起数字化平台。

现在微管易还没有大规模做，主要是核心客户在用，使用了将近1年。现在用户最大的入口在微信。因为App会涉及很多投放，下载流量的问题，现在大家都想把用户存留起来，主要都是通过微信端口，可以帮助处理很多流程问题，让渠道沟通和管理更为便捷。

Q：温迪是否还有其他有代表性的产品化服务？

A：我们在上市时，针对上市活动开发了一个App。上市的敲钟环节是必备场景，但是敲钟时，场内能参加的人数有限，因此我们利用移动化技术实现了场外一起敲钟。我们在微信上设置了一个“大家一起来敲钟”的页面，点击敲钟后会有振动。通过我们自己员工的社会化关系，我们在2天内拿到了6万个实际点击。

针对投资者路演，我们也打造了一个产品叫“线上路演会”。包括敲钟环节、媒体沟通会环节，我们把每个服务节点都做成数字包，便于企业采购服务，让他们可以选择自助服务或是找策划公司策划整套流程。

很多企业不知道怎么做传播，事实上现在我们身边有很多资源，每个人都是媒体，要懂得利用朋友圈，快速转化资源。

信息化跨区域整合

Q：请谈谈温迪在行业垂直领域的拓展思路？

A：我们会针对各个细分行业做细分平台。现在已有了“美妆联盟”和“珠宝创新联盟（JIA联盟）”，这都是公司的产品。

譬如珠宝创新联盟，主要成员包括意大利设计学院、中国明星、北京珠宝设计研究班，也把产业上中下游的人全部整合进来了。珠宝创新联盟目的在于整合中国和国际的珠宝资源。现在，这个联盟已有了自己的微信公众号，这个自媒体栏目专门介绍珠宝时事、名人明星珠宝故事等。每个分享案例会告知读者传播人怎么看，怎么分析，都会做专业解读。

除了自媒体，之后还想做很多整合服务和产品服务。譬如有个产品叫“明星最美代言”服务。我们有很多品牌资源和明星资源，为此我们创造了一种服务模式，通过软文内容和品牌对接：看哪个明星哪个部位最美？譬如范冰冰的脖子最美，赵薇嘴唇最美……把这些“最美”和企业的产品或服务整合起来，给客户打包做全年推广，不同货品对接不同类型的明星。这种方式打破了传统企业“我要找代言”的做法。

Q：温迪现在有哪些整合项目？

A：今年，我们和中国国际公关协会达成战略合作，会成立一个中国公关产业研究所，也会发起产业研究基金，会在全中港台40多所高校传播学院做学术研究基地。之后我们会把研究成果反哺到市场。这个基金将用于推动学术研究。同时，还会协同中国国际公关协会、中科招商一起，举办整个中国公关行业的创意大赛。

Q：请分享一下您对于行业整合和转型的看法？

A：转型是势在必行的。我认为，一个行业想要发展必须学会整合。现在谈创业不是从零开始，很苦逼的样子，而是要想怎么把资源整合进来。因为整个链条中各个环节都有很好的资源，关键看是否会整合。