车间班组长考核表
车间班长、工位长考核管理办法
1、目的根据公司发展的需要。为了充分调动班长、工位长的工作积极性，发挥班长、工位长的聪明才智与组织能力，为公司持续高速发展服务，特定本管理办法。
2、班长、工位长的条件
车间班长、工位长应具备懂管理，善管理，自身业务水平较好并具有生产管理及组织能力。
3、班长、工位长的产生
班长、工位长产生的方法有二种，第一种：由下而上，由班组全体成员推荐一至二名班长、工位长候选人名单报车间及生产部审核后，由公司领导研究确定班组人选；第二种：由上而下，由车间主任推选班长、工位长人选，报生产部审核后，经公司领导批准。
4、班组长职责及考核指标
①根据车间下达的生产计划合理地利用本班组的人力资源组织并安排生产，保证按计划完成；班组生产计划考核指标：生产计划完成率100%；
班组生产计划最低考核指标：在确保市场供应的前提下，不得低于96%；
②保证班组生产统计的完整、及时与准确；
班组生产统计考核指标：小件准确率大于或等于98%，大件100%准确；
班组生产统计最低考核指标：小件不得低于95%，大件100%准确；
③保证自检、互检、下道工序检查上道来件与专检制度的贯彻执行；
班组质量考核指标：产品合格率大于或等于99.5%；
班组质量考核最低指标：不得低于95%；
④保证班组安全生产，不出中等或中等以上的安全事故；
班组安全考核指标：小事故不得超过1起（200元以内费用的不计考核）；
班组安全考核最低指标：小事故不得超过2起；
⑤保证生产现场整洁，半成品标识清晰并摆放整齐（符合5S现场管理要求）；
班组现场管理考核指标：达到现场管理良（评分在90分以上）；
班组现场管理考核最低指标：达到现场管理一般（评分在80分以上）；
⑥保证班组成员正确使用或保养设备，不出设备安全事故；
班组设备考核指标：设备完好率大于或等于98%；
班组设备考核最低指标：不得低于95%；
⑦保证班组严格执行工艺纪律；
班组工艺纪律考核指标：工艺纪律执行率大于或等于99%；
班组工艺纪律最低考核指标：不得低于95%。
⑧班组每周例会，并有会议记录，无会议记录不作开会考核，班组人员必须签字。
5、考核程序
①生产计划完成率统计程序：班组生产计划完成率的统计由车间根据车间下达的生产任务来统计各班组当月生产计划完成率，在月末30日报生产部审核后，报生产副总审核各班组长的奖金。
②产品合格率统计程序：班组产品合格率的统计在月末30日根据各班组的质量报检单由质量部统计产品合格率后报质量副总经理批准，交财务结算各班组长的奖金；
③安全考核指标考核程序：月末30日由公司安全组对各班组的安全指标进行统计，将统计报表报生产副总经理批准交财务结算各班组长的奖金；
④5S现场管理考核指标考核程序：公司安委会应每周一次5S现场检查时对各班组进行现场管理考核，由各位参加检查人员对各班组考评，每月各班组考核指标统计按统计百分比的高低来定考评结果。月末30日公司安委会对各班组的安全指标进行统计，将统计报表报生产副总经理批准后交财务结算各班组长的奖金；
⑤设备完好率的考核程序：月末30日设备管理组对各班组的设备完好情况进行统计，将统计报表报生产总经理批准后交财务结算各班组长的奖金；
⑥工艺考核指标的考核程序：技术部每月一次对各班组进行工艺纪律执行情况进行考核，月末30日生产部对各班组的工艺纪律执行情况进行统计，将统计报表报技术副总经理批准后交财务结算各班组长的奖金。
⑦班组例会记录检查程序：由各车间每月收集一次，交生产部核后，交生产副总经理检查批准后交财务结算各班组长的奖金。
6、班组长的权力
公司、车间赋予班组长以下的权力：
①根据公司或车间下达的生产计划有权调动班组人力资源；
②根据公司有关规定，按劳取酬或按技艺取酬的原则对班组成员进行二次分配；
③根据公司有关规定，对班组成员不服从管理的人员有权提出处罚的意见报车间或公司。
7、奖励班长、工位长岗位津贴考核
①当月完成各项考核指标的班长，公司奖励班长400元，每完成一项奖励50元，有几项计算几项，没完成项不得低于最低考核指标，否则取消没完成项的奖励，若发生重大安全事故及质量事故（经济损失超过2000元）将取消所有奖励；
②98%≤当月完成生产计划＜100%，其它指标达到：97%≤统计准确率，97%≤产品合格率＜98%，安全小事故不超过2起，97%≤设备完好率＜98%，96%工艺纪律执行率＜97%，现场管理达良，例会记录不得低于4次，全部达标公司奖励班组长320元。
每完成一项奖励40元，有几项计算几项，没完成项不得低于最低考核指标，否则取消没完成项的奖励，若发生重大安全事故及质量事故（经济损失超过2000元）将取消所有奖励；
③97%≤当月完成生产计划＜98%，其它指标达到：96%≤统计准确率＜97%，96%≤产品合格率＜97%，安全小事故不超过2起，96%≤设备完好率＜97%，95%≤工艺纪律执行率96%，现场管理达良，例会记录不得低于3次，全部达标公司奖励班组长240元。
每完成一项奖励30元，有几项计算几项，没完成项不得低于最低考核指标，否则取消没完成项的奖励，若发生重大安全事故及质量事故（经济损失超过2000元）将取消所有奖励；
④96%≤当月完成＜97%生产计划，其它指标达到：96%≤统计准确率＜97%，95%≤产品合格率＜96%，安全小事故不超过2起，95%≤设备完好率＜96%，94%工艺纪律执行率＜95%，现场管理达良好，例会记录不得低于2次，全部达标公司奖励班组长105元。
每完成一项奖励15元，有几项计算几项，没完成项不得低于最低考核指标，否则取消没完成项的奖励，若发生重大安全事故及质量事故（经济损失超过2000元）将取消所有奖励；
⑤当月完成生产计划＜96%，或者其它指标为：统计准确率＜95%，产品合格率＜95%，安全小事故超过2起，设备完好率＜95%，工艺纪律执行率＜95%，现场管理评分＜80，例会记录低于1次，即8项考核指标中有任意三项以上低于最低考核标准，公司不予班组长奖励；
⑥副班组长的奖励按照当月处在班的班长所得奖励资金的75%计算。工位长津贴按所在班组班长的50%执行。
⑦每半年进行奖励一次。
8、奖励资金来源
用于班长、工位长的奖励资金由公司财务从企业奖励资金中支出。
9、处罚
连续三个月达不到最低考核标准的班长、工位长，公司将考虑免除其班组长职务，另行安排班长、工位长。
10、其他
本管理办法由生产部负责解释，经公司领导批准后执行。
生产部
1 实施背景
1.1 激发一线员工工作积极性的客观需要
随着国家电网公司“三集五大”体系建设和坚强智能电网建设的深入推进以及我公司争先创新发展的诉求, 迫切需要培育一支政治过硬、业务精、作风硬朗、执行有力的队伍, 确保我公司能优质、高效地完成各项目标任务。但对于最基层的一线班组, 部分员工的工作习惯、思维模式无法满足新的管理要求, 仍存在思想观念落后、责任落实不到位、专业能力不强等问题, 这会影响我公司决策部署的贯彻执行和重要战略的有效落地。要想解决以上问题, 迫切需要有效的激励手段, 制订科学的绩效目标, 通过有效的过程管控和考核评价, 最大限度地激发一线员工的工作积极性和创造性, 从而促进我公司整体管理水平的持续提升。
1.2 落实全员绩效管理要求的具体体现
国网公司全员绩效管理要求建立科学、规范的全员绩效考核体系和完善的激励约束机制, 以提高员工的工作积极性。这为建设公司的全员绩效考核指明了方向, 也提出了明确的要求。原有的班组绩效考核模式存在“重结果, 轻过程;重评估, 轻改进;重近期, 轻长远”的现象, 指标体系量化不足, 考核标准模糊不清, 沟通反馈机制运作不顺畅, 员工绩效贡献与成长关联度不紧密, 导致考核工作随意性较大、控制力较弱, 难以调动班组和员工创新工作的积极性、主动性。因此, 需要建立一套考核规范、激励有效、导向明确、管控有力的绩效考核体系, 引导班组全员持续提升绩效。
1.3 加强公司执行力建设的有力抓手
对于公司执行力的建设而言, 深入推进班组全员量化考核有重要的意义。2014 年以来, 山东省电力公司在部分单位开展了一线员工绩效结果与薪酬分配挂钩机制建设试点工作, 以劳动定额理论为指导, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 通过公平、公开的绩效考核, 科学计量班组员工的劳动价值, 充分体现“多劳多得”的分配导向, 在推进“工作积分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加强班组建设工作的有利契机, 指导班组进一步拓展工时定额标准应用的深度, 有机结合核心业务与班组建设、班组对标等管理实务, 推动工时定额标准稳步落地, 已成为我公司深化班组绩效量化考核、加强队伍执行力建设的重要课题之一。
2 主要做法
2.1 构建班组绩效量化考核体系
我公司抓住推进班组建设责任、标准、对标、考评四大体系高效运转的契机, 以实现提升班组管理水平、提升绩效水平和提升队伍素质为目标, 指导一线班组创新构建以核心业务、班组建设和班组对标考核三个模块为核心的班组绩效量化考核体系;将班组成员核心业务完成情况、班组建设重点工作推进情况和班组对标指标管控成效全部纳入班组全员绩效考核范围, 推动“工作积分制”考核模式有效落地, 保证上级决策部署和管理要求在班组高效执行。
2.1.1 统一工时定额, 强化核心业务考核
核心业务考核的重点在于指导班组结合实际, 试套应用省公司统一下发的核心业务工时定额标准, 以工时作为工作积分标准的统一计量单位, 对全体成员参与班组核心业务的情况进行客观考评, 并通过“工作积分制”量化考核, 引导员工做强、做精班组核心业务;各班组应结合实际全面梳理典型工作, 完善班组典型工作库, 逐项制订相应的工时定额标准;各试点班组应采用统一的现场作业记录表单, 以作业任务小组为单位, 准确、如实地记录工作内容、工作负责人、工作班成员、开工时间、收工时间和工作耗时等信息, 分开计量外出工作的在途时间、抵达工作现场后的等待时间、有效劳动时间等, 并在此基础上, 按照不同的工作项目分类统计、分析。
2.1.2 突出量化管理, 优化班组建设考核
将工时定额延伸应用到班组建设考核, 依据省公司班组建设评价细则 (2015 版) 等系列文件梳理、确定班组建设的重点项目, 逐项明确工作目标、重点内容、项目带头人、关键时间节点和考评细则, 进一步明确任务, 做到精细管理, 保证班组建设工作实现统筹规划、协同推进, 分解到岗、落实到人;落实“日安排、周沟通、月考核”制度, 严格对相关责任人实行“积分制”赏罚, 变定性评价为定量考核, 形成“凡事有人负责、凡事都能量化评价、凡事监督考核到位”的班组建设新常态, 使每一个执行细节都做到可控、在控, 从而推动班组建设体系全面落地, 夯实班组建设管理提升的基础。
2.1.3 突出过程管控, 固化班组对标考核
班组对标考核依据省公司一体化班组对标指标体系 (2015版) , 指导各基层班组重点做好创新成效指标的制订、核心业务指标的梳理、分析等工作, 形成班组对标的“3+X”指标体系, 即每个班组的对标指标均由3 项创新成效指标、X项核心业务指标组成;指导各班组将每项对标指标分解、落实到具体责任人, 针对每项对标指标涉及的工作质量过程管控、业务系统数据填报等, 逐一制订多维度、可量化的评价标准及相应的考核细则, 并按月或季度对责任人进行考核, 做到赏优罚劣。
2.2 落实月度考评、双向沟通、结果应用
在此次实践中, 推动了班组全员绩效量化考核体系高效运转, 重点抓住了月度考评、双向沟通、结果应用三方面, 建立了“规范运作、激励有效、管控有力”的长效机制, 充分调动了一线员工参与班组事务的积极性、主动性和创造性, 营造了“创新引领、自我超越、全面提升”的工作氛围, 最终推动了各项工作的落地、落实、落成。
2.2.1 实施“三公”考评, 保证阳光考核
公正的决议程序可保证考核更具权威性。各班组均成立了由班组长任组长, 班组绩效员、技术员、安全员、培训员、宣传员等“五大员”为成员的班组绩效考评小组, 分头承担核心业务、班组建设和班组对标考核的任务派发、跟踪问效、检查考评等事务;每月召开1 次班组绩效考评会, 由班组绩效考评小组对每名员工提出具体考核意见, 经集体协商通过后, 考评结果作为员工绩效考核的初步结果。上述工作落实后, 改变了以往班组成员的得分仅由班组长或绩效员决定的模式, 变“一言堂”为“大家议、集体定”, 通过民主决议保证了班组绩效考核的权威性。
公平的评分标准可保证考核更具客观性。班组每名成员的月度绩效得分均严格参照核心业务、班组建设和班组对标“三大模块”考核细则规定的评分标准, 三部分得分之和即为员工绩效得分。班组全员统一适用一套评分标准, 改变了以往绩效加、减分“因人不均、因事而异”的局面, 实现了人人平等、公平对待, 保证了班组考核有理有据、更加客观, 在班组形成了“多劳多得、赏优罚劣”的新风尚。
公开的意见征集可保证考核的透明度。每月, 员工绩效考核的初步结果形成后, 会在第一时间通过班务会、民主生活会等形式向全体成员通报, 公开征求员工的意见和建议, 及时答复、化解疑问, 保证绩效考核结果得到全员的认可。为了使班组成员更加全面地掌握自身绩效的变化情况, 实现自我管理、自我超越, 探索、建立了《员工月度绩效考核档案》。该档案用于记录每位员工的月度绩效考核得分, 并保存上年度、月度的得分数据, 相关数据一经录入便可通过曲线自动显示出员工的绩效成绩变化轨迹, 可帮助一线员工通过“同比”和“环比”两种方式, 分清差距、找准短板, 实现自我加压、持续提升。
2.2.2 加强双向沟通, 提升全员绩效
通过绩效考核过程中的沟通和辅导, 可督促和帮助班组员工及时纠正工作执行过程中的偏差和整体推进中存在的问题, 实现整改提高。每月由班组长组织1 次绩效结果面谈, 坚持做到当月绩效得分末位者、绩效得分较上月有明显下滑者、因工作失误给班组造成不良影响者“三必谈”, 沟通情况将及时填入《班组月度绩效结果双向沟通记录》。通过及时干预和有效沟通, 能避免出现个别员工心灰意冷、自暴自弃, 进一步形成工作质量不高、争先意识不足、工作作风涣散等状况, 进而影响班组整体的绩效得分;对于绩效得分靠前、成绩进步较快或对班组有突出贡献的人员, 将及时给予肯定, 激励其以更足的干劲、更高的热情投入班组的各项事务, 持续提升其工作质量和工作效率。
2.2.3 用好一个结果, 健全激励机制
在此次实践中, 深化了班组绩效考核结果的应用。我公司编制、印发了《班组建设考核结果应用办法》等文件, 将班组绩效考核结果与薪酬分配、人才选拔、晋升竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等全面挂钩, 对优秀员工给予政策激励, 改变以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的不良局面, 使优秀员工通过劳动得到实惠、尝到甜头, 有效激发了广大员工参与班组事务的工作热情和创造潜力, 凝聚了助推企业创新发展的正能量。
2.3 规范班组全员绩效管理工作流程
以人资SAP系统为平台, 指导班组健全全员绩效管理工作流程, 明确了“月度绩效计划制定”等9 个步骤的主要内容和时间节点, 进一步规范了班组绩效考核工作, 对计划制订、任务派发、系统录入、月度自评、班组考评、结果公示等关键环节实行了重点管控, 促进了班组全员绩效考核的规范化、制度化、常态化。在此基础上, 坚持问题导向和创新导向, 认真梳理了班组绩效管理存在的薄弱环节和主要问题, 在任务派发、结果公示等方面进行了积极探索和管理创新。
3 结束语
自实施“331”班组绩效量化考核模式以来, 为员工与企业共同发展注入了动力之源, 增强了员工的忧患意识和竞争意识, 激发了广大员工的学习热情, 在员工中形成了“比、学、赶、超”的浓厚氛围, 形成了班组全员参与、全过程管理、全业务覆盖、全面量化考核的绩效管理体系, 有效提升了班组整体管理水平, 并在班组建设方面取得了丰硕成果。
绩效考核结果的兑现应用, 促使员工的思想观念发生了较大的转变, 自觉地将个人职业生涯发展与公司战略目标的实现、管理的改进、业绩的提升结合在了一起, 工作作风、工作效率和工作质量获得了明显提升, 带动了公司各项工作的蓬勃发展;为分解、落实企业目标任务提供了有效的管理手段, 员工的绩效观念逐步形成, 激励约束机制的作用日益明显。
参考文献
[1]杨俊, 高尔斯.电力企业政工干部绩效考核的模式探究[J].科技与创新, 2014 (22) .
[2]矫泰铭.全员绩效管理体系建设探索与实践[J].中国电力教育, 2013 (29) .
标准化建设
多数包装印刷企业在生产管理时或许都会遇到这样的情况：某位员工专业技能非常强，当有些高端产品出现问题时，只有他才能解决，但这位员工却经常违反劳动纪律，不利于开展生产管理工作，令企业管理者十分头疼。对此，避免或减少这类情况发生的法宝就是标准化建设。
如今，我国烟草行业经过品牌整合后，产品种类相对较少，因此，烟包印刷企业管理者可以通过组织技术人员，对各品种烟包在模切烫印生产过程中遇到的难题进行归纳与总结，最终形成针对性很强的标准化文件，如机台操作规程、产品作业指导书、产品生产工艺要领等，以此来进行标准化建设。当然，制定标准文件后，还应组织相关人员进行学习，因为只有经过系统的学习和实践，才算是完成了标准化建设。
公布栏建设
公布栏是生产管理可视化的一种表现形式，通过公布栏，生产管理人员可以对生产进度数据、生产情况和生产异常情况等一目了然。公布栏可以通过各种表现形式，如标语、现况板、电子屏等，将文件中、脑子里或现场隐藏的问题全部揭示出来，以便任何人都能及时掌握生产现状和必要的情报，从而快速制定并实施应对措施。可见，公布栏是一个发现并解决问题的非常有效而又直观的手段。
其中，异常情况公布栏能及时、有效地将企业在生产过程中出现的异常情况公布于众，使机台员工在日常工作中也能时刻学习，提高自身素质。异常情况公布栏可以电子屏的方式，将生产异常情况（如异常情况开始处理时间、异常情况处理结束时间、异常情况处理方法等）及时反映出来。
学习型班组建设
以班组为核心的学习活动包括3个环节：独立思考+集中讨论、组际交流、集体性评价。
1.独立思考+集中讨论
独立思考的形式有几种：一是由领导提出问题，然后机台员工带着问题自学；二是让机台员工发现问题，再质疑问题，最终解决问题；三是组织机台员工尝试性地解决问题，再对照实际进行验证。独立思考的目的：一是做好小组讨论的认知准备，以免成为参观者；二是形成个人见解，以免磨灭机台员工的个性。
独立思考过后，机台员工还应当针对独立思考的问题进行集中讨论，说出各自的心得或疑惑，以相互启发，从而形成集体产品，体现机台员工学习的主体作用。集中讨论的目的：一是给全体机台员工（尤其是后进机台员工）提供更多参与机会；二是开拓机台员工的思路，使机台员工加深对讲授和个人自学内容的理解，并将个人独立思考的成果转化为班组共同认识的成果；三是纠正领导无法一一纠正的错误；四是通过互相竞争，为机台员工创造更多自我表现机会；五是培养机台员工的群体意识和群体活动的能力。
2.组际交流
组际交流是大集体背景下的组织交流，一般先将机台员工代表集体讨论的结果展示出来，然后在组与组之间开展组际交流活动，互问互答，互相切磋，互相促进，进一步拓展整个班组机台员工的思路，达成共识，共同提高。
组际交流的目的是进一步增强机台员工的群体意识与群体能力，最后把管理中的重点、难点以及未达成共识的疑点讲出来，激发机台员工进行争论、辨析和比较，让机台员工的思维撞击出智慧的火花，展现机台员工的创造能力，同时增强机台员工自主学习的基础能力。需要注意的是，针对机台员工在组际交流时提出的实质性问题，生产管理人员应给予适当的讲解和点拨。
3.集体性评价
企业管理者必须充分信任机台员工，同时放权给机台员工，让机台员工进行互评和自评，最后就认识能力、合作态度、操作能力等情况进行总结性评价，强化机台员工的群体竞争意识和荣誉观念。集体性评价的目的是充分调动机台员工学习的积极性，促进机台员工素质的全面发展。
班组绩效管理建设
班组绩效管理对于企业落实战略目标、弘扬企业文化、实现价值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通过建立班组绩效管理体系，以及系统、全面地设定班组的绩效目标，能有效促进班组完成目标绩效，增强班组成员的责任感，提升班组的凝聚力和战斗力，同时提升班组成员的综合能力。通过客观、公正的绩效评价，能使班组全体成员得到及时、有效的激励，从而提高员工的积极性，实现企业与员工的共同发展。
班组绩效管理应遵循以下原则：
（1）指标设置全面。结合班组的实际生产情况和公司要求的基础管理工作确定指标。
（2）过程控制严谨。按日自查、周抽查、月普查、全年总评的方式进行过程控制，同时根据工作实际进行记录。在此过程中，跟班统计员必须细致、认真、准确地做好本班统计工作，知晓所负责机台的生产实际情况，同时做好机台人员工作情况的记录，因为这样不仅能为今后工资的核发提供主要依据，也能有效激励机台员工的工作热情。
总之，班组建设涉及的范围很广泛，但其中最核心的问题就是对员工的激励问题。激励既不是操纵，也不是牵制，而是对员工需求的满足。因此，根据员工的不同需求，企业应当采取物质奖励和精神奖励对员工进行激励。其实，人与人的心理和行为是具有共同点的，只要生产管理人员设身处地，将心比心，就能赢得员工的真心，但也必须清楚地认识到人与人之间的差异性，照搬理论和模仿他人是行不通的。
1、电焊工电焊作业时电焊条必须合理使用，气割作业时钢材合理下料，发现浪费电焊条或钢材的扣5分。
2、使用气割时，氧气瓶、乙炔瓶之间距离不得小于5米，迎检时氧气表、乙炔表必须完好且可以正常使用，胶管不得漏气，发现安全隐患扣当事人5分。
3、在危险地点需悬空作业时需佩戴安全带和安全帽，不带的扣5分。
4、起吊、抬重物需协同作业时，必须互相联系协调，因互不通气、盲目干事造成人员工伤的，所有参与作业人员扣10分。
5、班长做好检修记录台账，设备返工或验收不合格追究检修人，因设备检修失误入井影响生产的扣8分。
6、设备检修完毕后，要清理好设备现场，收拾好工具及更换下来的配件，以免丢失或丢在设备内造成事故，无故不执行扣5分。
7、车间使用工具（电焊钳、板子、割枪割头等）严格实行交旧领新原则，不得随意丢弃，丢弃工具者须个人承担赔偿。
8、检修制作时间严格控制，不得消极怠工，超出规定检修制作工时，无条件加班完成并与绩效分挂钩考核，影响生产的扣除当班工分。
9、班组有人发生三违或事故除处理责任人外，扣除班组当月5%绩效工资，矿各项检查查出问题扣除3%，发生工伤扣除10%。
1、协助班长对生产的产品质量、安全、卫生等工作，负责管控
2、全程监控生产进度、检查班组任务的完成情况，质量情况
3、及时协调生产过程中的各项工作，确保生产顺利进行
4、检查设备的点检及日常保养工作，确认相关工艺参数是否符合工艺文件
5、班组各工序技能全线通
车间班组长职责21、辅助车间主任做好人员、现场、物料安排、设备等管理工作。
2、对生产作业过程进行监督，同时进行生产质量进行控制和统计。
4、负责做好车间
5S、定置管理工作执行、检查、监督、考核。
5、参与不良品、车间失效成本、能耗、辅料、人工效率和减员增效项目改善工作。
6、辅助车间主任对员工操作技能、岗位操作规程的培训，推广先进的操作方法，不断提高员工的技术水平。
车间班组长职责3
1.负责装配流水线员工工作安排;
2.员工纪律与生产秩序维护;
3.员工计件工资计算;
4.品质异常处理;
___车间5S执行.车间班组长职责41、配合主管工作，合理制定管辖区内的生产计划;
2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;
3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标;
4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议;
5、确保生产现场的安全和清洁;
6、负责员工的管理、培训和培养;
7、领导安排的其他事情。
车间班组长职责5
1)
计划并提高对顾客的关怀，从容处理顾客、工作人员、价格和跟踪服务的相关事宜
2)协助解决客户投诉及纠纷
3.车间活动/事务
1)评估车间分析、对体现车间实际情况的结果进行短期控制，并使用正确的方法解决问题
2)制定人员使用和车间设备计划，合理安排工作，确保车间应达成的利润率
3)对技工在工作中的问题和对特殊工具/设备使用提供帮助
4)在正常工作进度中负责车间的全面质量管理
5)按照既定政策、流程严格监督车间运作情况，排除安全隐患，确保车间运作符合安全规范
车间班组长职责61、协调本组的人员管理及任务下达;
2、按照计划完成生产任务，控制生产作业进度;
3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产任务;
4、及时对生产异常做出反应，发现问题并及时追踪解决;
5、参与提高生产效率和改善产品质量的计划与实施;
6、监控规范操作方法、负责生产现场的5S;
7、负责员工的管理、培训、培养。
车间班组长职责7
1.负责生产线日常工作安排与协调，协助生产主管完成各项生产任务。
2.负责做好生产前准备工作，以及生产车间转线调整安排等。
3.负责监督生产现场纪律、卫生及工作效率等，并做好相关生产记录。
4.负责产品生产工艺和产品质量的把控，以及生产现场异常问题反馈及追踪。
1 药学专业实践教学现有考核体系分析
实践教学与理论教学密不可分, 是教学的重要组成部分, 特别是对一些实践性较强的学科更是不可或缺。而现有的药学专业实践教学考核体系多是以结果考核为主, 考核形式主要有问题解答、项目操作和现场提问等, 结果的好坏多由考核教师个人决定。其考核内容也往往因学生多或操作繁琐而停留在某一方面。所以, 现有的药学专业实践教学考核体系存在以下不足: (1) 评价主体单一。现有的考核体系突出考核教师的评价标准, 缺少行业企业人员的参与或评价, 尤其对一些实践性、操作性较强的学科, 不能及时反映最新的发展动态, 导致“标准”不标准, 评价不权威。 (2) 内容片面化。现有考核体系在内容的选取上多集中在某一点或某一重要方面, 致使考核内容单一、片面, 不能全面反映学生对知识的掌握程度。 (3) 缺乏联系性。实践教学重要目的之一是让学生进入生产企业后能够适应岗位操作要求, 而现有的考核内容缺乏与行业企业生产岗位的联系性, 不能体现生产一线的操作要求。因此, 药学专业实践教学现有考核体系还有待完善和发展[3]。
2 基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学思路与方法
传统的实践教学多集中在普通实训室上课, 无法对教师的讲授内容与学生的学习程度进行量化。基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学将教学场所转移到药物制剂实训车间, 将课堂讲授转变为车间模拟, 并结合多种方法 (如直观模拟、逐步启发、视频演示、分组训练、角色模拟等) 进行教学;对现有课程进行整合, 开发出以岗位生产流程与车间管理两条主线为主的课程体系;引入药品生产企业的各项管理规章制度, 通过制度来管理学生, 最终实现学生思想上的转变。通过实训车间“企业化”, 可培养学生按照企业管理模式进行生产与管理, 强化学生的合作能力, 进一步提升学生软实力, 缩短了与以后工作岗位的磨合时间, 使他们能够迅速转变角色, 快速适应新的环境, 获得行业企业的好评[4]。
3 基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系的构建
基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系以实训考核和第三方评价为主。实训考核依托药物制剂实训车间进行, 选取具有代表性的生产岗位具体操作流程进行考核。学生需要完成生产前准备、生产中操作和生产后处理3项内容, 每项内容均由一名专任教师和一名行业企业人员考核, 学生的最终得分由所有考核教师共同决定。考核指标包括教师授课水平、学生熟练程度、设备操作规范性、车间管理能力等。通过综合评价可发现授课方式及课程内容是否恰当, 并结合评价结果进一步完善课程体系和考核体系。
4 基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系与现有实践教学考核体系的对比分析
基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系与现有实践教学考核体系各具特点, 通过对比, 可发现以下几点不同之处: (1) 评价主体。基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系除同行评价外, 又引入了第三方评价, 即行业企业一线人员参与, 评价结果既能体现公平、公正, 又具有权威性与说服力;而现有实践教学考核体系的评价主体单一。 (2) 考核内容与方式。基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系考核内容与生产企业的岗位要求一致, 且能根据行业发展及时加以调整;内容的选取不仅仅停留在点或者面上, 而是对整个生产流程进行考核。考核形式采取操作与口述相结合的方式, 这种考核形式既体现了整体性, 又体现了联系性。现有实践教学考核体系的内容不仅少而且缺乏整体性与联系性。 (3) 反馈效果。通过同行评价与第三方评价可对课程的合理性、授课方式的科学性及考核内容的适应性加以评判。根据考核结果可及时对上述内容适当进行修正, 并以此起到相互促进的作用。而现有实践教学考核体系缺乏相应的反馈功能, 不能对课程与授课产生指导作用。 (4) 适用范围。基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系以实训车间为依托, 相对来说, 适用范围较窄, 无法大范围实施。现有实践教学考核体系因容易操作, 其适用范围更为广泛。
5 结语
基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系的构建, 在某些方面弥补了现有实践教学考核体系的不足, 有力促进了药学专业实训课程的改革与建设。考核体系的评价与反馈能正作用于药学专业实践教学, 并不断相互促进, 形成良性循环。同时, 该考核体系的构建也能够为其他专业课程评价体系构建提供参考。
摘要：现有药学专业实践教学考核体系存在评价主体单一、内容片面化及缺乏联系性等不足, 对课程建设与改革无法起到支撑作用。基于药物制剂实训车间的药学专业实践教学考核体系的构建, 能够有效促进药学专业实践教学课程的建设与改革。
关键词：药物制剂实训车间,药学专业,实践教学考核体系
参考文献
[1]王文宝, 杨俊涛, 邢志霞, 等.基于工作过程的药学综合实训技术课程的开发研究[J].中国中医药现代远程教育, 2012, 10 (15) :56.
[2]刘德云, 陈国华, 曹庆景.高职药学专业“能力本位”实践教学体系的构建[J].中国职业技术教育, 2012 (35) :49-51.
[3]王晓慧, 周效思, 吕立华, 等.基于工作过程的高职高专药学专业药剂学实践教学课程体系模式的构建与实践[J].卫生职业教育, 2011, 29 (2) :136-137.
最近发表了一篇名为《【车间组长工作总结】车间小组组长个人总结》的范文，感觉写的不错，希望对您有帮助，重新编辑了一下发到。
车间小组组长个人总结
年终总结
2015年即将结束，对于过去一年的工作，自我感觉已经尽力，不管是完成领导分配的任务，还是作为一名组长应该承担起的责任。在完成领导分配的任务方面，我总是积极地安排人员及时地完成，尽量做到不影响产品的生产。在作为组长方面，我会及时将领导的意思传达到每一位组员，并且在人员组织方面做到安排合理，人尽其用。
从担任变压器组长的职位后，我一直在思考怎样才能做好一名组长，现在我慢慢理解组长不仅仅只是完成生产任务，而是要努力去及时地完成，圆满地完成；组长也不仅仅只是比别人多拿一份工资，而是要承担起组长应该承担起的那一份责任。变压器组作为一个关键的工序，我知道我的责任也很重大，在平常的生产当中，我会时常提醒我的组员要严谨地对待工作，在变压器的制作过程中一丝一毫的差错都要尽量去杜绝，不要给产品的生产代带来不必要的阻碍，对于组员的管理我一直视为是我的工作重点，因为我知道能够处理好一个组的生产安排和日常考勤会给公司生产带来很大的便利和好处，所以我的组员没有出现违规的现象，也会积极听从安排，及时完成生产任务，这一点我深感欣慰。
当然，人无完人，我和我的组员也会出现完成不了生产任务的时候，对于这一点我也找到了一些原因：第一，因
为变压器组被安排在两个地方，对与人员的调用和安排带来了很大的不便，在变压器的制作过程中产品的传递也很麻烦，十分耽误人力和时间。第二，在变压
器制作时，刮线处理是一件费时费力但成果小的事，这也是制作变压器缓慢的一个重要原因。第三，我组人员有一些新人，工作不熟练，还需要相应的培训和练习。第四，因为变压器制作需要耐心，但人员长期制作会产生急躁厌烦的心理，在加上一些组员对工资不是很满意，这严重影响了他们的工作态度和积极性。这些原因也许对也许不对，希望领导给予考虑。
2015年的良好表现让我对接下来一年的工作充满热情和期望，下一年我计划在延续2015年好的方面的同时再做出相应的改变，对新人员的培训方面，我会让专门的人员来带领新员工，让新人员尽快上手，另外会和工艺员商量，让他们尽快解决刮线的问题，同时会做
好组员的工作态度问题等，为下一年的生产尽更好的一份力。(转载于: 在点 网)
×××
《车间和班组长管理》复习题
一、单项选择题（每小题1分，共25分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1．管理者面对下属时，其角色定位正确的是（b）
A．内部服务者 B．公司代言人C．协助者 D．受训者
2．现代管理理论称之领导艺术，其工作重点之一是（D）
A．计划 B．执行C．控制 D．激励
3．工作管理是管理者的一项重要的管理技能，我们又把它称为（b）
A．影响力 B．执行力C．领导力 D．以上三项都不正确
4．与20世纪相比、21世纪管理者强调的是（D）
A．计划、执行、人事、控制B．计划、执行、控制、行动
C．执行、控制、行动、激励 D．授权、激励、培训
5．沟通的目的不包括（C）
A．扩展自我的边界 B．表达权力C．证明自己 D．以上三项都不是
6． 内部驱动因素包括(B)
A．保健因素B.激励因素C．环境因素D.控制因素
7．班组长如何总结自己的管理经验（C）
A．系统的学习管理知识
B．自己总结基本经验，由公司再从理论上给予提高
C．实践中充实管理知识，运用管理的基本原理指导日常工作，善于总结，关于透过现象看本质
D．先取得文凭，再提升管理能力
8．企业文化的三大作用（B）
A.指导作用、行为的约束、宣传作用B.行为的约束、力量的源泉、人心的凝聚
C.丰富生活、创造生活、享受生活D.管企业、管班组、管员工
9． 班组团队管理的几个作用（B）
A． 搞好工作、相互团结、共同提高B.相互学习、共同攻坚、提升管理
C． 搞好生产、管好安全、现场改善D.管好员工、管好班组、管好现场
10．班组长的权力不包括（A）
A．决策权 B．奖励权C．惩罚权 D．法定权力
11．班组长的管理能力排序依次是如下顺序（D）
A．见识、技术、人际协调能力 B．技术、见识、人际协调能力
C．人际协调能力、技术、见识 D．技术、人际协调能力、见识
12、PDCA循环是指（B）
A．检查、协调、计划、实施 B．计划、实施、检查、处理改善
C．计划、处理、检查、实施 D．计划、检查、实施、处理改善
13．6S中整顿的目的是（A）
A．减少寻找时间 B．腾出空间
C．杜绝产品缺陷 D．杜绝浪费
14．将需要的东西按规定位置摆放属于6S中的（A）
A．整顿 B．整理
C．清洁 D．清扫
15．从精益的成本原来来看，要获取更多的利润，只有（B）
A．提高价格 B．降低成本C．扩大生产规模 D．其他
16．企业班组长的基本职责（D）
A．生产规划、员工管理 B．人力资源管理、生产管理
C．员工培训、团队建设 D．生产现场管理、班组员工管理
17．目标管理是由以下哪位理论家提出来的（C）
A．法约尔 B．泰勒C．彼得·德鲁克 D．赫茨伯格
18．以下不属于企业生产中 “三检”的是（C）
A．自检 B．专检 C．抽检 D．互检
19．下列哪项不属于6S范畴（C）
A．整理 B．整顿C．节约 D．素养
20．在构建学习型组织中，具有核心作用的是（C）
A．建立共同愿景 B．改善心智模式C．自我超越 D．系统思考
21．影响产品质量的异常因素其特点是（A）
A．可以发现和消除 B．不值得消除 C．生产工程所固有 D．难以消除
22．质量改进的第一步“现状调查”是为了（B）
A．掌握全部问题 B．抓住关键的少数C．分析原因 D．其他
23．目标管理最主要的它是一种管理方法，是一个（D）。它不是设定一个结果就可以了，还包括对结果的考核和对考核结果的处置（即利用）
A．制度 B．技能C．结果 D．过程
24．目标管理的核心是让（B），发挥员工的积极性。
A．员工不断追求更高的目标 B．员工自己管理自己
C．班组长更好的监督员工D．班组长奖惩有依据
25．工艺方法要认真执行“三按”是（A）
A.按图纸、按工艺文件、按质量标准
B.按用户要求、按生产实际、按技术标准
C.按国家标准、按用户反映、按质量改进
D.按企业标准、按用户要求、按质量标准
二、多项选择题（每小题2分，共30分）
在每小题列出的五个备选项中有二个至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
26．班组长的作用（BCD）
A．传话通知 B．平衡协调C．启下带领团队完成任务 D．承上执行上司指示
27．精益生产是一种生产管理方式，它的特点有（ABCD）
A．最快的市场响应速度 B．最低的成本
C．最优的质量 D．设计和制造市场所需的产品
28．消除浪费的方法有（abcd）
A．消除返工现象 B．减少员工不必要的工作量C．杜绝缺陷 D．节约能源
29．过量生产造成的浪费有（ABC）
A．容易产生批量超差 B．增加库存C．积压流动资金 D．生产准备时间不足
30．现场管理要达到哪些目标（ABD）
A． 品质、成本B． 效率、交期C．协调、简单 D． 安全、士气31、6S的内容包括（ABD）。
A、整理、整顿 B、.安全、素养C、清洁、自律 D、清扫、清洁
32、卓越执行者的核心能力包括（ABCD）
A．良好的执行心态 B．对执行的深刻理解
C．对执行工具的驾驭能力 D．清晰的执行心态33、6S能约公司带来什么好处（ABC）
A．安全有保障 B．提高工作效率 C．提高工作形象 D．增加工作负担
34、班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认，确认包括的是（ABCD）
A．现场投入产品、材料是否正确 B．设备是否正常
C．工艺参数和作业标准是否明确 D．作业员对生产数量是否清楚
35、成功的6S需要全体员工的（ABC）。
A．不断改进 B．关注细节 C．漠不关心 D．快速行动
36、生产过程中常见的八大浪费是指（ABCD）
A．调机损耗浪费、等待的浪费B．搬运的浪费、加工过程中的浪费
C．库存的浪费、动作的浪费D．制造过多的浪费、管理的浪费
37、沟通的方法（ABCD）。
A．垂直沟通B.平行沟通C.正式沟通D.斜向沟通
38、获得成本优势的方式包括（ABC）。
A.规模效应B.经验效应C.设计优势D.品牌优势
39、安全工作中“三不伤害”的原则（ABC）
A.不伤害自己B.不伤害别人C.不被别人伤害 D.不伤害机器
40、召开班前会的目的（ABCE）
A.营造工作气氛B.进行工作安排 C.员工的教育指导D.传递公司信息
三、判断题：（每小题1分，共15分）
1、班组长是企业的生产管理者（√）
2、班组长的重要职责，面对员工时要代表员工（×）
3、在设备使用管理中，新购设备精度可以在使用前不需要校验（×）
4、班组长在日常工作中，办事公正是一个最起码的前提（√）
5、员工绩效差就是能力差（×）
6、6S中清扫即是指对各区域大扫除（×）
7、电源插座不标示，没有任何安全隐患（×）
8、灭火器前面可以放置堆积物品（×）
9、生产管理中的五大要素是人、机、料、法、环（√）
10、现代管理中的“一线”就是指生产一线（×）
11、管理技能包括：专业技能、概括技能、人际技能（√）
12、在目标管理中，一定要注意目标排序（√）
13、班组管理的特点是：管理者不过问琐事（×）
14、生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行管理最基本、最日常的工作，正确与有效的生产计划管理是提高产量与团队凝聚力的根本保证（×）
15、生产任务可制作成单成品或多品种产品的《生产任务单》，因为它载有生产信息，因此只有等生产完成后才能销毁（×）
四、简答题（每题5分，共30分）
1．安排生产计划的步骤是什么？
（1）明确实施该项任务的目的与必要性：分析该任务目前的状态，尽可能把任务量化
（2）在分析现状的基础上，设定实施该项目任务的目标
（3）确定完成此项任务的组织架构及执行的方法
（4）通过对具体案例的分析，促使参与的员工能够理解并积极参与
（5）制定实施计划
2．班组新进了2名新员工，当月不良率上升了5%，上司找到该主管，他说，“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”该主管犯了哪些错误？
（1）、下属犯错误，主管应该承担责任（2）新员工的培训不够（3）主管亲自处理次品是工作职责错误，本末倒置（4）不良率的过程管理不够（5）与不级的沟通方式不好
3．设备综合管理是指？
答：通常指从设备的选择、规划、设计、制造或购置、安装、使用、维修、改造、更新，直至报废这一全过程的决策、计划、组织、协调与控制等一系列活动的总称。
4、班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？
a)管理人员的工作对象是人和事，而骨干员工主要是事
b)管理人员的职务范围是团队，而骨干员工主要是事务
c)管理人员的工作技能是管理技巧，骨干员工是做事技能
d)管理人员的绩效是团队绩效，骨干员工是个人绩效
e)管理人员的发展是管理专家，骨干发展是技术专家
5、PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义
（1）、P（Plan）--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
（2）、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中内容的细节；
（3）、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
（4）、A（Action）--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环
6、学习型组织的三大特征是什么？
a)全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；
b)能让成员体验到工作中生命意义的组织；
在即将过去的一个季度里，我们主要对以下几个方面的工作进行总结：
一、安全方面
第一，从思想上认识到安全生产的重要性;
第二，提高运行/检修技术能力，熟悉各种设备的安全操作规程;
第三，发扬良好的团结协作和相互监督的精神。所以只有端正了自己的思想作风，树立起了“安全重于泰山”的责任意识，熟练掌握了安全专业知识。我们才能做好各方面的安全防范措施。
二、生产方面
xxxx年，车间完成了年初制订的对1#、2#、3#锅炉内部，尤其是高温旋风分离器内部脱落浇注料的砌筑维修工程，对分离器靶区磨损部位进行了较为彻底的修复，1#锅炉北侧分离器顶部也进行了重新浇筑。
xx月，对1#、2#除尘器上箱体维修工程如期展开，上箱体内壁增加一层厚度δ=6mm(QxxA)钢板，上箱体顶板由原来的xxmm增加至xxmm,内部重新填充相同厚度的轻质保温棉。为了保证密封性，盖板与边框也进行了重新加工。
目前，1#、2#除尘器上箱体维修改造工作已完成，经过运行验证，密封性与保温性符合预期目标。3#除尘器上箱体维修改造工作将于明年锅炉检修工作同时进行。
日常检修工作：面对进入检修期的设备，检修班组人员发扬实干加巧干的精神，使得日常检修工作有条不紊的开展着，做到了设备出现问题早准备，早发现，早解决，出色的完成了各项检修任务。在时间紧，工作量大的情况下，发扬艰苦奋斗、团结的精神和不怕脏不怕累的作风，为设备的长期运行提供了强有力的保障。
三、不足之处
2.事故的防范及应变处理能力还有待于提高。这不仅是员工们普遍存在的问题,也是管理人员存在的不足之处。只有对运行的设备构造，性能以及运行原理了解透彻,并且在长期运行实践中积累大量的经验,在处理突发问题时才不至于出现盲目性或多走弯路,我们的管理及运行工作才会高效、有序。
四、xxxx年工作展望
2、支持工段长的工作，服从组织安排。
3、带领本班组人员工，做好生产操作的具体工作。
4、接到车间的命令后，迅速、高效、保质保量完成任务。并及时反馈工作完成情况。
5、组织班组人员定期进行巡回检查，准确分析、判断和处理生产过程中异常情况，并汇报段长、车间。
6、配合机修、仪表、电气等维修人员，做好设备维修等工作，并处理好现场卫生。
7、协调好与储运、质检等部门之间关系。做好包装、取样等工作。
8、坚决执行公司、车间的各项决议，圆满完成车间、工段下达的各项任务。
9、组织职工学习、贯彻执行与车间有关的生产规章制度及要求。
10、组织班组安全教育和安全活动，不违章作业，并制止员工违章作业。
11、负责本岗位防护器具，安全装置和消防器材的维护与管理。
12、明确一旦发生事故隐患，如何防范，出现事故如何处理，如何组织抢救。
13、确保设备、安全防护设施处于良好状态。
14、及时发现安全隐患，并提出切实可行的改进措施。
15、对员工进行防火知识的培训，生产操作的培训，经常进行现场教育。
16、保证安全平稳生产，保证设备正常运行，保证包装质量、数量以及标签、批号等无误。
17、负责班组的卫生管理工作。
18、每月以书面形式向车间上交工作总结。
19、完成领导交办的其他工作。
树脂车间
各位领导，同志们
大家好，我是车间班长我叫吴伍黎明。车间负责加工井加工上下生产所需的各种零部件，车间在咱们矿里也是独一无二的，因此，结合实际，本人认为当好车间班长要做到以下几方面
1、做到具有过硬的素质。一个好的班组长,应该是安全生产的行家里手,是一个班组的核心。随着矿井机械化程度的不断提高,这就要求班组长不仅要有精湛的操作技能，能随时正确处理生产中出现的问题,而且对工作中的薄弱环节,做到心中有数,重点加以解决。班组长要适应管理工作的需要,不仅要具备过硬的技术素质,而且要有良好的心理素质,要有超前的预测预算防范意识,做到超前指挥,超前管理,发现事故苗头时及时采取措施,做到防患于未然,遇事不慌,处变不惊,忙而不乱,有条不紊。
2、必须科学地有计划的组织生产,按章作业,坚持干标准活、放心活。车间经常做一些大型的项目，比如16运顺漏斗的安装，在那么狭窄的地方不借助任何辅助车辆安装漏斗，其难度可向而知，现场管理工作难度较大,因此，组织要强，要得力，实现人员的最佳匹配。因此，作为车间班长时刻做到“三勤”(眼勤、手勤、嘴勤)及时发现并排除隐患、堵塞漏洞,不留死角,一抓到底,不能视而不见,麻目不仁,避免现场管理出现“盲区”,努力做到生产现场“小隐患不过班,一般隐患不过天。”
3、做到严反“三违”不留情。我们车间是一个团体，一个组织，平时我们是哥们，兄弟，但是在工作时决不能因为兄弟感情而徇私，对“三违”等一些不安全行为睁一只眼闭一只眼。作为车间班长必须均起眼来抓“三违”,要敢当“果脸”包公,铁面无私,要做“三违”的克星,使“三违”找不到任何存活的“空间”,4、做到居安思危,绷紧安全弦。班组长抓安全工作要常常反思,现场施工中还有那些隐患,存在那些薄弱环节,那些地方仍有不足需要改进,安全措施是否真正落实到位;安全工作无止境,作为班长要居安思危,举一反三,时刻紧绷安全弦,念好“安全经”。
5、做到发扬民主,集思广益,做为一名班组长,必须懂得抓安全生产,个人的力量是有限的,“必须众人拾柴火焰高”。因此日常工作要充分发扬民主,集思广益,做到以人为本,处事公平,认真协调好班组成员之间的关系,我矿各个班组人员构成复杂,特别是
强职工的自主保安,强化互保联保,相互提醒,相互关心,相互爱护,真正做到按章作业,确保安全生产。只有这样“安全生产”的口号才不至于成为一句空话,安全生产才能形成有力的保障。
６、要勇于负责。主要是对三个方面负责，一是对矿负责，积极主动地完成厂领导交办的各项工作任务，不论是日常生产，还是设备管理，还是制度建设，都要承担起相应的责任，确保各项目标顺利完成。二是对朝夕相处、一同工作的兄弟负责，将同事们正确的合理的要求和工作建议，及时向领导反馈，作同事们的贴心代表，做领导的现场代言人，在兄弟和矿里、队内之间架起一座信任的桥梁，形成工作的合力和队伍的凝聚力。
７、要注重细节。俗话说，细节决定成败。我们要特别注重细节上的管理，形成良好的工作习惯和标准化的作业氛围。这方面，我觉得重点要注意以下几个方面，一是要加强设备维护，积极摸索设备的运行规律，定期进行设备的保养与维护，组织职工加强设备的巡回检查，及时发现问题，及时反映问题，及时解决问题，保证设备安全和正常运转；二是要注意人身安全。教育和帮助职工时刻注意安全，处处防范安全，增强自我保安意识，防止发生磕手碰脚的事情，减少和避免流血事故发生。四是要注意环境整洁，及时对工作现场进行清理、清扫和整顿，保持干净整洁的作业场所，营造舒心的工作环境；工具要坚持定置摆放，减少无效劳动和一到用时就慌张忙乱现象，提高工作效率。总之，班组长要抓住生产和现场管理上的每一个细节做文章，消除各种不可靠因素，保证生产的连续稳定运行。
现场管理中起到模范带头作用,只有班组长把好自己这一关,使安全工作能真正纳入班组的日常管理之中,在现场工作中能有针对性的消除各类不安全因素,及时地解决安全中潜在的各种问题,杜绝违章作业,才能确保车间安全生产的稳定和发展车间班长：伍黎明
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车间班组长绩效考核表01-14
车间班组长07-23
车间班组长工作权责07-03
车间班组长任职要求01-04
车间主任班组长培训01-17
树脂车间班组长职责范围12-28
车间班组长如何提高生产效率07-21
注塑车间班组组长岗位职责03-04
车间班组管理方法02-24
车间班组年终总结报告06-21
