团队管理课程小结

团队管理课程小结

团队管理课程小结 篇1

三周的团队管理课程，带给我的是深深的思索和感悟，让我亲身体会到了团队的力量和队友间的深厚友情。

这次课程中，我们全班同学被分成了7个组，通过平时的表现、回答问题、才艺展示等加减分，以此来评选最优团队。我和我的队友们通过积极参与、组织、计划、配合、鼓励、沟通完成了一个个任务，这个过程中我们队友间也有过不同的意见、犯过错误，但是每次在队长的带领下大家都融入了团队，为了共同的目标努力。

这次课程让我对团队有了新的认识和理解：

1.没有完美的个人，但有完美的团队；

2.我是团队中的一员，我是团队工作的参与者；

3.要有包容之心，人人都会犯错误，队友犯错不应只是埋怨和指责，应该帮助和鼓励，同时给他建议正确的方法；

4.确定团队目标，完成自己的目标；

5.团队凝聚力，每个人都要维护自己的团队，任何一个人的错误都会给团队带来损失；

6.有效的沟通；

7.分享。

在户外拓展训练中，最感人、让人难忘的就是“走迷宫”这个项目了。开始时，我很难想象如何在没有任何声音提示的情况下，在最短的时间内，让全部的伙伴都能够顺利地通过迷宫，这是我们面临的难题。这个时候，需要我们默契的合作，在整个过程中，我们没有一个人喊累，不管是男生还是女生，每一位队友都付出了自己最大的努力来帮助其他的队友，虽然期间有过许多的失误，但是我们没有相互埋怨，最终顺利的完成了这个艰难的任务，同时也体会到团队、队友、自己的责任和价值。

在主题“沟通突破”的课程中，我们很多人留下了眼泪。每个人的人生经历中都会错过和忽略很多人，因为我们忽略了别人，放不开自己，太在乎自己，到后来回忆以往总会留下遗憾。如果我们能与别人真心交往，多些耐心和理解，那么就会得到幸福，就不会留下遗憾。

团队管理课程小结 篇2

关键词：家族企业,高管团队,社会资本,冲突管理机制

虽然人们经常耳闻企业家个人奋斗的故事, 但家族企业的成功特别是可持续发展更多是团队努力的结果, 是高层管理团队内最大限度减少冲突并增强信任度的一种博弈 (Ensley;Lipsky [1,2]。转型经济时期, 我国家族企业面临着资源为政府所控制和关系取向的先天性情境缺失, 政府、企业、高管人员之间形成了极具中国特色的权力、利益及关系角力架构, 高管团队自身的社会资本、关系网等非制度性因素作为正式制度的调节和补充, 在企业战略决策选择中起着至关重要的作用;与此同时, 随着经济快速发展, 任何组织都会必然发生冲突, 家族企业更是孕育冲突的温床, 从国美之争、福特家族内讧、达特集团战争追溯到IBM集团老托马斯与小托马斯之间的父子风云, 家族企业因高管团队冲突而引发纷争的案例屡见不鲜。因此, 高管团队如何善加利用自身的社会资源外部获取能力和内部交换能力, 冷静应对越来越多的冲突和矛盾, 并对冲突进行有效管理, 对团队成功乃至家族企业成功至关重要 (Katz, Russ-Eft, Sherer;陈传明;Jehn) [3,4]。综上, 本文试图超越将高管团队作为一个孤立整体抑或仅作为个体之综合的研究局限, 将家族企业高管团队成员嵌入至高管团队及组织社会结构之中, 来研究高管团队内、外部社会资本之于冲突管理机制的作用及意义。

1 高管团队社会资本的内涵界定及其构成

当代社会资本理论与布尔迪厄、科尔曼、普特南、格兰诺维特、伯特等学者的贡献须臾不可分。既有研究中, 学者们大都将社会资本研究具体到特定层次, 包括个体层次 (Burt) 、组织层次 (Leana) 及产业层次 (Walker) 等。但研究社会资本时, 并未对各个不同层次的探讨进行相对有效的整合分析;与此同时, 尽管社会资本理论在社会科学领域发展迅猛, 高管团队社会资本理论仍十分阙如, 且较为偏重用认知结构、信任、内聚力等因素来测定高管团队 (Top Management Team, TMT) 特征, 却相对忽略TMT成员的外部开放式网络联系 (政府、市场、内组织、环境等) ;此外, 对高管团队社会资本的精确构成, 学术界仍然莫衷一是。Burt [5]基于Nahapiet & Ghoshal的研究将高管团队社会资本界定为团队结构、团队关系和团队认知三大维度;Shipilov和Danis首次认为TMT社会资本即是指TMT领导和成员获取交换资源的能力, 这种能力是建立在信任及规范基础上的社会关系网络, 并将其区分为内部社会资本 (Bonding Social Capital) 以及外部社会资本 (Bridging Social Capital) 两个维度, 内部社会资本包括结构性、关系性、认知性三个层面, 外部社会资本则可分为纵向联系、横向联系和社会联系等;本文则基于中国“差序格局”和“家文化”的特殊情境, 界定高管团队社会资本的准确涵义为:高管团队能够通过其成员在团队自身社会结构中以及更大范围的组织正式与非正式结构下的社会关系来获取的内、外部资源总和 (如下图1) 。

由图1可以看出, 本文与以往社会资本定义有所不同的是:首先, 探讨了既有研究中鲜少涉及的高管团队外部社会资本, 本文认为, 团队外部社会资本指的是团队成员, 尤其是团队领导与外部的联系网络及资源, 可分为团队的纵向联系、横向联系和社会联系等。高管团队作为组织核心, 与组织内其他技术团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系、高管团队与政府机构、科研院所、企业客户等联系密切, 相较于内部社会资本, 其外部社会资本具有更大流动性, 更能及时获得信息资源和政治支持等重要的非正式工作关系及资源;其次, 高管团队有其特有的内部社会结构, 团队可能会有多个下级子团队, 但其目标需求须与整个团队目标需求相一致, 内部社会资本本身具有提升向心力与抵御冲突的固有特征;此外, 值得注意的是, 除了能带来工具性利益, 团队内外部社会资本也可以带来如情感支持等表达性利益, 这一点, 在以往研究中较少被关注[6]。

2 高管团队冲突及其管理机制研究

2.1 高管团队冲突

国内外学者对高管团队冲突概念并无明确一致的看法。Jehn、Amason [7]代表性将高管团队冲突划分为任务 (认知) 冲突和关系 (情感) 冲突。而由于家族因素的介入, 与一般企业相比, 家族企业高管团队冲突具有自己的特殊性:⑴ 相较于非家族企业而言, 家族企业面临更多的高管团队冲突 (Lee和Rogoff) , 且冲突层面更为复杂。本研究认为, 其根源在于家族企业内部同时存在着家族和企业这两个目标和价值取向完全不同的系统, 家族系统更强调以稳定和公平为价值导向, 企业系统则更将追求速度和盈利作为自身的最高追求;⑵ 家族企业有着特殊的权力动力系统, 与典型的由职业经理人掌控的企业相比, 家族企业具有自己独特的权力动力 (dynamics of power) 系统 (Sorenson;Thomason) , 且冲突范围远远大于科层体系;⑶ 高管团队冲突易引致锁定效应。这种冲突很难通过冲突某一方 (尤其当其同时又是家族企业成员时) 离开企业的简单方式来解决。

2.2 高管团队冲突管理机制的界定及其测量

研究者对个体和一般团队层面的冲突管理机制的概念构架作了大量研究, 本文试分类如下:⑴ 传统单向度囚徒困境模式 (Prisoners’ Dilemma Game;PDG) , 相对简化, 缺乏内容效度及外在效度;⑵ 多因子冲突解决模式 (Follett) , 较为偏重概念性描述, 缺乏实证研究;⑶ 双向度冲突解决模式 (Blake & Mouton;Thomas & Schmidt;Rahim [8], 其中, 以Thomas提出的五因素模型 (回避/强迫/迁就/合作/折衷) 以及Rahim的五种冲突处理策略 (认知/诊断/分析/处理/反馈) 影响最为广泛, 概念清晰且有实证研究支持;⑷ 三向度的冲突解决管理模式 (Hersey & Blanchard) , 较为复杂且似未成熟, 较少研究采用。但值得注意的是, 上述观点均认为冲突管理绝非简单的“灾害控制”, 任务冲突未必都具建设性, 关系冲突亦未必都具破坏性。因此, 如何化解破坏性冲突、增强建设性冲突, 以适度、动态均衡的冲突水平来推动家族企业TMT管理, 值得深入研究。

与此同时, 高管团队冲突管理机制测量方法的相关研究并不多见。Thomas-Kimann (1976) 开发的“管理差异测量 (Management of Differences Exercise Mode) ”、Rahim (1983) 开发的组织冲突目录 (Organizational Conflict Inventory, ROCI) 、Jehn (1995) 提出的团队冲突管理量表及Jehn (2010) 提出的修正建议等。近来较有特色的研究来自Somech (2008) 以及Jehn (2010) , 他们提出ASA (Attraction-Selection-Attrition, ASA) 测量模型并认为, 破坏性 (直面/回避/沟通/强迫, FACE) 抑或建设性 (培训/鼓励/调整/拖延, TEPA) 冲突管理方法应相辅相成, 并与冲突管理过程有机结合。本文试整合高管团队冲突管理机制的概念框架及测量方法, 如下图2所示:

3 社会资本视角下家族企业高管团队冲突管理机制研究

国内外既有研究大都集中于高管团队内部社会资本与冲突管理机制的关系研究, 鲜少涉及高管团队外部 (桥接) 社会资本与冲突管理机制的相关研究, 因此, 本研究试反映高管团队外部社会资本 (纵向联系、横向联系和社会联系) , 以及反映结构因素、关系因素和认知因素三个维度上的家族企业高管团队内部社会资本分别对冲突管理机制所产生的不同影响。

3.1 外部社会资本视角下高管团队冲突管理机制研究

高管团队不断参与市场活动和非市场活动的过程, 本身就是一个不断扩大和加强自身社会关系网络、增强团队与外部的纵向与横向联系、优化团队社会资本的过程。Park & Lou研究发现, 高管团队外部 (桥接) 社会资本, 诸如企业管理者与其他企业管理者以及政府官员之间的社会关系等, 有利于增强建设性任务冲突, 降低关系冲突, 优化冲突管理并改进企业绩效;Horne研究证实, 高管团队中的核心成员——企业家的外部关系认知和关系运作, 高管团队领导与本企业内其他一般团队之间的纵向联系、本企业高管团队与其他企业高管团队之间的横向联系, 以其显现出来的非重复性以及趋利避害特性, 在有限资源下提升网络多样性和整合性, 有利于团队外部规范的执行, 对冲突管理机制产生重大影响, 进而有利于有效应对团队冲突;Turman、Doherty[9]等则认为社会资本是高管团队一个十分强的预测变量, 并对高管团队外部社会资本进行了测度, 认为高管团队外部社会资本更多表现为跨越边界的现实和潜在资源, 团队从组织内其他部门、组织外团队或社会联系中所获取的信息和支持的多样性、异质性及非冗余性较强, 有利于作出创新性的决策并增强凝聚力;更有学者认为, 团队外部社会资本的存在使得TMT成员们更容易卷入团队活动并为团队的成功而努力, 较少有缺勤和辞职现象发生, 并会使TMT成员们更喜欢相互沟通, 以团队内部成员间的互动为导向, TMT成员们可以把更少的精力花在维持团队关系, 而把更多的精力投入到扩展外部网络并纳入新群体上 (Burt) [5]。综上, 高管团队外部社会资本对团队冲突实施有效管理的作用至少表现在如下几个方面:⑴ 获取行政资源的社会支持。由于高管团队成员处于企业核心地位, 掌握资源较多, 跨边界互动行为会有助于团队获取更多行政资源支持并提高化解外部政治压力的能力, 从而有效消弭团队矛盾;⑵ 从组织内其他团队获取非正式信息资源。除了与组织中的正式权力层相联系外, 与其他团队或组织中的非正式领导者的联系也是高管团队外部社会资源获取的关键渠道之一。与这些非正式领导者保持良好关系, 有助于提高团队在需要时获取内外部成员的支持, 减少彼此之间的摩擦;⑶ 增强与组织外其他高管团队的交流, 促进组织成员的合作。有效保护团队免受外部威胁, 从而形成有限人力和物力情境下的一个有效且有效率的外部横向关系网络。

3.2 内部社会资本视角下冲突管理机制研究

3.2.1 结构性社会资本与冲突管理机制。

TMT相关研究中, 通常以纵向性“互动强度”和横向性“网络密度”这两个子维度来测量结构性社会资本 (Jehn) , 与此同时, 考虑到决策型TMT的特征, 可以“非正式化沟通程度”和“网络密度”这两个具体指标来测量TMT成员之间的社会互动程度:一方面, 非正式化沟通程度指的是“TMT成员对非正式化互动的偏好程度”, 也就是说, 是某个时间段内成员之间非正式沟通方式的量化数值。在中国式文化情境下的家族企业中, 人际交往相对更遵循所谓的“人情法则”, 家长式“仁慈领导”更强调对下属应施加关心, 并认为应该将关心进一步延伸到下属的家庭事务和私人事务中去, 因此, 家族企业高管团队成员之间的非正式化沟通相对较频繁。当TMT成员之间出现意见分歧时, 非正式化沟通以非结构化访谈、非正式会议、联谊活动等非正式方式来交换意见, 将交流进一步延伸到较为私人化的范畴, 可以有效促进TMT成员之间的认同感和相互信任感, 可以避免TMT成员之间由于诸多原因出现正面冲突并出现彼此之间“伤面子”的尴尬境地, 有利于信息、知识等资源在TMT内部之间有效流通, 从而提高冲突管理的效果。由此, 在以“和谐”和“尽量不起冲突”为基本价值取向的我国家族企业高管团队, 非正式沟通极有可能积极提升建设性任务冲突的水平, 从而有效激发TMT成员间异质性、多样化观点的产生 (李新春) [11];另一方面, 网络密度指的是TMT成员之间在某个时间水平上的普遍接触程度, 反映TMT组织层面上的内部咨询、友情及相互沟通网络的集中程度。网络密度高低可以反映出TMT内的所谓“圈子”现象。较高密度的网络几乎不存在“圈子”, 这种情况下, TMT成员之间的互动频率和信任度较高、内聚力较强, 从而形成比较典型的强关系型网络, 能够有效激发任务冲突并降低关系冲突;反之, 如果存在所谓的“圈子”, 则TMT成员之间的网络密度可能会降低, 网络相应稀疏, 嵌入资源的有效性和关系性亦会减弱, 严重妨碍到成员间的信任及其扩展, 如此一来, TMT成员在决策过程中就不自觉地倾向于保护自身及其所归属圈子的利益, 并倾向于控制、藏匿与决策相关的信息, 从而对TMT冲突管理产生极其不利的影响 (Sharma;Baron) [12][6]。

3.2.2 关系性社会资本与冲突管理机制。

关系性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的情感质量, 本研究综合相关文献认为, 可通过人际关系方面的信任、义务与期望值、彼此之间共同遵循的行为规范和身份标示等对关系性资本进行有效测量, 在其中, 信任被普遍认为是TMT关系性社会资本的最核心要素。家族企业的TMT信任指的是TMT成员愿意对高管团队决策结果承担风险的程度, 涵盖TMT成员之间彼此合作、分享信息及允许受团队控制的意愿。当前, TMT信任对冲突管理效果的积极影响已被广泛印证。Hambrick等研究发现, 在信任度比较高的团队中, 团队成员对他人行为有着积极的期望值, 在进行冲突协调和处理的过程中更具有开放性、包容性和相当的弹性, 有助于团队成员之间信息的多元化交流及分享, 以最终达成有效的团队决策[13]。并且, 如果一个团队的成员之间信任度相对较高, 那么, 在进行团队冲突管理的过程中, 对于最终战略目标和共同愿景, 则更易形成高度一致的共识和承诺;Simons 和Peterson认为, 低信任度的团队需要在协调目标、信息沟通和交流等方面花费大量的时间和精力, 即便如此, 也也很难真正达成一致;而相较而言, 高信任度的团队则可以更集中于任务过程, 从而可能会出现更多以任务为导向的建设性任务冲突, 并藉此取得更高的决策质量及决策满意度;Olson亦发现, 信任可以开阔团队成员分析问题、解决问题的视野, 促进实施团队乃至企业的战略决策, 进一步提升目标执行力度, 并有效缓解团队成员个人的敌意、对抗和紧张关系[14]。

3.2.3 认知性社会资本与冲突管理机制。

认知性社会资本反映社会网络中TMT成员之间彼此联系的认知质量, 是社会资本研究范畴内最深层次内容之一 (Bercovitch) 。本研究认为, 应以“共同愿景”, 即TMT成员间对集体目标及使命的统一认知和承诺来测量认知性社会资本, 以使他们对不同行动的可能结果产生相同预期, 这种预期是后续协作的重要基础。TMT决策过程其实质是一个复杂而微妙的政治过程, 在其中, 各利益集团就某一个或数个问题拉锯式地讨价还价、发生冲突并达成妥协;与此同时, 值得注意的是, 高管人员尤其是CEO 有可能以个人的非理性目标来取代企业或团队的集体目标。众所周知, 共同愿景作为统一的认知范式, 可以加强TMT成员将个人目标与集体目标相统一的能力, 促其成为集体目标的理性代理人, 为实现目标做出有关行为承诺:首先, 共同愿景增强了团队内聚力, 提高了网络密度和信息共享程度, 有效控制了TMT成员之间的机会主义倾向, 并为信息交换提供了一个清晰框架, 有利于优化TMT冲突管理质量;其次, 拥有一致的目标与价值观的TMT成员之间更容易建立认同感、信任感, 形成合作无间的融洽关系, 以使TMT冲突管理得到有效执行[9][15]。

班级自主管理团队的管理 篇3

自主管理

团队管理 班级是高校教育教学的基本单位，是学生成长成才的基础平台。班级管理是高校常规而重要的一项工作，如何做好班级学生管理是每一所高校都要深入解读的课题。青年学生的时代特点正发生着较快的变化，其独立性、自主性不断增强；自尊心、自我意识日益突显，传统的管理模式及方法已无法适应，加强学生的自主管理势在必行。笔者就班级自主管理团队的管理问题展开探讨。一、班级自主管理团队自主管理团队是基于自主管理理念与管理方式的组织。它起源于上个世纪的英国和瑞典，随后，美国和日本也引入了这种模式，推行自主管理模式的典型代表如：通用汽车、百事可乐、惠普公司、施乐公司等。班级自主管理团队，是一种高效的班级组织管理模式。它变被动管理为主动管理，让团队成员以主人翁的姿态开展自主管理，使团队成员通过自我约束、自我控制、自我领导、自我负责，主动发现问题，分析问题，解决问题。充分发挥主观能动性，自我创新，自我超越，努力推动实现班级组织的共同目标。二、班级自主管理团队的管理在充分考虑团队目标、岗位设置、职能分工、成员素质要求、团队文化等问题的基础上，结合班级学生的具体情况和特点，组建班级自主管理团队。要做好该团队的管理，应该做好以下几个方面。1、打造自主管理平台传统的管理模式下，在很多事项的处理上，从上到下均有责任主体，并以硬性规定或原则性的指导意见基本限定了事情办理的具体思路与方法。这就限制了当事人的积极性和主观能动性。因此，打造良好的自主管理平台是团队运行管理中不可或缺的基础条件。要保证团队成员的自主权，需要多方共同做出努力。校方要大胆解放思想，在把握大政方向的前提下，果断放权。辅导员及其他学生管理人员要明确责权，转变职能。选拔并任用好学生干部是自主管理的关键一环，督促学生干部不断提高自身素养和管理水平。实现由“要我做”到“我要做”转变；由“做什么”到“如何做”转变；由“被领导”到“领导者”转变。通过舆论引导、政策指向、制度保障、监督执行等，为广大学生创设一个自由平等、其同参与、互监互评、协同成长的自主管理平台。2、赋予足够的自主权自主权是班级自主管理的灵魂和精髓。倘若仅把自主管理当成一种宣扬的口号或所谓的管理形式，那很难实现真正的自主管理。当然，放权是需要勇气和胆识的，更需要智慧和技巧。缺乏科学依据的一味放权不但收不到预期的效果，反面会使事情变得更为糟糕。在赋予其自主权时，要依据岗位设置和职责分工情况，充分考虑所授权力的必要性，分析其可行性，并积极思考放权之后由此可能产生的新的问题，以及如何应对和解决这些预期的问题。3、团队成员的引导与培训首先要积极影响成员的感知和情感，使其感觉和谐轻松，倍受欢迎；让其主动领会并自觉接受团队的管理风格和组织文化；激发其工作热情和积极性，根据团队的需要施展才华，奉献力量。还要通过程序化教学、集中学习、非正规学习等方式开展培训，培训还可以通过听取讲座、观看视听资料、专题研讨、参观考察、模拟实训等途径进行。重点培训成员的自主意识、学习精神、创新能力，以及符合自主管理所需要的策划能力、组织能力、监管能力、沟通技能和协调技能等。4、团队成员的激励与约束对于动物而言，给予激励和制造恐惧是行为趋动的两大动力源泉，人作为血肉之躯，也不例外。学生是一个特殊的群体，对学生的激励大多体现在认可度和荣誉授予上。通过为其提供感兴趣的工作、给予足够的认可、增强其成就感、创设更好的发展机会等来达到激励的目的。比如对于积极进取、努力奋斗、成绩突出、表现优秀的学生可授予三好学生、优秀团员、优秀学生干部、模范标兵、社会活动先进个人等荣誉称号；对于思想先进、立场坚定、学习刻苦、工作负责、具有先锋表率作用的学生，可推荐发展党员等。麦克莱兰把人的需要分为成就需要、权力需要和归属需要。真正的激励来自于人的内心，这就要求我们准确地把握团队成员的真实需求，积极为其创设实现需求的条件，促进其需求满足以激发其动力。激励与约束有异曲同工之妙，可配合使用正强化和负强化。激励与约束又相互影响，相互制约，两者同时做好，才能保证对团队成员的有效管理。5、团队成员关系的维护成员关系管理也是一项重要的课题。和谐融洽的成员关系有利于强化团队的荣誉感、归属感，有利于增强团队的凝聚力、战斗力，有利于进行全方位、高效率地团结协作。一个团队的成员关系管理，应是一个动态的过程。广义上讲，从团队的愿景呈现到团队价值观的确立；从团队内部沟通渠道的建立到团队组织结构的设置；从团队文化的形成到管理风格的打造；从团队成员的任用到成员的持续发展等；都包含着团队成员关系管理的要素和内容。引导班级自主管理团队的成员，要始终以全心全意为广大学生服务为宗旨；要心胸宽广，风格高尚，气质高雅；要严以律己，宽以待人；要与他人和谐相处，团结互助。充分尊重每一位成员的意愿，使得每一位成员都能充分地发挥自己的潜力与才华。我们应该看到，自主管理虽然在管理理念和方法措施上具备一定的相对优势，但也存在如学管人员角色转变滞后、自主权泛滥等局限与风险。因而，我们要努力展现和弘扬自主管理团队的先进性与积极作用，减少和规避自主管理团队的局限与不足，不断改进和提升高校班级学生的管理水平。【参考文献】[1]韩宏彪 班级自主管理模式研究

教育学

2011年8月[2]周凌云 高职院校班级建设中的团队管理技巧应用

经济视角

2011-12[3]奥斯本 自我管理型团队

人民邮电出版社

团队管理课程小结 篇4

本学期，中学部的团队工作以胡锦涛同志的“科学发展观”为指导，以党中央的“十七大”精神为核心，根据团区委、少工委的工作要求，围绕着学校的德育目标，在学校领导的直接关心，各位年级组长、班主任的积极配合以及其他老师的热心帮助下有条不紊的展开。现将本学期的工作总结如下：

一、抓基础工作是我校团队工作的根本

1、保证少先队的常规工作

①升旗仪式：本学期的升旗仪式在教育办的统筹规划下，严格分为“升旗手事迹介绍”和“国旗下的讲话”两个部分。开学以来，中学部组织的11次升旗仪式，得到了各位班主任老师的积极支持，他们选出班中表现突出或者取得明显进步的学生作为“光荣的升旗手”，推荐给大队部，保证了升旗仪式的顺利进行。②值勤中队：中学生日常行为规范的检查和监督主要是通过值勤中队来进行的，所以每周都对值勤队员进行培训，监督队员们每天早晨准时到岗，认真值勤，并将检查结果反馈中学部。③少代会：少代会是少先队工作中的一件大事。2008年10月召开了新黄浦实验学校第十三届少代会，在中学部全体老师的支持下，在充分尊重少先队员民主选举权的基础上，以“大队委员候选人风采展示”的形式让大队候选人与队员们共同合作，展示才能，经过少代会上的民主选举，中学部共选出大队主席一名，大队委员六名。他们在之后少先队的各项活动中起到了十分重要的作用。

2、规范团总支的日常管理

①按时参加区学校系统的工作例会，认真完成上级团委布置的工作，按时、保质、保量上交各项工作材料，并且积极通过网络的渠道，参加信息上报的工作，我校的团日活动被普陀团建网报道。

②完善日常团总支工作的材料收集工作，包括工作计划、工作总结、申报材料、活动情况等工作资料，做到有迹可寻。

③积极发展优秀青年加入中国共产主义青年团，团总支与年级组长和班主任充分沟通，广泛听取任课老师的意见，以“选优”为原则，控制数量，保证质量，严格遵循发展团员的程序。本学期，团总支在八年级发展团员9名，九年级发展团员13名。

④丰富学生团员的组织生活。八九年级团支部每两周进行一次团员组织生活。他们通过《团的生活》、《中国青年报》等报刊，学习理论知识、时政形势，沟通思想；针对学校的教育超市问题，我们的团员们都通过思想汇报的方式想团组织表达了各自的想法。此外，形势多样、内容丰富的团日教育活动，比如《在入团的日子里》、《今天怎么做团员》等，让广大团员青年在活动中不断的进步，本学期共计收到团员的思想汇报90篇，收到了良好的效果。

3、充实团队部的宣传阵地

学校的橱窗，班级里的板报、墙报是团队的主要宣传阵地。我们利用了班级的黑板报以“新学期新打算、文明进步一点点，美好生活一天天、珍惜生命、改革开放三十年，我与祖国共成长”为主题进行宣传，在收到良好宣传教育效果的同时，也应该看到这其中凝结了我们班主任老师和班级宣传委员的心血和汗水。

二、抓队伍建设是我校团队工作的关键

1、建设好少先队小干部队伍

小干部是学校少先队工作的支柱，在我校第十二届少代会结束之后，大队部针对全新的大队委员、中队委员进行了分批次、分重点的培训。本学期班委会的成员相对稳定，大队部每周一定期召开学生干部例会，布置常规工作，指导小干部开展各项少先队活动，在活动中充分发挥小干部的主体作用，我校的“职业见习日”、“少代会”、“迎新活动”等等都活动着小干部的身影，等等，都活跃着小干部的身影，他们按照大队部的要求，设计各项活动的方案，并组织实施，活动结束后总结反馈。经过一个学期的锻炼，他们已经成长为老师们的好帮手了。

2、健全好团支部的班子

本学校团总支结合学校的实际，对八九年级两个团支部指导、管理更加规范，同时更加注重发挥团支部工作的积极性、主动性，使学校团总支开展工作更加有针对性，更具实效。各位团支部书记明确自己的职责，组织好团支部的组织生活，领导支部成员开展团日活动。团支部的成员不论是在学习成绩上还是在学校的各项活动的都起到了先锋模范作用，成为共青团这一先进青年队伍的领头羊。

3、培养好小记者的队伍

一只活跃的小记者队伍是我们新黄浦实验学校建校以来的特色，既展示了学校教育活动的成果，也成为了学生锻炼自己的平台。在中学部的领导下，外语组老师的帮助下，小记者班的培训下，我们的小记者在学校的“区督导”、“全国有效教学研讨会”等重大活动中表现突出，受到了区领导和专家们的表扬。

三、抓主题活动是我校团队工作的特色

1、“红色根据地 绿色井冈行”暑期考察活动

为纪念长征胜利72周年，在学校党政领导的创导下，我们一行8位教师，21名中小学学生干部在汤校长的带领下，于7月2日至6日赴井冈山新黄浦希望小学开展考察交流活动。一下火车导游就给我们介绍井冈山革命根据地的斗争史，还教学生们学唱《毛委员和我们在一起》的歌曲，我们深深地感受到了井冈山的革命气息。

2、JA CHINA“职业见习日”暑期社会实践活动

“职业见习日”是国际青年成就组织为学生提供的一个接触社会的机会，08年7月我校20名学生来到了美国微软公司，参观了领先世界的尖端科技，感受大公司的企业文化，尝试现代化办公流程，在整个过程中，学生们扩展了知识面，培养了团队合作的能力，树立了未来努力的目标，收到了很明显的教育效果。

3、组织观看爱国主义教育影片，开展民族精神教育 组织全校师生观看了爱国主义教育影片《赤壁》《叶问》等，加深了广大学生对中国历史的认识和了解，激发爱国主义情感。观看结束后，各团支部分别以文章、演讲、讨论等多种形式纷纷表示努力学习，立志成才报效祖国，并收到了明显的效果！

4、秋季社会实践活动

本学期的秋季社会实践活动主题是“走进自然、亲近动物、关爱生命”。中学部组织全体学生参观上海野生动物园，让学生走进自然、亲近动物、关爱生命，学生置身于大自然中，了解动物的生活习性，从而培养热爱自然的情趣和关爱生命的品质以及考察探究的能力。

5、开展了“迎世博”系列活动

组织团、队员们在教室中布置世博文明墙，展示大家找陋习的成果，代表宜川街道的青少年学生参加宜川街道“迎世博倒计时500天宣讲会”，让团员青年们对世博会有全面准确的认识。

6、开展以“走过三十年，为祖国喝彩”为主题的展望新年活动

迎新2009年元旦来临之际，为了纪念改革开放三十周年并迎接新年，中学部开展以“走过三十年，为祖国喝彩”为主题的展望新年，展示风采的迎新活动。完成了班班有歌声活动的决赛和2008学年中学部奖学金的颁奖工作。

7、配合住宿部的晚间教育活动

结合我校寄宿制的办学特色，定期在晚间的住宿生中开展丰富多彩的教育活动，本学期先后开展了9.26重阳节探访泰山敬老院活动、11.20中学部住宿生“篮球之夜”、12.30迎新PARTY等等，丰富了住宿生的晚间生活，培养了学生自主管理能力。

四、不断探索，力求创新

本学期，团队的工作有条不紊的展开离不开领导的关心，各个年级组组长的协调，各位班主任的支持以及其他音乐、体育、美术等相关学科老师的配合，在这里我向大家表示感谢。同时，我也认识到了我的工作还有待完善，有些工作还可以再细致一些，我将继续努力，积极改进，力求在今后的工作中开创高效、团结、和谐的团队新局面。

团队管理课程小结 篇5

如何带领一个团队（心得）

如何管理好一个团队

创业之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的企业有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。

第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。

第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。

第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。

首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。

其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。

第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。

在 管理 中我们要做到清洁清扫，整理整顿，素养安全，速度，品质，服务。

如何带领团队

一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧

1、凝聚力，目标一致，同心同德，协同作战精神。

新的观念，在英国①1个人做生意

②2个人开银行

③3个人搞殖民地 旧的观念，在中国①一个和尚挑水吃

②两个和尚扛水吃

③三个和尚没水吃

21世纪用新观念还是用旧观念？

是用新观念。

一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧

2、帮助下属完成起步各阶段的成长： ①初级业务经理 ②业务水平

必须每天做三件事：推荐、销售、服务加学习

3、制定目标： 创造良好的环境： ①想法一致 ②做法一致 ③讲法一致 ④手法一致

达成共识

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：

1、没有老板，每个人都是自己的事业合作身份，有 共同的理念集合在一起

2、没有管理者，只有合作者、领导者

3、没有强制性规章制度

就要求有独立的人格魅力、吸引力

但凝聚力就是倍增力：真正成为现代特色的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、心往一处想的话，凝聚力大是传统企业无法做到的。团队的建设是发展的保障。团队的组织运用是行业长期实践的经验总结。

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队的发展取决团队的组织建设： 家庭教育 是一种伦理 学校教育 是一种纪律 企业教育 是一种规章 社会教育 是一种秩序 团队教育 是一种合作

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队组织的五大功能：

①职场功能进入一个系统，融入一个团队，在团队里学习、工作、合作，要为团队制造职场环境、良好的气氛

国珍专营店是最好的职场

②学习功能 ：国珍专营销售模式是知识性销售方式。团队带领重要工作：学习、培训，能让所有的合作伙伴专业化、现代化

带领团队，学习主要形式有6种：

a、健康课堂 b、文化课堂 c、新人基础培训 d、总结分享 e、激励 f、联谊性

带领团队：协作功能、竞争功能、联谊功能

凝聚力、合作

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：

③组织无我：新时代是团队的事业，个人力量是有限的。成功靠大家推进每个人心里一定明白团队的利益，团队的目标，重于个人的利益及目标。

如果人人只想照顾自己按自己私心做事，没按规律一定崩溃，哪个人目标也实现 不了。既然是团队行动，就应听系统团队领导人安排。任何事就变的容易了，这叫组织无我，团队的目标就是组织无我的精神达成的。

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ④士气，没有士气是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力 士气决定成败 刘邓大军：“狭路相逢勇者胜”。士气让不可能变成可能，从此解放战争掀开了新的一幕。

五句话：轻财足以聚人，律已足以服人，身先足以率人，量宽足以得人，得人心者得天下

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ⑤团队发展的５个阶段： Ａ、从小到大 Ｂ、从大到强

Ｃ、从强到稳 Ｄ、从稳到远 Ｅ、从远到久

一阶段：高度重视产品和服务 推荐——领导危机 二阶段：速度与灵活是关键——成长——自主危机

三阶段：跟紧市场跑会场——正规控制——正规危机《发现人 才、发挥人才、发展人才》

四阶段：建设组织与管理上水平——发挥用人价值、力量—— 危机（英雄主义）

五阶段：突破危机、合作双赢为基础，合作、协作 利用系统发挥功效

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ★每一个中级经理在带动方面：

A、方向明确（大目标、行动快、坚持）

B、系统明确（出于公心、提高文化素质、大的势力气势）C、沟通力强（信息快、关系好、情绪稳定）

★每一个中级经理做到八大管理：

人事管理 情绪管理 时间管理 财务管理

问题管理 危机管理 目标管理 团队管理 结束语

管理团队与管理方法 篇6

管理团队：我们的管理团队是以赵新芳为核心打造的一支具有各种专业知识背景的高效性合作性的团队。团队由8人组成，赵新芳为总负责人。陈景、王旋负责西大外院店，李宜霖、白灵洁、张艳秋负责师大店，陈思洁、晋芳负责所有财务。

管理方法：我们团队采用的是人本管理法和目标管理法。①.团队坚持以人为本，提高人的积极性，发挥人的主动性和创造力。团队负责人以个人行为魅力做出表率在团队中形成积极主动的氛围。整个团队要在“特别能吃苦，特别能奉献，特别能团结，特别能创造”组织文化中达到人本管理的最高境界。团队定期进行自我批评大会，找出做的不好的地方进行检讨，并由其他成员给出指导意见。定期举行小规模的运动会增加成员的积极性，同时培养成员的团队合作能力。

企业高层管理团队绩效管理研究 篇7

绩效管理是基于企业发展战略的一项极具挑战性的工作, 其有效性体现在企业战略执行的能力上, 这一点已经引起越来越多管理的关注, 并成为管理界的共识。经济环境的变化、市场竞争的加剧, 使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。从管理理论的发展趋势来看, 很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看, 绩效管理也处于核心地位。激烈的市场竞争要求高层领导更多地以团队方式进行运作, 加强企业高层管理团队的研究势在必行。

2 高层管理团队的界定

本文所指的高层管理团队是公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理, 他们是在关键经营决策中常规性发挥效用的经理人团队。同时特别强调这一高层管理团队不包括企业的大股东等企业的所有者, 仅指企业的经营管理者。这一群体内部具有良性互动、资源整合优化、共同目标的认同和高效能的特点。在现代管理理念下, 由最高领导者一人进行决策的管理机制已逐步被更为科学合理和理性化的集体决策机制所取代, 竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作, 能做出更快的反应, 更灵活、更好地解决问题, 有更大的成效。因此, 在绩效考核和管理中, 把团队考核作为一个重要方面。

上述界定来源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高层梯队理论”。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队。而非仅仅是管理者个人。组织的领导是一种共同的活动, 最高管理者虽然是决策的主要制定者, 但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。从目前众多文献综合来看, 对高层管理团队的研究归纳为两个方面:高层管理团队与组织创新、组织战略、组织战略变革、组织绩效之间的关联关系;高层管理团队与公司多角化及国际多角化之间的关联关系。目前对前者的研究主要集中在高层管理者的组成和团队内部的个体成员特征的分布这两方面。高层梯队理论的基本观点是, 高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择, 团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。从国外研究结论看, 在不同背景下, 高层管理团队运行结果存在显著差异。与一般工作团队相比, 高层管理团队的决策功能更强。

在我国管理实践中, 领导者个人行为的理论还大行其道, 只有少量学者从团队的角度研究整个高层管理团队。随着企业的快速扩张, 许多公司实质上已经建立了有效的管理团队来决定企业的发展方向和发展步伐。本文则从应用角度着重谈在实现组织战略和组织绩效方面, 如果衡量高层管理团队所起的作用和所作出的成绩。

3 绩效管理要素

3.1 目标体系的建立情况

企业的战略方向一般经由股东大会、董事会确定。作为高层管理团队则要通过科学客观的分析对战略加以阐释。企业战略目标是否可行, 将面临的环境状况如何, 可能面对的挑战和获得的机会, 是否对战略进行分解及实施, 策略是否有效, 等等。在现实中, 有的企业缺乏科学的目标体系建设, 导致了绩效管理目标与公司实际情况的不匹配, 缺乏系统性和科学性, 不能指导和促进公司战略规划和实际发展的需要。只有在明确公司的战略目标的前提下, 才能建立高层管理团队的考核标准, 企业领导者才更清楚怎么去进行有效管理, 什么样的行为和措施是与企业的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证它未来的绩效评价的公开、公平和公正。

3.2 考核标准的确立

在考核标准方面, 对于高层管理团队的绩效进行定量化地确定是一个大难题。在众多的决策过程中, 由于环境、机遇、人、财、物随时发生变化, 我们永远不可能找到最优方案, 只可能是在当时情况下的最满意方案;同时, 决策方案往往是在有风险情况下确定的, 甚至是在不确定情形下做出的, 当极小的风险概率发生时, 对经营管理来主就是百分之百。因此, 即便整个高层管理团队全部尽心竭力也有可能造成战略目标的失败, 这是其一。

其二, 过去我们习惯用销售额、利润等指标作为战略目标和考核依据。实践已经证明, 在现代的法人治理结构下, 这样的考核指标往往使经理们过分关注当前收益而放弃未来的发展。在面临风险决策时, 高层管理团队基于自身利益的考虑, 总是放弃风险大而收益高的项目, 这显然不符合股东和公司的长远利益。

基于这两点, 对于高层管理团队的考核, 我们一般是在定量化指标的基础上加入定性化的判断。在环境发生重大变化, 远远偏离预测情形时, 定性化的判断起决定作用, 甚至放弃定量化指标的考核。

值得注意的是, 即便使用量化的考核指标, 也要特别注意指标体系的公平性。在持续的绩效考核中, 运用业绩的绝对指标和相对指标考核也可能得出不同的结论。比如在产品的成长期, 业绩增长速度很快, 但成熟期时, 业绩增长速度大幅下降。就好象学生考试, 如果甲第一次考了六十分, 那么下次考九十分, 增长速度为50%, 绝对量是三十分;但乙第一次考九十分, 即便下次是满分一百, 增长速度也只能是11%。显然, 乙的成绩要好, 但如果选用增长速度为考核指标那么就会得出乙更优秀的结论。

因此, 在高层管理团队的绩效考核中我们从行为分析考察, 把合理有效履行职责作为一项重要标准。这与对一般员工和个人的考核评价标准不同。具体的履职标准则通过所有权人与经营者沟通确定。

3.3 考核指标的内容

针对我国经营管理实践、体制环境和文化的前提下, 对高层管理团队的考核从团队内部和组织运营状况来考察。

(1) 团队人员的构成情况, 包括团队内部人员学历知识水平、经验、对事件的判断, 个人的努力水平, 团队是否团结, 资源共享状态等。企业经营业绩指标的完成情况, 财务状况是否良好。

(2) 对未来发展趋势的预测以及对策制定, 竞争格局的改善。

(3) 企业组织结构和运转是否良好, 员工的离职率和满意度是否符合企业运行的要求。

(4) 是否实现股东价值最大化, 进行决策时是否考虑了企业的可持续发展。

目前对面上述内容进行考核的方法有商业智能 (BI) 技术、平衡计分卡 (BSC) 和个人关键绩效指标 (KPIs) 等先进信息技术和管理理论, 以及以这些技术为基础的企业绩效管理 (BPM) 系统。

4 提高高层管理团队绩效要注意的问题

与其说绩效管理是一种方法、一种工具, 不如说它是一种观念、一种哲学, 一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在, 它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯, 帮助员工提高工作效率, 从而促成企业战略的实现。因此, 在考核管理之外, 我们要注意一些问题。

4.1 团队容量

根据组织理论, 5-7人的团队是一个合理而有效的团队。如果成员过少, 那么决策错误率就会上升。假定团队中的决策是独立事件, 某一个人出现决策错误的可能性是50%, 3人的团队犯同样错误的可能性有12.5%, 现实中, 从心理角度看, 其成员很有可能会觉得他们共同持有的观念、价值和想法实际上是错误的。团队人数达5个人时, 这一数字将下降到约3%, 有7个人的话, 这种可能性更是下降到1%以下。可见过小的管理团队不利于决策的正确性。但有一点我们也必须注意, 管理团队人数过多, 决策分散也可能造成企业无法运转。

4.2 责权利的对等和目标的一致性

企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位, 不仅权力难以制衡, 更可怕的是会让员工觉得无所适从, 以至相互推诿责任, 使得他们的责任感荡然无存, 甚至有可能导致企业陷入混乱之中。因此要完善公司治理结构与组织架构, 理顺、制衡权力与责任的关系。

4.3 企业文化背景

企业文化是绩效管理的关键性因素, 是企业绩效管理的运作平台。在不同企业文化的软环境下, 对绩效和行为的评价存在差别。实施企业绩效管理, 本质上是要将企业的价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易被企业的员工所理解和接纳的形式在企业运作中体现出来。企业对于管理者权力的分散程度, 企业的风险容忍度及冲突的容忍度, 企业对外界环境的监控与反应程度, 企业达成目的所重视的程度, 都会决定和改变高层管理团队的行为, 从而决策不同的绩效取向。企业文化对绩效的影响还体现在绩效的认定上。

4.4 与战略决策层沟通的难易程度

在战略实施过程中, 如果没有决策层的支持和引导, 将会事倍功半或难以达到预期效果。因此, 与决策层进行充分沟通, 了解决策层追求的目标与价值导向, 进一步明确战略意图, 对提高团队绩效水平也是十分重要的。

4.5 员工整体素养水平的激励需求

水能载舟, 亦能覆舟。管理团队的各项措施是要落实到员工来执行的。高层管理团队要想取得预计的绩效水平, 必须把员工的积极性调动起来。一方面了解员工的素质水平, 这将有助于各项工作的顺利开展。另一方面让员工和管理者乘一条船。企业绩效的实现与员工个人价值的实现统一起来。尽可能地向员工提供充裕的资源、充分的激励和与其才能相匹配的岗位, 并努力改善工作条件, 使每一位员工有均等的展现才能的机遇, 以满足员工绩效实现的要求。

摘要：绩效管理是企业管理的重要组成部分, 随着管理科学的发展, 现代企业管理决策越来越程序化、科学化、合理化, 现代管理模式已经由传统的个人行为管理转变为集体决策, 团队管理模式。在企业管理过程中, 高层管理团队是企业战略目标实现的直接承担者, 有必要对其绩效实施管理, 提高绩效水平, 最终使企业获得竞争优势, 在激励的市场中立于不败。但是, 高层管理团队绩效管理不能单纯进行定量化指标测算, 应当考虑一些软约束, 以实现企业长期可持续发展。

关键词：高层,管理团队,绩效

参考文献

[1]张飞相, 葛玉辉.企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨[J].商业研究, 2008, (1) .

[2]罗丹尼.揭开绩效管理的面纱[J].总裁, 2005, (11) .

[3]彼德.德鲁克著, 赵干城译.大变革时代的管理[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[4]李红浪, 李星, 邓金锁.经营者绩效考核的有效工具——企业绩效[J].管理纵横, 2006, (6) .

认知高层管理团队 篇8

高层管理团队的定义

高层管理团队(TMT)的概念缘起于Hambirck与Amason在1984年提出的“高层梯队理论”。广义的TMT定义是指在企业经营中做出影响企业绩效决策的团体，狭义的定义常常特指副总以上、又身在董事会的领导成员，如有代表性的狭义定义是Harrison, Hitt&Freeman等人的操作定义，满足以下三个条件的人：

1.是公司的发起人，拥有公司10％以上的股票；

2.大家一致认为其在战略决策制定过程中起重要作用；

3.是公司的总裁，或是重要的业务主管副总和人事主管副总。

Finkelstein和Hambrick认为高层管理团队是指处于企业最高战略制定与执行层、负责整个企业的组织与协调、对企业经营管理拥有很大决策与控制权的高层经理群体。另一个常用的操作定义是Hambrick做出的，方法是和企业的CEO共同讨论以确定范围，包括那些对企业的关键决策发挥着常规性作用的团队成员。在该定义方法的基本思想指导下，结合中国国情以及所研究企业的行业特性，本文所指的高层管理团队是以公司CEO为核心的公司高层经理的相关小群体，包括企业总经理、副总经理、总工程师和总会计师。高层管理团队位于企业最高端，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织和协调，对整个企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，同时其又处于组织与环境的边界上，必须监控和解释环境趋势，处理外部事件带来的环境刺激并通过团队过程（形成、沟通、冲突处理、决策）做出行为上的反应。

高层管理团队的特征

Hambrick和Amason提出的高层梯队理论的基本观点是：高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为，因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观。Hambrick提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成、团队过程与团队结构。团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点（包括年龄、教育、资历等）及职权结构；高层管理团队的运作过程，包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。以下分别从高层管理团队的组成、规模、年龄、教育水平、专业背景、任期、同质性与异质性几个方面的特征来进行介绍。

1.高层管理团队的组成

团队的构成是指团队成员的集体特征，正如Cooper和Daily所指出的那样，如果创业团队成员能够平衡他们的技能、知识和能力，那么这个团队的效率就会较高。由于团队的执行力对组织的影响要远远高于个人的执行力，团队的质量和构成是组织绩效好坏的重要影响因素。依据高阶理论，高管成员的不同认知基础、价值观、洞察力以及这些特征的作用过程会影响组织的战略选择和组织绩效。但由于认知基础、价值观、洞察力等特征难于实现研究的可操作化，对高阶理论的检验往往退而求其次，借鉴关于团队人口特征的已有研究，将人口特征作为商数特征变量的替代变量，并推断这些特征将会影响高管团队的稳定、企业战略的实施以及企业绩效。其基础推论是高管团队通过决策活动来组织运作，而个人决策通常以认知背景为基础。

2.规模

国外一般的高层管理团队的人数在5～10人，而根据调查，由于企业规模等具体原因，国内高层管理团队的组成规模一般在3～8人。一般认为，TMT的规模大小与TMT认知一致性与决策效率呈负相关关系。

3.年龄

主要包括高层管理团队成员之间的平均年龄和年龄差异性。由于年龄差异，年轻的与年长的经理之间在学历、背景、经历等一系列方面存在着差别，这种差别易导致他们对战略的制定和执行情况持不同看法。一般结论是，年轻经理比年长经理更适应环境的变化，年长经理比年轻经理更为保守。

根据社会识别理论，高层管理团队年龄差异性，就其本身而言与资产回报率呈负相关；而根据信息和决策支持理论，销售增长率（例如组织成长）与之呈正相关。另外在高层管理团队年龄差异性对人员更替影响的研究中发现，成员间年龄差距对保持团队成员稳定性有正反两方面的影响。在企业初创阶段，需要高管团队的同质以获得认知协调以及步调一致，这要求拥有相似年龄成员的团队运作；而在企业稳步发展和保持阶段，在高管团队内需有成员年龄阶梯以有助于形成良性发展的治理结构以及团队核心的更替稳定性。

4.教育水平

教育水平一般从教育完成的年数和教育的来源来评定，个人的教育水平通常能反映他的认知能力和技巧，因此个人的教育水平被认为与灵活应变、信息处理能力存在正相关关系。另外，受教育水平可以反映出一个人的个性特征、认知方式和价值观念。Becker较早提出受教育水平和创新倾向之间高度相关。研究发现，教育水平高的高层管理团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时，在研究传记性特点对企业战略变化的影响中，高层管理团队的平均教育水平是最强的解释变量，高教育水平的团队倾向于采取重要的战略决策来获得企业长期生存发展。还有研究发现高层管理团队教育异质性对组织的投资回报率与销售增长率直接产生积极的作用。

5.专业背景

Hambrick将高层管理团队成员的专业技能分为两类：一类包括会计、金融、法律等技能，一类包括设计、生产、营销与管理等技能。后者才是关键能力，能提高核心竞争力。复杂环境中，当公司面临多样顾客群的不同需求时，高层管理团队成员的多元化专业背景显得尤为重要。而且越是多元化经营的企业，高层管理团队越需要具备各种专业背景的成员。

高层管理团队成员的专业背景会影响到公司战略决策，特别是在管理团队中处于主导地位的领导的专业背景会导致公司战略向其专业领域倾斜，但多元化的团队成员的决策风格可以纠正CEO的决策方向，提高战略柔韧性。另有研究发现，具有互补性的TMT专业背景差异与并购绩效正相关。

6.任期

高层管理团队的任期是指一个高层管理团队成员在一个公司工作的平均年数。具体包括三种，即在现在的公司中的总年数，在现在的公司作为TMT成员的总年数和在现在的公司担任现职的总年数。

高层管理团队成员任期的长短也会对公司的绩效产生一定的影响。一般认为，平均任期越长的高层管理团队，具有更好的沟通和认知一致性。任期越长，高管团队总是更稳定，冲突也更少。但任期越长也就意味着缺乏创新精神，凡事往往只按惯例，缺乏多样性和抵御特殊风险的能力。反之，团队任期的多样性，会使团队在面临复杂变化的环境中更容易做出正确的决策，从而提高公司的绩效。

7.同质性与异质性

值得注意的是，在对高管团队组成/结构的研究中，需注意特质的同质性和异质性。同质性是指高层管理团队成员间的特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异与经验差异。

关于同/异质性问题，研究者并没有达成一致的看法。一般认为，同质性适于解决常规问题，因为相似的背景和经验能降低沟通障碍，使交流变得容易，当然，同质性会使成员思维趋同而遗漏机会，对问题不敏感。高层管理团队异质性则可能对团队过程会存在截然相反的不同影响：一方面，差异性阻碍交流，并在权力争夺中浪费时间，会对团队凝聚力与团队沟通产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性与个性，可以引起团队成员对认知冲突的重视，并动用更多的资源解决问题，因此对组织过程和组织绩效有正向影响。Hambrick等认为，团队的异质性有利于拓宽高层管理的视野，识别更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力。Jackson的实证研究发现，异质性团队更加适合处理非结构化、创造性的问题，而同质性团队则擅长处理程序性的例行问题。高层管理团队的异质性对组织绩效的影响是双向的，它随公司的战略和社会背景而权变。在相对简单的环境下，团队的同质性能使团队的沟通更加方便、快捷，促进公司的绩效。但在复杂的情况下，如公司的重新定位、环境震荡、技术变革以及总裁继任，领导班子异质性能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。

高层管理团队的运作过程

20世纪90年代以来，高管团队的内部运作过程受到学者广泛关注。与团队传记性特点相比，高层管理团队过程更容易控制与转换，并且能在一定程度上克服传记性差异的负面作用。高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合与协调，即高层管理者在班子内参与集体互动，这种整合包括信息交流的数量和质量、合作行为以及共同决策。以下分别从高层管理团队的团队领导、团队冲突和团队沟通三个方面来进行论述。

1.团队领导

团队达到高效能的前提是个体的目标与团队的目标一致，这就需要领导过程。高层管理团队的领导人至关重要，他是团队与外部环境的中介，负责协调、整合、指导、激励成员，使团队顺利前进。团队的领导效能与团队凝聚力、绩效成正相关。如果一个团队领导者设立较高的绩效目标，鼓励团队成员达到目标，并提出可行的行动战略且付诸实践的话，会比没有这样做的团队获得更高的团队效能和凝聚力。

2.团队冲突

由于高层管理团队在成员构成方面的差异性，使得组建和有效运行高层管理团队更加困难。而冲突则是影响高层管理团队有效运作的最基本的因素之一。在动态与模糊的外部环境中，高层管理团队内部存在争论和分歧是必然的，冲突通过全方位、多视角地考察问题，能够加深团队成员对问题的思考，分享知识与经验，激发创意，进而有助于高层管理团队绩效的提高。有调查表明，企业管理者花在解决冲突上的工作时间占到了20%。可见如何有效地进行冲突管理已经成为企业管理者提高组织绩效、实现组织目标，甚至是关系到企业生死存亡的重要课题。

一方面，团队冲突可能会增加抵触与不满，另一方面团队冲突同样可能增强理解与创造力。Amason把高层管理团队中的冲突分为认知冲突与情绪冲突。他认为认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法认识不一致，情绪冲突起因于个体与个体之间怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益，因此与高层管理团队决策的质量、理解和接受程度以及对决策的执行正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解，而且降低成员满意感，伤害成员间的感情，导致团队效能下降。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突、抵制情绪冲突的团队氛围。善于利用冲突的管理团队应该具有更好绩效。

3.团队沟通

团队中，冲突不可避免，而沟通在成功解决冲突、使冲突富有积极正向意义方面具有举足轻重的作用。团队成员之间的交流与沟通，使成员在相互熟悉、了解的过程中建立起友谊和相互信任、相互依赖，并一致认为合作比竞争更加重要，对工作的责任感增强，这时更多不同的见解是基于共同的团队目标，对各种不同意见的发表在团队中创造鼓励性的沟通氛围，从而促进团队有效地运作。团队沟通方面的研究以Tjosvold的理论为代表，其基本观点是，当人们之间具有合作关系、共同目标时，会导致开放的讨论和互相帮助；人们的竞争关系或独立关系则会引起闭锁的思维，阻碍沟通。

高层管理团队的结果

富萍萍等根据以往文献归纳出高层管理团队结果变量，分为TMT社会性结果变量和任务性结果变量：

第一，任务性结果。TMT任务性结果变量指公司绩效（企业收入、利润变化、在同行业中的排名变化、质量提高和稳定性等）和企业成长（创新水平、增长率等）。

第二，社会性结果。TMT的社会性结果变量指成员满意度、团队凝聚力、TMT成员平均离职率等。Barsade等人考察影响方面的水平和多样性，以及个体对TMT团队的满意度方面的影响，发现TMT的积极效应和差异之间相互作用来影响合作、情绪冲突和认知冲突。

第三，其他结果。还存在一些其他类型的结果变量，如策略一致性、策略选择和个体满意度等。Knight和Pearce等发现，职能多样化对人际冲突有积极作用而对策略一致性有消极作用；年龄差异对一致性寻求有消极作用；教育差异对策略一致性有消极作用。Boeker发现低绩效、CEO和TMT的长期任期的高差异性与策略改变的高水平有关。

高层管理团队研究模型

在总结20多年来有关企业高层管理团队研究的基础上，我国学者孙海法提出以下的研究模型，如图1所示。

根据该研究模型，高层管理团队的特征变量直接或间接地通过高层管理团队的运作过程影响高层管理团队的绩效。这种影响受到高层管理团队所处的社会文化背景、组织环境的影响。高层管理团队的绩效主要表现在凝聚力和决策效率两个方面，其行为表现主要体现在团队与公司的人员变更、战略定向与变化、资源获取行为等。高层管理团队的绩效以及行为表现影响了由财务表现和组织管理表现构成的组织绩效。

其中，高层管理团队的运作过程作为高层管理团队模型“前因→过程→结果”的中间变量，能否实现高效率，决定了高层管理团队能否创造企业的高绩效。但在以往的研究中，往往避免对中间变量“团队过程”加以研究或是有意忽略，而是采取团队特征直接影响组织绩效的模式。事实上，这种只考虑多样性和组织绩效之间的直接关系的思路本身存在着缺陷，研究者对TMT的作用机制认识的不完整，形成了对TMT研究的未知黑箱，导致研究模型无法达到较好的预测效果，在实践中的指导意义下降。

综上所述，关于高层管理团队的研究方兴未艾，亟待进一步开展。Murray提出，公司TMT对公司发展所表现出的集体智慧是组织应对商业环境日益增长的复杂的有效途径，尤其当业绩由多样能力、战略战术和产品所决定的时候，TMT显得格外重要。企业的高层管理团队应充分认识到真正的团队不只是徒有其名的一群人，而是需要团队成员之间能发挥“1+1>2”的综效，通过企业高层管理团队成员之间的判断、技能与经验集成，以及团队沟通和互动，努力实现TMT的高绩效。