文化与团队
企业文化是企业成员共有的价值观，团队文化就是团队成员共同的价值观。如果把企业视作一个大团队，则这两个价值观是统一的，但在企业这个大团队中，却又融合着众多的小团队：管理团队、部门组织、任务团队等等，而各个小团队又有着各自的特色，拥有自己的团队文化。
团队的形式可以各式各样，但一个优秀的团队总是有着一些共同的特征：目标明确、职责清晰、团结协作、密切配合、相互关心、有共同的价值观……就像著名橄榄球队教授文斯o隆巴迪在谈起成功球队的特征时说的那样：从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超；懂得与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律；全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守。这就是成功的团队文化。
想塑造这样优秀的团队文化并不容易。文化可以从制度中得以体现，因此，通过制度体系的建立可以表达出团队的价值取向：支持什么，反对什么。但对于组织中的小团队来说，团队领导者的个性与管理风格对于团队文化的影响却更为严重。
我们说：有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！用什么样的人？如何用人？赞许什么行为？反对什么行为？如何管理，用制度管理还是人情管理？团队领导者的好恶在很大程度上决定了团队的价值取向。
领导者爱才惜才用才，则团队成员都会惟恐自己“不成才”；领导者爱受吹捧，则团队成员的拍马技术会日益成熟。
领导者严格要求、规范管理，则团队成员会小心自律，遵章守纪；领导者放任自由，人情管理，团队成员就会乐于营造“办公室俱乐部”，轻松自在。
领导者目标明确、任务清晰合理，团队成员会各司其职，有序工作；领导者盲目乱撞、朝令夕改，团队成员就会变成无头苍蝇，无所适从。
领导者尊重团队成员，强调他们的重要性，成员们则会倍受鼓舞，更加努力；领导者家长做派、动辄批评，成员则会逆反对抗、消极殆工。
领导者乐于沟通，团队成员就会积极协作；领导者疏于交流，团队成员就会各行其是，拒绝配合。
领导者积极创新，团队成员便会爱动脑筋；领导者因循守旧，团队成员便会固步自封。
领导者对团队成员满怀期望，用心赏识、及时激励，成员则会以回报之心拿出更加出色的表现；领导者漠不关心、从无赞美，成员则会满心失落、敷衍了事。
领导者如果愿意分享知识、分享经验、分享理念，团队成员就会积极求进、心胸宽广；领导者如果总保守着那块“自留地”，团队成员也会封闭保守，“肥水不外流”。
正如成功的团队拥有共性的团队文化一样，优秀的团队领导者也有其特征。他们正是用一些细微却有序的行动，塑造了如上所言的成功的团队文化。
优秀的团队领导者有极强的团队概念，他说“我们”，而非“我”，而非“你们”；他强调团队的集体表现，而不是强调个人英雄主义；他避免内部的力量消耗，努力使1+1等于3而不是1.5。
优秀的团队领导者有明确的目标，并能将目标分解为任务，合理布置，恰当授权，适时控制工作的进度而非管制约束成员的行动。
优秀的团队领导者鼓励沟通、鼓励分享，在团队中建立起畅通的交流渠道，让每名成员都乐于表达，乐于传授，共同成长。
优秀的团队领导者讲究“人性”，关心成员的情感因素对团队绩效的影响，注意调节员工的情感，让他们快乐、积极和自豪，避免愤怒、忧伤与消极。但同时也注意“人性”与“人情”的区别，牢牢把握原则。
优秀的团队领导者在乎给予成员成功的感觉，只要成员有小小的进步，他也会为他们庆祝，通过各种方式使他们得到激励。
优秀的团队领导者为员工的成长提供资源，培训员工、帮助他们设定生涯规划，让他们实现个人与团队的共同成功。
这是我们都渴望的成功的团队与优秀的团队领导者。而在无数的团队之中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标与任务、得过且过的现象并不少见。作为团队的领导者，要经常反思自己：自己是否是一名优秀的团队领导者？是否在为成为一名优秀的团队领导者而努力？如果没有，是能力不足？是观念太旧？是工作的责任心不够？还是失却了热情？
当然，作为企业这个大团队，也有责任帮助小团队的成长、交流与统一：企业要有完善的企业文化，有明确的远景规划与战略目标，让小团队知道自己应有的态度与努力的方向；企业要帮助小团队之间积极沟通、统一思想，如果小团队之间的团队文化差异过大，必然会影响整个团队的目标实现；企业要对团队领导者进行培训，培养其现代化管理意识，领导者的意识与能力提高后，会更有能力教导成员，也更愿意对下属负责；企业要建立起领导者考核体系，对他们的管理技能、管理风格、工作态度与业绩表现进行评价，以合理奖惩，也明确对他们的培训重点。
作为团队的每一名成员，了解成功团队的文化共性很有必要，这可以鼓励他们为之共同努力；而作为团队的领导者，了解优秀团队领导者的特征也是非常有必要的，他可以知道自己的团队中的重要性与作用，知道如何改进自己的工作，以认真的态度与真挚的情感来做一名团队领导者，带领他的团队成员一起，塑造出健康、积极、成功的团队文化。
一、关于牡丹江市群文团队建设的基本情况
为鼓励和扶持牡丹江市群众群文团队、进一步推动群众文化团队的发展,自二0一一年起,我馆通过走访、调查、收集,逐步建立了城市社区和农村团队(村社区团队),并组织社会上优秀的经常活动的业余团队,共134支,今年又新增了6支队伍,现共有140支包括声乐、器乐、舞蹈、合唱、剪纸等不同艺术门类的群众文化团队。其中东安区20支、西安区14支、阳明区20支、爱民区20支、林口县20支、海林19支、宁安8支、穆棱16支、东宁3支,涉及数万人, 并把他们登记入册,存入艺术馆档案中。
群众文化是“点多面广”的文化,需要一批专业的艺术人才队伍,牡丹江市群众艺术馆就是这样一支专业群文队伍。面对辅导量大、被辅导人数多等工作难点,我们很难做到人人都教会,人人都照顾到。所以,我馆一方面采取“请进来”的学习方式,每支队伍选出几位带头人,把他们请到馆里来定期进行辅导,再由带头人把学到的知识带回去;另一方面,我馆采取“走出去”的辅导方式,把辅导团队定期组织到一起,让本馆的业务干部走下基层,走到群众中间, 针对不同队伍的需要,面对面、手把手地进行辅导。辅导者还要根据被辅导者不同的年龄、层次、能力等情况进行专门的辅导。我馆还以“以奖代补”的方针创办了很多群众文化活动,把奖金作为重点补助,鼓励开展文化活动较好的团队。
二、关于牡丹江市群文团队建设存在的问题
在深入群文团队实地调查的过程中,我们深感当前群文团队建设存在着以下突出问题:
(一)群文团队文化基础设施薄弱
群文团队的发展是需要一定的物质条件作支撑的。通过对基层群文团队的多次走访,我们了解到有大部分群文团队存在基础设施缺乏的问题。相对而言,发展水平好、领导重视的团队,其文化设施都比较健全。而经济发展落后的乡镇团队、农村团队、村社区团队文化基础设施建设比较薄弱并且缺少活动阵地,农村文艺队、秧歌队、舞蹈队缺少必备的器乐、服装、音响、锣鼓等,难以有效地开展活动。社会上组织的一些团队,夏天活动还好说,在公园或者户外空旷的场地进行活动就可以了,冬天活动就成了问题。如果健康的文化活动不活跃、先进的文化不去占领人民的思想文化阵地,落后和腐朽的文化就会乘虚而入。健康向上的群文团队文化是群众文化建设的主流文化,但是主流文化的渠道和空间很有限,这从客观上影响了牡丹江市群众文化活动的健康深入发展。
(二)群文团队人才队伍素质不高、管理缺位
目前大部分群文团队的带头人多数是兼职,而且大多数是“外行”。各城市社区群文团队人才队伍的素质还能高一些,有一部分是退休的老文艺家。但是乡镇团队、农村团队和村社区团队普遍缺少文艺骨干,而文艺骨干又普遍存在年龄偏大、文化程度偏低、专业素养不高等问题。虽然群众对文化活动充满热情,但因为缺少专业人员的指导,不能及时进行有效组织,无法顺利开展活动。
(三)群文团队基本的经济保障薄弱
群文团队活动基本上没有专项文化活动经费。经济条件好的群文团队,平时的活动和每次演出都是团队的队员自己凑钱。但是光靠这些还不够,群文团队的生存与发展,必须要有一定的经济保障,因此,还需要政府加大扶持力度,帮助群文团队长期生存。
三、关于牡丹江市群文团队建设的思考与对策
毋庸讳言,牡丹江市群文团队建设取得了显著成效,但群文团队的发展与人民群众日益增长的精神文化需求相比, 还有一定差距。一是加强基础设施建设,有阵地、有设施, 才能有效发展群文团队。二是发展地方特色文化。不同的地理环境、民族风俗,会呈现出不同的文化特色,因此群文团队要创作出能够表现本地文化特色的作品,有特色的作品, 群文团队的发展才能得到提升。三是挖掘当地文化能人。对文化能人进行文艺技能培训,由文化能人带动本地文艺团队发展。此外,定期为队员提供培训、观摩等机会,调动队员的积极性,增进队员的凝聚力。同时,业余团队的选择要以思想素质、文化艺术素质为重要依据,择优录用,并不断培养新人,做好“新陈代谢”工作,永葆业余团队的生机与活力。
摘要：通过实地调查,笔者发现牡丹江市群文团队建设存在着基础设施薄弱,人才队伍素质不高、管理缺位,基本经济保障薄弱等问题,因此,要加强基础设施建设,发展地方特色文化,挖掘当地文化能人,定期为队员提供培训、观摩等机会,并不断培养新人。
[关键词]企业 执行力 团队文化
提升执行力是一项综合性、系统性工程，涉及到领导者的行为、企业运营型文化的建立、人员的配置等多种因素，笔者仅就执行力与团队文化的培育作初步探讨。
一、执行力依赖于团队文化
执行力，即对组织(上级)的决策和被赋予或承担的任务贯彻执行和落实的力度。“执行力是一种竞争力，对个人如此，对企业、对任何一个组织(包括政府部门等非营利性组织，等等)乃至对一个国家来讲，都是如此，它是走向成功的必备能力之一。”没有执行力就没有竞争力，但执行力在很大程度又依赖于团队文化。
其一，团队文化的系统性决定执行力的有序性。一个拥有系统的团队文化，形成独具特色团队文化的企业，文化对管理执行力的影响和辐射力必然涉及到方方面面。系统性的团队文化，将保证执行力的规范和有序。
其二，团队文化的先进性决定执行力的畅通性。如果一个企业的团队文化已经落伍于时代的发展，员工没有认同感,势必会与企业管理脱节，便会出现执行力的“梗阻”,执行力便会出现问题。因为，保持团队文化的先进性，是执行力畅通的最有力保证。
其三，团队文化的创新性决定执行力的有效性。执行力是否有力，关键在于团队文化能否与时俱进，能否不断创新，能否让员工真正心甘情愿地融入其中。海尔庞大企业有效的执行力主要来自于他们不断创新的团队文化。因
此，一个企业要保持有效的管理执行力，必须抛弃文化中的糟粕，不断对团队文化进行创新。
二、培育团队文化提升企业执行力
在一些企业，“总部意图出不了总部大楼” 以至上级各项决策和要求传递不到位，就是执行力差的表现。执行力出现问题，原因是多方面的，但究其深层根本原因还是整个团队缺乏执行的主动性和自觉性。而这种自觉性和主动性，有赖于团队文化的培养。
设定共同的目标。设定共同的目标是提升企业执行力的思想基础。团队文化的重要目标之一，是培养全体员工共同的价值观念、精神信念和良好风气。一个令行禁止、管理畅通的团队，必定是一个有着共同价值观念、精神信念和良好风气的团队。我们不敢想象，一个价值观念悬殊、精神信念杂乱、歪风邪气盛行的团队能够做到一呼百应，一项决策和政策能够得到顺利贯彻和执行。
培育共同行为习惯。培育共同行为习惯是提升企业执行力的行为基础。团队文化的一个重要目标是培养全体员工的共同行为习惯。一支有战斗力的团队，必定有着共同的行为习惯，这种行为习惯是团队文化内涵的外在反映。企业强大的文化魅力一旦将全体员工培养成一支具有良好行为习惯的优秀团队，它定然有令必行，战无不胜。首先，应在企业内部建立和宣传相互协作的团队文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视高效团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。
有控制的授权。企业之所以能有效运作，在很大程度上归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主处理事务、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队绩效进行评估。
良好的沟通。建立良好的沟通协调机制是提升企业执行力的不可缺少的重要条件。要达到企业内部的有效沟通协调，首要的是将交流成为一个团队的优先事项，让每个员工都知道企业重视管理层与员工之间的交流。其次要为员工提供同管理层交流的机会，建立相互信任的团队氛围。与员工充分地沟通，使员工了解任务或目标的重要性和迫切性及对个人的价值，克服科层制管理中普遍存在的暗箱操作，使团队主管意愿转变为员工意愿。
有效的激励。有效的激励是提升企业执行力的重要途径。在一个团队内，同样要通过激励促进竞争，通过竞争，促使个体发挥自我的最大潜能，并可以让优秀人才脱颖而出。有效的激励是促进企业内部良性竞争的重要手段。一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。
适当运用集体决策。集体决策是提升企业执行力的重要因素。集体决策既能满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
领导的作用。领导的作用是提升企业执行力的重要条件。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。
不断创新。执行力是否有力，其关键在于团队文化能否不断创新，不断创新是企业再生和延伸企业寿命的良药，也是团队生命力的体现。因此，不拘泥惯例，不死守已习惯的经营模式和行为方式，持续不断地学习、创新是优秀团队组织修炼的重要任务，只有不断创新团队文化才能够提升企业执行力。
参考文献:
[1]彭志强刘燕王湘云合著:卓越执行[M].机械工业出版社出版,2005年8月
[2]执行力:企业成败的重要因素[N].中国石化报，2005年11月5日
摘要：优秀的企业都有被员工认可的企业文化，同样，优秀的企业文化能够打造优秀的团队，优秀的团队有利于企业整体文化水平的提高，因此，企业文化的发展应该和团队建设密切结合，使企业文化贯穿于团队建设的始终，用企业文化加强团队建设，以团队建设来优化和完善企业文化，使企业文化和团队建设在相互融合中发展。
关键词：企业文化；团队建设；密切结合
在企业的生存发展中，企业文化是企业的内涵，它不但直接影响员工的行为、职业道德等。还会对企业的重大决策和长远发展产生不可低估的影响；团队建设是使企业形成整体意识的重要方法，是使企业整体系统良好运作的前提，对企业的高层、中层、基层都起着至关重要的作用。
一、企业文化和团队建设的含义
1.企业文化是指企业共同遵守的价值观、思想观念和行为方式，是企业员工普遍认同、达成共识、自觉作为行为准则的思想观念，是员工共有的价值体系，是企业的管理思想和办法。企业文化是在实现企业目标的过程中形成和建立的，以企业精神和企业价值观为核心，以人的全面发展为最终目标。
2.团队建设是指企业为实现其目标，以共同的价值观念和行为准则凝聚在一起形成的企业员工协助组织，是使员工形成相互尊重和信任、以群体和合作的优势去赢得竞争主导地位的企业组织形式，团队建设把团队成员整体的目标和理想结合，充分发挥了团队的凝聚力和感召力，对团队中所有成员的进步和创新起着重要作用。
二、企业文化和团队建设的重要性
随着市场竞争的日趋激烈，加强企业的文化建设，打造一个优异的团队，对于企业内部建设的发展，提高企业的凝聚力和竞争力，对于进一步拓展企业的市场空间，促进企业提高经济效益，都具有十分重要的意义。
1.企业文化以企业价值观和企业精神为核心和基石，加强对员工普遍认同的价值观的塑造，有利于在企业内部形成一种和谐一致、积极向上的文化氛围、有利于增强企业的凝聚力。但是，不同的企业由于公司背景、企业运营状况和企
业家素质的不同，企业文化不尽相同。因此，根据本企业的现状和发展前景，制定出适合企业发展的企业文化，对于企业的进步有着至关重要的作用。
2.企业文化会促使企业员工对企业产生忠诚感，可以潜移默化的发挥非常重要的作用。同时，我们也应认识到，建立一个有着核心凝聚力和号召力的企业团队，健全企业文化建设，使企业文化能集中体现员工的价值观，并能对企业员工产生指导，发挥团队的凝聚和综合作用，并不是一朝一夕可以实现的事情。因此，企业文化的建设应该和团队精神的建设密切结合，使企业文化渗透于团队建设的各个方面，用企业文化加强团队建设，用团队建设完善企业文化。
三、如何使企业文化和团队建设有机结合
1.通过企业教育培训将企业文化合理推广。企业的培训是加强团队建设、推广企业文化的重要措施。企业的培训可以通过职业教育培训，也可以通过非职业教育培训，比如管理游戏、非正式活动、管理竞赛等，把企业的文化和价值观念通过非正式活动传达给员工，潜移默化的影响员工的观念和行为。
2.通过对新员工的培训培养员工的团队精神。可以对新参加工作的人员进行有计划的教育培训，使员工进行分阶段的学习，并且通过依次升级，接受更高层次的培训，使员工成为具有独立工作本领的人，成为高水平的人才；通过小团队的分类，使员工在小团体内更加亲近、密切的接触，培养员工的团队意识；重视企业目标和企业发展战略，培养全体员工的企业精神、道德意识和企业价值观；重视职工参与管理的作用，鼓励员工参与管理，激发员工对企业的归属感和责任感。
3.把企业招聘人员的标准与企业的价值观念结合起来，坚持“人格、勇气、能力”三位一体的人才理念。人才是公司生存和发展最重要的基础，企业管理的最主要的目标，就是建立起良好的知人善任的体制。在招聘人员时，要充分考虑企业的价值观念，要看应聘者是否认同企业文化和价值观念，同时要看应聘者的工作能力。对于那些能力强但不认同企业文化的和认同企业文化但做不出业绩的人应通过培训和岗位的调配使其成为企业的人才。
4.提高领导者的影响力。有道是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，领导者是团队的核心，对于企业文化和团队的建设有着非常重要的作用。领导者应在尊重团队员工要求的前提下，通过自己的协调能力和领导魅力来引导团队成员按既定的
方向完成目标；领导者应倾听员工的声音，接受不同的意见，求同存异，利用自己的组织协调能力提高团队的整体合力；企业关注的是市场的竞争力和企业的发展，员工关注的是个人事业的发展和对工作的满意度，领导者要注意引导团队成员的个人目标和企业的组织目标相一致，因为只有员工的个人目标和团队的整体目标一致时，个人才会不遗余力的为之奋斗；稳定高层管理人员的工作，使高层管理人员相对稳定，满足他们的成就感和对社会地位的需求；领导者要采取多种多样的方式与员工沟通，通过文化活动、座谈会、企业IC、培训、企业内部月刊等加强高层管理人员和员工的沟通。
5.把企业文化融入员工的考核和评价之中。一般情况下，企业在考核和评价员工时以业绩指标为主，很少进行文化考核，或者说进行的文化考核缺乏具体量化的描述，对企业文化和价值观没有起到较大的促进作用。所以，要把企业文化和价值观的内容注入多元考核指标。对企业规范的量化要通过规章制度、职业道德、工作态度和作风、集体协作和敬业精神、领导和经营方式等各种行为规范进行；对企业形象可以通过产品质量、服务态度、领导形象、企业信誉、企业场所容貌、职工精神状态、企业的社会行为等量化指标评价；对企业价值观通过对投资者合法权益的重视程度、对顾客需求的重视程度、对人的重视程度、对企业员工利益的重视程度、对管理人员领导才能的重视程度、对技术的重视程度、员工对企业的创造力、革新意识、冒险精神的发挥程度等可量化指标来评价。
6.加强团队管理，引导全体员工参与管理。因为管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”。通过企业的管理，能提高企业各项管理的综合效益，对于合理、有效的利用人力、财力、物力，调动全体员工的积极性、创造性、主动性、增强企业的合作精神和凝聚力。而团队精神离不开团队，这就要求领导人在加强团队建设方面不但要处理一般技术性的工作，还有把企业文化融入，使每一个员工都参与其中，使他们了解组织的发展目标，直接参与企业的管理活动，提高员工的积极性，为企业贡献更多的智慧，更多的服务。
7.理顺企业内部关系，增强团队合力。团队精神形成的基础就是团队合力，理顺企业内部关系，有利于公司内部分工明确、责任分明，有利于使团队在思想上认同在行动上一致，有利于企业员工在理解组织目标的基础上，尽自己的努力履行自己的职责，充分发挥全体员工的积极性和创造性。
结语：
时代在发展，企业文化的价值追求也在不断的完善更新，企业文化和团队建设的发展对企业的进步日渐重要。在现代化企业建设中，应将企业文化与加强团队建设有机的结合起来，把制度和文化整合构建一个人本主义文化团体，有利于企业员工形成共同的价值目标，形成共同的价值理念有重要作用，建立竞争力强的团队，提高团队的合作水平和凝聚力，对于企业的发展，公司的进步有着至关重要的战略意义。参考文献：
企业文化比较虚，主要是领导的事，对基层班组作用有限。答案:错误
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题目分数：2
第2题
使命是企业的根本任务，是为完成社会角色承担的基本责任。答案:正确
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题目分数：2
第3题
班组长的行为在向新员工具体解释企业文化的作用。答案:正确
您的答案：正确
题目分数：2
第4题
班组的优良作风体现了企业文化在基层所发挥的作用。答案:正确
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题目分数：2
第5题
我们的生产管理已经固化，学习型团队不适合我们。答案:错误
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题目分数：2
第6题
既然班组的建制已经固定，团队管理的作用就不大了。答案:错误
您的答案：错误
题目分数：2
第7题
别人的模式是人家管理经验的总结，不一定适合我们。
您的答案：错误
题目分数：2
第8题
让员工与我们一起进步是我们班组长的责任。
答案:正确
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题目分数：2
第9题
企业文化的主要内容就是企业的文体活动。
答案:错误
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题目分数：2
第10题
核心价值观是塑造员工行为的基本理念。
答案:正确
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题目分数：2
第11题
班组长主要是完成生产任务，对企业文化理解不深不要紧。答案:错误
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第12题
优秀的员工是企业的名片。
答案:正确
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题目分数：2
第13题
一个班组就是一个团队。
答案:正确
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第14题
团队的目标比团队的分工更重要。
答案:正确
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题目分数：2
第15题
人的作用是有限的，现阶段主要是抓制度的落实。答案:错误
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题目分数：2
第16题
班组长要终生学习，要懂管理的基本原理，要会总结经验。答案:正确
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课程背景：
很多企业，无论大团队还是小团队，乱象丛生、令人生忧：人心涣散、面和心乱，责任推诿、归罪于外，单打独干、无谓内耗，忙于“救火”、疲于奔命„„消除团队积垢，提升团队运作效率，显得尤为迫切和重要。
那么，如何才能打造一支高效的团队呢？毫无疑问，高效的团队源于优秀的团队文化。只有构建优秀的团队文化才能切实打造高效的团队！
本课程将为您开启以团队文化建设为手段、打造高效团队的智慧之门！课程目标：
1、从团队建设的具体困惑出发，帮助学员深刻领悟高效团队的文化基因；
2、从学习团队文化塑造的具体策略和方法入手，帮助员工学会在充分认识自我和领会公司文化的基础上，共同参与团队文化的建设。
培训对象：企业中高层管理团队/专业系统/职能部门团队成员 课程时间：1天，6小时
【课程大纲】
第一模块 高效团队源于优秀的团队文化 团队的价值 团队的形成过程 团队的常见问题 高效团队的特征 高效团队的成功秘诀
案例解析：中国奥运军团成功奥秘
第二模块 团队文化与企业文化 什么是团队文化？ 团队文化主要内容
影视赏析：《冲锋陷阵》的团队文化 团队文化与企业文化的关系 案例解析：中国男足与中国体育 第三模块 如何建设优秀团队文化
一、确立团队的理念
1、团队理想
案例解析：团队理想的力量
2、团队精神
影视赏析：《亮剑》片段 14:00-16:00
二、确定团队行为准则
1、团队管理者行为准则
2、团队成员行为准则
案例解析：哪些该做？哪些不该做？
三、完善团队激励机制
1、团队角色评价
2、团队贡献考核
案例解析：团队英雄与末位淘汰
营造良好团队氛围，有序推进团队文化建设
团队精神文化是团队受一定的文化背景、意识形态和制度规范影响经过实践而形成的精神成果和文化观念,主要是由团队的愿景、价值观、精神、道德、理念、意识、作风、审美情趣、风俗习惯等要素构成的意识形态体系。在这个体系中,团队愿景是团队精神文化的根本追求和动力之源;团队价值观是最抽象最深刻的核心要素,是团队所推崇和信奉的基本行为准则,它决定团队命运,支配和左右团队精神文化诸要素;团队精神是团队精神文化的灵魂、提炼和结晶,是团队的精神支柱;团队道德是团队价值观的集中表现、延展,是制度文化的必要补充,是团队精神文化的精髓;团队理念是团队一系列价值观的信奉和追求,是团队的思维框架和最高管理智慧;团队作风是团队精神文化的折射、行为指向和规范。这些要素除本身自成体系外又因要素间的相互作用、相互影响构成一个价值观体系产生扫描捡核功能、其他要素发生反馈作用的复合文化系统。总之,团队精神文化系统,作为团队文化的核心,对团队的制度文化、物质文化、行为文化起统领与决定作用,是团队活力的源泉,对团队的生存与发展有极其重要的理论和实践意义。
二、团队精神文化的建构
团队精神文化是多种要素相互影响、相互作用构成的复合系统,其建设是一项复杂的系统工程,既要既要把握建设的系统框架和实际内容,又抓住建设的关键与核心。
1.团队愿景。阐明团队的根本性质和发展方向。一般通过运用SWOT分析法、关键因素分析法、战略要素评价矩阵等方法对团队及其环境进行分析研究,明确团队存在的理由、性质、前景和发展方向、核心理念、任务,弄清“团队为什么存在”、“其业务是什么?”、“要成为什么?”等问题;然后根据现实性、关键性、协调性、权变性等原则,灵活运用相关分析法、决策矩阵法、博弈论法、模拟模型法等方法确定团队愿景,制定科学的团队目标体系。
2.团队价值观。团队或多数成员一致赞同的关于团队意义的终极判断。诚信、创新、品质、完美是核心。团队价值观规定着团队的运动轨迹,左右团队的行为规范和共同追求。如何塑造团队价值观呢。第一,甑选、评估和提炼。深刻检讨团队或公司组织的宗旨、故事、传说、专门语言、书面以及其它正式演示,对良好价值观加以保留改造,对腐朽没落的价值观坚决取缔。第二,建构。在对团队文化背景进行调研、诊断、评估基础上,充分吸收国内外先进的价值观念,根据团队环境和实际情况,对团队原有价值观念进行批判继承、提炼和升华构建以社会奉献、自我实现、良好伦理道德、强烈社会归属感和成就感等追求为核心的科学团队价值观体系。第三,领导推动。团队领导积极倡导、宣传、教育、引导、推广并全面贯彻落实。第四,机制保障。建立健全奖惩、培训、组织、制度等保障机制,不断创新价值观模式,充分发挥价值观的功能,使价值观深入人心并成为行动的指南。
3.团队精神。为了团队利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿、作风和群体意识,是团队愿景、价值观、管理信条、团队意识、规范、作风的凝练。团队精神集中表现为一体感、士气、协作、专注、求精、拼搏、开拓、创新、服务、奉献、卓越精神。其基础是公正公平公开的内部环境,核心、精髓是基于信任的协作,最高境界是团队向心力和凝聚力。它是团队的动力、支柱、灵魂和统帅。影响团队精神的因素主要有团队管理方法、成员数目、成员关系和目标融合度等。因此,团队精神修炼,首先,铸造团队精神。遵循共生原则、协作原则和创新原则,树立共同的目标、愿景和价值观,对团队美好意愿、良好作风和优秀主导意识进行取精存真,从企业文化母体中摄取营养,结合优秀的团队精神进行补充、完善、概括、提炼,构造出符合团队实际、满足时代要求的团队精神。其次,培养团队精神。密切关注诸如领导方式、相容性、信息沟通等凝聚力影响因素,掌握行为诱导和控制及其方向与作用点、避免禁忌等激发要领;激励团队需要的、对团队发展有促进作用的行为;通过参与、尊重、认可、分享等措施培养民主气氛,建立良好的沟通机制,形成团队整体搭配的团队默契,达成高度协作,实现优势互补;帮助团员规划并发展其事业,鼓励全力投入工作,促使其不断追求卓越。最后,强化团队精神。运用有效的制度和精神激励机制,强化领导角色,加强团员间的信任与合作,活用正向激励方法,创建互尊互信的环境,通过宣传教育形成群体心理定势,转化成潜意识,建构一个积极向上的团队精神。
4.团队道德。团队基于对社会对人生的理解而作出的评判事物的伦理准则,是调整团队间及其内部成员间关系的社会意识形态和社会规范的总和。主要包括道德观念、信念、意志、价值、理想、准则、行为、规范、修养等。一般在明确道德本质特征,认识道德结构、功能、运行与流变机制基础上,通过塑造良好的团队领导道德观,培养优秀的团队道德品质和强烈的使命感,克服代理合谋、偷懒、搭便车等不良道德行为;通过道德规范、教育、修养、建设等提高道德素养和道德境界;通过建立业绩评价体系来协调团队关系;运用内聚自约、均衡调节、导向激励等管理方式培养良好的团队道德意识,制定科学的团队道德规划与建设战略,构建科学的团队道德体系。
5.团队理念。关于团队的观念和思维。主要表现为学习、权变、诚信、服务、合作、优质、管理等理念。优秀的民族文化、社会文化、团队组织理念或传统是团队理念的源泉。第一,设计。运用实践、差异、持久、系统等原则,通过设定团队远景、提炼团队哲学、确立团队核心价值观、指定团队宗旨、概括团队精神、确立团队道德、设计团队作风来构建出以人为本、开拓创新、追求卓越的团队理念体系;第二,实践。通过体现亲情色彩、发挥激励作用、营造良好的团队环境等途径,运用反复法、翻译法、环境法、游戏法和英雄式领导法实现团队理念,用团队信念、口号、标语、守则、座右铭凸现团队理念。
6.团队作风。团队在一切实践活动中所采取的一贯作法与风格。它集中体现团队的精神风貌、价值观和理想信念。一般在团队意识和团队规范的作用下,通过培养、教育、引导形成脚踏实地、善于探索、敢于创新、不断开拓、甘当配角、责任共担的工作作风;创建学习型团队,培养学习生活化、生活学习化的良好学风;通过加强自身修养,树立良好的工作生活习惯作风;通过环境、制度、道德、规范等方面的建设提高自我管理意识。总之,应根据团队的工作性质、任务、发展需要等实际情况,确定团队作风建设内容,树立良好的团队作风,如厦门航空根据现实需要构建了富于特色的“六勤、五心、四美、三不怕”团队作风。
三、团队精神文化的综合评判模型
拟运用模糊数学方法建立团队精神文化综合评判模,其他的模型方法因篇幅原因在此不再赘述。
1.选定评价要素,确定评判集。设U=(u1,u2,…,un),ui表示被考评的因素,i=1,2,…,n;评判集为V=(v1,v2,…,vm),vj表示评价标准,j=1,2,3,…,m。
2.确定各评价要素间的权数分配。引入U上的一个模糊子集即权数分配集A,A=(a1,a2,…,an),ai表示第个因素的权重,ai>0,且权重的确定有统计调查法、德尔菲法、AHP法、熵权法、层次分析法等方法(可参见相关文献)。
3.确定模糊评判矩阵R。评价要素和评价等级之间的关系,即从U到V的模糊关系,可用模糊评判矩阵加以描述,用R表示。
R中的元素rij表示从因素ui着眼,评判团队对ui各等级评语的隶属度。R的具体确定:(1)专家
评判。由文化专家评判组成员对各项评价要素给出评判等级vij;
(2)整理评判结果,求出因素ui各等级评语的隶属度rij:rij=Vij/N,上述i=1,2,…,n;j=1,2,…,m,N为评判专家人数。
4.求出综合评判结果B。设综合评判结果为B,可用指标权重向量与单因素评判矩阵R相乘得之:B=Ao R=(b1,b2,…,bm)。求B的具体方法有:(1)采用模糊矩阵的复合运算即o取∧(取小)、∨(取大)运算。但此法可能因评判因素较多或主要因素影响使运算结果失真。3)普通矩阵乘法:取o为M(·,+)算子。如果综合评判结果B中的各元素相加不等于1,则进行归一化处理。根据最大隶属度原则,用B中隶属度最大者所对应的那个评判等级作为评判对象的等级,即为综合评判的结论。
5.求出文化最终得分值。因B仍是一个m维向量,若再给定评判集上的考核评分列向量C,那么,团队精神文化的评价结果将是一个明确的代数值:Q=B*C。根据Q的数据大小进行排队比较,可判断比较不同团队精神文化的优劣。
四、团队精神文化的综合测评
要深刻认识和把握团队精神文化,仅了解团队精神文化的构成要素、内容和建设实践是不够的,还应运用系统工程理论和层次分析理论等科学理论方法,根据完备、前瞻、可测、动态、渐进、实践性等科学原则,选择能全面有效地反映其整体水平的关键战略要素构建评价指标体系,运用科学的评价理论方法全面、准确地评估其整体水平、先进程度和动力大小。
(一)团队精神文化测评指标体系的构建
下面,以某团队精神文化为例运用多层次多算子二型模糊数学模型进行综合评价。拟选取团队精神文化为测评对象,团队愿景、价值观、精神、理念、道德、作风为一级指标ui,取U=(u1,u2,Λ,ui,Λ,u6),ui=(ui1,ui2,Λ,uij,Λ,uim),i=1,2,…,6;j=1,2,…,m。假定5个等级V=(v1,v2,v3,v4,v5),v1-优秀;v2-良好;v3-中等;v4-合格;v5-差(也可根据实际情况具体划分等级),建立团队精神文化评价指标体系(见表)。
(二)团队精神文化的测评
1. 初级指标的综合评判计算
(1)“团队愿景”的综合评判。团队愿景评价的权数分配向量A1=(a11,a12,…,a1m)=(0.2,0.3,0.35,0.15)(见表权重栏)。根据专家评判结果利用模糊评判矩阵公式计算模糊关系矩阵R1得出:设N=7,
运用综合评判公式与方法计算得:
(2)“团队价值观”、“团队精神”、“团队理念”、“团队道德”、“团队作风”的综合评判。同理,可计算出:
2.“团队精神文化”的综合评判。
B=Ao R=Ao(B1,B2,B3,B4,B5,B6)T(团队精神文化要素的权数分配A如表)=
=(0.222,0.222,0.228,0.218,0.109)。B综合评价说明:评审小组对精神文化的评价是:
有22.2%的人认为该团队精神文化为优,有22.2%的人认为良好,有22.8%的人认为中等,有21.8%的人认为合格,有10.9%的人认为差。按最大隶属原则该团队精神文化状况中等。
3. 计算综合评判B的评价值。
因B仍是一个5维向量。若取评语优得5分,良好得4分,中等得3分,合格得2分,差得1分,则取评判集上的考核评分列向量为:C=(5,4,3,2,1)T。根据最终得分值计算式:Q=B*C,计算出该团队精神文化最终得分值为:Q=(0.224,0.224,0.224,0.219,0.11)*(5,4,3,2,1)T=3.227分。据此可评判该团队精神文化比中等水平略偏高。如果通过对不同团队精神文化水平实得分的计算、排序,还可比较不同团队精神文化水平的优劣。
五、结束语
在明确团队精神文化基本内涵上阐明了团队精神文化理论体系,根据指标体系设置之科学原则构建团队精神文化的评价指标体系,采用层次分析法确立各指标的权重,应用模糊综合评价法对团队精神文化进行评价,可操作性强,评价较准确,结论较客观,是一种行之有效的方法。
摘要：团队精神文化是多种要素相互影响、相互作用构成的复合系统。建设团队精神文化,不仅要把握好其系统框架和实际内容,更要依据完备、前瞻、可测、动态、渐进、实践性等科学原则,构建一个对团队精神文化建设能够进行综合测评的指标体系。运用系统工程理论和层次分析理论,在依据层次分析法确立各指标权重的基础上,应用模糊综合评价法对进行评价,能全面有效地反映团队精神文化整体水平以及先进程度和动力大小等关键战略要素,可操作性强,评价较准确,结论较客观,是一种行之有效的方法。
关键词：团队精神,文化建设,综合测评,评价指标,系统架构,评价模型
参考文献
企业文化的开始是老板文化，即创始人的追求就是企业文化的发源。企业初期，衡量一个员工认同不认同企业，首先要看他认同不认同企业的老板，如果连老板都不认同，那他也不可能在企业长久干下去。所以，这个阶段，老板的视野决定了企业的格局和未来。老板对待行业的态度决定了企业的发展高度，老板对待事业的态度决定了企业的未来。企业文化是旗手文化，有什么样的旗手，就有什么样的文化。所谓兵随将转，身随头动。实际上，太阳雨的企业文化发展也经历过这样的初级阶段。
企业文化的发展就像是种植花草。企业文化的种子一般由企业领袖栽种，全体员工的集体意识才是花草生长的土壤。只有获得企业全体员工的认同，并最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，企业文化之花才能健康绚烂地生长。因此，企业发展到一定阶段之后，就要依靠团队的力量了。这时，老板文化要转变成团队文化，用团队的共同使命和价值观来激励企业持续前行。那么，老板文化如何转变到团队文化呢?
首先，团队要有一个共同的价值观。比如，太阳雨的团队，就是要有太阳能事业价值观。要做企业中人，先做太阳能行业中人。实际上，一个人能否全身心投入行业的发展，决定了他能否在企业中干好。企业要多用、重用热爱太阳能事业的事业型经理人和事业型员工，而不能迷信所谓的职业型经理人和职业型员工。一句话，就是让企业员工都热爱太阳能事业。
其次，团队要有阶段性的战略目标，并将之传递到每个成员的心目中。太阳雨在第一个三年发展目标中提出“做太阳能光热利用行业十强，做连云港民营企业纳税十强”，不到三年时间这个目标就实现了。接着，太阳雨又提出“三年进入行业前五”，这个目标又在两年内实现了。现在，太阳雨提出了“两到三年成为行业第一”的目标，“第一文化”这盏明灯又一次照亮了太阳雨前进的行程。
再次，企业前进还需要团队的和谐。目前，太阳能形成了企业的团队建设思想：要想成就自己，就先成就别人；只有最好的团队，没有最好的个人；不谋全局者不可谋一域；小胜靠术，大胜靠德。这些训戒促使太阳雨的团队高效率地运转。
另外，太阳雨在未来的发展规划中提出国际化战略，在这个目标实现的过程中，将会使太阳雨的企业文化加入国际化文化的元素。
借海扬帆奋者先
目标型团队 有人说，这是一个“团队胜出，英雄淡出”的年代，团队精神就是发挥出1+1＞2的优势。在陕西XX这个大家庭中，没有英雄，只有英雄的团队！在全国二季度话务质量考核中，陕西名列前茅，取得骄人成绩的背后，每位伙伴都付出了努力与艰辛，每天1400余通的人工接听量，仅靠个人是远远不够的，这是每位伙伴不懈努力、爱岗敬业的最好体现。大家在工作中相互学习、共同提高，积极促进了中心的各项工作健康有序的发展。因为，大家知道，劲往一处使，有着共同的目标才能够事半功倍，那就是秉承“专业、真诚、感动、超越”的服务理念提升陕西XX的服务品质。
协作型团队 团队的业绩来自于每个伙伴的个人成果，以团结战斗的精神去完成共同的任务与目标。在线路高峰时段和周末人员不足时，XX的后台管理人员会进入职场和大家一起接听客户的电话，缓解一线的压力；在呼出回访数据量大时，伙伴们天天加通班以保证成功量。这就是团队的精神，一花独放不是春，万紫千红春满园，凝聚起每个人的力量来投入到集体的工作中，放弃自己的利益，要让自己成为值得同事的依赖的人，并且信任他人。团队的核心是共同奉献，为工作注入无穷无尽的能量。
变化型团队 秋天是收获的季节，在取得优异成绩的同时，中心也采取了一系列的措施，在变化中求发展，在稳定中求质量。为提高整体综合实力，达成总公司提出的“实现客户满意、超出客户期望、带给客户惊喜的五星服务”目标，中心将各小组人员重新搭配，进一步挖掘员工潜能，各组实力得到均衡，竞争气氛也越发浓厚，顿时，各组精神面貌焕然一新，团队感受有了更开阔的视野。
学习型团队 我们自信，因为我们有完整的培训队伍。经过了无数次的学习、培训，认识问题、思考问题、解决问题的方式发生了很大的变化。学习能力、创新能力、凝聚力不断提高。通过开展形式多样的互动培训活动，在整个中心营造出一种在工作中学习、在学习中工作的良好氛围。
激励型团队 我们是一支需要热情队伍，很难想象一个没有热情的团队能出色的完成任务。每个月例会上，本月表现优异的伙伴们都会受到表扬，分享心得，并且获得奖励，奖品虽小，却是团队赋予个人的荣誉，给予个人的肯定。中心通过不断完善的考核制度，奖优罚劣，激发大家的工作热情，每个人都会努力工作，争取在月末的排名取得好成绩，每个人的进步都为团队锦上添花，每位成员都能够始终保持着战斗激情。
和谐型团队 同时，我们也在感恩这个团队的温暖。在中心的精心安排下，给伙伴们开设了减压室，使得工作时的负面情绪得到积极的宣泄，可以再次以饱满的热情投入到工作中，体验其中的乐趣：我们每天都可以听到无数声的谢谢，我们的8小时都在帮助遇到问题而困惑的客户，我们的产品介绍使得中国人寿的品牌又多迈出了一步„„
结尾
二、市场第一观念不能变
三、树立危机意识，创造危机氛围不能变
四、国际国内市场都要硬，先国外后国内不能变
五、质量第一不能变
六、人身安全无小事不能变
七、不断完善竞争机制、公平竞争不能变
八、科技先行不能变
九、重视环境不能变
十、创新管理、提高效率不能变
十一、提倡节俭，降价成本不能变
十二、工作重结果更重过程不能变
十三、树形象、讲诚信不能变
十四、重视企业文化、不断提高员工素质不能变
十五、唱响品牌不能变
十六、选贤任能不能变
十七、坚持审计、查错补漏不能变
十八、绩效考核、干好干孬不一样不能变
十九、保持技术、保护人才防止外流不能变
二十、坚持内培外聘、内选外培人才机制不能变
企业精神 发展企业，丰富自我，贡献社会
企业方针 新产品拓展市场 低成本稳占市场 好质量赢得市场
企业思维 成绩缺点已过去，面对现实再开始
企业发展战略 创新开发，做精做大
企业核心能力 内呼外应的科技攻关队伍 致力于开发铝电解用碳素
信誉系我们生命的延续 品质是我们一生的苛求
团队精神，是企业文化的核心。
多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。
强化竞争意识，营造团队精神。
追求客户满足，是你我的责任。
只有不完美的产品，没有挑剔的客户。
争取一个客户不轻易，失去一个客户很简单。
实施成果要展现，持之以恒是关键。
明确工作标准，品质一定会更稳。
借脑用脑没烦恼，借力使力不费力。
重视品质要付出代价，不重视品质代价更高。
投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。
因为有我，所以会更好。
不要小看自己，人有无限可能。
态度决定一切，细节决定成败。
只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。
自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。
团结一条心，石头变成金。
您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
追求客户满足，是你我的责任。
有一分耕耘，就有一分收获。
真诚，我们有以诚相待、老实守纪、开诚布公的人文环境。
务实，踏实做事、忌浮戒躁，企业发展稳步向前。
高效，高效运作、卓越治理，精英团队活力无限。
多年的改革开放，如同一场规模宏大的世纪大考，浙商无疑是这场大考的头名状元。他们没有权势背景，没有特别的机遇，没有政策优惠，没有资源优势，而是筚路蓝缕、百折不挠、敢创敢干、抱团进取，当之无愧地成了当今中国的第一商帮。
浙商的神奇不仅仅是造就了一大批从“草根”到“大树”的平民创富英雄，奇迹般地把浙江从资源小省发展到财富大省；浙商的意义也不仅仅在于它在这片土地上贡献了多少令人叹为观止的经济增长数据，更在于其每时每刻所展现出来的与旧思维迥异的改革新思想。很多情况下，活泼的改革发生在浙江，很快地绽放于中国，进而影响至世界。浙商是改革开放的坚定实践者，在推动社会制度建设、纠正发展偏颇、建立市场主体、寻找市场规律、社会价值转型等方面提供了无与伦比的“原创经验”，浙商的创造性、开放度、适应性都具有广泛的优势，由此形成了一套独特的竞争力体系，成为中国商业文明和社会经济发展的样本。
浙江的地方经验最终往往影响全国的发展路径，作为市场经济的先行者和领跑者，浙商以其卓越的实践、骄人的成就向世人揭示了民间力量超乎想象的生长力和扩张力。在一切有关于浙江如何突破、如何发展、如何飞跃的寻问中，均隐藏着“中国如何崛起”的全部民间答案。团队文化无疑是浙商成功的非常关键的因素。
文化引领，创新团队管理模式
宁波方太集团创建于1996年，致力于为追求高品质生活的人们，提供领先设计和卓越品质的高端嵌入式厨电、集成厨房产品，提供高品质的厨房及家用产品，倡导健康环保和有品位的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活，企业已成为高端厨电领导者。方太坚持“专业、高端、负责”的战略性定位，向着成为一家受人尊敬的世界一流企业的愿景迈进。
方太集团在国内率先提出“儒家文化管理模式”，管理模式的创新之举令人瞩目。2009年（第五届）中国MBA企业案例大赛上，方太案例作为“所有案例里最难的一个”（评委吴茂林点评），引发了大讨论。
确切地说，“方太集团儒家文化管理模式”这一创新举措源于方太老总茅忠群对人的思考。虽然在父亲的努力下，方太集团具有比较扎实的管理基础，一直稳健发展，方太品牌也已打响全国，但是总有员工因违反商业行为规范或公司规章制度而被开除、甚至触犯法律而被移送司法机关，茅忠群总会有一种挫败感，这种挫败感引发了他对人的思考：如果企业的员工缺乏信念与价值观，就会钻管理制度的空子，企业内会出现很多单纯依靠制度解决不了的事情，制度的执行成本也会很大。基于这种对人的思考，他选择儒家文化来对企业文化进行改造，并决心创办儒家文化管理模式。
茅忠群坚信：任何强国的管理都要根植于本土文化，中国也不例外。中国企业的管理一定要根植于中国传统文化的基础上，因为5 000年的文化烙印深刻地影响着中国人的思维习惯。
方太集团拥有一大批来自优秀外资企业的职业经理人，这些来自五湖四海的有用之才文化背景各异，如何有效化解文化冲突，引导具有不同文化背景、不同思维方式和不同价值观念的中外员工慎独、忠恕、时中、至诚，从而实现和而不同、和谐相处，避免因文化冲突导致企业管理成本上升而效率降低？方太需要在传统理性管理模式的基础上创建一种更加契合人性的新型模式，主要解决以人为本、以人为中心的企业和谐与发展问题。
儒家文化管理模式的成功创建有助于方太集团有效化解文化冲突、提升整体道德水准，将文化力转为执行力，帮助方太集团早日实现“成为受人尊敬的世界一流企业”的愿景；极大地节约企业管理成本和决策成本，使企业达到经济效益与社会效益共同增加、文化提升与财富增长互为因果的境界；也为国内众多企业提供一种新的管理思路和更好的发展路径。
价值导向，培育团队精神灵魂
中国互联网界有一支传奇团队，就是马云的“十八罗汉”。
1998年年底，马云对跟随着他打拼的兄弟们说：“我打算回杭州了，你们可以留在部里，有外经贸部这棵大树，有宿舍，在北京的收入也非常不错；你们在互联网混了这么多年，都算是有经验的人，可以到雅虎去。雅虎刚进入中国，是家特别有钱的公司，工资会很高，每月几万元的工资；也可以去刚刚成立的新浪，这几条路都行，我可以推荐。”“不过你们要是跟我回家二次创业，工资只有500元，不许打的，办公就在我家那150平方米里。做什么还不清楚，我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择，我给你们三天时间考虑。”5分钟后，所有人都表达了一个共同的意愿，跟着马云回杭州。1999年的大年初五，十八个创业者席地而坐，聚在徒有四壁的马云家里，热血沸腾地听马云描述公司前景：从现在起，我们要做一件伟大的事情。我们的B2B将为互联网服务模式带来一次全新的革命！公司的启动资金是50万元，就是这十八个人一起凑的。因为马云希望公司是大家的，各自都占一定的股份……就这样，十八罗汉创造了奇迹。
阿里巴巴的成功，团队因素非常关键。曾有客户问马云：“如何打造一个有凝聚力的团队？”马云说：“我第一天招聘员工的时候就跟他们说‘不要为我工作’，整个团队要为一个大家共同的理想去工作。”有凝聚力的团队一定要有一个共同目标，为了梦想愿意牺牲一切。
“让天下没有难做的生意”，这就是马云的梦想、马云的使命。马云是一个极具使命感的理想型企业家，马云正是这样用梦想组建了团队，用价值塑造团队的精神灵魂。他的团队是以价值为导向的、有目标统领的、超越利益关系的团队，既然几万元的月薪都可以放弃，还有什么力量可以让他们分开？人是需要有一点精神的，企业也一样。团队精神是企业的灵魂，是企业的精神支柱。一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力。团队精神是一种无与伦比的强大力量，它蕴含着巨大的潜能，它的能量一旦释放出来，将无坚不摧，无可匹敌，是盗不走的企业核心竞争力。
阿里巴巴前首席运营官关明生曾在通用电气公司担任要职15年；首席财务官蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；前首席技术官吴炯曾是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云的梦想感召，聚在了一起。“我们聚集在一起做一件不普通的事情”，这就是马云的智慧。
马云似乎从《西游记》中领悟了团队的管理经验，唐僧是领导，也是最无为的一个，但他目标明确；孙悟空脾气暴躁却有通天的本领；猪八戒好吃懒做但情趣多多；沙和尚平平庸庸但是任劳任怨。打妖怪要靠孙悟空，有了猪八戒才有乐趣，有了沙和尚才有人挑担子。唐僧团队，单个人都是毛病无数，作为团队则是无敌。他们互相支撑，缺一不可；他们精诚合作、同舟共济；他们也会吵架，但价值观不变。“一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果几十个人，几百个人一起在黑暗中手拉手往前冲，就什么都不怕了，团队使平凡的人做出不平凡的事”，这就是团队精神。
人文关怀，打造团队情感品牌
企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团创始人宗庆后的回答是：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。宗庆后从创业之初就十分重视企业文化建设，他的成功说到底得益于能成功构筑强大利益共同体的“家文化”：员工、经销商是“小家”，企业是“大家”，凝聚“小家”，才能发展“大家”，才能回报社会、报效国家。宗庆后高举“家文化”的企业文化大旗，通过全员持股等激励机制来“笼络”员工，培养感情，让他们与企业利益保持一致，从而推动娃哈哈腾飞。
“跟着我有钱赚”，这是宗庆后给经销商、供应商、员工的良好印象。“在宗总面前，我永远是感激、感恩。”上峰集团董事长俞建虎，作为娃哈哈产品包装的供应商，对娃哈哈有着别样的感受，“可以这么说，没有宗总的支持，就没有今天的上峰。”事实上，无论是员工、经销商还是供应商，对娃哈哈的忠诚度都非常高，稳定性很强。也正是基于此，在与法国达能公司的那场争斗中，经销商和员工一边倒地支持宗庆后，他们发出力挺宗庆后的公开声明，全力维护宗庆后。这种让人感动的场面在娃哈哈不足为奇，因为“他仗义的个性能激起人毫不掺假的忠心”。当然，在这种向心力的背后，还有休戚相关的经济利益。企业和经销商之间、企业和员工之间总有共同利益点，企业家要做的就是使这一共同点放大。对此，宗庆后的体会是：第一，要把企业的发展成果跟你的员工分享；第二就是在有利益之后，还要给员工关爱，培养员工的忠诚度。
全员持股，是娃哈哈“家文化”的重要体现。在娃哈哈，无论你在什么岗位工作，只要你工龄满五年，就有机会获得股权。娃哈哈员工的收入一般由三部分构成：工资、奖金和分红。员工工资每年都会提高20%左右；而分红这一块则远比工资高，每年的五月份，员工们称之为“红五月”，拥有股权的员工都会拿到一笔不小的分红；奖金是按照贡献进行的，谁贡献大、谁业绩优，分配就向谁倾斜。当时下的年轻人都在为房价烦恼时，娃哈哈的员工可真是让人羡慕妒嫉恨，因为宗庆后为员工造房，发放补助：“公司买下的房子约3 000多元/平方米，分配给员工的时候，公司补贴1 200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈员工，合计补贴就是2 400元/平方米。”因此，对于员工来说，无论从情感角度还是商业角度，没有宗庆后是难以想象的。
为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、国内游等。通过这些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好地体现，形成了浓浓的“互助、互爱的一家亲”氛围。在娃哈哈每年的经销商大会上，《保卫黄河》等歌曲都是保留曲目，《团结就是力量》这首大合唱，每次都由宗庆后亲自上台指挥。每年的大年三十，宗庆后都会留在公司和员工一块吃饭并亲自派发红包。
娃哈哈一直被称作是一个“家”，宗庆后是这个“家”的“大家长”，员工都是这个“家”的孩子。企业的“大家”发展了，便要有对国家对社会这个更大的“家”承担责任，除了捐助、支教，宗庆后还把这份责任感和娃哈哈的发展捆绑在了一起。从1994年开始，娃哈哈开始走出杭州，走出浙江，开发西部，支援东北，帮贫困地区解决就业，带动经济发展，以实际行动，回报国家。
宗庆后善打感情牌，娃哈哈全方位的激励机制，在实践中收到了很好的效果，“道相同，心相通，力相聚，情相融”，员工们真正地以主人翁的心态为娃哈哈的发展贡献自己的力量，保证了发展的持续性。
制度创新，提升团队执行能力
“团”是把一群有才能的人放在同一个“规则”下，“队”是一群“听话”的人。团队的含义就是在规则的约束下，一群有才能又懂得服从的人向着同一个目标努力。“规则”就是制度、原则、标准，“听话”就是执行力强，企业如果没有制度，就没有执行力。
关系再好的团队，由于朝夕相处，不免还是有磕磕碰碰的地方。从创业一开始，马云团队就定下了一些原则，最重要的一条是解决矛盾的原则：团队中任何两个人发生矛盾，必须由他们自己互相面对面地解决。只有在双方都认为对方无法说服自己的情况下，才引入第三者作为评判。
简单、开放的议事原则，对于阿里巴巴团队建设至关重要。它使阿里巴巴基本杜绝了“办公室政治”，杜绝了“文革遗风”，杜绝了“民族劣根性”，减少了交流沟通成本，减少了内耗，增强了团队的凝聚力和战斗力。从某种意义上说，这些原则是马云团队成功的保证。
马云曾经说过：“阿里巴巴不是计划出来的，而是‘现在、立刻、马上’干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠，尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？”其实在这个过程中每个员工的职业素养同样得到了相当的提升。
阿里巴巴的执行细则看了让人瞠目结舌，不论是对一个客户，对每个员工，不论是产品服务还是员工培训，都细化到了可知可见可执行可反馈可考核的地步，用副总裁金建杭的话说，这些规章制度考核标准的执行，的确花费了大量的时间或费用，但所有的代价在执行的重要性面前，都变得苍白而必须屈从。
通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”，娃哈哈似乎对此作了很好的诠释。无论是每年的5月份，还是每一次的“销售经理大会”“经销商大会”，气氛是既兴奋又压抑，业绩好的兴高采烈，业绩不好的则暗暗加劲。娃哈哈的分配制度，是最好的动员剂，比贡献、比业绩蔚然成风，你多我少也没矛盾，唯有奋起直追。全国几十个生产基地的厂长，也都可以通过竞聘上岗，以“业绩”说话，择优录用。公司鼓励创新、奖赏功臣，对新产品的研制者以及其他一些工艺问题的解决者给予几十万元的重奖。这样的激励机制使得员工的积极性得到极好的发挥。
《东方企业家》杂志曾经这样总结方太：“厨房不再烟熏火燎，民营企业不再粗犷豪迈，这就是方太带来的变革。”在电器领域，历来都是国外品牌主导。方太在进入高端厨电领域之时，便已充分考虑到了面临的挑战，为了确保技术领先，方太制定了一系列严格的标准，每年还将销售收入的5%投入研发；并赋予职业经理人极大的话语权，放权让总经理组建各种团队——这似乎与柳传志先生对团队执行力的理解相吻合，就是“用合适的人，干合适的事”。正因为有良好的创新环境和团队建设机制，方太集团才取得了一系列的成就。
阿里巴巴、娃哈哈、方太的经验告诉我们：企业要发展，就一定要有战略、有制度、有执行。正确的战略让企业有明确的方向，科学的制度是执行的保障，执行是朝着正确的方向迈进的行动演绎。没有有效地执行一切都是子虚乌有，只有执行力提高了，团队的力量才有可能显现，企业的战略目标才有可能实现。
（作者系浙江经贸职业技术学院浙商文化研究所所长）
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