营销人员激励制度

营销人员激励制度（推荐7篇）

营销人员激励制度 篇1

一、目的及意义

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，让公司和员工达到双赢，公司特制定出针对销售人员的激励方案，以激励销售人员创造佳绩。

二、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在试用期内首次签单，并且签单总金额达到1（含）万元

以上可以获得“开门红奖”，现金500元，同时直接转为正式员工。

2、千里马奖：新员工在入职二个月内，月度业绩排名第一名且签单总金额达到

2万以上者，可以获得“千里马奖”，现金500元。

3、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2个月的时间内，业

绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；

三、优秀团队奖励制度

1、每月、季度、，完成团队业绩（以团队任务为基数），奖励团队现金

完成月度团队业绩---奖励1000元和省内2日旅游

完成季度团队业绩---奖励2000元和国内3日旅游

完成团队业绩---奖励5000元和国内5日旅游

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

四、优秀个人奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线签单金额在任务线以上，分别给予400元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且签单金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励。

3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

4、优秀个人拍照，张贴在冠军榜风采栏里。

五、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员 工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取

增员奖300元（引进人员签定转正合同时付清）。

六、销售人员福利

1、试用期销售人员转正后可享受公司购买的五险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100

元的电话补助。

3、入职后可享受公司组织的聚餐、节日福利等。

4、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年200元，满两年400元，满三年600元，依次类推，2000元封顶。

XXXXXXXXXXXXXXXXX公司

营销人员激励制度 篇2

关键词：营销,激励,机制,模式

营销人员的精神面貌、工作态度最直接地影响企业在顾客心目中的地位, 决定企业的经营成败。按照企业营销观念建立一个科学合理的激励机制, 引导并激励营销人员进行营销活动可以整合企业营销力量, 保证经营目标的实现。然而, 当前很多企业都面临着如何建立有效的激励机制这一难题。因此, 对照营销观念及相应的营销人员与营销环境, 建立新型营销观念下的营销人员激励机制对于企业的生存发展具有极为重要的指导意义。

一、激励理论及过程

1.激励理论。

能准确反映商品经济下企业营销人员心理及行为变化动因的激励理论有:需要层次论, 公平理论, 期望理论。 (1) 需要层次论。美国著名心理学家马斯洛的需要层次论, 把人的需要按重要性程度分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要 (归属需要) 、尊重需要、自我实现需要。马斯洛的理论给了企业管理者有益的提示, 处在不同生命周期和事业周期的员工的需要是不同的。管理者应从其根本需求出发, 采取有差别的激励措施, 最大限度地调动员工的工作热情。 (2) 公平理论。亚当斯的公平理论认为, 员工在一个组织中, 很注重自己是不是受到公平对待, 常常以此来决定自己的行为。其公平理论可用下列公式表示:

自己所得收入 (W) /自己的付出=别人所得收入 (W′) /别人的付出

营销人员通常会比较自己收入和付出的比率与别人收入和付出的比率, 可能会得到三种不同的结果, 而其最终会根据该结果决定自己的行为。公平理论对于企业管理人员制定合理的奖励及薪金分配政策具有十分重要的意义, 但其也存在一定缺陷, 主要在于公平与否取决于营销人员的主观判断。因此, 营销人员对公司政策的学习也尤为重要。 (3) 期望理论。佛隆的期望理论认为, 一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的重视程度和评价, 以及对实现这一目标可能性的估计, 二者缺一不可。用公式可表示为:

动力=效价×期望值

从期望理论中我们可以得知, 管理人员在制定奖励、分配政策时, 不仅要考虑营销人员的个人需要, 还要考察营销目标的制定是否合理, 目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极性。

2.激励的过程。

激励的过程是需要决定动机, 动机产生行为的过程。可是作为一个具体的激励来说, 过程要复杂得多。当然, 需要始终是激励过程的原动力。当需要未被满足时, 会产生紧张, 紧张进而激发个人的内在驱动力, 驱动力又驱使人们去寻找能满足需要的行为, 结果需要得以满足, 紧张感消失。

未满足的需要→紧张→动力→行为→满足→紧张解除

上述激励过程为有效的激励政策提供了新的思路:从满足个体需要方面调动人的积极性, 从目标设置上研究如何调动人的积极性, 同时还要强化动机, 使个体需要的满足与组织目标的实现相一致。另外, 激励是一个连续不断的过程, 旧的需要满足后新的需要又产生了, 所以要及时反馈, 对不同的需要, 其激励的方法和手段也不应相同。

二、影响激励机制建立的主要因素

从企业的角度去考虑, 对营销人员的激励是一个复杂的过程。影响企业对营销人员激励的主要因素有:

1.企业主要负责人的领导风格。不同企业的主要领导人的领导风格是不同的, 这种不同的风格所导致的对营销人员的管理制度和方式上会有很大的差别。如有的企业喜欢有一定经验的营销人员, 认为他们可直接创造价值, 但也有的企业喜欢刚入行业的新手, 认为他们易于培养等。

2.营销管理制度及薪资体系。实践证明营销制度或薪资体系的不合理, 是促使营销人员流失的主要原因之一。尤其是那些经常变换营销制度和薪资体系的企业, 给营销人员造成了“说话不算数”的感觉。

3.企业发展状况。采取有效激励措施的核心是企业的发展, 只有企业正常发展, 才能采取合理、有效的激励措施, 否则, 则是一句空话或“口号”而已。

4.行业发展平均水平。行业平均管理水平也会影响企业所采取的激励措施。一般来说, 处在行业发展平均水平较高的企业, 所采取的激励措施也较高, 而处在行业发展水平较低的企业其采取的激励措施也较低。

三、激励模式

1.目标激励。

目标激励是指给营销人员确定一定的目标, 以目标为诱因, 驱使员工去努力工作, 以实现自己的目标。目标激励要求把企业的经营目标与员人的个人目标结合起来, 使企业目标和员工目标相一致。例如, 企业可以给营销人员在一定的时期内客户开发数目、销售额数目、费用数目等确定目标, 根据目标完成的情况确定升职、奖金发放等。

2.领导者激励。

领导者激励主要指领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业领导者应是员工的表率, 此所谓“上行下效”。如果领导者清正廉洁, 对物质的诱惑不动心, 吃苦在前, 享乐在后;严于律己, 身先士卒。这样的领导本身对员工就是莫大的鼓舞, 激发员工的士气。如果领导者再具有较强的业务能力, 给企业带来较高的经济效益, 有助于员工需要的满足和价值的实现, 就会对员工产生巨大的激励作用。

3.参与激励。

参与激励是指让营销人员参与企业管理, 使员工产生主人翁责任感, 从而激发员工发挥自己的积极性。参与激励的方式有:鼓励员工对公司的发展提出合理化建议, 对有益的建议进行采纳并奖励提供有益建议的员工;鼓励员工对企业的某些经营活动进行监督管理;经常邀请营销人员参与企业重大问题的决策或列席会议;让营销人员及时了解公司的发展计划及发展方向等。

4.公平激励。

公平激励是指企业的领导在企业的各种待遇上, 对每一员工公平对待所产生的激励作用。在公平的环境中, 员工享受的诸如工资、奖金、福利、晋升、工作环境等各种待遇是根据员工本人的素质及对公司的贡献再决定的, 而不是通过人情或关系来决定的。

5.奖罚激励。

奖罚激励是指企业通过采取奖励和惩罚手段, 驱使员工采取符合企业需要的行动的一种激励。奖惩激励也是目前各行业最常使用的激励手段之一, 企业根据员工在公司的表现及贡献, 对员工奖励或惩罚措施。

6.直接利益激励。

金钱是许多管理者激励员工的重要手段, 且常常行之有效, 但是金钱作为激励手段也有其缺陷:其一, 金钱作为激励手段会助长人的自私心理, 以自我利益为中心, 惟利是图, 长期的金钱激励有可能会掩盖其所需要向自我实现需要的发展。其二, 长期把金钱为激励手段, 会产生单位金钱激励效果递减的现象。所以企业管理者在使用该方法时需慎重考虑。

四、保障激励模式顺利实施的配套措施

在现实的企业运行中, 企业往往对营销人员的关注程度不够, 同时也缺少必要的激励、培训等手段, 这就造成了许多企业营销人员特别是高层营销人员的频繁跳槽, 给企业的营销工作带来了很大的负面影响, 甚至影响到企业的整体发展。

1.关注营销人员的选拔和招聘。

关注营销人员的选拔和招聘, 是关注营销人员的第一步。通过缜密细致的选拔和招聘工作, 可以得到一批愿意投身于营销事业, 具备一定营销素质和专业文化背景的初级营销人员。这里选拔营销人员的工作, 主要是指从企业内部员工中挑选。从企业内部员工中挑选营销人员, 是企业常用的一种人才选拔方式, 它能把熟悉企业文化、相应人事关系、技术和工艺及产品某些特征等的营销人员迅速选拔到营销岗位上工作。但是这种选拔营销人员的最大弊端是营销人员都是来自企业内部, 彼此间较为熟悉, 相互之间难免会背上“历史的包袱”, 即过去工作中的失误大家都知道, 这多少也会影响到他们正常的营销工作。另外, 由于大家都来自企业内部, 多年来在企业内部的工作均受到一定相同的企业氛围的熏陶, 会形成对刺激的反应一致性, 故往往在应对问题时做出相近的判断和相似的抉择, 这对于营销工作的成功进行是有一定的负面影响的。而企业在挑选营销人员时采用招聘的方式可以克服上述缺点, 但这种挑选方式会影响内部人员晋升的机会, 熟悉工作的成本也较高。因此, 采取营销人员内部选拔和外部招聘相结合的方式, 有助于所选的营销人员相互取长补短, 其同进取。

另外, 企业在选取营销人员、组建营销队伍时, 还应事先确立挑选的基本准则。选拔标准事先制定并公布, 有利于严把企业的挑选关。既要保证企业营销人员的综合素质和能力达标, 又要体现挑选时的公正性、公平性和透明性。挑选标准应主要包括文化背景、工作经历、能力和业绩、人际关系、沟通水平、语言表达能力等。

2.关注营销人员的培训。

知识是企业营销工作的第一动力, 然而知识的快速更新往往是营销人员甚至是企业被淘汰的重要原因。企业挑 选的营销人员虽然在挑选时拥有一定的较新知识, 但如果在今后的日子里不给他们提供长久、全面的培训机会, 就会使他们的知识落后、老化。企业应将为营销人员提供的培训当作一种投资, 是一种提升企业营销人员营销能力的日常活动。从营销人员来看, 通过不断地参加培训, 可以使自己得以在学习过程中不断充实自我, 可以跟上营销发展的步伐, 能增强自己从事营销工作的能力和信心。由于营销环境的不断发展和变化, 对营销人员的培训工作也应是一个长期的、全面的、动态的过程。具体的培训内容各个企业有所不同, 但总的来讲, 应主要包含职业的基本素质方面的培训、企业基本知识方面的培训与营销基本理论知识和技巧方面的培训。

参考文献

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[7].加里.德斯勒:人力资源管理, [M].北京:中国人民大学出版社, 1999

亏损时，能用奖金激励营销人员吗 篇3

传统认为，奖金（提成），是员工完成既定任务量（销售回款），或是为公司创造效益，给予的一种奖励。而任务量，一般是老板根据公司产品的利润空间和公司运营成本等指标算出来的，有的还包含了老板所设定的利润空间。若员工都完成了，公司和员工都皆大欢喜。往往公司处于起步阶段，或产品生命周期的到来，或是遇到突发事件（如国家出台相应的政策法规进行产业调整，对产业所产生影响），难免销量举步不前，或销量大幅下滑，甚至亏损，员工理应拿不到奖金。

如某公司每月的盈亏点是500万元，五大区50个业务员，原先设定的任务回款是每人10万元，10万（含）以上可以奖金。若连续两个月都在500万以下（绝大多数业务员是拿不到奖金），公司上下，从老板到各级经理再到业务员，一级往下一级逼，会山会海的“分析原因”，“调整方向”，只有一个目的，让公鸡下蛋——把销售额做上去。而业务员呢？人人自危，甚至担心能不能保住饭碗，就更别谈拿奖金，这样做事没信心，也没积极性，越没积极性，销售就会更加差，上月450万（亏50万），本月420万（亏80万），下月说不定400万都没了（亏100万以上）……很容易陷入恶性循环，钻入死胡同：销售额越来越差，公司越亏越多，业务员越来越难拿到奖金，越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干，也完成不了任务，拿不到奖金。卖力干与不卖力干，区别不大。”

这种情况下，原先所设定的每月10万任务回款额，已失去了意义，它已离业务员拿奖金的目标，越来越远了，成了挂在空中的月亮——看得见，摸不着（俗称的“饼”）。此时，作为管理者和老板要考虑的是，如何通过调动业务员的积极性，让其士气不减，避免走向死胡同的悲剧。

对此，我开过一个方子：让绝大多数业务员将拿奖金变成现实，而非旱涝保收，保证60%以上的人能拿到奖金。降低目标回款额的起点，调低奖励比例。

方案一：60%以上的业务员平均回款为7万以上，若10万以上奖励3%，那么7—10万可以设定为1%；方案二：在10万以上奖励3%的基础上同比下降，定个基数完成60%以上就可以拿奖金。

如某业务员回款8万元，用方案一计算应得8万×1%=800元，用方案二计算应得8/10万×3%=2400元。我让老板斟情考虑。

同样是这个方子，戏剧性的故事发生了。我的第一个老板当时脸都气红了，一个劲地直摇头，似乎为我感到惋惜，按住性子，淡淡地对我说：这是你给的意见？这是你作为一个高管，给正处于困境中的公司开出的方子？难道你就没考虑公司的利益和我个人的感觉？……显然易见，老板用了成本导向法，此举更进一步增加了公司的成本。

我给出的理由是：两害相加取其轻。此方案表面上看是增加了公司的成本，我们通过此举可堵住销量进一步下滑，甚至带来小幅上扬，一步一步地将公司走出困境。若在第三个月推行新政“止血”，至少可保住销量不再下滑，甚至有希望冲到第一个水平，相当于多用7.2万的奖金换来了30万以上的回款，让公司少亏了20多万。而老板却说，这么多年来，还真没听说，谁这样做过，用他们老家的说法是：把老婆送人了，还要送人一个枕头，即公司支付员工工资，员工完成保底任务量（10万），公司在这个员工身上保本。而在他们没完成的情况下，公司已做了一道亏本生意了，若再给他们发奖金，公司就要做第二道亏本生意了，亏得更大啦！

我的第二个老板取了方案一，把名字换了，叫安慰奖。

我的第三位老板说：员工的忠诚度到哪里去了，若连和公司共度难关的精神都没有，这样的员工我们还要他干什么？我们不存在求员工做事，人不行，就换人。我说：铁打的银盘，流水的兵。作为老板，你要员工对你忠诚，公司迅猛发展，你赚大钱的时候，没给员工多发一分钱，相反，公司出现危机的时候，你要员工对公司忠诚？我想我能做到，而一般员工呢？不是我的觉悟高，而是我所处的位置不同。

我的第四位老板说：大河都没水，用什么去给员工发（奖金），员工只有先做出业绩来，公司才考虑给其回报。准确地说，应该是他们给自己发资金。

第一个老板，没能躲过那次突如其来的国家政策调整，月回款200多万，直线滑到100万以下，直至项目撤退。

第二个老板，度过了那次危机，公司现运行得挺稳健，活得挺好。

第三个老板，人换了不少，仍没走出困境，强撑着。

第四个老板，业务员都不指望拿奖金了，和公司耗着。

以上的结果，或许令大家大跌眼镜，其道理和结果也是再浅显不过了。无论作为老板，还是高管，谈管理，谈执行力，谈忠诚度等固然很重要，但作为人本身的问题没解决，以上的一切，都显得很苍白。事实也证明：调动员工的积极性，所花费的成本，较媒体、公关、管理等费用是最少的，收益是最大的。可起到四两拨千斤的作用。吃不起小亏的老板，最后还是得吃大亏。

浅谈企业对营销人员的激励与控制 篇4

北京经济管理函授学院 毕业论文浅谈企业对营销人员的激励与控制

营销环节关系着企业资金的回收、剩余价值的实现，如果这一环节出现了问题，那么整个企业都将无法运转。为什么有些企业里的高新技术、好产品、新理念却不被消费者或客户接受呢?为什么在产品、技术方面占优势的企业而市场占有率、产品普及率却偏低呢?为什么流失一个或几个营销人员会导致整个企业崩溃呢?从人力资源管理的角度来看，这一切都是人的因素在作怪，那就是没有管理好或缺乏一支高效、精干的营销队伍。然而，在“招人容易留人难”的今天，尤其是企业营销部门员工的更替更像走马灯似的，要打造一支高素质的营销队伍又谈何容易?因此，充分调动企业营销人员的积极性、主动性、创造性并对其进行有效的约束和控制，是解决以上问题的关键。

一、企业营销管理现状及激励和控制的重要性

现在我国企业大都在对生产、财务、技术等部门的管理上比较强，而对营销部门的管理较弱。很多企业花大量资金和人力招聘、培训的营销人员，最后却流失到其他单位，甚至是与自己竞争激烈的企业，为他人做了嫁衣裳。这样不仅人力资本投资没有得到应有的回报，反而严重威胁到自身的生存和发展。与此相反，大凡想在企业营销行业打拼的员工，其志不在小，并不是企业小施恩惠就可以套做他们的，他们大都希望通过自身的才智和付出，得到合理公正的回报及企业对其业绩的认可和个人的尊重，并以此获得心理上的平衡和满足。帮对企业的营销人员必须采取行之有效的激励措施，以达到育人、用人、留人的目的。另一个值得关注也是企业营销管理上比较棘手的问题是：企业原本有一批资深的营销精英，但是随着企业的发展、市场的扩大，增加了他们的私欲，即他们凭借自己的职务或手中的客户信息资源来索要更高的极不合理的薪酬或职位，企业若不从，便以辞职相威胁，甚至有些营销人员辞职后，带走了全部客户资料，进入到原公司的“对头“公司，造成企业不可弥补的损失。至于营销人员泄露保密技术、越权代签、接收客户贿赂、窜货牟利等不正当的行为则更是企业普遍存在的现象。那么如何预防或控制此类现象的发生呢?这就涉及到对营销人员的约束和控制。健全的约束和激励机制是企业营销管理不可或缺的。

二、企业营销人员激励机制的构建

知识经济时代如何调动员工积极性是直接关系到企业生死存亡的大事。因此，企业应深谋远虑，构架起具有本企业特色的激励文化，使企业营销人员一开始就处于这种文化氛围的教育之中，潜移默化地推动每个员工做出良好的自我激励行为。

我们要讲究人力资源成本与人力资源投资效益，就不得不扬充过去单纯进行物质奖励的传统激励观念，而要随着价值观的演变而有的放矢。那么，通过哪些激励方式对企业营销人员进行有效的激励呢?

薪酬激励。营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之配套。尽管 薪酬激励是一种短期激励机制，是激励作用遵循边际效用递减规律，即当薪酬达到一定程度后，其激励作用就会下降。但是在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家，人的生存和发展是第一位的，故物质利益所占的比重仍然较大。我们常见的营销部门薪酬方案主要由：底薪、提成、奖金、津贴等组成。这里要强调的是，在对营销人员进行奖励时必须把提成作为重头戏来抓，这样才能公正合理地拉开差距，形成员工之间互相赶超的局面。

职务晋升激励。企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔人才，二是激励现有员工的工作积极性。企业从内部选拔优秀的员工到更高的、更重要的工作岗位上，对员工个人来说，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得晋升机会，会认为这是企业对其工作能力和工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高，进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。但职务晋升必须遵循决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性三大原则，尽可能地消除晋升带来的负面影响。例如因不公正的晋升而带来的员工之间的抱怨甚至产生摩擦，最后导至员工离开组织。在营销管理中，企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯。适合做管理且达到晋升要求的，就晋升到更高一级的管理岗位，不适合做管理但达到晋升要求的，就提供其专业发展的途径。这种制度使

没有管理兴趣或没有管理能力的优秀专业营销人员可以在专业知识和技能阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的特长。

授权激励。授权激励是充分信任人的一种好方法。人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信任、满足，又具有挑战性，在企业的营销活动中，营销经理或区域经理把与客户谈判、签定协议或合同等重大的富有挑战性的工作交给手下，既给了员工展示自己才华的一次机会，以体现了上司知人善任。当然，在授权的同时，上司必须为员工正确的行使 权利提供必要的帮助，传授员工处理业务的技巧和经验。一旦授权就不要犹豫，应表现出足够的信任和关切，以免伤害员工的自尊。尤其在营销领域，如果上司放手不放心，委任不委权，则下属在成谈判的过程中会无所适从，贻误时机，既担误了工作以伤了员工的自尊。

宽容激励。上下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生。还有当下级在做业务时也难免不犯错误，尤其是企业新招的营销人员，往往由于经验不足，可能将一笔可观的业务搞砸，这很正常。遇到这些情况，营销主管人员应以豁达的态度泰然处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复，即便下级的态度比较恶劣，也要本着“企业大事讲原则，个人小事不计较"的精神理念去消除和化解，必要时可于事后主动找对方谈心交换意见，以图圆满解决。这样处理不仅不会有损于管理人员的形象，还会因此而提高威信及亲和力，加深上下级的理解和沟通。

情感激励。要关心人，多谈心沟通，特别是一个人有思想情绪时，要及时谈心，解除他人的心理障碍。营销主管与自己下属的日常交往既是正常的、大量的，又是于无形中实施“柔性激励”的最佳时机。首先，管理者应调整好自己的心态。领导者和被领导者只是行政职务岗位上的分工，上下级在工作中是平等的，没有高低贵践之分。所以，领导在下属面前 不能有丝毫的优越感和特殊感。考虑到下属可能会产生心理障碍，领导者更应在交往中主动、虚心、神态语言要平易、谦和，从这个基本点出发，和部下的融通就会更加朴素地不着痕迹。人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交海参，更希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足后，必然会以更大的努力投入工作。上下级之间的信息交流，可以增强彼此的信任和了解，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。

目标激励。一提到目标。人们就容易想到企业为员工定计划，营销部门为员工定月度或年度销售任务。这样来理解目标激励就大错特错了。这里讲的目标激励，是让企业营销部门根据企业总的中长期发展规划而制定本部门的发展或奋斗目标，让营销人员了解，令员工看到前景、目标，看到光明。这种激励是从长远的角度出发的激励。同时。本部门在制定发展目标时，一定要让员工参与，虚心听取员工的意见。知识经济时代的企业员工，大多希望企业领导能给他们提供一个展示自己的舞台，以圆自我价值的实现之梦。这是企业员工精神方面的一种高层次追求，应该得到爱护和尊重。只有让员工明白企业的目标，并为他们献计献策提供机会，从而焕发出许多不寻常的创见和有价值的建议。另外，员工在明白并参与制定企业的目标后，会在内心形成一种无形的动力，从而为自己的行动制定自我奋斗目标。

发展机会激励。高科技企业的营销人员一般学历较高，他们除了满足适当的物质和精神需求外，考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代，人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的一部分，有许多员工频频跳槽，并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由发展的空间。因此，企业必须为员工提供一定的发展机会，如在职培 训、脱产学习、学费赞助、外派出国留学等。给员工提供了发展机会，也是无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增强了后劲和力量。

三、约束和控制机制

激励与控制是一对孪生兄弟，密不可分，缺一不可。适当的激励可以激发员工的积极性、主动性和创造性，从而减少因约束本身而带来的负面影响。而约束机制本身是一种激励，必要适当的约束可以促进激励机制的更好发挥。因此，对企业营销人员进行激励的同时，一定要对其进行必要的约束和控制。这样可以减少因单纯激励机制的发挥而带来的负面影响。那么，如何对企业营销人员进行必要的约束和控制呢?客户信息资源控制。所谓客户信息资源控制，就是将营销人员在营销活动中建立的所有客户关系信息全部纳入企业公共信息中心进行统管，而营销人员只享有属于自己的有限权利，从而既防止营销人员互相偷窃客户信息，又防止因营销人员的辞职或被解雇导致客户资源的丢失而给公司带来损失。这样，一旦某一个营销人员流

工程部人员薪酬激励制度方案 篇5

一、绩效考核的目的

为全面客观地评价工程公司人员的工作绩效，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定本绩效考核实施方案。

二、绩效考核的原则

（一）公开原则

通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。

（二）客观原则

绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。

（三）重视反馈原则

绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。

三、适用范围

本制度适用于工程公司所有员工，但下列人员除外。1.工程外包人员。2.试用期员工。

3.公司因工程需要临时聘请的员工。

4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

四、薪酬标准及员工职业规划

（一）、薪酬标准

1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及奖金。

2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。

3、设立全勤奖：月度全勤奖励50元。

4、公司员工随着工作年限的增长每一年增长工龄工资100元，在公司工作超过5年的或业绩优秀的，公司将在每年年终给予一定的经济奖励；工作超过10年的公司将以赠送公司股份的形式对业绩优秀的员工进行奖励；工作10年以上的，到达退休年龄的员工，公司会给予员工正常工资比例的（70%）的退休补助。

5、合理化建议奖

鼓励员工积极参与公司管理，为公司提出合理化建议，建议一旦被采纳，将由公司总经理为员工颁发合理化建议奖，奖金额度看贡献的大小来确定。

（二）、职业规划

1、晋升级别： 项目经理晋升制度

施工（资料、预算）助理→施工（资料、预算）员→施工（资料、预算）技术员→部门经理助理→部门经理

公司新人先从施工助理做起，转正后员工按施工员（主要协助部门经理做好工程施工工作，熟悉和学习各种施工工艺及施工技术）、施工技术员（协助部门经理做好各项项目管理工作，并负责技术指导和技术交底工作）部门经理助理、项目部经理等发展。

2、晋升标准：如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1)、职业道德良好 2)、工作业绩突出 3)、工作能力强 4)、熟悉拟晋升职务工作 5)、考核业绩达到要求 6)、完成规定培训积分

3、工资职级、级差设置：为了工程部门人员的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设置不同档别。

岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同 具体结构，如下表所示。工程部人员薪酬标准表

职等岗位 部门经理 部门经理助理

施工（资料、预算）技术员 1级 4500元 3200元 2500元

2级 5000元 3500元 2800元 2000元 1600元

3级 5500元 4000元 3000 /2300 施工（资料、预算）员 1800元 施工（资料、预算）助理 1200元

4、.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经主管副总经理考核定级，报总经理核批后可在同职级内作相应调整。

5、.转正定级。员工转正后，一般按普通员工1级予以定级。

6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或绩效考核的总得分来判定。

7、员工将二级建造师证、造价师证等证件注册在公司的，在现有级别上自动提升一级，有一级建造师证的自动升为部门经理。

8、公司主管副总经理根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理审批。

五、绩效考核组织

① 公司成立考核小组，对工程部门所属人员进行考核。考核小组由总经理或其授权人、副总经理和办公室主任组成。考评结果由办公室主任负责汇总，考核小组根据考评结果核定考核绩效。

②考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理是公司考核小组。考核小组负责员工的考核工作，考核结果由副总经理上报总经理审批后生效。

六、考核周期

考核分为月度考核、考核。

月度考核即每月进行一次，考核公司各部门人员当月的工作业绩情况。考核时间为下月10日~20日。

考核一年开展一次，考核公司各部门人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一1月10日~1月20日。

七、绩效考核的内容和指标（月度、）

对公司各部门人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。考虑到每月的指标完成情况的不同及为了更好地把握考核的量化及最终的客观真实，月度和的关键绩效指标有所不同。其具体评价标准见附表： 公司各部门人员月、绩效考核表

被考核人姓名

考核人姓名

职位 职位

部门 部门

考核 项目

部门工作 计划完成率

工作定量工程质量优良率 业绩 指标 项目施工进度

计划按时完成率 工程竣工验收

7% 6% 15% 6%

考核期内部门工作计划完成率达100%.每递减5%该项扣3分。

考核指标

权重

评价标准

初评

复核

工程质量优良率达100%。每递减5%扣2分。

项目施工进度计划按时完成率达100%。每超过5%，扣该项2分。

工程竣工验收一次性通过率达100%。每递减

一次性通过率 催取进度款

6% 工程质量合格率

6% 单位工程利润

6% 项目成本预算阶段执行评估报告提交4% 及时率

老客户跟踪 3% 新客户开发 3% 工程安全事故 发生的次数 2% 客户有效 定性投诉次数 2% 指标 工程技术资料归档率

2% 部门协作满意度

2% 专业知识

5% 工 分析判断能力

作 5% 能 力

沟通能力

5% 灵活应变能力

5%

10%扣该项2分。

① 决算余款按时催取完成100%，加2 ②按合同催款每低于10%，扣该项2分

考核期内工程质量合格率达100%.出现一次良

好扣2分，出现不合格该项不得分。

单位工程利润按2元/㎡为标准。1.8元/㎡扣

1分，1.5/㎡扣2分，1.3/㎡扣3分，1元/㎡扣

4分。

每递减5%扣该项1分

① 跟住老客户每接住一个业务加1分，② 丢失一个老客户的新业务扣1分。

考核期内每增加一个新客户，加3分

① 考核期内各工程项目发生安全事故扣2分。

② 每发生职工一起斗殴，扣1分。

客户对工程质量或工程进度有效投诉的次数出现一次，扣除该项2分。

工程技术资料归档率达100%。每递减10%该项扣1分

因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一

次，扣除该项2分

① 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其

他相关知识了解不多

② 熟练掌握业务知识及其他相关知识 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断 ② 一般，能对问题进行简单的分析和判断 ③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但

不能灵活运用到实际工作中来

④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

① 能较清晰地表达自己的想法

② 有一定的说服能力

③ 能有效地化解矛盾

④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

① 思想比较保守，应变能力较弱

② 有一定的灵活应变能力

③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施

① 员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到员工出勤率

4%

一次扣1分（3次及以内）

② 月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 工 作 态 度

责任感

2% 日常行为规范

2%

违反一次，扣2分

① 工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

② 自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

③ 自觉地完成工作任务且对自己的行为负责 ④ 除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

本次考核总得分 被考核人 签字： 日期：

考核人 签字： 日期：

复核

签字： 日期：

八、考核实施程序

1）由公司各部门经理在考核期之前，向各相关人员发放“部门人员绩效考核表”，对所属员工进行评估。

2）考核期结束后的第3个工作日，向公司副总经理提交“部门人员绩效考核表”进行复核。3）考核期结束后的第5个工作日，公司各部门完成考核表的统一汇总，公司副总经理将个人考核结果提交公司总经理最终确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。4）考核期结束后的第8个工作日，将个人考核结果发给本人进行确认。

5）考核期结束后的第10个工作日，将整体统计表提交公司财务部门，由财务部门依据考核结果按照《工程部人员薪酬激励制度》进行奖金发放。

6）如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由工程部门完成修订工作。

7）员工考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

九、考核反馈与申诉

考核工作结束后，部门经理要对被考核者的工作绩效进行总结，并将考核结果告知被考核者，同时听取被考核人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中主管经理填写《员工绩效面谈

记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解上级领导对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。《员工绩效面谈记录表》如下表所示。

员工绩效面谈记录表

部门名称： 填表日期： 年 月 日

姓名 考核期限 考核总分 员工自我 评价

你认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况？ 是否需要接受相关的培训或指导（具体）？

员工需求 建议

下一步工作和绩效改进的方向是什么？

备注 你对本次考核有什么意见和建议？ 工作中哪些方面需要改善？

职位

入职时间

年 月 日

年 月 日 至 年 月 日

工作中哪些方面比较成功？

受谈人： 面谈人： 审核人：

说明：1.此表的目的是了解员工绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩； 2.绩效面谈由上级主管在考核结束后一周内安排，并报办公室主任备案。

被考核者若认为考核结果不符合实际情况，可于绩效反馈后7个工作日内向直属上级或人力资源部申诉。被考核者进行绩效考核申诉时，需填写“绩效考核申诉表”，“绩效考核申诉表”如下所示。绩效考核申诉表

申诉人 申诉事由 处理意见 或建议 处理结果 申诉意见 受理人签字： 受理日期：

所在岗位

所属部门

申诉日期

十、绩效考核结果的运用

工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”“需改进”5个等级。（划

分标准如下表所示）

绩效考核结果等级表 评分等级表

考核标准 绩效评估得分 绩效评分等级 杰出 95分以上 A

优秀 86~95分 B

良好 76~85分 C

普通 60~75分 D

需改进 60分以下 E

员工绩效考核结果可为员工培训与发展、月度奖励、薪资调整、职位变动等方面提供依据和具体应用。

1、部门经理根据员工考核结果，寻找员工工作中的不足之处，编制相应培训内容，适时提供培训，提高工作技能。

2、月度奖励及薪资调整

①根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。月度奖金发放标准

等级 A B C D E 考核标准 杰出 优秀 良好 普通 需改进

奖励办法

发奖金500元，并颁发月度“优秀工程主管”称号 发奖金300元，并给予公开表扬 发奖金200元 不奖也不惩

要求出具书面检讨报告

注：

1、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。

2.连续三个月考核优秀者可申请职务提升，连续三个月考核不合格做降职或辞退处理。3.以上月考核分数全部备案作为“优秀工程主管”的考核标准。4.奖金发放办法。

（1）由公司副总经理在会议室召集“颁奖大会”，邀请公司总经理、公司全体员工参与，由高层领导亲自颁奖。

（2）颁奖时间一般定于每月30日前，利用晚上时间召集“月度业绩颁奖大会” 年终奖金发放及薪资调整

1、年终奖金发放，以各部门人员本月绩效考核平均分数和绩效考核得分两者的平

均分数确定绩效奖金等级为依据进行奖金发放。

年终奖金发放标准及薪资调整标准

绩效奖金等级 A B C D E

奖金数 2500 2000 1500 1000 无

薪资调整

薪资等级上调一个等级 薪资等级不变 薪资等级不变 薪资等级不变 薪资等级降一个等级

2、工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准（参照上表）。

㈠绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调1个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

㈡绩效考核得分在86分到95分（含）的，薪资等级不变。㈢ 绩效考核得分在76分到85分（含）的，薪资等级不变。

㈣绩效考核得分在60到75分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。

十二、激励制度

1、业务部激励制度

业务部是工程公司的基础部门，工程公司要有所发展必须以业务部业绩的支持，换句话说只有业务部承接到工程工程公司才有活干，其他部门才有饭吃，作为公司的管理者必须重视业务部门。

激励制度：根据业务部工程业务承接数量、合同签订情况、利润率、工程回款情况等进行综合评定，给予总合同额**%-**%的提成。

2、公司各部门激励制度

（1）、根据绩效考核表、工程按合同完成情况、工程进度、工程质量、工程成本控制、工程回款情况、利润率、工程一次性检测验收通过率、工程合格情况（合格、优良、获奖情况等）、客户满意率、老客户业务开发情况。给予总合同额**%-**%的提成（含公司所有部门）。

（2）、根据工程签证的签订情况、成本投入、利润率、在决算完成后给予工程部门及项目经理利润的**%-**%奖励。

附则

1、如需对部分内容进行更改，需经直属上级及总经理批示同意后方可进行调整修改，修改后告知人力资源部备案。

营销人员激励制度 篇6

一、目的为实现公司经营目标，以业绩为导向，按劳分配为原则，更好的激发销售人员的工作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。

二、范围

适用于公司所有市场销售人员。

三、管理职责

3.1 人力资源部负责薪酬方案的拟定、修改和实施，并报批销售人员薪酬发放金额；3.2 销售部负责销售人员考核标准的制定、考核数据的统计、报审工作；3.3 财务部负责销售人员销售数据的统计及薪酬发放；3.4 总经理负责薪酬方案及考核方案的审批。

四、薪酬结构及销售人员级别分类

解释：

4.1.1 底薪工资：根据劳动法按21.75天计算，按照实际出勤天数计算；主要是根据工作技能、销售经历、销售年限确定；试用期执行底薪的80%计；4.1.2 绩效工资：根据个人绩效考核结果上下浮动。4.1.3 业务提成：提成工资按照销售目标达成率计算。/

3备注：有外地出差业务人员，详见公司《出差管理规定》； 4.2 业务提成工资；

4.2.1 提成原则：按照销售目标达成率计算提成工资。4.2.3 提成计算方法：

月实际销售额/月任务目标量*100% =销售计划完成率 4.2.4 提成发放方式：

4.2.4.1当月提成次月兑现；有应收帐款未回收的，提成延期至回款次月发放；4.2.4.2 所有业务人员，因违返公司纪律而被公司开除，不予计算任何绩效、奖金、提成；若被公司辞退的人员则根据辞退当时的货款回款情况计算有效提成；如按劳动法规定辞职的则根据离职日的货款回款额的情况计算有效提成，如未按劳动法规定辞职则根据离职日的货款回款额的情况，按有效提成的50%核发。

4.2.4.3所有奖金、提成需按税法规定缴纳个税。4.3 绩效工资

4.3.1 是指：根据公司年度目标及岗位职责设定目标并对其考评，依据考评结果(得分)和实际出勤计发工资的形式。

4.3.2 绩效考核周期：月度/季度

4.3.3 绩效对象：转正后的营销人员；试用期内员工不参与绩效考核，但考核结果作为转正依据之一；

4.3.4 月底绩效工资=绩效工资基数*绩效工资发放比例数绩效工资发放比例是参照销售计划完成率对应计算； 4.3.5 考核内容及指标/

34.3.5.1 考核指标主要是以销售计划完成率为主

计算公式=实际完成销售额/计划完成销售额*100%

备注：1.在统计销售人员的销售任务完成情况时，按照完成情况统计销售提成及绩效数据；2.遵循季度平衡原则，如在1个季度内某个月未完成销售计划时，但整个季度完成销售任务时，公司将在下个季度中一次性补足绩效、提成工资。

五、附则

营销人员激励制度 篇7

1心理契约理论的引入

心理契约会根据群体的不同而有细微的差异,但主体的意思不变。对于营销人员来说,心理契约主要指企业和员工之间在内心里,对于对方付出的和所得的形成一种心理上的约定,而约定的内容则是双方没有明文规定而又比较隐晦的责任,对方能够完成约定中的责任,那么便能够在事情的发展过程中起到主要调节的作用,继而调整和控制员工的工作行为,促使其行为和企业的目标保持一致。

心理契约能使企业和员工都能够重视对方的期望,从而可以进行自我约束和自我控制,以更好地履行自身的责任。通过心理契约能够将各种激励的措施进行整合,使企业和营销人员在自身价值的实现上形成高度统一。在满足了营销人员除佣金之外的其他高层次需求,比如兴趣、职业生涯规化和职业目标时,才能让营销人员真正得到身心的满足,这样一来也能够最大程度调动起员工的积极性,使企业和营销人员得到双赢的局面。

2营销人员激励机制存在的问题探索

企业生产的产品是通过营销人员这个链条和客户建立关系的,因此在对外经营时营销人员就是企业的代表,在销售的前期主要是靠营销人员和客户取得联系,并且置换回一些有效的客户信息。严格地说营销人员应该是专业的技术人才,因为他们需要帮助客户去解决一些具体的问题,因此他必须掌握公司产品技术的相关知识,同时需要掌握必要的营销技巧,另外从各种渠道了解到客户的需求,在交易的过程中占据主动,最后还要以企业的利益为出发点,提升产品的销售价格增加企业的经济效益。营销人员同时还要对企业的财务成本控制有所了解,在进行营销工作时懂得投资回报率和收支平衡,避免犯常识性的错误导致公司入不敷出。由此来看企业的营销人员应当是全能型核心人才,其重要性也被企业的管理层所认可,但是我国的企业在努力适应市场经济的同时,对于营销人员的激励方面还没有形成一套行之有效的机制,因此对于人员的任用和企业的发展非常不利。在对销售人员进行激励时需要考虑多个方面,如每个人的个性特质、价值观、心理需求以及其工作方式等,目前国内的企业在激励的过程中存在的问题很多。

2.1 缺乏精神激励措施

目前销售类公司对于营销人员的激励机制,大多还停留在物质激励的方式上,虽然对销售人员实行销售佣金制度,但在实施的过程中管理层几乎没有注意到,或者很少关注到员工的个体需求,比如部分员工的自信心不足,该类员工不仅对佣金有渴求同时还需要领导的鼓励。不同的员工其个性需求也千差万别,因此他们需要通过鼓励、赞美和信任等方式来实现自身的价值,所以一旦管理层忽略这一要素,那么营销人员的真实能力会大打折扣,真实潜力将会一直被隐藏。

2.2 缺乏长期有效的激励措施

目前大多数的销售类企业对于营销人员制定的销售激励政策都是短期的,即便是有长期的措施也都是建立在业绩达标的基础上,企业没有满足员工的内心期望,所以从心理契约的角度上讲就是双方的信息不对等,因此员工会选择尊重自己的心里想法而违背了应尽的责任。在长期无法从企业方获得高层次的需求,员工便会另谋出路,对于企业来讲这也是非常重大的损失。

2.3 缺乏决策权

营销人员需要去面对客户,基本上均是独立在外处理和客户之间的关系,舟车劳顿倒是其次,在很多时候销售的机会都是因为缺乏执行力和决策权,导致销售几乎拱手相让给竞争对手。由于企业没有给营销人员适当放权,因此即便是在企业能够盈利的情况下,且销售双方也已经达成成交的意向,但是需要走一些既定程序从而使机会被竞争对手抢走,作为营销人员没有任何决策权力,也无法直接代表公司。

2.4 不顾及营销人员的职业发展

部分企业无法给营销人员提供很好的晋升机会,每一位员工都会在一定时期内给自己制订职业和人生的规划,但是企业无法认识到这一点,还只是单纯地依靠佣金的方式来履行最简单的雇佣义务,员工在经济满足之后更在乎的是职位的升迁和更宽阔的发展前景。如果没有一个公平的升迁平台展示给营销人员,那么他们在心理上肯定无法得到满足。俗话说“不想当将军的士兵不是好士兵”,真正的人才是敢想敢闯的一类人,因此企业也更容易流失这一类营销人才。

通过对企业营销人员的激励机制中所暴露的问题,我们可以看出,大多数的企业在对营销人员制订激励措施时,只是一味地考虑经济奖励,大多数的企业几乎是千篇一律而没有任何的新意。在强调员工的经济契约的同时却忽略了心理契约的制订,营销人员在开展工作的过程中,短期内可能因为丰厚的佣金报酬而促使其积极性非常高,但是长期的心里需求得到不满足便会逐渐出现负面情绪,积极性也会消失殆尽。如果由于积极性降低,开始出现抱怨,这一系列的负面因素势必会影响营销人员的工作能力和效率,因此经济报酬也逐渐得不到满足,忠诚度也会随之降低,导致最终的离职。相反,如果从经济和心理全方位满足员工的需求,那么他们的积极性、主动性、忠诚度都会得以提高,公司也会因此成为最终的受益者。

3基于心理契约的营销人员激励机制

心理契约包含着许多隐含的内容,比如员工和雇主之间的对于双方的期待和愿望,企业同时通过精神激励和薪酬激励的方式让营销人员获取心理的满足感,且能够让营销人员回报给企业更多的经济效益。直白地讲就是各取所需,企业通过精神和薪酬的付出,获得营销人员在时间、精力和技术上的付出,从而又各自从对方行为中获取自己所需要的东西。但是在“交换”的过程中必须要让营销人员心理上认为是等价交换,所以在心理契约的设计上一定要遵循其相关的原则,并根据每一位员工的特点采用最合适的心理契约方式来满足他们的需求,从而提高其对工作环境、领导、企业的满意度,避免辞职或者跳槽的发生。

3.1 采用物质和精神共同激励法

经济是员工参加工作最本质的需求,因此物质激励方法能够刺激员工提高工作的主动性,也能让领导和营销人员的心理距离更进一步,因此可以进行很好地沟通和信息的反馈,比如通过鼓励能够让营销人员更加的自信,通过有效的沟通能使员工和领导互相对对方有一个了解,在工作的开展过程中也能及时得到信息的反馈从而提升效率。具体的做法就是在工作之余的交谈,工作上的探讨,节日或者生日的祝福等,要从内心出发拒绝形式主义,让员工能真切感受到,只有不断地平衡物质和精神激励,才能使营销人员在内心深处受到触动,继而努力地实现更大的价值和目标。

3.2 优化待遇体系

销售工作对于营销人员的综合素质要求非常高,由于其高要求的挑战性和风险性,其回报通常也非常高,因此在制订薪酬体系时,在满足其高回报的同时还要保持其较大的弹性空间。纵观大多数的销售企业,营销人员的薪酬组成主要是底薪+提成+奖金等,只发现金的刺激明显已经失去了一部分吸引力,所以起的作用也微乎其微。因此,在制订薪酬体系时可以从其他方面进行考虑,比如带薪休假或者提供食宿的方式来解决营销人员真正的实际需求。

3.3 对营销人员进行授权

销售工作比较辛苦,经常需要出差而很少呆在公司内部,在开展工作的过程中虽然是代表的公司,但是却不能代表公司进行拍板决定,因此丧失了许多成交的机会,这对员工的积极性打击很大。企业应该充分信任营销人员,授予销售人员所必须的权利,这样会使工作的开展更加地顺利。

3.4 对营销人员进行职业规划

不同的员工其能力、想法均会有区别,因此企业应该学会发现员工的特质,从而根据其性格特点、能力的大小给他们公平的晋升机会,同时给他们制订切合实际的职业规划。具体的操作即由领导对每一个人的内心想法进行了解,然后在组织内部帮助员工开辟职业发展的机会,这样一方面能够提升其工作的积极性,另一方面也能提升营销人员对于企业的忠诚度。

4结束语

基于心理契约的激励机制,几乎适用于所有的企业的各种员工。对于营销人员来讲,能够实现自身的价值、职业的发展;作为企业能够实现经济效益、人力资源的稳定、发展的持续,也能够形成独特的企业文化。通过心理契约激励措施的制定和执行,员工和企业之间的关系有别于传统的雇主和雇佣者的关系,使双方在互相满足的基础上共同发展。

摘要：目前大多数企业的营销人员激励机制都是在假定的条件下进行的,这样很容易忽略员工的工作性质和特征,甚至有时候和实际的经济活动发生偏离导致半途而废。但是基于心理契约的营销人员的激励机制,能够辨别员工的不同心理需求,从而起到更好的激励效果,心理契约的激励机制能够使营销人员对工作充满激情,努力实现个人和团队的工作目标。