对标管理经验交流材料

对标管理经验交流材料（精选9篇）

对标管理经验交流材料 篇1

[来源：] [发布时间：2011-03-25] [浏览次数：619] 以对标行动为抓手

提升企业整体实力

秦皇岛秦冶重工有限公司是生产钢铁冶金大型成套设备的装备制造企业，主要产品有冶金阀门、冶金车辆、轨道平车、干熄焦设备和隧道掘进设备等，其中热风阀、旋转密封阀、大型高炉炉顶、大型鱼雷罐车等产品技术达到国内一流水平并享誉国际钢铁行业。

全省工业企业对标行动开展以来，公司高度重视，精心谋划，认真部署，紧密结合自身实际，扎实开展对标行动，目前热风阀使用温度、节能节水量、市场占有率等17项对标指标已全部达到或超过标杆值，取得了明显成效。一是经济效益明显改善，2010年实现销售收入6.6亿元,同比提高25.4%；实现利润总额1257.7万元，同比增加1131万元。二是自主创新能力明显增强，申报专利14项，其中发明专利5项；获得专利授权7项，其中发明专利1项。三是市场竞争力明显提高，2010年主要产品订货量5万吨，同比提高145%；实现订货额8.35亿元,同比提高116%；完成机械产品总产量4.3万吨，同比提高29.5%。四是行业话语权明显提升，主持和参与制定行业标准5项；完成企业技术标准26项，其中鱼雷型混铁水车、旋转焦罐车、调压阀组等10项处于行业领先水平。主要做法是：

一、加强领导，积极营造浓厚氛围

为做好对标工作，公司首先从组织领导和宣传工作入手，一是建立健全组织领导机构。成立了由公司董事长任组长的对标行动领导小组，统领公司对标行动，并设立领导小组办公室，层层建立健全对标行动组织机构。二是科学制定对标方案。结合企业实际，确立了对标行动的指导思想、方法步骤和基本原则。选定了德国德恩杰阀门技术有限公司、大连重工•起重集团、卢森堡保尔沃特（Paul Wurth）(简称“PW”)公司、陕西鼓风机（集团）有限公司等四家标杆企业，确定了20项公司赶超指标和目标，编制了公司对标行动方案、对标手册。三是积极营造浓厚的宣传氛围。通过悬挂条幅、制作展板、开辟对标行动专栏等多种形式，加强对标宣传工作，积极营造浓厚的宣传氛围，切实提升广大员工对对标行动重要意义的认识，使员工及时了解和掌握对标行动的方法步骤和推进情况，增强参与对标行动的积极性和主动性。

二、对标引领，高标准确定发展方向

省政府推动对标行动以来，适逢公司研究制订5年发展战略和人才队伍建设规划、技术发展规划、信息化规划，即“一个战略三个规划”。我们深感开展对标行动是公司制订好战略规划的有利契机，将对标行动与战略规划有机结合起来，立足高端，系统开展企业战略对标。为此，启动了ERP项目，召开了启动大会，并强力推进，现已成功上线；审议通过了技术发展规划；邀请外部专家参加人才队伍建设五年规划研讨会，广泛听取外部专家意见，并定稿发布；对公司2011-2015年5年发展战略进行修改完善。在这些战略规划中都明确标杆，提出了赶超目标。

三、技术赶超，全面提升企业核心竞争力

公司坚持技术领先的主导思想，以技术对标为重点，确定了热风阀、高炉炉顶和鱼雷罐车作为对标的主要项目，并取得了技术和市场上的突破。一是在热风阀技术上，对标国际知名阀门生产商德国德恩杰公司，依托国家相关攻关项目，在产品运行的稳定性、使用温度、产品结构、节能降耗等方面进行改造升级，赢得了国内各大钢铁企业的认可和信任，国内市场占有率第一。二是在无料钟炉顶技术及市场推广上，主要对标PW公司。2010年初公司成功中标宝钢湛江5700立方米高炉无料钟炉顶试验项目。期间攻克了溜槽摆动、齿轮结构、无料钟炉顶核心部件—数字缸传动布料器技术、大型化、料流调节阀改造、下密封阀改造、上密封阀改造、中心漏料斗改造等一系列技术难关，12月初获得了宝钢高层的认可。宝钢大型无料钟炉顶的试制成功，打破了PW在这一领域的垄断地位，在技术上登上了与PW公司平起平坐的世界高峰。公司宝钢湛江项目的成功，带动的不仅仅是高炉炉顶技术水平的突破，而是整个冶金设备系统技术水平的提升，具有强大的带动力和示范效应。三是在鱼雷罐车的技术及市场推广上，主要对标大连大重集团。通过对标，我们在技术上先后攻克了大型化、通用化、温度场与热载荷下的罐体和耳轴的应力计算、三环传动等难关，实现了与大重产品的部件互换，技术水平已不输于大重公司，在焊缝、传动等方面甚至优于大重公司。2010年以来，在国内市场，公司先后取得了柳钢230吨鱼类罐车2台、沧州中铁260吨鱼雷罐车5台、包钢320吨鱼雷罐车4台等良好业绩，打破了大重的市场垄断；国际市场获得印度比莱12台鱼雷罐车的订货，合同金额近7300万元，创单笔合同之最。

四、全员对标，全面提升质量降本增效

全员参与，是对标行动取得成效的重要保障。为此，公司坚持以灵活多样的形式开展对标，时时找标杆，事事创标杆，人人立标杆。一是积极组织职工开展劳动竞赛、技能比武。通过劳动竞赛，调动广大职工的积极性，树立新标杆，表彰新标杆，学习新标杆。二是广泛开展QC活动，2010年QC活动卓有成效，10余项受到省市表彰，其中3项为省级优秀成果，1项角逐国家级优秀成果。三是开展了生产“百日会战”，实现产量1.2万吨，其中5月生产了5000多吨，创造了单月产出的新纪录。四是实施全面预算管理，在资金平衡、费用支出、成本核算、应收账款监控等方面实现有效管控。五是深入开展创新与合理化建议活动。出台了《创新与合理化建议奖励办法》，调动广大职工的创造性。2010年职工申报项目近160项，创造经济效益1000余万元。六是实施全员培训活动，大力提高员工业务能力。每个部门对内全员培训不少于12次，对外培训不少于2次；举办管理论坛，由公司高管、中层干部、外出学习人员进行讲课、交流；与陕鼓动力、沈阳冶金机械建立骨干人员交流轮岗培养合作机制，开拓干部培养新途径，2010年已送三位中层干部轮岗学习；大力开展技能工人师带徒培训，年内已组织50对师带徒；与时代光华管理学院合作开办秦冶网络学院，为全员提供丰富的理论课程。上述措施收到了较好效果：2010年公司产品一次检验合格率为97%，全年期间费用比预算降低1.5%，单位生产成本比预算降低911元/吨。

五、文化驱动，增强企业发展内生动力

公司历来重视企业文化建设，经过多年的积淀，开始形成具有鲜明秦冶重工特色的山海文化。为进一步打造先进的企业文化，公司还引进国外专家对企业文化进行了梳理，更加明晰了企业愿景、使命、核心价值观和企业精神。同时，将企业文化建设融于企业实际工作中，开展革新改善活动，狠抓现场5S三定管理。通过努力，公司现场管理得到了根本性改善，车间生产有序，工件摆放整齐，生产现场清洁，一个崭新的管理规范的现代化企业开始展现在世人面前，大大提升了秦冶重工的形象。

六、完善考核，构建对标长效机制

与企业实际紧密结合，构建长效机制，是做好对标工作，将对标行动引向深入的关键。一是加强结果考核，将对标行动纳入各部门的KPI考核，由公司对标办负责每月对各部门进行督导检查，按季度进行评价打分，并与部门绩效挂钩。二是强化过程激励，对各部门在达标、超标过程中，采取的方法、措施符合公司《创新与合理化建议奖励办法》、《员工奖惩办法》、《质量奖惩办法》等相关规章中奖励规定的，按照规章规定进行奖励。三是注重荣誉表彰，将达标结果与公司先进单位的评选挂钩。考核激励机制有效地激励了各单位的达标、超标热情，使公司圆满完成了2010年的各项生产经营任务，涌现出大量的创新与合理化建议成果，全公司上下呈现出斗志昂扬、比学赶超、争创一流的良好精神风貌。

对标管理经验交流材料 篇2

10月26日和31日, 大庆油田公司先后在第三采油厂北二十联合站和第四采油厂西二采油队召开了现场会议, 公司所属各采油厂节能主管部门、联合站、采油队主要管理人员参加了会议。

会议交流了能效对标和节能示范站 (队) 创建经验, 现场参观了采油二厂南二联合站、采油三厂北二十联合站和采油四厂西二采油队。会议的目的是通过对比交流, 找出差距, 使厂与厂之间、各站 (队) 之间取长补短, 共同推进。引导基层站 (队) 对照行业能效标准, 采取自身“纵向”对标与站 (队) 间“横向”对标相结合的方式, 不断挖潜增效, 提升节能管理水平。确保节能示范站 (队) 创建工作和能效对标工作持久、有序地开展。

内部市场化及对标管理汇报材料 篇3

进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。

一、内部市场化建设

主要做法：

1、成立内部市场化管理领导机构。

2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。

3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。

存在的亮点：

1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。

3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。

4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。

5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对 矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支“双赢”的效果。

下一步打算： 1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。

2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。

3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。

4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。

二、对标管理

对标实施情况：

1、完善对标体系。按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生 根，取得实效。

2、创新对标形式。根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。

3、优化对标方法。优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。

4、建立对标分析制度。计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为对标工作开展打下良好基础。

下一部安排：

1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。

2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。

三、人力资源管理方面

2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：

减员分流方面：

1、减员带指标运行。将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加 4 单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。

2、严格劳动纪律，加强劳动用工管理。严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。以两个“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。

3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。

4、推进岗位整合及“四化三减”。大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。

“两个打通”方面：

1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。

2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。

3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。

4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。

5、物业 5 科机电队6人划至保运区。

对标一流 交流演讲 心得体会 篇4

交流演讲

心得体会

企业产品是指企业中有目的的劳动生产物，它的特征就是人们在一定时期内生产经营活动的直接有效成果，而我们XX企业的产品就是工程项目。就是在经过精心组织、科学管理、认真实施后，保质按期向业主交付合格或优良的工程项目，同时通过这个履约的过程，实现利润，达到企业盈利的目的。如何在此过程达到预期的目标，就是要管理好项目。通过此次赴XX学习交流，结合自己的工作，谈点感受和体会。

首先，要树立一个好的理念。全公司要以项目管理为载体，自上而下，集团公司、分子公司、项目部直至每位员工，都要围绕项目开展各项工作。但首先也要抓好市场开发这一“牛鼻子”，承揽到项目这是前提。要健全项目管控机制，推进管理扁平化，加强集团、分子公司和项目部三级管控，提升项目管理效能。项目做好了，不仅可以使公司创造效益、实现资本积累，而且可以推进公司不断地发展壮大。包括我们的制度、目标责任书、检查考核等等，这些措施、手段，必须坚持效益是项目管理的核心，做好各方面工作的最终目的是创造更多的利润。同时通过项目管理的过程逐步形成我们的企业文化，并以企业文化为统领，实现集团“管理科学、经济坚实、文化先进、职工幸福”的目标。

二是以品质工程为引领，提高集团的管理水平。

就像工厂生产产品一样，我们的项目一定要做品质工程，我们的产品好了，在社会上、在行业中就树立了我们企业的品牌，提高了我们的信誉度、知名度。就会为我们在行业中占领市场份额提供优势，甚至在市场上就有了充分的话语权，能够更好地拓展我们的市场开发。同时在品质工程的实施过程中，既提升了我们施工的先进性，又使项目管控能力和整体施工能力得到提升，进而提升集团公司的管理水平。

三是以项目目标责任书为导向。

项目目标责任书的确定，就是首先要明确这个项目最终要达到的目标。项目的质量、安全、进度、环保、廉政目标必须达到业主的要求，这也是履约必须的，最终要达到确定的利润指标，这是根本的目标。目标责任书的签订、项目完成情况的考核兑现、风险金抵押等等，这些都是为了有效激励和约束项目管理人员，要一切围绕目标开展工作，都是为了调动大家的工作积极性。XX提出的项目二次经营也好，还是有的公司提出的经营效益、管理效益、结算效益也好，根本就是我们在确认项目指标后，要充分调动大家的主观能动性，在项目实施管理的过程中挖潜力、找利润点，以提高项目的整体盈利水平。

四是精心组织项目前期策划。

落实项目前期策划就是事前将项目分析透、研究通，分析出项目的特点、难点、重点、风险点、赢利点，进而理清思路，有针对性制定出措施方案、防控预案。项目策划要与施工组织设计区分开，项目策划更多的是体现对项目整体定位、难点解决的方案、重点采取的措施、过程的控制方法、赢利点的挖掘等方面的内容，施工组织设计的重点是具体的施工方案、工艺以及管控措施等。项目策划是成本目标确定的前提。另外项目策划要由分子公司组织全公司范围内有项目管理经验的人员共同完成，充分体现公司在项目管理上的最高水平，而不是项目管理团队的水平。同时要注重项目策划的时效性。

五是项目实施过程的有效管理。

项目实施过程要按计划配置好人员、劳力、设备、材料等各种资源，并及时解决出现的问题，使进度按计划进行，质量、安全自检体系正常运转。重点要加强成本管控，要分析制定止损清单和创效清单。要提高施工的机械化作业程度，要在“四新”应用方面不断取得突破，这样既能提高质量、进度的管控力度，又可以节约施工成本、提高工效；在材料管理上要充分利用集中采购的优势，按照分级分层次、货比三家、质优价廉的原则采购，对于地材具备自采条件的项目，一定要进行自采，这样既可以有效利用资源，还可以达到节约环保的目的；半成品能集中加工配送的尽量集中加工，充分发挥规模化生产的优势；要充分发挥试验检测的作用，在施工配比上合理优化降低成本，严把原材料进场质量关；过程中控制原材料、混合料及半成品的使用数量，减少消耗，杜绝浪费，从而促进项目成本降低，达到降本增效的目的。同时还要及时纠偏，这样才能确保项目目标的实现。

2012.6对标汇报材料 文档 篇5

一、对标对象

邢台市行知小学，现有15个教学班，在校生800多人，教职工40余名。学校连续八年在河北省青少年科技创新大赛获奖，邢台市教育工作信息报道先进单位，形态是红色经典诵读大赛二等奖，民主评议窗口单位，市示范性学校，市标准化小学。

二、学区领导重视，积极搭建学习的平台

我校自开展对标活动以来，为学习对标学校的管理、教学、校园建设等经验，除了自己与对标学校联系外，学区领导还积极联系，想我们所想。同时还为我们的每次活动进行提前指导，参加每次的对标活动，提出自己的看法和建议。

三、制定奖惩制度，鼓励教师积极学习

为更好地落实学校制定的对标方案，我校特制定对标活动奖惩制度，该制度已通过全体教师通过，并列入学期末教师考核。本制度明确了学校领导班子和教师的具体工作及奖惩办法。

四、本学期的主要工作

1、进一步加强教学常规管理，规范教师教学行为

我校积极与对标单位联系，深入对标单位，学习对标单位的教学管理经验，并认真做好记录，次数达4次以上。另外，在本学期与对

标学校的二三年级考试进行对比，期中时，经学区协商与行知小学、幸福源小学进行联考，并对检测进行分析、总结，找差距，定出了下一步的措施。

2、创新校本教研方式方法，深入开展校本教研工作

我们在教研方面向对标单位学习，组织多种形式的教研活动，深入对标学校参与听课4节以上，形成了教研互动，使广大教师积极参与，乐于研究，定期与对标单位进行教研交流，并邀请对标学校的骨干教师深入我校做课3节，活动真正的为教师学习创建了平台，便于更好的为教学服务。

3、严格要求，指导督促，提高活动成效。

根据社发局要求，每月活动两次，我们严格按计划实施，并按时准时参加活动。每次活动有活动目的，有记录，有总结反思，并且所有原始资料及时入档保存。

4、加强校园文化建设，营造和谐校园。

依据实施方案，争取克服工作中的一切困难，向对标学校学习，并与对标学校的麻校长交流经验，学习校园文化的建设，进一步改善校园环境。

五、存在的问题和差距

1.学校管理有待进一步科学化、精细化。

2.学校整体教学成绩与标杆学校相比还有一定的差距。3．校园环境较差，美化、硬化、绿化的面积较小，艺术化程度严重不足。

六、赶超目标：

在对工作现状合理评估和查找不足的基础上，我校明确了今后的努力方向。年底使我校的管理水平及教学成绩与邢台市行知小学达到均衡阶段，彻底摆脱管理落后和成绩差的现状。同时，提高学生的素质，培养学生的能力，开展各项专题活动，校园文化建设等以此提高我校学生的总体素质和学校的整体面貌。

今后，我校将努力加强自身建设，提高自身水平，总结经验，发扬民主，科学管理，共同努力，勇于开拓，不断进取，群策群力，努力解决工作中存在的问题，使我校的各项工作，力争在有限的时间内追上对标学校，使学校的水平再上一个新台阶！

开发区双楼小学

2012年6月

对标定位活动汇报材料

煤炭企业对标管理研究 篇6

关键词：煤炭企业,竞争力,对标管理

1 对标管理的起源与发展

标杆管理译自英文Benchmarking, 也称对标管理。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程, 通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较, 以获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。

对标管理率先由施乐公司在20世纪70年代末80年代初发起的, 当时施乐面临市场份额的急剧下降, 在这种情况下进行了对标管理, 他通过对其竞争对手的分析学习, 在交付速度、仓储方面进行优化改进, 使其夺回市场份额, 节省数千万美元。

从那时起, 标杆管理开始受到企业的广泛关注, 同时也成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法[2]。

2 对标管理的基本构成与类型

同时标杆管理可以分为:内部对标和外部对标, 外部对标又分为同业对标和异业对标。内部对标就是部门内部进行对标管理, 在自己公司内部寻找标杆对象, 自己内部学习提升;外部对标就是在其他企业寻找标杆对象, 在同行业中寻找标杆对象叫作同业对标, 在其他行业寻找标杆对象叫作异业对标。

3 煤炭企业实施标杆管理的必然性及意义

近几年来, 煤矿形势不容乐观, 煤炭企业面临前所未有的压力。“十二五”期间, 国家将继续推进煤炭的深化改革, 力求提高煤炭企业的竞争力以此扭转现有不景气的生产状况。因此煤矿企业面临两种选择, 一是改进提高, 二是遭市场淘汰。

煤炭企业属于资源采掘业, 是资源消耗产业。煤层条件具有不可预见性、生产工艺的复杂性, 安全要求严格的特点, 要想快速提高自身竞争力, 实行对标管理是最好的选择。

(1) 有利于发现自身经营发展中的问题。通过与优秀煤炭企业进行对比, 可以很好地发现自己的短板, 发现自己的不足, 只有发现不足才会针对自身的不足进行改进, 这是提高自上管理水平最快捷的方式。

(2) 有利于争创自身竞争力。通过进行对标管理, 可以在全员范围内出现比学赶超的新局面, 在这种精神的带动下, 就会不断发现问题, 不断解决问题, 在解决问题的同时就在不断提高竞争力。

(3) 有利于提升煤炭企业管理水平。对标管理融合了目标管理、定额管理、全面预算以及平衡计分卡等多种现代管理知识, 进一步提升企业竞争力[3]。

4 煤炭企业实施对标管理应注意的问题

标杆的选择, 对于刚刚实行对标管理的企业来说, 建议优先选择内部对标, 内部对标属于自己内部, 便于数据的收集, 分析比较, 同时自然条件基本一致, 便与借鉴经验, 更有利于标杆管理活动的实施。

外部对标过程中要注意自然条件的不同。煤炭是自然资源, 并且是经过长时间的地质作用而形成, 其分布情况也是随着不同地域而不同。因此在选择标杆对象的时候一定要对选择的标杆对象进行分析, 不能盲目跟风学习, 要结合自身的条件进行分析。

标杆管理是一个长期的过程, 是在不断实施过程中逐步提高的过程, 对于煤矿企业这复杂的形势下, 其周期性可能会更长, 因此一定要有耐心, 逐步推行, 做到有条不紊。

5 煤炭企业实施对标管理的步骤

5.1 建立对标管理小组

在进行对标管理时, 要建立专门的对标组织。该小组应由矿长亲自担任组长, 煤矿企业具有自身独特复杂的特点, 因此要有强有力领导的推动, 确保实行的措施能够有效地推动实施。

5.2 分析自身生产现状, 找出自身短板

对煤矿内部生产的现状进行分析, 确定要进行对标管理的目标, 只有明确的目标, 才能针对要改进提高的对象进行学习, 才能确定标杆对象, 以此向标杆企业学习。如煤矿的短板是在煤炭生产上, 因此就可以设立生产对标, 如:原煤产量、掘进总进尺、入洗原料煤量、商品煤量等。

5.3 分析对标指标, 找出影响指标的因素

根据确定的关键绩效指标, 进行因素分析, 尽可能地列出所有可能的影响因素。然后按照对可能影响因素进行分析, 找出影响绩效指标的关键因素。在分析指标的关键因素时, 可以用鱼刺图进行分析, 找出影响指标的关键因素。通过鱼刺图分析找出主要因素, 针对主要因素进行分析, 如在生产指标当中, 影响掘进尺度的原因有地质条件的影响、巷道条件的影响、机械设备的影响、采煤工艺的影响等。结合实际情况从这些因素指标中选取影响最大的指标, 对这个进行重点分析, 重点突破!

5.4 对指标建立可量化分析体制

对影响大的指标分析时, 建立可量化的指标体系, 如总体指标为掘进总进尺, 经这个总目标细化为各个分目标如各区队的日进度, 或者班组的班次进度, 对这些进度进行可量化的比较。同时对这指标进行公开, 通过对量化的内容的分析, 达到提高掘进速度的目的。

5.5 收集与分析数据

针对指标的关键影响因素进行有目的的资料收集分析, 在资料收集过程中, 一定要保证信息的真实可靠性。在信息收集信息过程中要注意根据收集的信息, 对内外部标杆逐步进行筛选, 并最终形成内外部标杆合作伙伴, 在这个过程中可能要经历多个筛选过程。

5.6 进行原因分析, 制定改进办法

对原因分析是要抓住重点原因, 重点突破, 掘进速度问题是由于设备问题原因还是时间原因, 可以通过适量的机械装备调整, 调整人员配备, 或者是采煤工艺流程的问题, 相同的去对不同班组掘进速度差异化很大, 机械设备、人员数量应该相同, 可以对采煤工艺进行重点分析, 调整速度慢区队的采煤工艺。

5.7 方案效果预评估

在进行绩效分析, 确定改进办法之后, 要对能够取得的效果进行评估, 明确对标方案是否有必要实施。要定期对采煤速度慢的区队与优秀区队进行比较, 落实对标管理的时效。如果实施方案所取得效果需要投入太多的人力、物力、财力, 就要考虑必要对标管理方案实施的必要性。

5.8 对标过程执行

5.8.1 制定对标管理项目执行计划

根据前面确定的根本原因确定改进办法, 将各项改进任务布置下去, 由对标管理实施执行小组 (区队、班组) 及其相关部门执行, 进行绩效改进。在该过程中, 主要对任务分工、进度、改进效果等进行进一步细化和明确, 拟定对标管理班组执行计划。

5.8.2 进行对标管理执行指导和监控

在改进办法实施过程中, 对标管理办公室根据对标管理执行计划规定的要求和进度, 对执行情况进行实时监控, 及时处理对标管理区队执行中出现的问题。

5.8.3 执行效果评估

对标管理区队按照规定的计划进度完成后, 进入正常运行阶段, 此时, 需要对对标管理改进效果进行评估, 根据正常运行后的结果进行业务绩效分析, 确认对标管理执行效果。

此时可能出现两种情况:一是达到预期效果;二是未达到预期效果。当未达到预期效果时, 需重新分析原因, 重新对标。

5.9 评价与提高

(1) 更新对标管理数据库。对标管理运行过程, 实际上就是一个不断创标的过程, 在这个过程中首先要不断更新对标管理数据库。

(2) 进一步明确绩效差距。明确差距后, 再次分析差距产生的原因, 再次进行新一轮的对标管理。

(3) 执行、评估、改进, 在完成一个标杆环后, 要继续进行下一个标杆管理, 使标杆管理在企业中不断循环实施下去。

参考文献

[1]韩建新, 蔺媛.标杆管理在项目管理工硕培养中的应用[J].中国电力教育, 2008, 23:44-45.

[2]许华.关于实施标杆管理的几点思考[J].商场现代化, 2005, 09:14-15.

材料管理经验交流材料 篇7

基本情况介绍：

机修厂主要担负着全矿矿井机电、支护设备的检修、零配件的加工制作等工作，设备的种类、型号较多，从一类至十四类的材料和十五类配件种类齐全，目前库存材料金额-----元，配件占----。为了节支增效。在实际工作中我们不断加强配件、材料的使用管理，尽最大限度杜绝浪费现象，以确保全厂职工的收入基本稳定。结合工作实际我们制定和采取了一些行之有效的方法措施，现总结汇报如下：

一、不断完善健全材料、工具管理制度

“有规矩才能成方圆”，为了搞好材料、工具管理工作，规范出入库手续及库存物品的保管，减少不必要的损失浪费，我们制定了专门的材料、工具使用管理制度：

1、严把材料、配件计划申报和入库关。

各中队按生产所需及时审报材料、配件计划，厂二级审核把关后材料员按报批计划上报供应部门；领回材料、配件后，材料员先同各中队计划员核对数量、规格、型号，无误后填写入库单；保管员对照入库单上的数量、规格、型号验收相符，方可在入库单上签名，入库。

2、材料工具入库后，保管员要分门别类摆放整齐，做到数量、位置心中有数，帐、物、卡三者相符。

3、严把材料工具出库关。

材料出库必须经中队、厂二级审批签字，由材料会计开出库票，保管要凭票出库，不准私自借出或不开票出库；一般工具的发放经中

队同意后，填写本人工具卡，并执行交旧领新制度；专用工具、特殊材料和两用材料均由厂长审批后，方可开票领用。

4、发放材料、工具、配件等手续必须齐全，特殊情况（生产急需）经领导同意后，可先出库后补办手续。

5、发现材料浪费和丢失、送人、故意损坏工具的，按原价值赔偿，在当月工资中予以兑现。

二、强化各级责任落实，规范工作行为

根据所定制度，材料、工具的领发中队计划员、材料员、材料会计、保管员、中队长和厂长几个环节的把关，所以在领发过程中我们要强化各级责任落实，各负其责以确保不进废料、不进多余料，以尽量减少库存，提高材料利用率；不乱发乱用材料工具，杜绝浪费行为。具体操作中，我们要求材料员进料要做到：规格、型号明确，数字、数量准确。对入库材料实行三级把关，即材料员、班组质量员、中队技术员三级验收质量，对不符合使用要求的及时通知供应部门更换退库，从根本上减少浪费行为。同时我们还提出了节约“六个一”的管理理念，进一步加强工作现场规范化管理，不断提高我们的降本提效、节能挖潜意识。

三、加强监督检查，促进规范管理

为了加强管理制度的落实力度，保障材料工具的规范使用和管理，我们还制定了相应的监督、检查措施：每月材料会计和库房保管进行对账、盘存，确保帐物相符，材料会计对每月的出入库情况编报核销表同财务会计进行核对，保证报表数字准确实际，使每月消耗控

制在限定范围之内；每季度材料会计同财务会计进行一次查库，查种类和数量，达到帐、物、卡三者相符；同时厂领导对库房管理情况进行不定期的随时抽查，多方面促进库存材料管理规范。

四、存在问题和打算

对标管理经验交流材料 篇8

温海岩

（2017年1月18日）

尊敬的各位领导，各位同仁：

根据会议安排，下面我就水电五局近年来综合办公系统人才队伍建设有关情况作会议交流。

交流的主要内容多是立足水电五局近年来综合办办公业务系统人才队伍建设的一些探索和实践，因此可能具有一定的局限性和片面性，不当之处，敬请批评指正。

一、水电五局综合办公业务系统人力资源现状

水电五局成立于1954年，是电建集团特级企业。近年来，公司不断创新改革发展思路，深化结构调整、转型升级步伐，目前已形成了水利水电业务、基础设施业务、国际业务、投融资及相关多元业务五大业务板块，并由过去的单一的水利水电施工企业发展成为具有投资、建设、运营全产业链集成能力及一体化优势，多产业协同、多板块联动的大型综合性建造企业。公司的发展离不开电建集团的坚强领导和兄弟单位的帮助支持，离不开公司全体干部员工的辛勤付出，同样也饱含着水电五局一代代办公室系统工作者的智慧和汗水，他们在公司改革发展的不同时期为公司作出了积极的贡献。

目前，水电五局实行公司、二级单位（含各分局、分公司、直管项目等运营实体）、项目部三级管理模式。根据公司管理需要，公司在各层级都设有综合业务管理部门。其中公司层级设有总经理工作部，共有秘书处、综合处、信息处、法务处、史志处、档案处、信访办、北京办、小车班“六处两办一班”，其中管理人员17人,司勤人员10人。各二级单位及子公司综合业务管理部门一般设置管理人员3-5人，各土建施工项目部一般设有管理人员2-4人。

经统计，目前公司从事综合办公业务的人员（不含司乘人员）共计约305人。其中初级以上职称163人，占从业总人数的一半以上，中级以上职称71人，高级以上职称10人。专科及以上学历者259人，约占业务系统从业人数的85%。

二、优化人才成长环境，不断提升人才工作科学化水平水电五局综合办公业务系统历来高视人才管理工作。多年来，业务系统牢固树立“人才资源是第一资源，是永不枯竭的战略资源”和“人才是改革发展的第一推动力”的理念，将人才工作作为业务系统做好各项工作的前提保障和基础性工作，不断深入探索实现人才科学化管理的有效方法和途径，不断加强选人、育人、用人、留人的人才工作全过程管理，实现了人才成长环境的不断优化，提升了人才工作的科学化水平。

（一）选准人: 问君哪得清如许，为有源头活水来 选人，做好源头把控是做好人才工作的基础。根据公司大中专毕业生招聘工作统一安排，公司总经理工作部每年都会对系统内各岗位人员需求情况进行摸查和调研。并深度介入和参与到系统人员的招聘工作，比如，每年招聘期间，我们会和公司人力资源部负责招聘的同事提前做好沟通，并会提供面试应聘办公室系统人员时的一些技巧、考题等，确保真正将优秀人才招聘到公司，为我所用。

招聘工作结束后，随着新入职大学生的报到，公司总经理工作部会牵头组织各二级单位办公室对新入职业务系统的大学生开展摸底调查。并以各单位办公室主任为责任主体，对新入业务系统大学生的成长情况持续关注和帮助，根据其表现情况帮助其制定职业生涯规划，促其尽早成才。

（二）育好人：十年育树，百年树人

育人，是企业发展的源源动力。近年来，水电五局结合自身实际探索出了积极有效的育人方式。

一是根据不同对象、不同需求有针对性的开展各类培训，完善培训体系。根据业务需要，公司每2年会组织一次覆盖综合办公业务系统各板块的综合性培训。培训的主要内容是业务系统的入门知识和基本能力，培训的重点对象是这个周期内新入职办公室系统的人员，着力于全面提升从业人员的基础能力，满足岗位需要。

此外，针对公司二级单位、项目较多，从业人员分布零散的情况，公司充分整合有限培训资源，采取“化整为零”的方式开展针对岗位需要、针对工作能力提升的培训。每年，公司针对各二级单位不同的业务短板和培训工作需要，支持二级单位开展业务培训，并选派总部相关处室人员至分局和项目开展业务短板和能力提升的针对性培训，着力于提升从业人员的岗位能力，促其成才。仅2016年，公司先后在一分局、二分局、五分局、国际公司等单位开展了公文写作、综合事务、法律事务等针对性培训，从业人员的个人能力和素质不断提高。

二是建立系统人才库并动态调整，完善人才资源储备体系。根据公司和业务系统发展需要，公司及各二级单位按照分级管理的原则建立了业务系统人才库，并定期对人才库内的人才资源进行调整更新，同时在教育、培训、职务晋升等方面对库内人员实施适度倾斜，以“人才库”为导向，营造了积极努力、进取向上的良性竞争氛围。

三是认真开展导师带徒，探索实施轮岗制度。根据公司导师带徒工作的统一部署，每年我们会在新入职到办公室系统的大中专毕业生中开展导师带徒活动。活动旨在通过师徒结对，发挥好师傅的传帮带作用，使新入职大学生尽快适应环境、满足岗位需要。导师带徒成效如何，师傅是关键。因此公司总经理工作部及各二级单位办公室深度参与对师傅的把关，对师傅从人品、素养、能力等方面进行全方位考察，确保真正选出人品好、素质高、能力强的师傅。近年来，在导师带徒取得一定成效的基础上，我们不断扩大导师带徒的外延，将业务系统的后备人才、中层管理干部也纳入到导师带徒的范畴，导师带徒对人才队伍建设的作用有效发挥。

此外，针对业务系统人才队伍的现状，我们还探索实施了轮岗制度，有选择性选调人员到总经理工作部进行轮岗学习。轮岗主要分为两类，一类是针对业务系统新入职人员及新提拔任用的各单位办公室主任、副主任，轮岗周期一般为两周，通过在总经理工作部各处室的轮岗，使其对各处室的管理职责、业务流程、管理人员等全面熟悉了解，方便其日后开展工作。另一类主要针对业务系统各岗位后备人才或意向性人员，轮岗周期一般为三个月，通过轮岗使其进一步提高对所从事岗位的认识和了解，进一步提升岗位能力。此外，公司鼓励二级单位间采取互换轮岗开展交流实习，如实业公司文秘与下属子公司文秘互换岗位交流实习，三分局与五分局综合事务管理岗交流轮岗等都取得了较好的效果。

四是打造各类平台，发现人才、培养人才。总经理工作部创办了《办公室咨讯》电子刊物，撰稿、编辑、排版等工作都由办公室系统人员完成，帮助系统员工开展学习活动，强化素质、能力提升，培养了一大批写作、设计人才。建立了办公室系统的微信交流平台及QQ交流群等，定期在群内共享一些业务系统的工作方法、技巧等，着力提升业务系统人员的整体水平和能力。

（三）用对人：没有无用的人，只有放错了位置的人 用人，是人才队伍建设中最重要的一环。总经理工作部在每年对业务系统人员进行摸底的基础上，根据人员的能力特长及意愿安排调整岗位，积极营造“因才定岗、人尽其才、才尽其用”的良好氛围。

实施办公室主任任职会签及二级单位办公室岗位调整归口会签制度。要求各单位办公室主任任职必须要经过总经理工作部主任的会签，会签时会对其能力、品格等必要的任职条件进行调查及审核，对于会签不同意的，不允许任职。

此外，要求公司及各二级单位办公室均实行定岗定编。并针对一些办公室随意调整人员岗位的情况，制定了岗位调整归口会签制度，要求各二级单位在与总经理工作部各业务口对接的过程中尽量配备相对固定的专兼职人员。一方面方便工作的对接和开展，另一方面不会造成培训资源的浪费。对于各单位办公室要调整各岗位人员，要求总经理工作部归口处室要进行会签。

（四）留住人：企业最大的资产是人才

古往今来，各行各业都面临着一个同样的问题，靠什么留住人才？

待遇留人。公司制定了《综合办公业务评优管理办法》，每年会对业务系统优秀组织和个人进行评比，对优秀的个人和组织进行奖励，并积极为优秀人才创造更好的待遇。

事业留人。在总经理工作部的推动下，公司对办公室业务系统关键岗位实施公开竞聘。年内，信息处通过公开招聘选聘优秀管理人员1名，四分局通过公开竞聘选聘办公室主任、副主任各1名，进一步为系统内优秀人才畅通了晋升通道，真正把想干事、能干事、干成事的人选拔到管理岗位。

因为行业及企业性质，办公室系统被定义为企业的辅助、服务部门。各单位办公室系统面临着人员流失率大、骨干力量不足、知识学历层次不高等普遍存在的问题。再加上很多员工甚至管理者对办公室工作存在着认识误区，认为办公室工作“谁都能干”，而晋升通道的相对狭窄更是让很多从事办公室工作的人员转投其他业务系统。因此，加强办公室系统人才队伍建设，提升办公室系统价值创造能力依旧任重而道远，需要我们共同努力。

对标管理经验交流材料 篇9

自2009年起, 济宁二号煤矿就开展了对标管理活动, 以科学发展观为指导, 以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 结合全面预算管理工作, 规范制度, 优化流程, 严控成本, 确保完成各项对标工作任务, 使对标管理工作取得实效。

一、健全制度, 确保对标管理工作有序推进

积极贯彻落实上级指示精神, 建立了“对照先进, 差错纠弊, 持续改善, 不断超越”的长效工作机制, 成立了由矿长、书记任组长的对标工作领导小组, 并下设对标工作办公室。结合矿井实际情况, 建立了以安全和效益对标为主的指标体系, 并根据指标体系实行动态调整, 统筹安排, 细化措施, 落实责任分工明确, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 建立对标管理制度, 加快推进对标体系建设, 形成系统的对标管理工作方案, 从制度上保证对标管理的有效运行。

二、细化措施, 严格对标管理方案目标制定

目前, 虽然“对标”这一管理技术已在石化、钢铁、电力等行业凸显成效, 但是在煤炭行业成功的案例寥寥无几。济宁二号煤矿对标管理活动办公室从体制、机制等方面具体安排部署, 对全矿内的成本指标进行逐项分析, 与本矿历史最好水平比、与同行先进水平比, 并进行指标分解, 落实到各科室、部门、车间、班组和个人, 制定阶段性考核指标, 同时, 实施全员参与, 从矿井的方方面面开展对标, 找出差距和不足, 并制定整改措施, 严格落实考核。实施ERP系统, 成功梳理了矿井财务的业务流程, 规范了管理机制, 为开展对标打下了坚实的基础。以矿井经营指标为基础, 以上级下达的对标指标为导向, 矿精细构建对标指标体系措施, 按照安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、名牌战略、技术研发等业务板块, 构建符合本单位实际的对标管理指标体系, 经营管理对标选择各项目近三年来实际发生数据为对标基准, 以三年来最佳水平作为对标目标值, 确保对标管理工作得以顺利实施。

三、强化管理, 提升对标管理工作运行水平

(一) 严控成本挖潜增效, 持续提升经营创效水平

在经营管理工作中, 矿不断加强预算和经济活动分析, 定期对经济运行情况进行总结, 及时找出减收增支因素及经营管理方面存在的漏洞, 为制定有针对性的整改措施提供依据。将对标工作与全面预算管理工作紧密结合, 按照上级下达的各项经济指标, 以近三年的实际数据为基础, 以2010年经济政策和生产接续计划为指导, 确定了87项最优对标目标值, 丰富了对标项目, 提升了管理水平。2010年各项对标目标项目均取得优良成果。

(二) 创新手段, 强化对标管理实施预警

济宁二号煤矿以全面预算管理系统 (RCM) 和ERP为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 确保对标管理工作取得实效。通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度。经营管理对标项目目标值控制按照全面预算管理工作模式, 采用自下而上的形式, 每天实时将各项班组及个人对标项目发生数录入RCM系统, 然后汇总到科室区队, 再汇总至全矿, 全部对标工作依托系统进行预算控制, 从而保证经营管理对标工作有序运行。

(三) 落实责任, 狠抓对标管理事后考评

为确保对标工作扎实、有效开展, 矿建立了对标检查监督考评体系, 将对标工作与各单位工作业绩考核考核挂钩, 制订了相关标准、制度和考核评价细则, 对对标措施落实情况和对标目标完成情况进行检查、监督, 并对对标成效进行考核。每月末组织相关职能部门, 检查各单位对标运行情况, 并结合全面预算管理进行综合考评。在每月召开的经济活动分析会上对对标工作情况进行分析、总结, 以便找出差距, 制定改进措施。

四、深化对标管理, 创造一流经营业绩

1.深化“一个重点”, 就是对比找差, 细化措施以推动对标管理工作开展。主要从两个方面入手:一是挖潜增效, 持续提升经营创效水平。深入开展材料管理对标活动, 相同专业区队之间互相对标, 区队内部开展班组、个人对标。二是创新手段, 强化对标管理实施预警。充分借助于ERP和RCM管理系统平台, 建立对标监控体系, 通过RCM的对标控制系统, 实时监控对标实际运行情况, 使对标控制渗透到各个区队、班组和个人, 及时掌握对标目标值完成进度, 保证对标工作有序运行。

2.推进“一个升级”。根据矿实际情况, 对RCM系统进行升级, 分别增设ERP领料接口、区队库存管理、材料单耗分析、材料现场管理和对标管理内容, 增加区队库存盘点表、全矿库存统计、库存分类统计等相应的材料库存明细帐统计功能, 使库存管理更加详细、清楚。解决材料计划和财务数据人工录入的问题, 降低员工工作量, 同时保证数据实时、准确。

总之, 通过对标管理工作, 引导职工增强竞争意识, 争当学先进、超先进的优秀员工。以对标促管理, 以对标增效益, 不断寻找管理短板, 推进对标挖潜工作向纵深发展, 力争实现经济效益最大化。

摘要：对标管理作为提高煤矿管理水平的有效途径, 本文阐述了济宁二号煤矿以节能降耗和增盈提效为目的, 以全面预算管理系统为运行平台, 以实施精细化管理为抓手, 以全员、全方位、全过程管理为手段, 确保对标管理工作取得实效。