企业战略存在的问题

企业战略存在的问题（通用8篇）

企业战略存在的问题 篇1

1、生产建设用地问题尚未解决，如时利和汽车涂料有限公司，2、由于公办教育学校入学条件过高，严重影响外来工子女入学问题较多，3、交通问题影响部分企业的生产经营。一是厂区附近的公交线路少，影响工厂员工上下班和出行，如雅宝新城；二是由于市政工程施工和各种道路建设，严重影响企业和生产经营，如地铁修建影响新世纪酒店日常经营、三东村委在三东工业区修建道路，严重影响工业区内企业的运输车辆出入，工业区内企业也已多次向街道投诉。

4、招工难问题一直是影响边区内企业生产的普遍现象，主要是由于两方面原因造成，一是工资福利过低，招不到工人；二是厂区在城郊，工人出行不便，三是特种专业工种技术人员相对少，招不到工人。

企业战略存在的问题 篇2

关键词：并购现状,问题措施

一、企业并购概述

企业并购包括兼并和收购, 通常是指一家企业通过各种方式取得另一家企业控制权的一种活动。其模式主要有横向并购、纵向并购和混合并购。

自1984年以来, 我国企业并购经历了四个阶段:自发并购阶段 (1984~1987年) , 企业希望通过并购得到发展;初步形成阶段 (1988年) , 并购从仅有的几个少数城市向全国各个城市发展;第三阶段 (1989~1991年) , 发展平稳, 调整产业结构成为主要动因;第四阶段 (1991年至今) , 企业并购得到迅速发展。同时, 随着我国市场经济的逐步完善, 我国企业并购活动日益频繁, 正在逐渐成为我国企业自我发展和扩大的重要战略之一。

二、我国企业并购现状

首先, 我国企业并购交易值持续上升。在国内外市场竞争的压力下, 我国企业并购日趋活跃, 企业想要获得更多的规模效益或实现企业的发展战略规划。近十年来, 我国企业并购交易值在全球并购总额中占有不小的比例。但是虽然如此, 我国仍缺乏规范运作的中介结构来帮助我国企业进行成功并购, 同时也会出现员工安置、财务风险等问题。

其次, 外资并购欲望强烈。随着我国经济的飞速发展, 汽车、通讯、旅游、住房等需求热点的兴起、产业结构的不断优化, 吸引了很多全球投资者的眼光, 他们认为中国是最具有吸引力的直接投资目的地。因此, 促进了我国企业并购的发展。可是与此同时, 企业文化的冲突、经营和管理模式存在差异等问题也就浮出了水面。

最后, 企业并购方式呈现多样化。由于我国企业并购在交易市场经历了几十年的发展, 其并购方式与之前相比也得到了很好的进步, 呈现了多样化的并购方式。非上市公司的买壳上市和国外盛行的委托书收购都是当前的主要收购方式之一。随着国内和外资并购的持续发展, 还会出现其他更多的创新并购方式。但是, 政府的过多干预和我国法律法规的不完善也逐渐成为了亟待解决的问题。

三、企业并购存在的问题

(一) 企业内部存在的问题

1、企业文化冲突。

一个人的文化是在多年的生活、教育、工作的影响下形成的, 每个人的文化背景会存在很多差异, 处在不同的文化背景的各方管理人员、员工, 由于他们的价值观念, 思考问题的方式还有风俗习惯等方面的差异, 对企业经营管理方面的一些问题自然而然就存在着不同的态度和反应, 尤其是跨国并购的企业, 由于受各国语言、文字、价值观念等一系列文化差异的影响, 不同文化领域的员工很可能会在行为和观念上产生冲突。

2、经营方式和管理模式的差异。

每个企业的经营方式和管理模式也会有很大的差异, 而在企业并购之后, 并不能很快地整合在一起, 还需要很长的一段时间去适应。在这段时间里, 冲突是很有可能产生的。例如, 自认为处于优势的并购企业, 他们要求被并购的企业必须按照他们的经营方式或者管理模式来行事, 却不管他们的决定是否正确, 这样的优越感往往会限制了他们自己的正确思维, 而被并购的企业因为失去了原有的使用方式、处理事务的权利, 自然会对并购企业产生抵触情绪, 如果处理的不好, 企业之间的冲突也会进一步加大。

3、员工的安置问题。

在企业并购的过程中, 员工的安置问题是企业并购首要解决的问题。它既关系到员工的个人利益, 也关系到了目标企业的顺利交接以及社会的稳定。

4、财务风险的产生。

企业在并购的过程中会由于诸多不确定因素的影响而使企业并购预期价值与实际价值产生偏离从而导致企业财务困境和财务危机。并购前期, 企业可能会因为对目标企业的调查不够深入, 从而过高地估价目标企业, 还有可能忽视了目标企业的负债、讼诉纠纷等风险。并购中期很有可能会面临融资风险和资金使用风险。并购整合期会因为各种风险综合作用而产生财务组织机制风险、理财风险和财务行为人风险等不同类型的财务风险。所以, 并购企业必须采取有效措施来降低或避免这些财务风险的发生。

(二) 企业外部存在的问题

1、政府干预过多和政策法规不完善。

首先, 政府在公司并购中起到了相当重要的角色。企业选择并购是为了更好的生存和发展, 但是, 在我国, 政府干预企业并购的现象却比较严重, 很多企业选择并购并不是出于纯粹的市场经济动因, 而是政府在很大程度上代替了企业的动机。政府干预企业并购的主要目的是帮助它们摆脱亏损的局面, 使企业走出经营的困境, 缓解政府的财政压力。但是如果政府的过多干预或是出现有人暗箱操作, 反而会阻碍公司的发展;其次, 我国有关公司并购的政策法规并不健全, 在行政法规、部门规则和地方政府文件中只有很少的一部分对公司并购起到了调整和规范作用。

2、缺乏规范运作的中介机构。

一些中介机构不规范、不客观的操作, 没有很好地发挥中介机构在并购中的咨询服务作用。企业的并购需要涉及很多方面, 而且具有高度的专业性。这就需要有关专业机构的密切合作。参与企业并购的中介机构主要有投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计律师事务所等。它们在具体的并购操作过程中主要进行前期调查、资产评估、财务审计、并购价格的确定、并购方案的设计、谈判、协议执行等。只有服务机构专业才能保证并购的成功。在西方企业的并购中主要有投资银行或财务咨询公司参与。而我国投资银行的主要业务却集中在证券发行承销的一级市场中, 并不是企业并购当中。所以, 它在企业并购当中还没有发挥出充分的作用。另外, 我国的会计师事务所提供的服务过于单一也没能为并购有效发挥作用。

四、解决措施

(一) 企业内部问题的解决措施

1、高度重视企业文化整合。

企业并购并不是一件很容易的事情。并且不仅仅是企业间有形资源的优化组合, 也是企业无形资源的整合。为了企业顺利的并购, 就要高度重视企业的文化整合。在并购之前, 要了解双方企业的文化差异。如果是跨地区的并购, 更要清楚各企业所在地区的社会、民族、地区文化等, 以减少企业文化冲突的发生。也要加强员工对不同企业环境、企业文化的适应性。每个员工所面临的企业环境、企业文化不可能是一成不变的, 所以要训练员工适应各种变化的能力。加强不同企业文化、企业环境间员工的沟通和理解, 有利于企业的顺利并购。再有一种很普遍的整合方法就是重塑新的企业文化。因为不管一个企业的文化多么的占有优势, 也不可能让每一位员工都很快地适应, 可以通过不同文化的相互接触、交流、吸收、浸透融为一体, 塑造出一种新的企业文化, 这种新的企业文化是以原有的优质企业文化为基础, 吸收其他文化的某些科学成分, 从而达到理想的并购效果。

2、优化经营方式和管理模式。

在企业并购之前, 两家企业必定会存在经营方式和管理模式的不同, 所以在企业并购之后, 要选择适合企业今后发展的经营方式和管理模式, 而不是直接地运用处于优势企业的经营方式和管理模式。因为优势企业的经营方式和管理模式并不一定适用于其他企业。真正的优化应该是选择两家企业管理模式的优点, 剔除其缺点, 进一步优化, 得到两家企业都适用的经营方式和管理模式, 这样企业的并购才算成功。

3、合理解决员工安置问题。

并购中要加强与被购方员工的沟通, 消除其戒备心理和不满情绪, 及时澄清员工普遍关心的诸如工资待遇、福利方面的问题。对于想要裁减的人员要妥善处理, 防止敌对情绪和不稳定因素发生。

4、对目标企业进行严格评估。

企业并购前要聘请专业人员和机构对目标企业的财务报表进行严格审查, 全面查清目标企业的债务, 了解是否存在没有列入债务清单的债务, 避免给并购企业带来损失。并购过程中要对目标企业的相关信息进行调查和证实, 全面分析目标企业的产业环境、财务状况和经营能力, 合理预期未来收益能力。还应该使用恰当的估价方法, 根据并购的特点对目标企业进行估值。

(二) 企业外部问题的解决措施

1、规范政府在企业并购中的干预和完善我国政策法规。

首先, 政府的首要任务是做好国有资产的管理工作, 搞好国民经济社会的发展, 而不是过多的干预企业并购。政府主要担任社会管理者的角色, 只要执行和监督好对企业并购具有普遍性指导意义的政策、法规就行了。只有这样才不会发生政企不分的现象, 才不会违反经济市场规律。有利于企业的健康发展和社会经济市场化程度的进一步深化, 政府和企业才能在法律上平等, 这也是社会市场经济体制真正建立起来的前提;其次, 我国有必要制定完善的相关法律法规政策来规范企业的并购活动。比如, 制定《公司并购法》、《反垄断法》等, 通过这些法律的制定, 完善我国关于并购在方式、员工安置等其他问题上的不规范行为。这样一来, 我国公司并购才能有法可依, 才能健康地运行。

2、建立完善的中介机构。

我国相对于其他西方国家来说, 缺乏专门为企业并购服务的中介机构。西方国家的主要中介机构有投资银行或服务咨询公司等。所以, 我国也要建立类似的中介机构, 为公司并购提供整套的服务, 包括提供信息服务、设计并购方案、提供资金支持等。有了这样规范的中介机构, 我国的公司并购才会成功。

五、结论

20世纪90年代以来, 经济全球化进程不断加快, 企业并购风起云涌。企业并购是一项具有高科技内涵的、企业为了生存发展而选择的一种战略。如果企业并购成功, 会获得巨大的收益。但是, 收益越大, 风险也就越大, 战略上的失误往往会造成经济上的巨大损失, 甚至造成企业破产。因此, 根据在市场上的地位及其目标、机会和资源, 确定一个科学而有可行的并购战略非常重要。无论是在企业文化、经营方式和管理模式、员工安置问题、政府干预、政策法规还是中介机构等方面, 都要做到小心谨慎, 防微杜渐, 避免出现失误。只有这样, 企业的并购才会最终实现成功。

参考文献

[1][美]Victor H·Vroom.李剑锋.公司财务管理.经济管理出版社, 2004.

[2]齐寅峰.公司财务学.经济科学出版社, 2008.

[3]舒鸿.我国企业并购存在的问题及解决措施.时代金融, 2010.7 (下) .

企业政工存在的问题和对策 篇3

关键词：企业政工；问题；解决对策

一、我国企业政工干部队伍建设存在的问题

（一）企业不重视思想政治工作

企业是以营利为目的经济组织，在我国市场经济的大背景下，企业之间的竞争非常残酷，经济发展水平和企业利益成为企业最为关心的问题，经济利益已经成为企业整体建设和发展的中心，因此企业对于自身政工队伍建设以及思想政治工作并不重视。思想政治工作和企业政工干部队伍建设工作是企业文化的组成部分，是企业整体建设的软指标，企业在进行这方面的建设的过程中只是敷衍了事。

（二）企业政工人员组成不合理

对于企业来说，人才非常重要，思想政治工作并不能够为企业带来即时性的经济效益，并不能够直接促进企业经济的发展，因此企业对于思想政治建设和政工干部队伍建设并不重视，也不愿将人才投入到思想政治建设方面。因此，目前在我国的众多企业中企业政工人员组成并不合理，这种不合理主要体现在年龄结构和素质结构，在政工队伍中，人员的年龄普遍偏大，同时人员的整体素质不高。只能将年龄较大的企业员工安排在政工干部之中，这种情况更加加重了企业政工人组成不合理的情况。

（三）企业政工人员工作积极性低

我国目前处在市场经济的大背景下，人们对于成功的普遍价值是经济效益和企业整体的发展情况，对于一个企业的思想政治建设工作和整体建设效果并不重视。因此，企业政工工作人员对于自身的工作并不重视，没有较高的工作价值感，在新的形势下，企业政工干部人员对于国内、国际情况并不了解，没有较高的工作积极性，在处理思想政治工作的过程中往往是以传统的观念和工作方法进行，并不能够达到较好的思想政治工作效果。

二、企业政工建设的必要性

（一）有利于企业发挥党的先进性

在我国的企业众多，但是在这些企业中，国企的经济地位较高，是我国经济发展的重要支柱。我国自改革开放以来对于国有企业都十分重视，国有企业的发展在党的领导下有着很好的发展，成为我国企业的排头兵，思想政治工作在国有企业中十分重要，直接关系到企业的发展方向，体现了党的先进性。

（二）思想政治工作有着较强的专业性

在我国思想政治工作是一项专业性很强的工作，因此在我国高校中专门开设了思想政治专业，思想政治工作不仅需要专业性较强的知识，还需要丰富的工作经验，因此企业的政工干部需要具有一定的专业性。因此，企业需要吸纳熟悉和精通业务的专门工作人员，要看清时事跟随时代潮流开展思想政治工作，提升思想政治工作的整体效果，促进企业整体的发展。

（三）完成思想政治工作需要政工专业队伍

在国内、国际的新形势下，思想政治工作和以往大不相同，需要新的思想、新的思路。要想采纳新的思想和思路需要建设企业专业政工干部队伍。政工专业队伍的重要任务需要政工专业队伍进行处理，其中政工人员的工作积极性十分重要。面临新的新形势，思想政治工作有着新的要求和挑战，因此创新思想政治工作观念、健全工作制度提升企业思想政治工作的效果，都要靠政工队伍的建设才能够落实。

三、发挥政工人员作用的方法和途径

（一）提高政工人员的待遇水平

在我国企业中，政工干部的待遇较低和企业其他部门的工作人员相比有着一定的差距，因此企业要想重视思想政治工作，注重企业政工干部队伍的建设就需要提升企业政工干部的待遇，通多待遇的提升能够提升政工干部的工作积极性，同时也能够让企业其他部门的工作人员认识到思想政治工作的重要性，这样才能够促进企业经济和思想政治工作的发展。

（二）提升政工人员的专业素质水平

由于思想政治工作对于企业的发挥在那十分重要，因此要想提升思想政治工作的效果就需要明确政工人员的职责，同时提升政工人员的整体素质和工作能力。所以应当提高企业思想政治工作的准入门槛，同时要对企业的政工人员尤其是政工干部进行定期的培训，提高他们的思想素质、工作能力和创新意识。同时还应当制定有效的晋升机制和激励计划，强化对于政工人员工作效果的监督，从而促进政工人员专业素质的提升

（三）完善政工人员组织结构建设

要想促进企业思想政治工作的发展需要在企业内部建立合理的政工队伍结构，在进行政工人员选拔的过程中，需要选择专业人才和经验丰富的人才，要保障企业的政工人才资源。出资之外应当增加选拔过程中的专业性，这样能够提升思想政治工作的专业性和有效性。同时要重视企业政工干部的实践能力，只有这样才能够促进企业思想政治工作的发展。

（四）建立相应的评价体系

在国外思想的影响下，我国企业的价值观出现了一定的偏差和扭曲，因此急需通过思想政治建设工作才能够保证企业正确的发展方向，应当在企业中建立合理的评价体系，要增加政工干部自身的价值感，提升思想政治工作的效果，从而促进企业自身的发展获得更好的经济效益和社会效益

四、结语

综上所述，我国目前的企业政工干部队伍建设存在着诸多问题，比如：企业对于政工干部队伍建设不重视、企业政工干部工作不积极、素质低下等，这些问题的存在严重影响到了我国企业的思想政治建设工作，因此在新形势下需要进行新的培养和建设方案，应当依据企业的实际情况加强政工部门的工作，要加强企业的政治建设和文化建设，要建设正确的企业文化，提升员工的思想政治素质，促进员工的整体发展。只有这样才能够真正发挥企业政工人员的作用，促进企业的发展。

参考文献：

[1]林宏伟. 对加强企业政工干部队伍建设的几点思考[J]. 改革与开放，2011，14：75.

中国造船企业普遍存在的问题 篇4

中国船舶企业普遍存在的问题

1．国内很多造船厂在职责上的分工不明确，即使职责明确的，也是责任落实不到位，导致了人员的责任心不强，管理涣散，各自为政的现象，导致企业内部的各项管理制度如同虚设。

2．企业领导年龄偏大，没有创新思想，缺乏整体构思，排斥外来的新事物、新技术，导致很多新的实用的技术不能再生产中得到应用，企业的生产率低下，发展跟不上步伐，永远处于落后状态。

3．企业在人才的培养上清风不接，老的人员过老，新的人员过新，中间力量薄弱。在管理干部的选拔上也存在问题，认任人唯亲，选庸不选贤，人才得不到重用，比比皆是。好多有理想有抱负的青年，默然离开企业，人才流失。

4．在生产技术准备工作计划上，日本造船厂能精确到8个月，韩国造船厂能精确到6个月；而我国的造船厂最好的能精确到2个月，甚至有的造船厂在技术准备连一天都精确不了，只能是推着干，而且这样的船厂还不在少数。工作计划与现场的实际符合性太差。

5．在物资到货方面控制也是很不好，物资按要求时间到货太少，要么提前很长时间到货，要么滞后很长时间到货，提前到货的物资占据了我们的大量的资金，晚到货的物资却耽误我们的生产进度；没有形成良好的供求关系，要么一味追求更高的个人利益，要么一味追求最低成本，没有考虑到整体价值的最大化，没能很好的控制成本和资金周转。

6．生产中出现的问题没有得到及时的反馈，对实际情况进行瞒报，领导不能亲临现场，对现场的实际情况不清楚，不能做出有效的决策。人员需求调配不合理，生产中人力不足的情况时有发生。

7.在船型开发和船舶设计研究方面，真正属于我们自行设计的船型，大多数都是15万吨以下的散货船、原油船、中小型集装箱船等，在设计技术、设计手段上也较为落后，设计周期长，自主创新能力低。与日韩相比，造船企业的标准化、系列化船型更少，更缺乏品牌船型，难以产生规模效应。

集体企业改制存在的问题 篇5

企业,改制,职工,资产,资金,下岗

当前，对国有集体企业在改制中存在的问题应进行深入细致的研究探讨，并尽快制订相关配套的政策法规加以解决。现就存在的主要问题及其因和应采取的对策提出意见。

一、存在的主要问题

(一)、部分企业在改制过程中存在资产流失行为。其主要表现：一是无视国家有关规定，将部分资产无偿量化为集体股、个人股;二是通过财务账表调整、会计科目合并等手段调减国有资产账面价值;三是将一些机器设备无偿借给外单位或个人使用。四是企业因未能及时向资产评估机构提供有效的资料，导致资产评估范围不全。

(二)、部分企业改制后所需资金主要从商业银行借人，而且大部分资金被固定资产和长期投资占用，造成资产结构失衡和资金分布不合理，经营资金的极度短缺。不少企业常面对银行催还贷款的局面，企业负担越来越重，工资费用支出大，应收账款比例高，企业虽已改制，但业务经营仍举步维艰。

(三)、一些企业财经法纪意识淡薄，管理比较混乱，违纪违规问题普遍，会计信息资料失真现象严重。

(四)、“潜亏”大多是企业改制前形成，在改制中显现，在改制后无法解决的一个突出问题。“潜亏”的主要形式有：

1、部分债权未能及时收回，形成坏账;

2、一些存货因市场、霉变、损耗、被盗等原因形成潜亏;

3、企业非法给其他单位和个人提供经济担保，引发经济纠纷;

4、费用挂账。

(五)部分企业在改制过程中，名为职工人股，实则变相“集资”，有的职工因生活困难无钱交足股金，也有的职工因企业改制后经营状况继续恶化，要求退股。

(六)、大多数企业改制后想方设法对下岗分流人员进行安排，帮助他们重新就业。但由于下岗人员多，就业机会少，加之目前我国社会保障体系还不完善，一些企业的下岗职工未能得到妥善安置。

二、几点对策

(一)、企业改制不应搞行政嫁接，防止“一刀切”，应因地制宜探索企业改制新路子。个别地区和部分在企业改制过程中，把亏损严重的企业压给优势企业，采取资产剥离的办法，把企业的优质资产、经营设施集中起来，组建新的股份公司，把大量的债务和需要市场消化的资产挂起来等做法，不符合市场经济条件下企业运行发展规律，企业的选择和职工的意愿得不到尊重。同时，大量的闲置资产被剥离分流，容易造成部分国有资产流失和不良资产的迅速膨胀。因此，在企业改制工程中，要真正充分尊重企业的自主权和广大职工的正确选择，积极探索“政策引导、企业自愿、职工拥护”的企业改制路子。

(二)、大力开拓农村市场、注重经营特色，提高商品销售辐射能力。经济实力较强的企业应先行一步，在其周边的县城、农村集镇选择一些商品作为自己的分店、连锁店、代销店，统进分销，把工业品送到千千万万的农民手中，培育新的经济增长点，不断提高企业经济效益。

(三)、切实加强企业管理，建立以财务管理中心，以资金管理为重点的企业管理机制，企业改制后，必须根据现代企业制度管理的要求，加强和改进各项管理工作，重点突出财务管理，在财务管理中突出成本费用管理。通过把握资金流向，对企业经济活动进行全过程的控制，增强经营管理人员资本经营、资金运行和预算管理的意识，学会通过财务分析的方法改变营销策略和资本运行;加强预算计划控制和投资管理，降低库存储备，清理往来账项，加速资金周转，建立并逐步完善模拟市场利润责任制。

(四)、做好下岗职工基本生活保障和再就业工作。首先，要加快社会保障制度改革，建立完善社会保障体系，确保改制企业的下岗职工按时领取基本生活费。其次，要通过兴办“三产”、职业培训、推荐上岗、自谋职业等途径来扩大再就业渠道，提供再就业机会。再次，还要转变下岗职工就业观念，提高自身素质，适应市场经济的发展。

企业绩效考核存在的问题和对策 篇6

【摘要】 随着企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在经济增长的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营工作中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视，因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。有鉴于此，本文对绩效考核在企业中的实施现状进行了分析，剖析了企业绩效考核中存在的一些问题，并就此提出了一些相应的对策。

【关 键 词】绩效考核 问题 对策

当代经济学家普遍认为，土地、厂房、机器、资金已不再是国家、地区和企业致富的根本资源，唯独人力资源才是企业和国家经济社会发展的根本，人力资源是决定经济增长的第一资源，人是企业的主体，人在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励组织成员，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用，是企业人力资源管理的核心。当前多数企业绩效考核实行中存在困难，绩效考核与发展战略相脱节，绩效考核目标不明确、考核时间僵化，各级管理者和组织成员的参与度不够，考核的可量化指标不科学，考核指标脱离岗位职责，绩效评价未形成有效的反馈机制等，使企业绩效考核工作形同虚设，没有把考核的真正作用发挥出来，组织成员产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人力流失。因此，本文从目前企业绩效考核中存在的一些主要问题进行分析，探讨企业的绩效考核工作存在的问题及原因，提出对策并设定科学的绩效考核体系是有必要的。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对组织成员采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。

（一）实行绩效考核可以促进分配制度的改革

要充分认识到实行绩效考核的重要性，本着对企业发展负责的态度，积极探索实施绩效考核。要广泛征求和听取被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少由于分配制度中不合理因素带来的失误。实施绩效考核的目的和着眼点在于激励，激励员工充分发挥积极性、主动性和创造性，为企业带来更多的效益，使事业发展更快、经济实力更强。

（二）实行绩效考核可以提高管理工作水平

绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩。绩效考核包括设计考核指标、确定参照值、培训考核人员、考核后的反馈和考核结果的运用等。其中，将考核结果与奖励分配挂钩，是考核结果运用的重要方面。

（三）实行绩效考核可以改善劳动关系

绩效考核在带来利益分配差异性的同时，也带来劳动关系的变化，被考核者与企业、部门之间形成一种新型的用工关系，体现的是双方权利和义务的关系。在这个前提下，实行绩效考核可以调节被考核者利益与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。

二、企业绩效考核中存在的一些问题

绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：

(一)绩效考核的目的不明确

绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（二）考核的主观性太强

原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样” 的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，才能让被考核者心服口服，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。

（三）被考核者对考核工作的不理解

绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，普遍有抵触情绪，认为考核会影响到自身收入，就是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。

(四)可量化指标所占比重较低

绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化的“绩与效”简略带过。选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要的且难以解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成，另一方面是工作态度、思想觉悟等情况。能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑的很不周到。还有的公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

(五)考核周期的设置不合理

考核的周期是指多长时间进行一次考核。多数企业是一年进行一次考核。这与考核的目的有关系，考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。

(六)绩效考核结果与奖惩脱节

对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草收场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。

三、完善绩效考核的对策

如何走出企业在绩效考核方面的一些困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几个重点的方面着手。

（一）建立科学的绩效考核目标

要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础，考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车现象的发生。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，在执行时如发现有不妥之处，必须立即修正。对不同类型的部门分析设计不同的评价内容，如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从被考核者的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。

（二）使考核双方保持相对独立

要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：（1）要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。（2）要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。（3）控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。（4）减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。（5）摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

（三）提高被考核者对绩效考核的支持度

根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，因此，对大多数人而言，都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者参与的积极性就显得至关重要了。对于被考核者抵制考核的问题，更多的是与考核的目的有关。传统的考核办法确实存在一定的问题，主要是过多地强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效被评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。要改变这一状况，就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。

（四）提高可量化指标比重

工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。

（五）及时进行绩效反馈

企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。

（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制

管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

企业文化构建中存在的问题 篇7

一、企业文化的内涵及特征

文化是一个内涵深邃、外延广阔的概念。企业作为社会的细胞, 企业文化便是一种微观文化。企业文化跨越经济和文化双重学科, 对它的理解众说纷纭, 莫衷一是。目前获得广泛认同的关于企业文化的定义是:企业文化是处于一定经济社会文化背景下的企业在长期生产经营过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神以及以此为核心而生成的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统, 等等;还应包括在此基础上生成的企业经营理念、经营指导思想、经营战略、科技战略和科技管理方法、政策以及企业自身的科学技术知识。简单而言, 企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。

就企业文化的特征而言, 尽管企业文化内涵丰富, 所包含的内容涉及到许多方面, 但总的来说, 它具有以下几个基本特征:一是特色性。企业文化作为一种微观文化, 必然受到社会文化和民族文化的影响, 不同的文化氛围, 必然会产生具有不同风格的企业文化。在企业文化的形成和发展过程中, 社会文化和民族文化潜移默化的影响, 使得不同文化背景下的企业呈现出不同的特色和魅力, 这种与众不同的企业文化一旦形成就会产生巨大的感召力、凝聚力, 并能够有效激励企业的员工, 团结员工队伍, 铸就企业的文化竞争力;二是共识性。尽管企业中员工的素质参差不齐, 需求也有所差异, 对企业的文化理念不能达到完全的共识, 但仍可以通过努力, 针对员工的需求和观念, 结合企业的发展战略和经营理念, 追求相对的“共识”, 达到多数人的“共识”。企业文化是一种共同的价值判断和价值取向, 不仅是员工对于企业发展方向、前途和目标的共识, 也是对企业实现自身价值所采取的方式的共识, 共识的达成程度直接影响企业的效率。因此, 应当尽可能地追求最广大员工的“共识”;三是变化性。企业在建立之初已经具有了自己的文化, 但企业文化的发展是一个变化、前进的过程, 随着宏观环境的不断变化以及企业自身的成长, 企业会学习和形成适应新形势的企业文化, 在新的企业背景下需要不断推陈出新, 有选择地发扬和摒弃, 这符合企业文化发展适应生产力发展的一般规律。

二、企业文化对企业发展的功能

就企业文化的功能而言, 主要包括以下几点功能:

一是凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂, 它能够将本来有着不同愿景、不同人生目标的人聚集在一起;能够使得大家求同存异, 暂时扬弃各自在性格或者风格上的不同, 而选择共同为了一个方向, 一个目标前进, 那就是企业的整体生存力。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标, 企业根本目标选择明确, 且这个目标是全体员工认同的目标, 并把自己的人生追求与公司的目标相结合, 帮助员工了解公司的政策, 调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系, 从而形成文化对人的行为的牵引和约束。这样就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来, 是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上, 企业就能形成强大的凝聚力, 否则企业凝聚力的形成只能是一种幻想。也就是说, “人的价值高于物的价值”。

二是激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部文化环境和价值导向能够起到精神激励的作用, 将员工的积极性、主动性和创造性激发和调动起来。卓越的企业总是把人的价值放在首位, 物是第二位的。应该尊重人的思想, 在企业里, 要能听到不同的声音, 企业的领导者要能够接受新思想所带来的冲击, 这样才能让这个企业保持活力, 也才能不断地激发人的创造力。

三是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向, 对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为, 常常发挥一种“软约束”的作用, 为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束, 使员工明确工作意义和方法, 提高员工的责任感和使命感。

四是塑造形象功能。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产。

三、企业文化建设方面的误区

企业文化对企业的持续发展有重要的影响, 关系着企业的基业长青。但很多企业在构建企业文化方面, 还存在着一定的误区。

一是企业文化建设流于形式, 没能形成良性的企业文化。不少企业在企业文化的建设过程中, 仅把企业文化定位为宣传口号、统一着装等表层化、形式化的东西。有的企业认为只要向员工宣传规范其行为的口号, 或者统一着装, 清早排列成行, 做做体操、喊喊口号, 实行严格的纪律和准军事化管理即为构建了企业的文化。这是“有名无实”的形式文化。由于企业管理不善而形成的企业文化可以称之为劣文化。它通常反映为企业在管理漏洞长期存在或经营理念偏差的情况下, 培养了一批非正常获利集团并影响企业的思维方式与员工的生存法规, 如家族式管理。在这种恶劣文化环境影响下, 员工的价值观受到扭曲, 使原本成功的管理者在这种环境下无功而返, 使先进管理手段不起效果, 最终将使企业发展走向歧途。

二是企业文化建设偏离方向。不少企业在企业文化建设过程中忽视企业文化的内涵, 只是想当然地来理解企业文化, 就不可避免的导致企业文化建设存在不少问题。比如, 有些企业认为, 企业文化就是企业的发展规划, 制定出的发展规划通常既空洞又乏味, 既没有自己的特色又贪大求全, 对企业的发展毫无意义, 还有些认为企业文化就是做好职工的思想工作, 活跃职工的业余生活, 企业文化不能体现企业的核心价值观以及根本需求。这些误区的存在不仅没有发挥企业文化的积极作用, 甚至于阻碍了企业的正常发展, 并使大家开始对企业文化是否能提升企业竞争力提出质疑。因此, 正确理解企业文化这一概念的内涵, 在此基础上构建出良好的企业文化, 对企业发展而言意义深远。

四、构建企业文化的对策

对于如何构建企业文化, 可谓仁者见仁, 智者见智。这主要是由于每个企业所处的环境不同, 故此不同的企业提出的策略也是不相同的。本文认为, 企业在进行企业文化建设时可以从以下几点着手:

一是兼顾系统性和持续性, 培育有特色的企业文化。企业文化应是一个体现企业价值观的统一、和谐的体系。具体表现于: (1) 企业文化必须能够与当地的社会传统文化、员工传统价值观相和谐。与当地的社会传统文化或员工传统价值观相冲突的企业文化不仅达不到提升企业竞争力的作用, 而且由于员工与社会的抵制、排斥还会引起企业管理的混乱, 最终将导致企业的衰败; (2) 应从制度、流程、理念三个方面共建企业文化。企业文化并不是企业的规划或员工的文化生活或企业的口号, 企业文化是反映企业共同目标, 在激烈的市场竞争中, 企业如果没有一个自上而下的统一目标, 是很难与市场角逐的, 更难于在竞争中求发展。企业文化之所以成为企业核心竞争力是因为其是作为企业的个性存在的。企业的“个性”就是企业在一定社会环境影响下形成了组织较固定的特性。这就要求企业的文化必须是反映企业价值观的, 是不同于其他企业而为本企业所特有的一种文化。因此, 建立企业文化时, 注意避免刻意模仿, 企业文化必须符合企业自身的特点, 应在分析整合不同价值观念的基础上提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神, 而不是简单地模仿别人。

二是组织创新性和进步性, 培育可持续发展的企业文化。创新不仅是一个民族进步的灵魂, 而且是一个成功企业和企业家必备的素质, 是企业的生命之所在。当今时代, 企业之间的竞争日趋激烈, 若不能在市场竞争中时刻保持风险意识和创新意识, 企业就会逐渐被市场淘汰。福特公司前总裁福特深有体会地说:“不创新, 就灭亡。”每一个企业家都应当学会用全球的眼光和长远的眼光审视自己, 居安思危, 用开放的心态主动接受外部新鲜事物和最新信息, 提高抵御风险的能力, 提高自身综合素质。全球化时代, 企业面对不确定性因素日益增多, 科技的高速发展, 不断变化的市场等, 企业一成不变的结果只能是被市场淘汰。企业文化应具有创新性, 能够指导企业扬弃过去, 超越自我, 展望未来。坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。

参考文献

[1]罗长海.企业文化要义[M].清华大学出版社, 2003.8.

[2]黄静.以人为本的企业文化[M].武汉大学出版社, 2003.9.

浅谈企业统计中存在的问题 篇8

关键词：企业统计；企业领导；统计员；指标体系

中图分类号：R318.6

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2009)03-0190-02

企业统计，就是用多种统计手段和统计方法去收集、汇总企业生产经营管理过程中的各种数据和情况，再整理成表格并进行统计分析以供企业领导进行决策。企业统计是企业管理中不可缺失的重要组成部分，为企业的经营决策提供可靠的数据依据，在企业经济运行中发挥着信息、咨询、监督三大职能的作用，统计工作遍布企业管理的方方面面，大到企业的长远规划，小到班组核算，凡是能用数据反映事物本质及其发展规律的地方都离不开统计，然而在企业实际管理中，却存在着不少问题。现阶段主要存在的问题为：(1)企业领导不重视；(2)统计的作用并没有得以发挥。

一、产生这些问题的原因

我国的企业统计工作是在计划经济体制下，为适应国家统计制度和统计调查方法的要求建立起来的，长期以来企业领导认为统计就是为政府部门、行业部门、上级主管部门服务的，对于企业而言，无非就是在总结工作时充实一下工作报告而以，对经营决策没有多少实际意义。而且统计仅反映生产经营的规模，当前企业经营主要以提高经济效益为中心，以赢利为目的，这些是依赖财务会计的工作，而统计工作无能为力。这样领导在安排统计工作岗位时就很随意，认为只要会加减乘除就行，造成了统计队伍的素质低下，当然在统计工作中遇到的问题就难以得到解决；另外，统计员自身也认为统计工作太繁琐，统计工作清贫而又不被重视，所以还没等熟悉了统计工作就想换岗，老的统计员在离岗之前已无心工作，对数据应付了事，新的统计由于不熟悉工作，无从下手。统计队伍的不稳定，造成统计数据的差错与失误，更谈不上进行统计调查、分析与预测，进而提供统计咨询、实行统计监督。由于统计数据质量不高使统计对企业管理决策的作用很小或者是没有作用，没有作用或作用很少致使企业领导就会愈加不重视统计。而之所以陷入这样一种怪圈之中，是由于企业领导和统计员对统计工作的内容了解不够或对统计工作的性质认识不清。

二、解决这些问题的办法

(一)从统计员自身做起

1．要有很强的责任心，要认识清楚自己工作的重要性统计不是仅仅统计了事，而是要透过数据，得到信息，让这些信息为企业服务。统计的作用在企业管理中是其他任何专业所不能代替的。

2．提高统计员自身的素质。统计工作综合性及强，要求的是复合性人才，统计员在知识方面：不仅要有过硬的统计专业知识，而且要有你所从事的行业内的专业知识，同时也要熟知企业业务工作流程和各部门职能，掌握一定的经济、财务、企管等方面的知识；在能力方面，不仅要有理论联系实践的能力，还要有较强的表达能力和写作能力，同时还要有敏锐的洞察力和分析能力。只有同时具备了这些你才能把统计的作用充分体现出来。

3．改变以前那种以为政府部门、行业部门、上级主管部门服务为主的统计模式，统计员必须全方位以服务企业经营为主，同时为政府部门、行业部门、上级主管部门服务。这样仅仅围绕政府统计的一套指标体系而进行工作就不行了，统计员必须下功夫根据企业发展的需要的和你所从事行业的特点，遵循全面性、客观性和可行性的原则，设置一套科学、合理的生产经营效益型和管理型的企业统计指标体系，将企业内部管理和和外部提供资料的关系融为一体，既不重复又全面客观把企业的经营目标通过一系列指标将其具体化。这套指标体系也涵盖了政府部门、行业部门、上级主管部门统计指标体系，应该说这套指标体系要比政府部门、行业部门、上级主管部门统计指标体系内容要多，范围要广，它包括本企业生产、供销、技术、财务、设备等各个方面。在时间跨度上既有当前预测、又有事中统计和事后统计。在统计范围上既有价值指标，又有实物指标。报告指标和实物指标同在，经济指标和管理指标并存。从而全面反映和监督企业经济运行状况，提升企业管理质量。提高企业经济效益。同时也满足政府、行业、上级主管部门的统计要求。

4．要充分利用现代化工具一计算机和网络。现在有许多非常知名的计算机统计分析软件：如Minitab、SPSS、SAS等，其计算能力超强，提供的统计结果也非常详尽。如果单位没有条件提供这些软件，我们也可以用非常普及的Excel，虽然不能与专业软件相提并论，但对于大多数中小型企业来说已足够了。同时我们也要充分利用网络信息这个平台：

总之，企业是统计员生存的空间，要拓展空间就必须有所作为，要把统计判断的准确、统计分析的深刻、统计预见的灵敏、统计警告的及时和统计建议的超前作为努力的方向，当好企业管理者的参谋。使企业领导改变对企业统计的认识，为自己和企业统计工作开创出新的天地。试想，如果企业统计能为领导决策提供全面、及时的统计信息，为企业经营决策提供准确的基础数据，且能结合市场行情进行动态分析，为企业保驾护航，企业领导能不重视和支持统计工作吗?统计工作在企业管理中的作用能得不到充分的发挥吗?

(二)政府部门的真正重视

1．政府统计部门应该牵头。为企业统计员常进行一些有针对性的培训。随着知识的更新换代，统计员更需要不断地充实自己。另外还有一大部分统计员不是统计专业出身，对于那些枯燥难懂的统计专业知识靠自学是很难学通的。同时也应为那些想在统计行业中有所作为的统计员提供便利，让他们有机会和同行进行交流探讨。进而提高统计员的整体素质。

2．政府统计部门应该也有服务企业的意识，使企业感觉企业的服务并不是单向的。例如：企业景气调查是要求企业负责人填报的，其后边有企业现阶段存在的问题一栏，如果企业领导填写之后，就算不能解决，不能一一回访，给一个答复，也会让企业领导觉到统计的另一个作用。从而使领导进一步改变对统计的看法。同时政府统计部门也可以利用网络发布一些共享信息，这样政府部门服务于社会的作用得到充分的发挥，企业统计的功能就会增强，地位也会得以提高。