联想企业介绍

联想企业介绍（通用8篇）

联想企业介绍 篇1

一、联想实施企业年金的背景

联想实施企业年金是由内外各方面因素共同作用的结果。

首先，实施企业年金是联想的国际化战略的需要。联想通过收购TBM PCD部门一跃成为全球性PC领导企业之后，国内外员工退休保障的巨大差异，让联想的管理层意识到了中国员工养老问题的重要性和紧迫性。在欧美、日本、香港等地，员工都有配套的补充养老机制，例如香港的强积金计划，而国内员工的补充养老却是一片空白。

其次，现有的社会保障无法满足联想退休员工的生活水平需求。在建立企业年金之前，联想已经为员工建立了优厚的福利保障制度，但是一直以来联想员工退休前后的收入差距问题没有解决——员工在职期间收入越高，退休后的生活落差将越大。

再次，联想保留和吸引员工的需要。联想成功的关键之是人才，联想之所以一步步走到今天，正是因为联想一直都注重对优秀人才的发现和保留，注重激发员工的工作积极性。联想企业年金的建立有利于激发内部员工工作积极性，吸引外部优秀人才加盟，为公司的长远发展提供坚实的保障。

最后，国家对企业年金法律、法规体系的完善、为联想解决薪酬结构性问题提供了思路。《企业年金试行办法》的颁布为联想探索补充养老方式提供了思路和解决方案。2005年6月，联想企业年金计划内部正式立项，经过确立方案，甄选供应商、员工沟通等高效有序的推进。2006年4月通过劳动和社会保障部年金方案备案，6月又通过了基金合同报备，至此，联想企业年金计划成为《企业年金试行办法》颁布之后，劳动和社会保障部全国第0001号备案的企业年金计划!

正是在这些相关政策的指导下，联想企业年金计划才得以如此顺利的进行。可以说，联想企业年金计划的实施是联想国际化人力资源战略的一个重要组成部分，不仅对保留激励现有的员工将起到巨大的作用，对吸引外界的优秀人才加盟，尤其是国际化人才加盟联想都将起到重要的作用。

二、联想企业年金计划的主要内容

(一)运作机制

联想依据年金管理的相关政策法规，本着公平、公正、公开的原则，对获得企业年金资格的专业服务机构进行了公开招标。最终，平安养老保险公司成为联想企业年金计划的受托人；招商银行成为联想企业年金的账户管理人和基金托管人；嘉实基金成为联想企业年金的投资管理人。

(二)缴费方式

联想企业年金属于缴费确定型计划(DC)，公司与员工共同缴费。企业缴费部分按国家规定从公司福利费中列支，员工以个人定级工资为缴费基数，税后缴纳；企业缴费每年不超过本企业上职工工资总额的十二分之一，企业和职工个人缴费合计不超过本企业上职工工资总额的六分之一。公司缴费比例与公司上的经营业绩挂钩。联想集团所有符合加入资格的正式员工均可志愿加入。对工龄超过3年以上的员工，联想还在计划启动当期为其启动了一次性特别缴费，以奖励他们对联想的历史贡献。

(三)投资策略

联想年金的投资策略主要是以员工自愿为原则，具有安全性、稳定性和收益性的特点。即，要在保证年金基金安全的前提下，保证年金基金运作的稳定性和收益性。因此，在投资品种上，根据我国政府对年金投资的严格限量监管模式，进行差异化的投资比例限制，并为不同风险偏好和收益追求的员工设计了两类不同风险与收益的组合供选择：保本组合和稳定增长组合。由公司来设计具体投资组合，员工可以根据自己的风险偏好自由选择，最大化满足了不同员工的需求和风险承受能力。

(四)收益测算

在实行企业年金计划之后，联想员工退休后收入将达到退休前三年平均工资的60～70%，即替代率60～70%。例如，假如一个员工在退休之前他的平均工资为6000元／月，如果未加入联想年金计划，他每个月能得到的养老金可能只有1320元(22%，的替代率)。但是如果他加入联想年金计划，他退休之后预计每个月将大约可以拿到：3960元／月(66%；的替代率)；这个替代率水平已经达到了国际上公认的比较令人满意的水平。一般来说，替代率达到60%以上才能保证退休前的生活水平不下降。(注：以上数据仅仅是预期估计测算，不代表真实达到的水平。)

三、遇到的问题及经验共享

企业年金在国外已经是非常流行的养老补充方式，但在中国还是新生事物，因此，在市场环境方面尚未完全成熟。联想作为企业年金001号，遇到一些难题，同时也有一些经验可以分享。

(一)遇到的问题

1．个人所得税税收优惠：

关于个税方面的问题，国家到目前为止还没有政策出台，例如：企业年金是税前缴纳还是税后缴纳，如果税后缴纳，是否领取时不必再纳税，年金的收益部分(尤其是企业缴费归属个人的部分)是否纳税，等等。希望政府部门能够早日推出个人缴费部分的税收优惠政策。

2．企业年金转移方式

目前，制定了企业年金计划的企业还比较少，如果员工离职后新就业单位没有实行企业年金制度的，其企业年金个人账户只能由原管理机构继续管理。如果企业年金能够实现人才机构代为管理，将使年金运作流程更为灵活。

(二)经验体会

在企业年金计划的实施过程中，我们体会到以下几点对于企业年金计划的成功有着至关重要的作用。

首先，与员工的深入沟通是年金计划开展的重要前提。在年金计划启动前，我们与广大员工进行了深入而充分的沟通，向大家介绍了年金计划的具体内容、实行办法。得到了他们对企业年金——这一国内领先的养老保障理念和创新举措的高度理解和认同。这为我们后面的展开工作和具体操作奠定了良好的员工基础。

其次，通过公平、公开、公正的招标选择专业的年金服务机构是联想企业年金计划顺利实施的保障。联想年金计划正式的公开招标从2005年9月到11月，历时近2个月，每种角色都有四家以上符合资格的候选人参与竞标。我们之所以最终选择平安养老、招行、嘉实作为联想企业年金的服务供应商，主要是因为从公司实力、投资风格、市场形象以及风险控制等方面，这三家企业均与企业年金管理要求相符合，并在具体方案中显示出卓越的专业能力。

联想企业介绍 篇2

1.1 联想集团的概况

联想集团于1984年在中国北京成立, 2005年5月, 联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购, 年收入达到230亿美元左右, 为世界各地的企业客户和个人客户服务。联想集团从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一, 于1994年在香港上市。

随着经济全球化趋势的不断加强, 联想集团在加强对中国业务和国外企业客户业务巩固的同时, 又致力于开拓生命力旺盛的新兴市场和世界范围内交易型业务市场。凭借其业务模式的有效、成本结构的高效合理、创新能力的强大等优势, 联想集团的全球业务取得了进一步发展。

1.2 联想集团的企业文化

联想集团的奋斗目标。联想集团将为客户提供服务、信息技术及工具, 从而让人们的工作和生活变得简单便捷、多姿多彩;联想集团将为员工营造良好的环境, 完善其职业发展空间, 以便提高员工的生活水平和质量;联想集团将采取一系列措施, 维护股东的长远利益;联想集团将致力于承担更多的社会责任, 促进社会进步以及和谐发展。

联想集团的构想。联想集团将努力打造一个世界性的、服务性的、科技型的联想。联想基于对行业的深厚理解, 以及对优秀的管理和文化基因的传承, 正加快技术创新步伐, 在全球范围内打造高品质的产品, 让消费者充分享受卓越的科技生活。联想集团未来的发展目标是成为行业的领导者和佼佼者, 成为一个富于生机和活力并且在世界范围内能够赢得他人尊重的企业, 为客户、股东、员工和社会创造更多的价值, 让世界因联想更美好。

联想集团的文化。它的核心价值是开拓创新、服务社会、强势组合、诚实守信;公司文化, 即服务、效率、承诺、创业;服务文化, 即客户体验、互动参与、协同发展。

联想的人才理念。人才观, 即用联想的纸和笔, 绘出你的未来;选人观, 即卓越能力必然创造不俗业绩;用人观, 即没有天花板的舞台;育人观, 即从做鞋垫到做西服的成长;测评观, 即联想集团优秀员工的素质模型。我们不难发现, 联想集团的优秀员工都有着一些共同的特质, 如时刻保持着高度的警惕性, 适时的给自己施加压力, 以适应迅速发展的市场;他们能够把个人的利益放在集体利益之后, 肯为企业做出牺牲;他们始终以饱满的热情投入到每一天的工作中去, 为企业带来了活力。

2 企业文化落地

企业文化对企业的发展具有导向和引导作用, 有利于促进企业经营目标和战略目标的实现。但是现实中, 一些企业领导人往往把企业文化停留在意识层面, 不能很好的将其与物质层面紧密联系起来, 因而我们不能用泛泛的眼光来对待企业文化, 而要将企业文化落到实处, 这个过程就是企业文化落地的过程。企业文化落地通俗的来说就是企业领导者结合本企业的实际情况, 把已经形成的固定的企业愿景、价值观以及相关科学合理的理念运用到企业发展中去, 促进员工的全面发展, 实行真正的以人为本的理念, 通过软实力来强化企业的硬实力, 继而增强其在国内市场乃至国际市场上的竞争力。

企业文化落地的关键也就是建设一套符合企业长远发展的文化体系, 然后通过企业领导和员工的共同努力在实践工作中贯彻落实这些文化元素。对于该文化体系的建设有以下几点:建立企业文化的实施机构, 企业领导者要着力推动企业文化的建设, 做个真正的文化践行者;加大对企业文化内容的宣传, 并通过相关媒体或是网站来发布企业的第一手信息, 对员工进行适当培训, 动员广大员工来学习企业文化, 并在实践中广泛运用;正确分析企业的内外部坏境, 适时采取措施来适应市场发展需求, 并完善和发展已有的文化体系;对现有的企业文化进行相关论证, 并组织企业领导和员工进行讨论, 以便进一步完善企业的文化体系;对本企业的文化体系进行科学化的总结并导入系统, 或是制定成册;最后是将其规范化, 形成一种内在制度, 从而起到规范和导向作用。

企业文化落地的过程是一个发展的过程, 我们要用发展的眼光来对待, 也许在这个过程中会遇到各种各样的阻力, 但是有一点必须得明确, 只有真正将企业文化落地过程落实下来才能发挥出企业文化的巨大价值。事物的发展是在对立统一中进行的, 因而企业文化落地这个过程是个充满矛盾的过程, 有对立, 也有统一, 企业在不同的发展阶段必须适时分析现有的文化能否促进企业的发展, 坚持具体问题具体分析, 把企业文化建设作为一个动态的过程来进行。当企业文化这种意识形态渐渐趋于成熟时, 企业就要着手将其与企业的物质形态结合起来, 二者相结合, 达到企业文化与企业发展的高度统一, 做到了这些, 也就真正做到了企业文化的落地。

3 联想集团的企业文化落地存在的问题及对策

3.1 联想集团的企业文化落地存在的问题

联想集团企业文化落地难, 这种落地难得原因有:没有全员参与, 缺乏大众化;没有企业特色, 缺乏个性化;没有长远规划, 缺乏系统化;没有相互融合, 缺乏一体化;没有管理支撑, 缺乏制度化;信任与责任缺失;企业文化架构体系适应性差;传统不良思想影响;文化管理的基础比较薄弱;各级员工参与程度不够;员工认知度和接受能力较低。联想集团企业文化落地质量不高, 表现在文化内容难入心, 文化理念难实践, 文化建设难长远。

3.2 解决联想集团企业文化落地问题的对策

给自身进行明确定位, 积极落实, 不断吸收国外先进经验, 对于企业而言是一个建设企业文化的重要途径, 因而联想集团必须分析自身情况, 做出准确定位, 明确自身的文化理念、核心价值观, 并按运作规律推进其企业文化的落实。

抓好信任、责任建设, 是企业文化有效落地的关键。联想集团在追求自身利益的同时, 要更多的承担社会责任, 在消费者心目中树立优秀企业的形象, 务必要确保产品的质量, 以保持其良好的信誉和形象;不仅要对企业自身及企业员工负责任, 更要对社会及消费者负责任。联想集团在这一过程中也要强化其自身的执行力, 力争将企业的各项政策及倡导落到实处。

对员工实行技能培训, 高度重视员工的技能水平及其价值。联想集团不仅要在选人用人过程中挑选出执行力较强和技能水平强的员工, 还要在企业内加强对员工的职业技能培训, 以确保企业员工整体技能的提高, 从而促进企业利润最大化目标的实现, 促进企业的长远和谐发展。

完善企业内部的激励、考核和监督机制, 坚持权利与义务相统一。联想集团要依据员工的实际能力和现实需要来完成其目标, 遵守权利与义务相统一这个基本前提, 在实际工作中极力完善其激励、考核和监督机制, 使其不断趋于科学合理。其中这一考核机制既包括监督机制, 又包括奖惩机制, 在监督方面不仅要监督企业各项具体工作的落实, 还要监督企业文化落实的进程和状况;在奖惩机制方面不仅要奖励那些绩效好的员工, 奖励那些为企业文化建设作出杰出贡献的员工, 还要适当惩罚那些工作中个人问题突出导致一系列问题出现的员工, 还得适当惩罚那些抵制企业文化建设的顽固势力。

4 结语

企业文化在企业的发展历程中发挥着重要的作用, 一个企业为了在市场上占有一席之地, 那么它就必须得重视企业文化的建设, 切实落实好企业文化落地这一计划。对于联想集团而言, 加强其企业文化建设是非常有必要的, 相信在未来一段时间内, 企业文化的真正落地将会有利于联想集团经营目标和战略目标的实现, 也将促进其科学健康合理的发展。

参考文献

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[7]王会申.如何培育企业的核心竞争力[J].煤矿现代化, 2007, (2) .

联想“快攻”企业级市场 篇3

这条略显神秘的短信引起了多方猜测 ：有认为是人事变动的猜测，也有认为是新型超极本的发布，甚至还有收购RIM的激进预测??然在第二天，所有人都发现自己“被打了个措手不及”。

这一“重大事件”最终被定格在了企业级市场。8月1日，联想集团与EMC共同宣布建立起广泛的合作关系。“与EMC的合作，是联想落实PC+战略的又一个里程碑。”联想集团董事长兼CEO杨元庆表示。

终端+后台

从公布的合作内容来看，联想与EMC都选择从自身擅长的业务切入。

首先，双方共同制定了一项服务器技术开发项目。服务器产品将由联想推向市场，并逐步嵌入到EMC特定的存储系统中。

其次，联想将以OEM和代理销售两种方式销售EMC的存储产品，将把EMC行业领先的网络存储解决方案介绍给自己的客户。此举将率先在中国市场实施，随后与联想的服务器业务发展同步，扩展到全球其他市场。

最后，EMC和联想计划成立一家新的合资企业，把EMC所拥有的艾美加（Iomega）公司业务中的一些资产和资源并入该企业。该合资企业将向中小企业和大企业的分支机构提供NAS存储系统。新公司中联想持股51%，EMC持股49%。

“EMC是我们在企业级领域不可多得的合作伙伴。”杨元庆认为，PC+不仅意味着更加丰富的终端，同时也孕育着潜力巨大的后台设备市场。海量的内容和应用，以及不同设备间共享信息协同运用的需求，将给服务器和存储市场带来巨大的增长。“联想的优势在于硬件，不管是终端还是后台，都要抓住机会。”

云计算+大数据

这一合作与不久前联想公布的进军企业级市场的战略相吻合，按照计划，联想2012～2013年度主要聚焦在通用服务器、存储产品，并提供高密度低功耗定制化产品，同时关注服务器管理能力。

此外，联想的PC+战略重点在于“四屏一云”。很显然，与底蕴深厚的“四屏”终端业务相比，联想在“云”方面的积累与该领域的传统巨头IBM、惠普、戴尔相比，仍然存在一定差距，要实现赶超并不容易。

与EMC的合作，可以被认为是联想在“云计算+大数据”的企业级市场的一次加速。虽然EMC是一家以存储、基础架构起家的厂商，但近年来随着几次并购，其在云计算、大数据市场的实力已经不可小觑。这样的收购包括：2004年的Vmware，虚拟化；2009年的RSA，信息安全；2010年的Greenplum以及Isilon，大数据。而依托联想在中国以及新兴市场的品牌以及供应链优势，EMC的云计算解决方案也有望进一步提高销量。

联想企业地位 篇4

班 级：学 号：姓 名：日 期：成 绩：联想集团发展战略分析述评

财0603 306220333 马跃东 2009年12月29日

联想集团发展战略分析述评

一、联想集团发展战略

１、联想集团的愿景是： 第一，以产业报国为己任。第二，要值得信赖，并受尊重。第三，多个行业领先。第四，在世界范围内有影响力。第五，国际控股。

未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

2、联想的目标：2010年进入世界最有影响力的前500家企业。

3、类型：发展型战略。

4、一般竞争战略选择：成本领先战略

5、联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。

6、联想公司价值观：

· 成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

7、联想的未来发展

在国外市场进展缓慢，而在国内市场又面临激烈竞争，联想应逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配;其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式;其三，提高公司整体运营效率。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

二、战略形成的外部环境分析

1、波特“五立”模型

A． 行业内竞争者的抗衡

联想作为独立的大型企业，在IT行业有着自己独立的品牌和销售渠道，尤其是其在国内基本属于一家独大的态势，所以不存在行业内竞争者的威胁。B．与供应商议价能力

由于金融危机的影响，上游供应商一定会为了自身利益而抬高材料价格，外加类似行业对材料的购买力也非常强，联想集团在同供应商议价方面几乎没有任何优势可言。C．与用户议价能力

在国内，联想的市场占有率已经很高，国内市场已属于成熟市场，处于“守”的态势，这方面联想的议价能力可以发挥很大的作用；但在国际市场，联想的知名度不是很高，是正在努力争取的市场，处在“攻”的范畴，这里联想的议价能力几乎不能起到作用，所以尽快开拓国际市场也是联想的下一步战略目标。D．替代品威胁

由于联想已经拥有了一群稳定的客户群，加之这些年的不懈努力，已经建立 了一个完善的供销系统，所以基本不必考虑替代品的威胁。E．潜在竞争者的进入威胁

潜在竞争者能否进入取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素，如果壁垒足够高，外部竞争者加入的可能性就非常小。IT行业要求高新技术，成熟的分销渠道与颇具影响的规模经济才能有所作为，由此看来，潜在的竞争者也是微乎其微。

已经引退的柳传志重新回到幕前的根源在于联想集团国际化的失利。事情要追溯到5年前，联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。

2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

完成这起“蛇吞象”般的并购后，联想集团把总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在100多个国家开展业务，有60%的营收来自海外，并在2008年7月成为中国第一个冲进“全球500强”的民营企业。不能说当初柳传志收购IMB PC业务的决定是“错着”，但一次举世瞩目的并购将联想集团送上全球500强的宝座，却最终成为联想的“疑问手”。现实证明，柳传志和他的联想集团都低估了不同文化背景下两家企业整合与磨合的难度。在短暂的成就感结束后，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入了诸多麻烦之中。

联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的;之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

联想现今的战略是两个拳头战略，一为联想成熟市场，包括欧、美、日本等发达国家市场，也包括中国市场，主防守；一为新兴市场，包括东南亚、俄罗斯、拉美等区域，主进攻。

继2008年第四季巨亏2.25亿美元之后，2009年第三季度净亏损1600万美元之后，联想季内实现了扭亏为盈，实现5300万美元净利润。

另一个好消息是，2009/10财年中期(4月1日至9月30日)，联想全球占有率达到8.9%，达到收购IBM的PC业务以来的新高。

这是复出半年的柳传志董事长交出的首份成绩单。

柳传志说，联想战略、业务模式没有问题，需要强化的执行力，“以CEO杨元庆为首的管理层有很强的执行力，这是期内业绩上涨的直接原因”。

战略、商业模式与执行力是分不开的。战略到位，执行不到位，也达不到目标。年初经过组织架构调整后，联想明确了战略，同时加强执行力。联想的战略，是两个拳头战略，左手是防守，成熟市场与中国市场，右手是进攻，新兴市场，这个战略执行得十分到位。

在防守方面，联想的打法是保住市场份额，稳定客户，目标是扭亏，这一点今年要达到。在进攻方面，陈绍鹏领导新兴市场，包括拉美地区等，增长率达到8%。这样的势头是可以持续的。

除了战备与商业模式外，产品策略也十分关键。比如Idia产品，全球增长57%，中国以外的市场增长127%。这提高了联想的市场占有率与利润率。

三、战略形成的内部条件与行业竞争分析

1、战略形成的内部条件

联想作为一家极具创新性的高科技公司，秉承自主研发、创新科技与追求卓越的传统，在用户关键应用领域持续不断的进行技术研发投入，联想为全球的PC技术的进步做出了重要贡献。联想拥有全球一流水平的高科技人才，打造一支以技术创新，生产过硬的团队。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。

2、行业竞争分析

对比联想、惠普和华硕的搜索重合度可见，联想引起其他品牌关注的能力最强，其从惠普和华硕的二次搜索中获得的比例最多，累计超过60%。惠普吸引其他品牌关注的能力次之，其从联想和华硕的二次搜索中获得的比例累计为56.5%；三者相比，华硕吸引其他品牌关注的能力最弱，联想和惠普的二次搜索中转移到华硕的比例均只有14.7%。

根据数据得出，联想在国内的市场占有率已经达到了惊人的30.6%，而同样联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。可 见在亚太地区联想的影响力已然超过了其他竞争对手。

四、战略选择分析

战略选择的背景：为了满足投资者对联想持续增长的要求，2001年，联想集团总裁兼CEO杨元庆和他的团队制定了雄心勃勃的三年规划，计划到2003年营业规模达到600亿元。为此，联想必须寻找新的发展道路。新路子无非两条:一条是在国内市场进行多元化;另一条是到海外发展进行国际化。然而这两条路都不容易。进人国际市场，联想必然与国际级的PC巨头一戴尔、惠普和IBM碰撞，对于刚刚崛起的联想，力量略显单薄，这条路也许更加崎岖和波折。最终联想决定全力拓展国际市场，推行国际化战略。

1、SWOT分析

A．市场优势(Strengths)其一，品牌优势：在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

其二，区域市场优势：在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

其三，本土品牌的经验：联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。B.竞争劣势(Weakness)全球PC市场所占份额较少：众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。C.市场机会(Opportunity)“新农村战略”将成为未来联想的王牌：随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。D.市场威胁(Threats)其一，价格战的威胁：目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

2、波士顿矩阵分析 通过前面的一系列分析以及找到的数据可以看出，联想属于“明星”型，既市场占有率较高且销售增长率很明显。09年第四季度的扭亏为盈就是最好的佐证。

五、职能战略、战略实施及绩效分析

在经历了三个季度的连续亏损后，联想集团终于在2009年的第二财季扭亏为盈！从财报看，年初以来联想的“左右拳”战略大调整已初见效果，对联想业绩贡献最明显的就是中国市场和新兴市场——在中国区，联想该季综合销售额同比增长9%;在新兴市场，联想业务几乎全线增长。

联想将其在中国的模式复制到与中国市场类似的印度、墨西哥等新兴市场，无疑也符合市场要求。不过随着全球经济的恢复，联想集团应当也必须在不放弃新兴市场的前提下，继续推进国际化。

对比联想、惠普、华硕三家品牌在2009年四个季度的关注走势，从总体上来说，只有联想有较为明显的下滑，惠普、华硕的关注度均有不同程度的上升。

联想的关注度呈持续下降的态势，第一季度凭借IdeaPad Y430、ThinkPad SL等系列获得了31.6%的关注比例，但在第二季度开始出现较为明显的下降，到了第三季度，随着Y450配置升级，联想止住了下跌趋势，并小幅回升，然而回升趋势未能持续到年末，随着第四季度诸多品牌齐发力，这在一定程度上造成了联想关注度的流失，联想在Q4收官于29.1%的关注比例。

惠普的关注度在第一季度表现欠佳，关注比例仅为18.6%，与联想有3个百分点的差距。到了第二季度，惠普关注度有了大幅回升，第三季度延续第二季度的走势，并且关注度有轻微上涨，第四季度则有所下降，关注比例降至21.5%。

华硕在上半年的关注度表现平稳，第一季度的关注比例接近10%，为9.9%，第二季度有轻微上涨，第三季度在N51、N61系列游戏本的帮助下，关注比例上扬，第四季度的关注比例则小幅回调至12.1%。

对比品牌关注程度，我们自然可以得知，联想的绩效成果还是相当喜人的。

六、启示

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可守，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

联想裁员后企业文化 篇5

前不久的联想裁员，想必每个人都很关注。以前，我们对联想的企业文化更多的视为“家文化”，这从员工刚进公司的“入模子”培训可以见得。然而，当联想裁员发生后，从媒体和论坛披露的一些事情来看，很多联想员工都在一夜之间对“家文化”进行了反思。有人说，联想文化已经转变为“股东文化”（一切事情以最大程度回报股东为出发点）。那么，您是否认同这种观点？您是否认为企业文化可以通过某一重大事件而改变？【发表观点】回　答 联想文化的反思联想裁员这并没有什么奇怪，企业文化是在“企业”前面加上“文化”才能够称为企业文化，所以它首先是企业的文化，也就是说它应该满足企业的属性之后才可以存在。我很欣赏惠普对于文化正反两面的认识，他们认为钱对企业而言就像空气对人而言，人不能不呼吸，但人不是为了呼吸而生活。这句话道出了文化的内涵，如果企业连生存的机会都没有了，那还谈什么是文化？在惠普与康柏合并之前，裁员已经成为共识，所有的员工们被要求在强制性休假和接受降薪的要求工资中选择其一，以削减成本。在长期惠普文化的影响下，许多惠普员工选择了降薪，但后来的事实是不管你怎么做出选择，要裁的还是被裁，许多员工觉得受到了欺骗。这可以说与惠普之道是背道而驰的，但这恰恰是为了绝大部分惠普员工的生存而做出正确的选择。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。真正理解企业文化并为之努力实践的著名企业，惠普当仁不让。60多年来，惠普能够在竞争激烈的国际IT界生存并成为第一阶梯的跨国企业，惠普文化之功不可抹杀。它之所以成功，就因为它能够深入人性，在企业功利性基础上强化了梦想性的一面，所以平衡这两者的关系是成功企业文化的关键。例如裁员，惠普的做法，按照他们员工的说法，就是让你感觉到企业已经尽了最大的努力。因此从惠普走的人，没有一个人骂惠普的。我不知道这种情况的真实性有多高，但起码它说明了一个问题，就是要让员工进来光荣，出去开心，这才是高招。所以国内企业不要仅仅学习惠普梦想性的一面，更加要学习如何在进与退之间做出平衡，特别是在员工退出通道上，要用“用情绪化的方式来解决情绪化的事情”，这才是中国企业与跨国公司在文化理解上的真正差距。最近联想裁员引起很多争议，真实早一点学习真正惠普文化的真谛，不就没有这么多的麻烦了吗？在这方面，中国传统文化应该更加具备这种解决问题的思维，面子问题和情感问题是中国文化与西方文化的差别，怎么就给别人领先了呢？文化变革的方式要很多种，其中重大事件变革是一种硬性变革的方式，也就是文化变革硬着陆，所以重大事件文化变革是存在的，但一般企业都不会采取方式，它操作难度很大大，往往是在企业发生危机时才采取的。来源：中国人力资源网

企业战略案例分析—联想 篇6

一、案例的背景

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题

从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点

联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：

（一）选择正确的合作伙伴

联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的年轻人创办的，这家公司有一个重要的优势，即它有在国际市场上进行计算机销售的经验，熟悉海外市场，有一定的渠道和关系。这样，香港导远公司的优势恰好弥补了联想公司“国际营销”的短处，再加上中国技术转让公司的资金支持，联想电脑公司取得了极大的成功为香港联想公司自行研制开发产品建立了一个基地。

（二）合理的价值链地理布局

指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（三）正确的产品定位

产品定位上，联想公司以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

（四）公司战略发展的方法

1．总体的战略选择

联想主要采取的是横向一体化战略。电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

2．业务单位战略的选择

业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。①低成本

联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

②差异化战略

联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

3．并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

4．联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

四、交叉知识点

企业战略分析之联想物流信息化带来高效率。

信息流与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。

目前，联想采购物流主要有三种供货方式：

1．JIT方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近（一般距离厂区20分钟车程）设立备货仓库（国外叫hub），联想发订单，供应商当天就能送货上门。

2．联想自己负责进货：例如，原材料供货到联想设在香港的仓库，联想再负责报关、运送到生产厂，随着优惠政策的减少，这种方式所占比例越来越小。

3．通过第三方物流：供应商委托专业物流公司运货到联想。

今后，第一、三两种方式会越来越常见，物流外包已是大势所趋。

五、边缘知识点

有关联想公司的外部环境分析

（一）波特的五力模型分析

1．行业新进入者的威胁

电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。

2．供应商的议价能力

对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。

3．购买方的议价能力

现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。

4．替代产品的威胁

以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。

5．同业竞争者的竞争强度

早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。

六、创新知识点

企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

联想企业文化建设的特点

(一)企业领导人的高度文化素养

联想建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

(二)高度重视企业文化的建设

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

(三)在发展中形成的企业文化体系

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

七、问题解答

战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点

1．价值定位是前提

2．产业升级是目的3．管理升级是基础

4．资本运营是手段

5．企业文化转型是核心

6．人力资本是保障

7．产权结构改革是“瓶颈”

8．核心能力建设是关键

八、自问自答

那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢？

第一，新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌；

第二，新联想将拥有业界最强大的创新能力，遍布全球的一流实验室，拥有1800多名世界一流人才，2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品；

第三，新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位，国际化也将加强联想在中国的竞争力；

第四，新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局，拥有着美国罗利（R a le igh）及北京的两个业务运营中心，在美国、中国和日本的6个研发中心，在中国和印度的6家制造工厂，在66个国家和地区的销售分支机构，全球超过3．5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。

九、个人感悟

研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策。

十、基本结论

通过对联想案例的研读，以战略管理四要素来分析，可总结为：

（一）业务组合主要包括：信息产品业务群；移动通信业务群；IT服务业务群。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。

（三）竞争优势

技术优势：IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。

渠道优势： 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想企业介绍 篇7

关键词：企业,国际化,联想

企业国际化是指在全球范围内进行资源最优配置的一种企业发展战略。在经济全球化的今天,随着越来越多的国际跨国集团进入中国市场,以及中国产品出口的增加,不少中国本土企业正逐渐把企业国际化作为企业发展壮大的途径之一。同时,在中国企业国际化的进程中,各级政府也不同程度地起着推波助澜的作用,这从改革开放初期官方媒体对首钢“走出去”的肯定,到2004年底联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑部门案例的宣传,都可以得到印证。

对于发生在4年前的“联想一IBM”并购案,正如人民日报所云,它“是中国IT行业迄今为止最大的一宗海外并购案例,将对提升中国企业的国际地位、改变世界PC产业格局产生重大影响”,所以,尽管事情发生已经4年有余,但是它仍然为业界所关注。并且在4年后的今天回眸当初的行为和预言,总结其经验教训,必将对未来的类此事件产生更为积极的借鉴意义。

一、企业国际化的理论与现实

(一)企业国际化的渐进过程

尽管企业国际化是经济全球化发展的必然趋势,但它同时也应该是企业发展到一定阶段之后的一种战略选择,应该是“瓜熟蒂落”的自然成熟过程。

首先,一个初创的企业一般会把经营重点放在国内市场上。当国内原材料价格昂贵且国外原材料质优价廉时,企业会进口原材料以降低生产成本;当国内市场竞争加剧且国际市场有利可图时,企业会逐步开发国际市场以维持和扩大自己的市场份额。如果企业产品的出口规模进一步扩大,则自然形成企业国际化的萌芽阶段。

其次,企业为了保持已有的市场份额,就必须维持自己的垄断优势。为此,企业会从单纯产品出口转向对外直接投资,跨入真正的国际化经营阶段,随之出现的是企业经营规模的日益扩大和国际市场份额的增加。

进一步地,企业国际化经营的成功将使企业各方面的特征发生根本性的变化:人员组成国际化、资源调度全球化和组织结构系统化。

这样一个“自然分娩”的过程,是企业取得跨国经营成功的坚实根基。显而易见,跨入这样一个国际化企业的门槛,如果没有一个被全球市场普遍接受的强势产品品牌、没有在国际市场上的持续赢利历史以及对未来赢利能力的把握,是难以实现的。

而对于“联想-IBM”并购案中当时双方企业的境况,联想集团2004/05财年整体营业额为225.5亿港元,其中绝大多数业务发生在本土。IBM公司2004年的营业额则为965亿美元,约为联想的30倍,并且IBM每年的研发费用维持在50亿美元上下,是一个典型的跨国集团企业。IBM个人电脑业务持续三年半亏损累计近10亿美元的状况(肖北,2005)对IBM来说,实乃微不足道。同时,也绝对没有任何理由让联想为此项并购付出总金额达到24.55亿美元(丁峰等,2005)的巨额代价(另两个并购代价的说法为12.5亿美元和17.5亿美元)。对于这样的企业并购事件,作为联想一方,一个很能够摆上台面的借口就是通过此次并购可以使“国产”的联想转眼成为“一家极富创新性的国际化的科技公司”和“全球个人电脑市场的领导企业”(联想集团官方网站的表述)。

(二)企业国际化的内涵

分析上述企业国际化的渐进过程,自然可以得出这样结论:一个真正的国际化企业必然具备一流的员工队伍、执行现代企业管理制度、具有某一专业领域的领先技术以及拥有一定份额的国际市场。

首先,中国企业与国际化企业最大的差距是人的差距,也就是人的观念上的差距。如果企业员工以本国雇员为主,很难想象这样的企业能够在国际市场上游刃有余。以高等学校师资构成为例,中国高校师资队伍基本以本国乃至本校毕业生为主,这显然是导致中国科研与教学落后于世界先进水平的重要根源之一。一般来说,如果企业员工队伍的构成多样化,那么其国际化程度也会相应地较高。当然,员工构成多样化是凭借普遍接受的企业人文理念进行全球人才招聘的结果,绝非刻意为了达到上级规定的什么指标。联想公司曾希望通过企业并购行为,网罗IBM高级管理人员一举实现企业的国际化,四年来人才流失的实践已经证明其壮举的失败。

其次,中国企业能否迅速地建立完善的企业法治结构并有效地执行,是关系到国际化成败的关键。尽管企业改革进行了30年,但是国内企业基本上仍然是人治的传统。这从中国航油集团(新加坡)公司期货巨额亏损等事件上就可见一斑。多数企业的风险控制制度、投资管理制度和资金往来制度文档齐全,但严格的制度基本上形同摆设。企业中的董事长、总经理与财务经理等不能相互制衡,股东大会(或职工代表大会)、董事会和监事会均听命于一人。这样把企业发展维系在一个权威人士的无限权力基础上的企业管理现状,不可能使企业在国际市场上得到长期良性地发展。一些发达资本主义国家企业管理的长期实践已经证明,只有严格按照企业法人治理结构进行规范运作,企业才能将风险发生的机率降至最低。

另外,一个国际化的跨国企业无疑必须具备自己独有的领先技术,否则何以在国际市场上取得稳固的竞争优势!企业的领先技术是企业的核心竞争力,是企业在市场竞争中的长期立足之本。反观联想公司,它的发展基本是靠国内短时期兴起的巨大电脑购买力支撑的,是靠贸易或加工业务兴盛的,是靠天时地利和优惠政策维持的。这样一家企业绝对难以在国际竞争中长期生存和发展。

企业国际化的另外一个衡量指标其国际市场收入占总收入的百分比。如果一个企业从国外获得的收入超过本国市场的收入,那就可以说它的国际化已经相当成熟。在联想公司收购IBM PC业务完成之后,其国外收入确实一跃超过其国内的收入,成为排在惠普、戴尔和宏碁之后的全球第三大PC制造商。但是在这之前及其之后的三年里,尤其是在后三年里,它都是以国内业务为主导的。在过去的2008年里,联想公司在国内的销售收入占总收入的比重,由之前的30%上升到40%左右,并且其大部分利润都是在中国内地创造的。更可悲的是,IBM标识产品声誉日降,联想公司目前已成为排在惠普、戴尔和宏碁之后的第四大PC制造商,并且远远落后于第三名的宏碁。有分析认为,“它们已不是一个层次的竞争对手”(Charles,2009)。

(三)企业国际间并购的实践

尽管企业间并购的一个重要动机是为了改善资源的配置,但大量的研究结果表明,并购的结果相反却导致了企业经营业绩的下滑。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明,在过去的10年里,通过弱肉强食的方式接管被收购的企业后,80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本;美国麦肯锡咨询公司对1972—1988年间英美两国最大工业企业进行的116项并购进行了调查,发现只有23%的并购是有成效的;默塞尔管理咨询公司对1990—2000年里200家大型公司的并购做了调查,发现其后三年里有57%的并购企业的盈利落到了同行后面,从长期看并购失败的比例更高一些;科尔尼顾问公司通过对1998—1999年全球范围内115个巨型合并案的分析,发现其中的58%没有达到预期的价值创造目标。

上交所曾对沪市上市公司进行的125个并购案例进行了调查分析,发现其中的55家经营业绩无明显改善,占总数量的44%,其中业绩实质恶化的公司有40家。虽然与西方国家相比,我国上市公司进行企业并购的成功率略高,但如果考虑到跨国并购的复杂性及不确定性,上述略高于英美国家的统计数据,显然并不能推广到参与国际化并购的实践中。

二、中国企业国际化扩张的动因

(一)跳跃式发展的冲动

现今在经济生活中存在着不少这样的企业:一方面在表面上学习科学发展观,一方面计划着跳跃式发展。这样违背企业循序渐进发展规律的内心冲动,尽管有可能使得少数企业在市场竞争中胜出,但多数的冒进只是出尽一时的风头。一般说来,中国企业的财务能力并不具备在美国这样的市场竞争社会里搏杀。在上述案例发生的期初,业界就把联想公司的并购动作称为“蛇吞象”行为,这一方面是非常形象的比喻,另一方面也是对联想公司自寻短命的隐喻。其实,IBM的相关产业链PC业务每年约2—3亿美元的亏损对于IBM的整体来说实在不值一提,它甚至可以继续维持这部分业务的亏损,而对整体的IBM毫发不损;而联想公司接手后则必须扭转其亏损现状,否则将严重拖累整个企业。这一项明显有违于投资风险控制的企业并购事件竟然能够发生,应该是顺应了国内一些人“大而全”的固有思维逻辑。

联想公司跳跃式发展的表面成果是显著的,它一跃成为全球第三大PC制造商;但其恶果更是刻骨铭心:新财年由盈转亏,短短3—4时间里被第四名的宏碁远远地超越。并且联想公司股价的累计跌幅曾达到72%,跌幅要远大于同期其它竞争对手,例如戴尔的累计跌幅为49%,惠普的累计跌幅为15%,宏碁的累计跌幅只有7%(无痕水,2009)。

(二)个人私利的驱动

其实公司之间并购的动机是繁杂问题的复合体,仅为某单一原因进行的并购是不常见的。以现阶段情况来看,国内企业的并购具有明显的经济转轨时代的特色。在多种因素中,政府和管理者自身利益的双重驱动可能是主要的因素。而对于前者,“政府”的背后也存在着强烈的“个人”政绩的追求。当公司通过并购规模扩大时,公司的管理者尤其是作为高层管理人员的威望和报酬也会随之提高,而投资失误的风险往往由全体股东或国家承担。

在本文的案例中,前述的四项企业国际化的内涵显然根本就无法持续。IBM员工队伍构成不可能在新的东家管理下保持不变或者更加优化;现代企业管理制度也根本不是随着企业总部的外迁就能够建立起来的;电脑行业的技术日新月异,领先技术需要持续不断的研发;市场份额取决于企业品牌资产的经营,但是联想公司接手IBM之后不久便由于种种原因而开始培育自己的Lenovo品牌。这么清楚不过的事实,对于有着丰富市场经验的联想公司高管来说,应该是比任何局外人都清楚不过的了。那么这项企业并购案最后唯一得到明显利益的群体,就水落石出了。

三、对企业国际化扩张的管理对策

(一)辨明经济行为以外的鼓动性宣传

一个值得注意的问题是,近些年来谈起企业的经营发展战略,无不以企业国际化为远大目标。但从国内企业国际化的效果来看,这些急功近利的口号式鼓动,完全脱离了企业自身发展的客观规律,急待需要人们引以为戒。应该承认,我国作为经济持续快速增长,同时又长期依赖先进设备进口的发展中国家,企业的国际化确实是非常诱人的口号。国内企业进入西方经济发达国家的市场,直接体现出的就是一种自豪感。在目前的中国,就连求索并转播科学知识的高校,一些行政部门对申请职称的教师甚至提出必须具备国外留学或国际访问的条件,可见“国际化”是多么的诱人。再从国内大企业向西方国家的投资案例分析,其决策大都或多或少地掺和有政府官员的赞许、政府力量的支持和主流媒体的鼓动。

此外,正如前文提到的那样,水到渠成的企业国际化是企业发展壮大的标志之一,也是政府和每个企业的美好愿望。但是如果把这样的企业经济行为与一些政治需要相联系,与“献礼”、“争光”相提并论,把尚无市场拼搏能力的国内企业逼进国际成熟市场的舞台,就有可能葬送企业本有的良好发展机遇。这时因为西方发达国家成熟市场里的商业规则是以健全的法律为基础的,人治的色彩远不如发展中国家那么强烈。而在中国,即便是一些所谓市场竞争力比较强的企业,如果除去其政府行政背景的依托,或者排除其中国式的公关手段,这些企业是否还具备那么强的市场生存能力,是值得极大怀疑的。

(二)严控国企的国际化扩张

首先,应该在企业里建立无限责任追究制度。长期以来,学者们探讨过多的是如何打破计划经济体制下对经营者的行政任命机制,但同时忽略了更加重要的一个方面,那就是如何队对各级经营者进行有效的监督和制约。实践中,国有资产流失现象在我国的国企经营中表现得尤为严重,近几年我国国企频频发生的重大案件就说明把目光简单地集中在“放权让利”、增强企业经营积极性的短期激励方面已经不能适应企业管理的需要。建立针对企业经理人的道德风险制约机制,把个人无限责任追究制度引入其考核过程,已经是新形势下迫在眉睫的问题。有了这样的机制,企业经理层也就不会盲目地为了私利而让企业去市场中铤而走险。

其次,应足够重视中西文化的差异。文化差异是企业国际化无法回避的问题。一个美国本土具有深厚文化积淀的亏损部门,是否一定值得联想公司用重金收购呢?从人力资源问题来看,美国的人力资源配置与流动应该远比中国目前的现状要灵活。那么如果联想公司看重的是IBM的人才,那么用企业并购的方式实现自己的愿望显然是失策,是犯了固有思维惯性的低级错误。也许正是这个原因,联想公司其后仅仅公布了并购后“10%”的人员流失率数字,并且刻意隐藏了这10%是些什么样人。如果看重的是IBM品牌影响,那么在企业并购消息公布以后,在同行业的激烈市场竞争之下,西方民众是否还愿意选购中国制造的IBM品牌产品,其实也是不难预测的。或许这也是事后它不得不迅速弃用IBM相关标识的隐痛吧。

总而言之,尽管不少有识之士早就指出联想公司对IBM-PC业务的管理并无优势可言,但还是没有能够阻止公司高管们拿出巨额货币去交付学费。这是典型的对历史经验教训的藐视,是典型的“用别人的钱做别人的事收自己的利”的恶例。

参考文献

[1] 王政.联想收购IBM个人电脑事业部[N].人民日报,2004,12,9．

[2] 吴小钢.论对国企经理人管理的有效手段[J].中国市场,2005,9．

[3] 吴天.对“联想”企业并购事件的联想[J].管理现代化,2006,2．

联想企业介绍 篇8

联想ThinkPad涉足中小企业

本报讯近日，联想出乎意料地发布了面向中小企业用户的ThinkPad SL笔记本电脑，一直定位在高端商务应用的ThinkPad转而向中小企业市场发力。

联想此举可谓有得有失。在国际市场上联想被宏抢占全球PC第三的位置，在国内市场面对戴尔、惠普等竞争对手的持续进攻，这些都给联想带来了巨大的压力。为了在竞争激烈的国内PC市场获得较好的收益，联想“冒险”推出了ThinkPad SL笔记本电脑，希望可以凭借用户对于ThinkPad的品牌忠诚度，从日益增长的中小企业市场中获得较大的份额。但让ThinkPad走低端路线，很可能对ThinkPad的高端、高品质形象造成影响，另外ThinkPad的低价可能还会与联想自己的昭阳、旭日等产品发生冲突。

又讯近日，联想移动在其全新的“新视界”手机系列发布会上宣布，将联手央视国际和优酷网，共同为手机视频用户提供多种解决方案。拥有奥运赛事在中国内地及澳门地区惟一转播权的央视国际，将为用户提供全面的奥运信息服务。而联想移动与优酷网共同开发的NOVO VISION软件，将可以实现在线视频资源下载、格式转换以及与手机同步功能。

CNNIC启动“中国域名全球升级行动”

本报讯7月16日，中国互联网络信息中心（CNNIC）在京正式启动“由中国走向世界—中国域名全球升级行动”，协助用户顺利实现向“.中国”时代的升级。

为避免新域名后缀公开注册之后带来的注册剧增问题，此次升级行动中，所有“中文.CN”的注册用户将自动获得对应的“中文.中国”域名，无需用户另行申请注册。在“.中国”域名写入全球根域名系统后，中文国家代码顶级域“.中国”将可以在浏览器中直接输入访问网站，实现全球互联网的访问。

根据原信息产业部域名体系公告，“.中国”是在全球互联网上代表中国的中文顶级域名。根据最新召开的互联网名字与编号分配机构（ICANN）会议决议，在2009年“.中国”将写入全球根域名系统，从而可被全球互联网用户直接访问。此次CNNIC的升级行动，所有“中文.CN”的注册用户自动获得对应的“中文.中国”域名，在世界范围内尚属首次。

暴风影音2008发布聚结产业生态链

本报讯近日，暴风网际公司在北京隆重发布了暴风影音2008，暴风影音已从一款播放软件全面升级为中国最大的播放平台，涵盖本地播放、在线直播、在线点播、高清点播等几乎所有的视频播放服务形式。

之前，暴风影音已是中国用户覆盖量最大的视频隐形冠军。据艾瑞咨询的调研数字表明，截止到2008年6月，暴风影音视频覆盖的人数超过1亿，日均覆盖人数超过2200万，月用户使用总时间长达2.27亿小时。而暴风影音2008的发布，将使其走向前台，成为承载着产业链上下游多家合作伙伴的盟主。

[业界]

思科中国体验中心在京成立

本报讯7月16日，思科宣布北京思科中国体验中心正式落成，这是继今年5月在上海成立思科亚太区客户解决方案中心之后对本土客户和合作伙伴的又一重大投入，也是在中国的首个体验中心。

记者在思科体验中心看到，整个体验中心分为创新科技演示中心、解决方案演示中心和解决方案验证中心三个部分，汇聚了思科各项前瞻性科技成果和创新型的解决方案，全面展现了精彩的未来网络化生活。

“继2007年11月和2008年4月，思科董事会主席兼CEO钱伯斯两次访华以来，中国对思科具有越来越重要的战略意义，创新及可持续发展成为思科在华发展的战略重点。”思科中国副总裁张云杰表示。

搜狐联合谋智网络推奥运浏览器

本报讯日前，搜狐与谋智网络合作，联合推出“搜狐奥运火狐浏览器”。该浏览器基于新发布的火狐3.0版本浏览器，可通过状态栏和侧边栏上的新闻播报、信息查询等功能，为使用者提供即时比赛信息。这是谋智网络成立后，首次官方推出定制版本，谋智网络CEO宫力博士表示，“搜狐奥运火狐3浏览器”是火狐本地化发展中的一款标志性的产品。

苹果中国首家直营店开业

本报讯苹果在中国首家直营店Apple Store7月19日在北京三里屯Village开业，该店成为苹果在全球经营的第219家直营店。苹果直营店所独有的特色服务，包括提供技术支持的Genius Bar天才吧和One to One私人培训会员服务也被完整的带到中国。用户需到苹果官方网站提前预约特色服务，其中One to One为收费服务，需注册成为会员并缴纳780元年费才可以享受到，其他服务可免费获得。

此外，还有150种产品在该直营店独家销售，这些产品由苹果的全球合作伙伴定制供应，不设其他销售渠道。直营店开业首日即有不少顧客购买商品，店员采用击掌欢呼的特殊方式庆祝直营店迎来的每位新客户。

首款WAPI终端亮相

本报讯7月16日，WAPI产业联盟宣布推出全球第一款WAPI手持终端，这意味着WAPI打破了终端瓶颈，向实际商用化继续往前迈了一步。首款WAPI手持终端W28是一种WAPI + GSM双模手持终端，由新加入WAPI产业联盟的“北京登合科技有限公司”提供，既可以打GSM电话，也可以使用WAPI无线上网，还具备GPS、蓝牙等功能。

WAPI产业联盟表示，全球首款WAPI手持终端及其配套解决方案，除具备业界公认的安全特性、能解决WLAN网络存在的双向接入认证和无线数据传输的安全问题之外，也因其拥有“零干预、零配置”等特性,让终端无线上网操作更加简洁，从而更方便最终用户的使用。目前中兴、宇龙、金立等国产手机都在开发中。未来一个月内，WAPI产业联盟的成员企业还将陆续提供基于WAPI+CDMA平台上的手持设备解决方案。

AMD披露PUMA移动平台架构

本报讯近日，AMD披露了其针对移动计算而设计的下一代笔记本电脑平台PUMA的架构细节，新平台不仅能够满足高清视频回放的要求，同时也可以作为AMD Business Class、AMD GAME，以及 AMD LIVE笔记本电脑解决方案的基础。PUMA平台的竞争对手英特尔也即将发布其最新的迅驰2处理器技术，高清应用、无线网络以及功耗将成为这两个平台未来竞争的焦点。

阿尔卡特在爱尔兰首推WiMAX Rev-e网络服务

本报讯7月16日，阿尔卡特朗讯公司与爱尔兰国立梅努斯大学共同宣布，双方将携手在爱尔兰首次推出WiMAX Rev-e网络服务。据悉，在部署阿尔卡特朗讯的WiMAX方案后，居住在校外的学生也可以远程访问梅努斯大学的网络，甚至远在20公里外的学生和教职员工依然能够像在校内一样访问梅努斯大学的大型主机资源，交换数据或多媒体文件。 在该项目中，阿尔卡特朗讯为梅努斯大学提供了全面的基础架构解决方案，包括WiMAX Rev-e无线接入、基站、无线接入控制器以及运营和维护中心（OMC）等，同时还提供网络规划，工程、系统部署以及集成优化和维护等完善的服务。

网易发布有道桌面词典1.2正式版

本报讯网易旗下的搜索引擎有道搜索近日宣布推出“有道桌面词典”1.2正式版，新增“百科全书”、“智能取词”等多项功能以满足词典用户需求，并将屏幕取词的速度提升50%，进一步改进了查询体验。今后，网民还可以从有道桌面词典官方网站和主流软件资讯网站免费下载使用最新版本。

网易公司高级副总裁暨有道搜索负责人周枫表示，“网易希望最新问世的有道桌面词典1.2版可以继续得到用户的支持，成为海量的、每日更新的、一站式的网络参考书。”

ADI推出高性能输出驱动器

本报讯近日，高性能信号处理解决方案供应商Analog Devices, Inc.（ADI），推出两款模拟输出驱动器——AD5750和AD5751，能显著提高过程控制应用的效率和可靠性。据了解，这两款器件基于ADI公司的iCMOS工业工艺技术，输出驱动器的精度比竞争解决方案高出3倍。

[简讯]

北京中小学学生卡已实现全市覆盖

本报讯近日，记者从北京教育网络和信息中心获悉，截止到目前，约135万中小学生已经拿到了学生卡，完成了向全市所有中小学生免费发放工作。通过学生卡可实现包括“小升初”、“中招”过程中学生入学资格的认定、电子学籍档案的建立、电子学籍注册、电子学籍信息的转移等在内的多种电子学籍管理功能。

戴尔、卓越携手支付宝开展网上购物

本报讯近日，戴尔和卓越亚马逊分别宣布与支付宝展开合作，今后消费者不仅可以使用支付宝在戴尔的网站购买戴尔产品，还可以使用支付宝在卓越亚马逊上进行在线购物付款。这不仅为戴尔的用户在网上购物提供了进一步的方便，也为卓越亚马逊增加了一种新的支付途径。

Wi-Fi世界大会将进驻中国无线技术大会

本报讯近日，Wi-Fi联盟宣布，将在9月17日至18日于北京举办的中国无线技术大会期间举办专门针对Wi-Fi技术的特别分会。Wi-Fi全球大会将由一些分组会议组成，主要讨论数字家庭中的Wi-Fi技术，Wi-Fi在手持终端中的作用以及该技术的继续创新等。

保障奥运中兴通讯调技术专家赴京

本报讯为确保在7月20日奥运会通信网络“封网”运营期间奥运通信畅通，近日，中兴通讯成立了由公司总裁、高级副总裁牵头的跨部门的“奥运通信保障小组”，调集了数百人的专家奔赴北京、上海、沈阳、天津等奥运城市。

华育国际启动IT人才援助计划

本報讯近日，IT职业教育机构华育国际宣布出资800万元启动“Eduask工程高中生成才援助计划”，为更多的高中毕业生提供再教育机会，培养市场紧缺的IT技术人才。据介绍，此次的800万元将援助2200名高中生，为这些特殊学员减少学费。

方正世纪成为丽视高清全国总代理

本报讯7月16日，北京方正世纪信息系统有限公司（简称方正世纪）与高清视频通讯企业丽视高清通讯有限公司（简称丽视高清）正式签署合作协议，方正世纪将成为丽视高清在中国的全国总代理，双方将携手在中国推广高清视频通讯产品和应用。

科华1+1获内蒙古国税局大单

本报讯近日，在内蒙古自治区国家税务局中心机房的改造扩容工程中，科华UPS再次成为UPS设备供应商。此次内蒙古国税选购了科华120KVA UPS设备，与原服役的科华80KVA UPS构建成1+1并联冗余解决方案，系统可用性高达99.99999%。

[会议、活动]

近日，微软“创新杯”2008全球学生科技大赛在法国巴黎圆满落幕。本届大赛共吸引全球20多万参赛学生，入围总决赛6个项目的中国团队取得了斐然成绩。

7月16日，“致远协同在中国——2008协同深化应用经验交流会”在成都拉开了帷幕，来自政府、高校和各行业企业的200余名新老客户应邀出席了本次交流会。

7月17日，为期3天的第六届中国国际数码互动娱乐展览会（ChinaJoy）在上海新国际博览中心开幕。在本届展会期间，PPLive不仅在直播平台上开设了免费观看的专区，而且在W3馆07展位开设了特别体验区。

近日，BUFFALO宣布将旗下迷你路由WCR-G54降价近80元，报价180元。此外从即日起至8月31日，购买WCR-G54无线路由器还可获赠价值118元的Skype耳麦。

第六届中国国际网络文化博览会（网博会）预定于10月23日～26日在北京展览馆举行。本届网博会将通过主题化展馆区域、个性化展示区域、多样化功能展区等，为广大参观者呈现内容丰富的网络文化产品。