企业商学院工作总结

企业商学院工作总结（精选6篇）

企业商学院工作总结 篇1

关键词：技工院校,学生管理,规范化,制度化,日常纪律管理

技工院校的生命力和归宿在于企业。学生是技工院校的主体, 学生管理是学校教育教学正常开展的保证。“没有一流的技工, 就没有一流的产品”, “职业人才不仅要有技术, 更要有一种职业理念”, “产品技术不仅由水平决定, 还有掌握技术者的职业理念和精神”。管理好学生, 课堂教学才能保证质量, 实践训练才能顺利开展, 日常生活才能正常进行, 从而才能培养出受企业欢迎的高素质技能型人才。

一技师学院实施严格学生管理工作的必要性

1. 技师学院的办学性质

高等职业教育包括高等职业技术学院和技师学院两种形式。2006年8月14日, 原国家劳动和社会保障部劳社部发[2006]31号文规定:“统筹规划技师学院发展。技师学院是高等职业教育的组成部分, 是以培养技师和高级技工为主要目标的高技能人才培养基地, 同时, 承担各类职业教育培训机构师资培训和进修任务。”技师学院组建的目的是为了更多、更好、更快地培养高素质、高层次、高技能人才, 突破因高技能人才严重短缺而制约社会经济发展和阻碍产业升级的“瓶颈”。《中华人民共和国职业教育法》规定:“实施职业教育必须贯彻国家教育方针, 对受教育者进行思想政治教育和职业道德教育, 传授职业知识, 培养职业技能, 进行职业指导, 全面提高受教育者的素质。”胡锦涛同志讲:“高等教育的根本任务是人才培养。要坚持把促进学生健康成长作为学校一切工作的出发点和落脚点, 全面贯彻党的教育方针, 坚持育人为本、德育为先、能力为重、全面发展, 着力增强学生服务国家服务人民的社会责任感、勇于探索的创新精神、善于解决问题的实践能力, 努力培养德智体美全面发展的社会主义建设者和接班人。”由此看来, 技师学院对学生进行的不仅是技能、就业教育, 根本的还是“做人”教育。在整个教育过程中, 必须以学生为本, 首先教会学生做人, 其次教会学生掌握技能和知识的方法, 再次是传授给学生技能和知识。

2. 技师学院的学生特点

进入技师学院的学生, 大多处于青春期, 身心还不够成熟。他们中多数在中考或高考中是失利者, 且大部分学生来自农村低收入家庭。他们心理比较敏感, 容易自卑, 成长困惑较多, 逆反心理较强。有些学生表现为很自我、自私, 不懂得宽容、理解和尊重他人, 有些学生更是缺少责任感。但是, 他们中多数学生有志向有朝气, 朴实勤奋, 吃苦耐劳且动手能力很强。这就说明他们具有很强的可塑性。因此, 这就要求教师要充分认识学生的优势, 将不利因素转化为有利因素, 培养学生成人成才。

二实施严格学生管理工作的具体做法

1. 制定管理制度

制度化管理是一切管理实践的基石。 (1) 公平的评价和透明的奖惩制度, 是促进学校师生理想追求与和谐共处的前提。如笔者所在的徐州技师学院, 为了进一步加强学院学生管理工作, 落实学院的学生管理制度, 增强系部、班主任等的工作责任心, 提高工作效率, 特制定了《学生严格管理考核细则》。 (2) 将制度融入学生日常的学习、生活中, 使学生能自然、自觉地接受和遵守, 成为学生的行为习惯。如学校成立了学生纪律检查督查小组, 每天在校园、实训场地、食堂、宿舍等区域巡回检查, 发现问题及时指出, 要求学生及时改正。目前, 贯彻制度、推行规范, 已成为该校学生管理中的一种文化现象。 (3) 制度管理的人性化。如在严格管理的过程中, 督查老师能公平公正地对待每一个学生。学生违纪被查后, 并不是对学生进行严厉的批评, 而是耐心疏导, 要求学生遵守学校的管理制度, 对当即能改正的学生, 予以肯定和鼓励;对于暂时不能改正错误的学生, 用善心启发、引导, 使其行为发生变化。这些都体现了教师、管理人员对学生的尊重、信任和关怀。

2. 切实做好育人工作

第一, 做好教书育人工作。学校所有的教师都要承担教书育人的任务。主观上要树立教书育人的思想, 把教书工作做精, 把育人工作做实。第二, 做好管理育人工作。作为学生的管理者, 要树立管理育人的理念。要建立学生管理督导队伍, 形成齐抓共管的学生管理局面。第三, 做好服务育人工作。坚持一切为了学生, 为了一切学生, 为了学生的一切, 围绕学生全面发展的目标, 对学生进行学习辅导、心理辅导、生活辅导、职业生涯辅导、思想道德教育等, 从学习、生活、心理等不同方面关心他们, 让学生感到温暖。第四, 要爱自己的学生。不要认为进入技师学院的学生都是难管的学生。霍懋征老师说过:“是什么力量把一个人见人烦的孩子, 变成人见人爱的孩子?是爱。爱是阳光, 可以把坚冰融化;爱是春雨, 能让枯萎的小草发芽;爱是神奇, 可以点石成金。”年长的老师应视自己的学生为子女, 年轻的老师应视自己的学生为弟弟妹妹, 努力成为学生的良师益友。

3. 树立“企业化”管理思想

技工院校“企业化”管理, 就是以先进的企业管理理念为核心、以先进的企业管理为背景, 以现代企业的先进技术为依托, 充分体现技工院校的人才培养目标、专业设置、人文精神、教学管理、学生管理、人才培养过程、产学研结合的“企业化”培养特色, 从而强化学校与企业的无缝对接, 强化学生从“校园人”到“职业人”的转变。

第一, 请合作企业派专业人员参与学校教室、实训场地建设的全过程, 建立真实的企业实践环境。在设备布局、环境装饰等方面, 完全按照企业的生产环境进行建设。

第二, 按照企业要求制定学生行为规范。学校将企业管理模式和管理机制引入校园, 在校园营造企业管理氛围, 在企业构建学校教育环境。学校聘请企业相关人员建立学生管理机构, 开展学生教育和学生职业素质规范管理工作的研究, 按照企业用人标准制定相应的规章制度。

第三, 校企共同实施操行考核。校企双方以企业用人标准和用人要求为依据, 共同制定学生操行考核制度和实施办法, 共同对学生进行操行考核。

第四, 推行企业“7S”现场管理工作。师生在教室、实训场地、办公区、宿舍按照“整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seiketsu) 、素养 (Shitsuke) 、安全 (Safe) 和节约 (Save) ”的要求来规范学生的日常行为。规定班级必须一日三扫, 学生在校着校服, 统一规范佩戴胸卡, 在实训实习车间着工作服、行为有序、举止文明。在实训课上课前要对学生进行列队点名, 课上课下要对学生打卡考勤, 考勤结果公布上墙, 工件及工卡、量具等要摆放整齐、位置固定, 工作环境始终保持整洁。

第五, 学校的管理制度与企业的管理制度的对接。这种对接指在保证学校制度完整性的基础上, 借鉴企业制度文化来对学校部分制度进行完善和补充, 诸如工资考核制度、日常规范制度、多劳多得管理制度等。

三结束语

技师学院是技能人才培养的主阵地, 企业又是技能人才就业的主渠道。社会转型、企业产品升级换代, 对技工院校毕业生的素质提出了更高的要求。现代职业教育不是单纯的专业技术教育, 不是简单地培养一技之长, 更重要的是培养学生的人文素养和综合素质。在技工院校学生管理过程中引入现代企业管理制度, 促进校园文化与企业文化的互动, 实现校园文化与企业文化对接, 可以使学生提前感受和理解企业运行模式与工作氛围, 更符合一个职业人的标准和企业的要求, 就业后可以有效克服从学生到社会人的普遍性过渡障碍, 缩短了工作适应期, 提高了职业忠诚度。

参考文献

[1]马庆发主编.中国职业教育研究新进展2010[M].上海:华东师范大学出版社, 2012

[2]冯帆.浅谈如何做好技师学院辅导员工作[J].科技风, 2011 (11)

[3]人力资源和社会保障部高技能培训联合委员会.推进校企合作工作指导手册[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2008

惠普商学院开创企业培训新模式？ 篇2

林波，中国惠普有限公司副总裁、战略客户部总经理。3月28日，站在“精英世界·南中国实战营销论坛”讲台上讲授惠普营销之道的他，“身份”摇身变成了惠普商学院授权讲师。对于他来说，这样的角色转换并不是第一次，在惠普商学院授课已经成为他工作的重要部分。

像林波一样，中国惠普公司的许多高层包括总裁孙振耀都是惠普商学院的讲师。惠普培训事业部中国区总经理叶健告诉本刊记者：“公司资深的经理人受到多年惠普文化的熏陶，积累了丰富的实践经验，将这些成功的管理经验与学员分享，可以使学员真正体会到惠普的精髓。”讲述惠普自己的故事，使学员真正体会惠 普的管理精髓，正是惠普商学院的最大特色与优势所在。

“惠普之道”的魅力

语不惊人死不休。惠普商学院在各路企业大学纷纷高唱免费战歌的时候，却明码标价，而且价格不菲。

不颁发任何学位，也没有国际名校的专家教授，授课的教师都是惠普自己的高级管理人员，更没有什么出国镀金考察的安排。惠普凭什么？

一边嫌贵的质疑声不断，一边培训却连连爆满。这时，人们再次领略了“惠普之道”的魅力和分量。一直以来，惠普的企业文化和管理思想广受国内企业的推崇。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成的惠普之道，被国内诸多企业参考，甚至照搬了过去。

惠普认识到，自家的故事是最大的卖点。而这也应该是惠普商学院打造特色区的出发点。与别的培训机构和高校商学院不同，惠普商学院只讲“惠普之道”，讲惠普数十年来的文化积淀和经营策略，讲惠普在不断成长的过程中，所累积的一些方法和实际经验，在操作层面上把它讲深讲透。惠普认为这些经验可以很有效地对没有这样经历的经理人员起到指导作用。

无疑，来参加惠普商学院培训的经理人肯定对这些“惠普之道”怀着向往，希望在这里快速充电，吸取别人的实务技巧，回到工作岗位马上就可以应用。深圳的一位学员深有感触地谈道：我们的企业从成立到现在，管理上一直在摸着石头过河，现在已经走到了摸不到石头的地方，惠普的“企业规划十步法”对我们很有帮助。

“实时、实战、实用”，正是惠普商学院这种“职业经理人短训班”模式所追求的境界。它与学院派的培训机构有着本质的差别，是基于职业基本技能和管理知识以外的更深一层的职业性、管理性的深造过程。它最大的特点就是实战中的经验分享，实践中的经验总结。培训价值的直接体现，就是学员在未来的工作中通过运用惠普传授的知识、给予的工具、他人成功/失败案例的参考，最大限度地发挥其个人潜能，用高效、专业化、职业化的管理方法，为企业的经营发展做出贡献。

惠普是一个有着60多年深厚文化积淀的公司，但文化真的是可以与人分享乃至复制的吗？叶健介绍说：在商学院，“领导”模块的培训课程中有为时半天的“惠普的管理与企业文化”课程，课程本身并不是教授学员如何去进行企业文化建设的具体步骤，而是在向学员传输一种企业文化管理和经营的理念，告诉大家建立企业文化该有的一些最基本的东西。

“7天打造一名经理人！”

这是个带有很强诱惑力和鼓动性的口号。一名不懂管理的人，能在7日内变成一个合格的经理人吗？

与高校在职培训市场相比，企业大学的优势显而易见。首当其冲的当然是它的“实战性”。企业大学里所教授的课程绝对来源于企业的实际经历，绝对原汁原味。虽然现在的大学商学院引入了案例教学，但这些案例传送到学员那里都经过了编写者和讲解者的再次加工，难免与企业实践有些出入或发生变形。

“用几天的时间可以培训出一个‘manager’，等他再次提升的时候，再用几天的时间培训他成为‘manager’的‘manager’。”让惠普商学院敢于夸下如此海口的也正是其课程安排的绝对“实战性”和100%的针对性。

据叶健介绍，惠普商学院目前开设了两大类培训课程：一类是“惠普之道MBA”，主要由7门核心管理课程组成，包括：企业文化、战略规划、人力资源、财务管理等关系到公司运营方方面面的内容；另一类为“惠普经理人必修课”，包括十几门管理及个人职业技能类课程，如：“从员工向经理过渡”课程将帮助新经理如何更快地适应自己的角色变化。在此基础上，商学院还可以专门为企业提供管理培训方面的咨询服务，了解企业的真正需要，为企业“量身订做”培训解决方案。

俗话说：“隔行如隔山”。如何保证惠普的“实战经验”对于非IT企业依然有效呢？惠普商学院的课程与惠普内部的培训在内容结构上有很大的不同，内部培训很多内容是特别针对惠普公司的特定岗位制定的，有很强的针对性，而对外培训课程内容结构则以知识的宏观性及普遍性为侧重，重点放在理论原理和实践模型的高可用性方面，使得学员无论来自任何行业或企业，都能在最短的时间内获取知识，掌握实用工具和管理技巧。

叶健告诉记者：“惠普商学院非常重视学员经营理念与管理思路的培养与开发。对于管理者而言，在很多领域是有共性的，例如：对人员的管理、对团队的管理、对项目的管理、对流程的管理……正是这些共性能够将我们的老师和学员紧密联系在一起，探讨新知心得。”

100%的“惠普造”

有了金刚钻儿才敢揽瓷器活儿。惠普坚持“实战主义”的底气当然来自它拥有众多在这家老牌企业里历过风沐过雨的“战士”。

在一些人看来，与国内许多外企公司大学聘请国内外一流大学教授的常规做法相比，惠普商学院无疑显得过于自信。惠普商学院几乎100%的教师来自于惠普企业内部的高层管理人员。这个100%也是惠普商学院提供差异化培训服务的基础，使得惠普培训服务不同于以往任何的企业培训组织。

教师实战经验匮乏一直是中国管理培训市场发展的一大瓶颈。在国外，已经退休或仍然任职的资深企业管理者的加入，以及鲜活案例教学方法的推广应用，使大量商学院的教学质量和时效性大大提高。

自己企业内部有具备大量丰富实战经验的培训教师，又何必另请高明？在惠普看来，如果公司大学请高校的教授来给学员上课，那学员还不如自己到各大高校的商学院去深造。中国惠普一年的销售额有10多亿美金，在实践中惠普是如何来管理这个10多亿美金的庞大机构？这才是来企业大学接受培训者最希望获知的核心内容，而这些具体而有效的解决方案从侧重于理论研究的大学商学院教授那里很难学到。

从总裁孙振耀到几位副总裁，以及大量的高层业务经理，惠普内部的现任高层经理全部都要站上商学院的讲台。这些走上讲台的高级管理人员均在惠普的“一线”任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的商业管理和技术管理的实战经验。在授课过程中，他们将自己对企业经营管理领域的独到见解和惠普独有的管理方式与学员进行交流，使学员获得了传统高校所鲜有的第一手资料。

但是一个出色的管理者未必一定是一个优秀的传道授业者。惠普商学院在课程培训质量评估体系方面相对完善和严格，老师都要通过三次以上的试讲才能根据反馈评分的结果正式授权，每次讲课结束后都要针对学员的反馈进行必要的改进，如果学员反馈评分平均值低于要求，则将取消该老师的授课资格。惠普商学院已建立起一整套完善的评估体系，以不断提高教师自身及课程的质量。

而且有趣的是：在惠普，经理层担任商学院讲师并非其业绩考核的一部分，也就是说这不是经理人们的任务，讲与不讲完全凭自愿。那么，激励这些面临激烈市场压力的经理人们，宁愿放下日理万机而一次次接受讲台考验的动力，究竟是什么？叶健一语道破天机：“他们认为能够成为我们的授权讲师不仅是荣誉的象征，更是自身提高的机会。因为通过上课，一方面帮助他们沉淀由日常工作中总结而来的理论知识；另外，也通过与来自不同产业学员间的互动，不断提高自身管理水平和视野。” 正所谓：教，即是学。

整合内外资源的平台

事实上，从1997年成立时起，惠普商学院就踏上了一条别样的路线：向外。其培训业务全部指向外面，而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普教育培训部承担。

梳理一下企业大学成长的轨迹就会发现，提高自己企业员工的专业素质，是企业办大学的初衷。一般说来，企业大学的培训对象以员工为主，属于企业内训的一种方式。而惠普商学院甫一开始就与之背道而驰。

与惠普商学院有着“向外”共识的是与其一样闻名业界的摩托罗拉大学。2002年，摩托罗拉大学宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟。

在21世纪，企业大学要从一个企业内部大学转向对外开放，通过为它们提供培训和咨询，成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟。未来的企业大学应该超越原来的职能，根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去做市场营销、进一步占领市场。而惠普显然比摩托罗拉走得更远、更彻底，索性完全面向社会，除了不菲的学费，对各类企业的高层管理者不设任何门槛。

有专家分析：建企业大学，如果真的具备了业务模式的功底，最好内外分开，不能眉毛胡子一把抓。而惠普商学院专门对外，惠普教育培训部专门对内这种模式值得提倡。

在惠普看来，商学院除了承担培训职能以外，还有一个很重要的作用是企业的内外沟通平台，一个整合企业内外部资源的平台。在这个平台上，惠普的高层经理（老师）和惠普的客户、合作伙伴相互交流和学习，人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等战略性资源得以有机会重新整合。

自2001年1月成立以来，惠普商学院培训人数已有数千人次，吉通、万科、铁道部等企事业单位都接受过其提供的专场培训服务。商学院正在像惠普的众多优秀产品与服务一样，在客户中树立了自己的品牌形象，赢得了越来越多客户及合作伙伴更深层次的理解与信任，越来越成为沟通惠普与客户、合作伙伴之间无形的纽带。惠普培训已经成为公司最大的的营销资产之一。

企业商学院工作总结 篇3

课程设置：

第一模块：规划力--战略突围篇：2天

中国企业如何走出战略迷失

第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用

第二步：制定3-5年业务发展计划

第三步：客户需求分析和运用 ；

第四步：竞争环境分析和运用 ；

第五步：识别满足客户要求的理想解决方案 ；

第六步：制定战略实施计划 ；

第七步：财务分析和运用 ；

第八步：潜在问题和风险分析及运用 ；

第九步：识别实施计划中的相互依存关系 ；

第十步：制定战略规划第一年行动计划；

第二模块：源动力--变革创新篇：1天

画龙点睛式的变革

独辟蹊径变革创新理论

标新立异的革新手段

单元一：环境变动与组织诊断

1.外部环境变化与适应

2.面对挑战及组织资源变革

3.变革的策略/结构杠杆

4.人力系统与企业文化变革

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5.变革成败因素汇整与分析

单元二：变革文化与过程

1.变革面临的两难抉择

2.个人转变的管理

3.变革挑战与阵痛

4.变革过程预测

5.化负面效应为正面效应

6.建立适应变革的企业文化

7.企业文化与5项修练

单元三：变革阻力预测与管理

1.阻力与目前状态分析

2.组织与个人惰性与冲突

3.确立阻力的种类与防范

4.视阻力为变革的动力

5.管理阻力的一些技巧

6.学习组织导入5项修练

单元四：打破目前的状态

1.个人变革技术导入

2.团体变革技术导入

3.组织变革技术导入

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4.变革中追求动态平衡

5.未日征兆及不满表面化

6.认清敌人并设计一个危机

单元五：变革领导与沟通

1.理想目标与共同愿景

2.启动变革，激发生命力

3.变革中的领导风格与技巧

4.信息沟通，克服变革的不确立性

5.变革参与，建立沟通管道

6.变革失误的十大戒律

单元六：变革时机与绩效

1.建立全员的危机意识

2.发展坚强的领导团队

3.形成并提出愿景蓝图

4.对全员沟通变革远景

5.授权员工参与变革事项

6.建立近程战果建立信心

7.如何巩固战果再接再厉

8.如何让新做法深植企业文化

第三模块：领导力--国学智慧篇：2天

国学精粹引领权威领导

用国学智慧领导企业

第一集 见贤思齐

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德讯教育 1．学而时习之，不亦说悦乎？ 2．有朋自远方来，不亦乐乎？ 3．独乐乐，众乐乐 4.四海之内皆兄弟！

案例：北京200要运会开幕式。第二集 立德修身 1．人与人之间的关系 2.人与自然之间的关系 3.人与道之间的关系

案例：1.现行车辆，换来数日蓝天； 2.快乐资产负债表 第三集 忠孝天下

1．为人谋而不忠乎！与朋友交而不信乎！2.忠告而善道之，不可则止，毋自辱焉。3.小孝治家，中孝治企，大孝治国

案例：1.经济崛起文化繁荣，“汉语热”席卷全球 2.孝敬父母要趁早 第四集 处世之道

1.君子务本,本立而道生.孝弟（悌）之道，其为仁之本与（欤）2.子曰:色难!至于犬马,皆能有养.不敬,何以别乎? 3.求百世功 求千秋利用 求万代名 案例：1.感恩要常怀于心 2.蒙牛文化 第五集 沟通智慧

1.精乃生命之力；气乃生命之能；神乃生命之光 2.喜悦心——是最好的人格状态。案例：

第六集 人脉建设

1.喜悦心——是最好的人格状态。2.人脉建立 案例：火车站接人 第七集 团队精神

1．有教无类，道不同不相为谋2.财聚则民散，财散则民聚。3.利者义之合也。

案例：1.捐出全部资产580亿美元的比尔盖茨。

2.将源兵魂（亮剑）第八集 团队打造

1.精乃生命之力；气乃生命之能；神乃生命之光 2.领导人:生命取向要高!生命体验要深!生命能量要强!4.修之于身，其德乃真

5.知治身，则能治国，内圣外王，其理一贯。案例：1.里根拜老子为师 2.生活本身就是财富!第四模块：凝聚力--企业文化篇：1天

企业之魂塑造凝聚力

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第一讲 企业文化概述

1、企业管理的层级

2、企业文化的误区

3、文化的定义

第二讲 传统文化

（一）1、中国的传统文化

2、中国的饮食文化

3、中西方文化的差异

4、羞耻文化与内疚文化 第三讲 传统文化

（二）1、法·理·情

2、儒学

第四讲 传统文化

（三）1、中庸之道

2、中西方文化的差异 第五讲 企业文化

（一）1、企业应该思考的问题

2、企业文化的定义

3、企业文化的作用力 第六讲 企业文化

（二）1、企业文化层次——表层的物质文化

2、企业文化层次——浅层的行为文化 第七讲 企业文化

（三）1、前言

2、企业文化层次——中层的制度文化（上）第八讲 企业文化

（四）1、企业文化层次——中层的制度文化（下）

2、企业文化层次——深层的精神文化

3、企业文化四个层发的关系 第九讲 企业文化

（五）1、企业文化的核心功能——导向功能

2、企业文化的核心功能——约束功能 第十讲企业文化

（六）1、企业文化的核心功能——凝聚功能

2、企业文化的核心功能——激励功能

3、企业文化的核心功能——辐射功能 第十一讲企业文化

（七）1、文化手册的作用

2、用实例证明和强化公司的价值观（上）第十二讲企业文化

（八）1、用实例证明和强化公司的价值观（下）

2、企业文化建设

第五模块：管控力--管控策略篇：

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集团管控模式详解。

1、效率与时间管理：1天

2、授权与训练教导：1天

3、员工辅导与纠偏：2天

4、会议管理与沟通：2天

第六模块：执行力---系统执行篇

执行力突破发展瓶颈

1、企业组织机构与部门设置----解决岗位不清，分工不明的问题：1天

2、工作分析与岗位说明书制定----解决职责不明，考核无据的问题：2天

3、目标与计划管理---解决工作被动，效率低下问题：2天

4、企业管控体系建设---解决执行不力，推诿扯皮的问题：2天

5、绩效考核与薪酬激励----解决工资大锅饭，积极性不高问题：2天

6、企业流程梳理与流程画法----解决部门配合不力，冲突无序问题：2天

7、企业制度体系建设----解决企业无法可依，有法不依问题：1天

德讯教育作为中国最专业、最具价值的管理培训咨询机构之一，多年来一直致力于企业组织管理领域中成功运营方法的研究，致力于探寻成功企业成长中的实战方法，整合国内外管理资源，推出了一系列成长中企业所需之品牌课程、实操课程、管理咨询项目等，内容涉及战略管理、人力资源管理、营销管理、财务管理、生产管理、物料管理、品质管理、技术管理、流程设计等领域，专注为成长中企业和个人的不断创新提供专业、贴身的管理、咨询服务。

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企业培训学院建设思路 篇4

作者：赵福凯2008

接触了不少国内的企业培训学院，发现国内的企业培训学院真是千差万别、参差不齐，好的培训学院有，如平安金融学院、中兴通讯学院、海尔大学等等。但是更多的培训学院是有名无实，有的企业甚至只有一个办公室，一张办公桌，两个工作人员就成立了培训学院，既无课程体系又无讲师队伍，这种理念这种条件是与企业培训学院建设的实际宗旨相违背的。笔者考察过珠三角地区的多家企业培训学院，结合笔者对培训学院的认识，现整理出笔者对企业培训学院建设的观点分享给大家。

1、培训学院定位：党校和黄埔军校

党校的一个重要功能就是统一思想，思想统一了，执行力才会强；黄埔军校的重要功能就是培养军事人才，培养出的人才一出校马上就可以投入战斗，因此专业性、针对性非常强。

企业培训学院应该效仿党校和黄埔军校，既要对新老员工进行企业理念与价值观的不断灌输——统一思想，又要为企业不断培养企业需要的人才。因此建立企业培训学院首先必须明确的就是学院的宗旨就是：统一思想，培养适合企业需要的人才。年12月25日星期四

企业培训学院的建设千万不能效仿普通高校，只是进行简单的学历教育，专业性既不深，而且缺少针对性。这种方式培养出来的人才一般是无法马上适应企业的需要的。

2、培训学院的模式：单一型与复合型

明确了企业培训学院“统一思想，培养人才”这个宗旨后，培训学院的功能也就确定了。一般培训学院有两种建设模式，单一型模式和复合型模式（多功能），也可以二者相结合。

单一型的培训学院单纯以统一思想、培养人才为宗旨，不以盈利为目的，优点是一次性投入资金少，但功能相对较单一。这种模式的培训学院比较适合于企业分支机构（如分公司、办事处等）较少，而且不是特别分散或者只分散在局部地区的企业。

复合型（多功能）的培训学院可以集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外课程与咨询输出等多功能为一体的综合性学院，建成这种模式的培训学院需要企业有相当的经济实力，但如果配合适当的经营管理，也可以成为企业的一个盈利点（当然能否盈利还与学院的经营管理能力与经营模式有关），可以冲减企业的培训支出，海尔大学与中兴通讯学院均是这种模式。复合型的培训学院比较适合于企业驻外分支机构较多且分散，同时培训又较频繁的企业。

企业可以结合自身特点选择不同的学院建设模式。

（1）单一型：单纯进行价值观、文化理念的灌输与人才培养。

（2）复合型：集人才培养、研讨交流、参观接待、休闲娱乐、对外

课程与咨询输出等多功能为一体。

3、课程体系

办好企业培训学院，必须要有自己的课程体系，课程体系健全了，才能有系统的培养出企业需要的人才。

课程体系的建立必须从培训学院的宗旨出发，前面讲到企业培训学院的宗旨是“统一思想，培养人才”。“统一思想”意味着我们要建立企业文化课程体系，课程内容涵盖企业理念、价值观、行为准则、发展历程、优秀事迹等等；“人才培养”要求我们要建立“管理课程体系”、“专业课程体系”两类课程体系，从管理和专业两个方面为企业培养需要的人才。如果对课程体系进行更详细的划分，还可以包括“通用课程体系”、“资格认证体系”等。

（1）企业文化课程体系

a、企业理念

b、价值观

c、行为准则

d、发展历程

e、优秀事迹

f、文化活动等等

（2）管理课程体系

a、高层管理课程：如战略制定方法、领导力提升等等 b、中层管理课程：如MTP、目标管理、高绩效团队的建立等

等

c、基层管理课程：如班组长管理技能提升、时间管理等等

（3）专业课程体系

a、研发技术类

b、销售类

c、生产类等等

（4）通用课程体系：如礼仪、沟通技巧、公文写作等等

（5）资格认证体系

4、讲师体系

企业培训学院要真正实现为企业培养人才的目标，则建立讲师队伍是必须的。笔者在了解中发现，许多企业培训学院还在广泛借用外部讲师力量，没有自己的讲师队伍，由于外部讲师每个讲师的理念观点都不一致，因此如果完全借助外部讲师授课，势必会导致学员的思想、理念、方法等与公司不一致，无法达到“统一思想”的目的，因此，企业培训学院在建立的同时必须要建立自己的讲师队伍。

建立内部讲师队伍有以下几个优点：一，内部讲师的文化理念与企业基本一致，传授知识学员容易接受；二，可以为企业节省大量培训开支；三，对内部讲师本人能一定程度起到激励作用与能力提升促进作用。

内部讲师有专职与兼职两种类别。专兼职讲师又可区分成管理课程与专业课程两类讲师。还可以根据讲师的职务、能力与擅长领域划分为初级、中级、高级、生产类、技术类等等，或者更细。

内部讲师体系归纳如下图：

一般情况下企业的高管人员都要担任兼职讲师的角色，因为原则上讲，培养人才是高管人员的重要职责之一，同时高管的参与也能对内部讲师队伍的建设起到有效的推动作用。

除了高管担任内部讲师外，企业还可从企业中基层管理人员、专业技术人员中挑选一些经验丰富的员工担任兼职讲师。

内部讲师在上岗之前一般要有一个筛选过程，不是所有人都能胜任内部讲师这个角色的，担任内部讲师其实需要有一定的讲师天赋，这种天赋如学习总结能力、语言表达能力、激情等方面。一般情况下内部讲师的筛选流程如下：

内部讲师的筛选细节在此不在详细描述。

完全依靠内部讲师进行人才培养有可能会导致企业与外部知识脱节，出现知识陈旧、思想僵化、缺乏创新的现象。因此还需要适当借助外部讲师力量，通过内部讲师与外部讲师联合使用来为企业培养人才。笔者认为，一般情况下，内部讲师与外部讲师的比例为7：3是比较合适的。

5、信息化平台

企业培训学院这个相对庞大的系统要是规范的运作起来离不开信息化平台的支持，通过信息化平台可以实现学员管理、在线授课、在线考试、资格认证等多种功能，同时对学院的管理以及成本节约上也有很大的帮助。信息化平台的建设需要结合培训学院的发展阶段适时考虑引入，相比来讲，课程体系与讲师体系的建设则更紧迫些。

6、管理团队

一支好的管理团队是确保企业培训学院正常运转的重要因素，因此团队成员的综合素质、管理能力、团队合作能力等方面至关重要。企业培训学院不同的功能选择对管理团队的要求亦不同，对团队成员的具体要求需结合企业实际进行具体设计、规划。

7、硬件系统

除了上述软件系统外，硬件系统的建设也是必不可少的。单一型模式的培训学院可以根据企业的实际情况配备需要的硬件设施，如教室、图书室、阅览室、办公室、教学器材等；复合型的培训学院在配备上述硬件的同时还需结合功能种类配备住宿、餐饮、休闲、娱乐等设施。

企业商学院工作总结 篇5

企业的发展都需要找到适合自己“脚板的鞋子”, 有时候当企业走入发展的瓶颈, 难免会有削足适履的阵痛。今天我刊专访了中国劳动关系学院工会学院副教授、企业文化建设研究所副所长乔东, 请他和我们分享一下他的经验。

《现代企业文化》:职业经理人与事业合伙人在用人体制中有哪些区别?

乔东:职业经理人与事业合伙人都是企业最重要的利益相关者, 他们对企业的命运都起着决定性的作用。二者在用人体制中有着显著区别。

二者产生的背景不同。职业经理人是在企业所有权与经营权分离的背景下产生的, 企业所有者与企业经营者也随之分离。拥有企业所有权的是企业所有者或者股东, 拥有企业经营管理权的是职业化的企业经营管理者, 即职业经理人。事业合伙人是在企业所有权与经营权统一的背景下产生的, 企业所有者与企业经营者也随之统一。这时, 专业化的职业经理人不仅拥有企业的经营管理权, 同时还是企业的所有者或者股东。

二者的角色不同。职业经理人通常被称作企业的“打工皇帝”或者“高级打工仔”, 他们只是企业所有者雇来的专业化的经营管理人才, 在企业中的角色是企业的“佣人”。事业合伙人同时拥有企业的所有权和经营管理权, 在企业中的角色是企业的主人。

二者的责任不同。职业经理人对企业承担有限责任, 只是对其经营管理企业期间的经营状况负有限责任。事业合伙人则对企业承担无限责任, 对企业从产生直至企业破产期间的所有事务负无限责任。

二者的报酬不同。职业经理人的报酬属于一种特殊的“劳动收入”, 只不过是一种比较高的“劳动报酬”。这种报酬一般是根据企业所有者与职业经理人之间的协议确定的, 其依据是职业经理人对企业经营管理取得的效益大小。事业合伙人的报酬一般通过企业所有权的收益来决定。因为他们是企业的所有者或者股东。

《现代企业文化》:对于当下的民企而言, 创业精神与激情将成为企业之轮转动的根基与法宝, 而职业化进程, 这样的企业既需要职业经理人的“职业”, 同时也在召唤事业合伙人与企业共命运的“责任”。那么如何做到收益共享、风险共担呢?

乔东:对于当下的民企而言, 职业经理人确实是他们最奇缺的。因为很多民企的创业者凭着当年的创业热情将企业做大做强, 一直发展到他们几乎驾驭不了的地步。具有一定规模的企业, 其经营管理需要职业化和专业化的知识和技能。但是, 职业经理人只是企业的“高级打工仔”, 难以承担起像企业所有者一样的责任, 这时事业合伙人的产生便成为必然。民企要做到收益共享、风险共担, 需要从以下两个方面考虑:

一方面, 完善职业经理人的报酬方式。职业经理人主要是依靠他们专业化和职业化的经营管理知识与技能获得“劳动报酬”的。企业的经营管理活动是一种高级的“劳动”形式, 主要应用的是脑力和智慧。通常他们是“拿一分钱出一份力”, 获得预期的个人收益是职业经理人的最高目的。如果企业收益影响到个人收益, 甚至企业出现了风险或亏损, 职业经理人的工作状态就会大打折扣, 甚至有的职业经理人就会炒了企业的鱿鱼。为了保障企业的长远利益, 让他们既分享收益又共担风险, 职业经理人的报酬除了“劳动报酬”外, 还应该考虑以企业股票或者企业股份作为他们报酬的一部分。

另一方面, 在企业中引入事业合伙人制度。事业合伙人制度是职业经理人制度发展的高级阶段, 事业合伙人是职业经理人的高级表现形式。如果将企业股票或者股份作为职业经理人的主要报酬形式, 甚至将职业经理人变成企业的所有者或者股东, 那么事业合伙人就产生了。这样, 事业合伙人既拥有职业经理人的专业化和职业化的经营管理知识与技能, 又能担当起企业所有者或股东的无限责任, 将个人收益与企业命运紧密捆绑在一起。

《现代企业文化》:合伙人之间的合作的基础是什么?

乔东:合伙人之间之所以能够有合作, 有很多方面的原因。譬如, 共同的志趣、共同的利益、共同的追求、共同的经历, 等等。但是, 对合伙人之间的合作, 最重要的基础是企业的发展。具体包括如下几个因素:

企业的战略方向。合伙人一致看好企业的战略方向是合作的前提。反之, 如果在企业的战略方向上合伙人达不成一致意见就很难走到一起, 更难有深入的合作。事业合伙人就是因为看好企业的战略方向才会愿意投资企业, 更愿意一心一意把企业经营管理好, 才会更容易实现企业发展的预期目标。

企业文化的认同。企业文化是企业战略目标、经营特色、管理理念等的集中表现, 主要包括企业使命、愿景、价值观。企业使命确定企业存在的价值和意义, 是关于企业为什么存在和发展的问题。企业愿景确立企业发展的未来方向和目标, 是关于企业是什么的问题。企业价值观设定企业的行为准则和行为规范, 是关于企业如何做事的问题。俗话讲, 志同才能道合, 志不同则道不合。认同企业文化就是认同企业之道, 有着共同的价值追求。合伙人认同企业文化的这些核心问题才有了合作的思想基础。

企业的利益分配。利益是合伙人合作的生命线。如果企业的利益分配得不到合伙人的支持也无法长久合作。利益分配不仅要考虑合伙人经营管理企业的绩效, 更要重视企业的整体利益和长远发展。在利益分配上合伙人必须形成规范化的管理制度和法律程序, 在保证企业利益和企业长远发展的基础上再保证合伙人的利益, 这样的利益分配才有长远保障。因为只有企业有了效益而且是持久的效益, 合伙人的利益分配才有了可靠的基础。

《现代企业文化》:股权激励是高管激励的有效方式, 但如果企业所有股份已经在合伙人之间进行分配, 后期让合伙人拿出股份进行激励的可能性较小, 那么如何去解决这样的问题呢?

乔东:股权激励是激励高管的有效方式, 也是将高管个人利益与企业利益、个人发展与企业发展有机统一的理想途径。但是, 如果拿不出股权对高管进行激励, 也要从双方利益一致的角度去解决, 否则, 高管就会产生短期经营管理行为甚至以个人利益损害企业利益。具体解决思路可以从以下两个角度考虑:

将高管的报酬与企业的效益紧密挂钩, 实行动态报酬、年薪制或提成制等。这样做是在企业效益得到保障的基础上再考虑高管的收益。在将二者收益挂钩的同时, 还要将二者的风险挂钩。企业有收益高管有收益, 但是企业有风险有亏损, 高管也要有风险和亏损。高管不能只分享收益而不共担风险。当高管的命运与企业的命运通过利益风险真正捆绑在一起的时候, 高管才会对企业发展真正负责到底。股权激励也是为了彻底将高管利益与企业利益捆绑在一起, 甚至将高管变成企业所有者或股东。

建立相互信任的机制。企业所有者与高管是雇佣与被雇佣的关系。二者既是为了相互的利益走在一起, 更是有着相互的信任基础才建立这种雇佣关系。二者的相互信任尤其企业所有者对高管的信任是高管全力经营管理好企业的前提。企业所有者要放心将企业交给高管去经营管理, 更要相信高管能够把企业经营管理好, 尽量少直接插手企业的日常经营管理。这是因为高管一般是企业所有者招聘或请来的专业化和职业化的职业经理人, 所以更应该相信高管。相信高管也是相信企业所有者自己。相互的信任可以大大降低管理的成本, 甚至减少或杜绝高管的经营管理风险, 让高管把企业的风险看作是个人的风险, 这样的高管就会像企业所有者或股东一样关心企业的命运。

《现代企业文化》:俞敏洪曾谈到, 新东方刚开始所谓的合伙, 其实就是包产到户。请您谈谈如何在现代管理中实现规范化的“包产到户”呢?

乔东:在现代管理中实现规范化的“包产到户”, 就是把企业分割成不同的股份给合伙人, 企业就变成合伙人自己的了。合伙人成了企业的所有者或股东, 其积极性、主动性和创造性潜力就会大大激发出来, 企业的效益也会大大提高。要做到这些, 需要从以下几个方面考虑:

第一, 企业的产权要明晰。中国20世纪90年代的国企改革的首要任务就是进行产权改革和产权清晰化, 甚至将一些国企或国企的部分资产私有化, 其目的就是为了适应市场经济发展的需要。实践证明, 这次产权改革和产权清晰化后的近20年的国企的经营管理效率大大提高, 国际竞争力大大增强。“包产到户”也是产权清晰化的过程。产权清晰是企业所有者清晰的前提, 也是企业经营管理正常运转的保障。

第二, 企业的股份分割要明确。“包产到户”就是将企业分割成一定数额的股份, 然后将这些股份按照一定的标准分配给合伙人, 让合伙人成为企业所有者或者股东。有了股份的合伙人知道了企业是自己的, 就会更关心企业的命运, 从人财物等方面全力支持企业的发展。企业分割要明确不仅要做到股份数量明确, 还要做到合伙人数量明确, 更要做到企业的财务指标明确。

青啤打造企业管理学院“新样本” 篇6

对一向把员工培训作为公司“智力资本”的青岛啤酒公司而言，此次获奖可谓实至名归。通过青岛啤酒管理学院的案例，或许可以从另一个视角审视青岛啤酒这家百年企业，了解它被列为十年稳定增长的“例外公司”的奥秘所在。

投资员工就是投资未来

打开青岛啤酒管理学院的2012年度课程表，包含18大类600余门课程，从啤酒酿造到销售、从通用管理知识到专业管理、从一线领导力到高级领导力的全方位的学习地图，让我们可以清晰地看到青岛啤酒这一年来的分门别类的培训安排，也让我们看到这家百年企业对“以人为本”的现实诠释。

“在青啤看来，员工是企业的第一资源，投资员工，便是投资企业的未来。如何培养员工不断提高职业技能和职业素养？是企业的所有经营资源中，最具能动性、创造性的一个维度，他们是能够不断增值、不断为企业创造新价值的源泉和动力。”青啤公司副总裁姜宏表示。

青岛啤酒管理学院显然很好地承担了这个角色。不断创新人才培养模式，通过在岗培训、任职资格制度、最佳实践交流、管理培训生等一系列管理工具和方法，青啤管理学院为全体员工打造了一条稳健、快速成长的“绿色通道”。

这些平台和机会，使得青啤员工在各自岗位上最大程度地发挥才智，提供了有力的保障。事实证明，正是抓住了企业发展的核心与本质，偌大的青啤才会在全国大市场的整合与扩张浪潮中从容不迫，游刃有余，才能在有预见的全球化凶险中化危为机，才能在长达十年的国际化良性运行中实现5％的稳增长，成为跻身“全球十大稳增长公司”中的唯一中国公司。

人才创新培养模式样本剖析

日趋复杂的国际化大背景，越来越突出地表明，一个企业的成功和永续，都绝非偶然，也绝非简单，因为这不单单取决于规模的扩张和机会的把握，归根到底还在于人的资源因素的发挥。尽管这个过程相对较慢，需要艰辛和高昂的付出，但它所带来的价值将是无限的。

2008年，青岛啤酒公司成立国内啤酒业第一家企业大学——青啤管理学院，“它标志着青岛啤酒将员工培训提高到战略的高度看待”。

有介绍说，几年来学院逐步建立起了从总部，营销、制造中心，到基层单位、班组不同层面的培训体系，设立了包装、酿造、QA、动力、财务、经销商等多个专业学校。在关键人才培养模式上，他们将“领导力开发、专业力提升、业务力拓展”作为工作重心，以一体化培训体系为依托，针对不同层次的人员分别采取不同的培训策略。

事实上，青啤公司的培训模式不仅仅局限于学院本身，而是整个公司所实行的三级培训模式，即公司级、中心级、基层业务单位级。对于各级管理人才，通过系统地领导力开发课程、最佳实践交流、轮岗交流、挂职锻炼等方法，全面提升其系统领导力；对于专业技能人才，通过专业学校／培训基地、岗位资格认证、OJT、职业技能大赛等形式提升其专业力；对供应商、经销商、在校生等上下游客户，则通过点对点支持、培训嵌入等形式拓展其业务力。通过不断完善“三力”模型，使得公司人才培养更趋系统化、职业化、专业化。

青岛啤酒建立了“以薪酬激励为基础，以职业发展激励为动力，以情感激励为纽带，以文化激励为核心”的全面激励体系，以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐，调动和激发着青岛啤酒焕发出新的潜能与活力。

通过做大“企业”把“人”做大，通过做大“人”把“企业”做大，这也许是我们沿着企业管理学院这个脉络找到的青啤公司持续、健康发展的辩证法。