集团应收账款管理制度

集团应收账款管理制度（精选8篇）

集团应收账款管理制度 篇1

预付账款转其他应收款问题

账龄要根据预付款项的性质划分，一年以上的预付款项也可以划分为相应区间段。

由于老准则中“预付账款”不提坏账准备，而且账龄长的预付账款大都失去了预付的性质，故一般账龄三年以上的预付账款要转入其他应收款计提坏账准备。

现在新准则“预付款项”也可以提坏账准备，如果不转其他应收款，也可以对其进行减值测试提取坏账准备，账龄一年以上的预付款项必须核实其性质，如果对方已经破产或者因其他原因无法交货，这笔款项应该根据款项性质

调入“其他应收款”核算。预付款账龄长是不正常的，不仅仅是审计检查的重点，更是企业自身流动资产管理需要尽量避免的应收账款管理方案

应收账款管理工作做的好，首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分，包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严，只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销，则会减少坏账损失，减少应收账款的机会成本，但这可能不利于扩大销售量，甚至是销售量减少；反之，如果信用标准交款，虽然会增加销售，但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件，包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间，折扣期限是为用户规

定的可享受现金折扣的付款时间，现金折扣是在用户提前固款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量，但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时，企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策，可能会减少应收账款成本，减少坏账损失，但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策，则可能会增加应收账款成本，增加坏账损失，但会减少收账费用。在制定收账政策时，应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来，考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。

根据应收账款管理制度，针对在企业应收账款分析中发现的问题采取相应的办法，解决公司在应收账款回收中出现的问题，加快公司的资金循环，提高

资金利用效率，实现企业的效益目标。

1、加强应收账款的日常管理工作

公司在应收账款的日常管理工作中，有些方面做得不够细，比如说，对用户信用状况的分析，账龄分析表的编制等。具体来讲，可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作：

(1)做好基础记录，了解用户付款的及时程度，基础记录工作包括企业对用户提供的信用条件，建立信用关系的日期，用户付款的时间，目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。(2)检查用户是否突破信用额度。企业对用户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。掌握用户已过信用期限的债务，密切监控用户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与用户联系提醒其尽快付款。(4)分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。

(5)考察拒付状况，考察应收账款被拒付的百分比，即坏帐损失率，以决定企业信用政策是否应改变，如实际坏账损失率大于或低于预计坏帐损失率，企业必须看信用标准是否过于严格或太松，从而修正信用标准。(6)编制账龄分析表，检查应收账款的实际占用天数，企业对其收回的监督，可通过编制账龄分析表进行，据此了解，有多少欠款尚在信用期内，应及时监督，有多少欠款已超过信用期，计算出超时长短的款项各占多少百分比，估计有多少欠款会造成坏账，如有大部分超期，企业应检查其信用政策。

2、加强应收账款的事后管理

收账管理包括如下两部分工作：(1)确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必起诉：诉讼费用超过债务求偿额；客户抵押品折现可冲销债务；客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害；起诉后收回账款的可能性有限。(2)确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，企业帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重整：接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿；改变债务形式为

债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款；在共同经济利益驱动下，将债权转变为对用户的

3、应收账款核算办法和管理制度

应收账款账户中子公司欠款额占总额的%，加强公司内部的财务管理和监控，改善应收账款核算办法和管理制度，解决好公司与子公司间的账款回收问题，下面从几个方面给出一些建议：

(1)加强管理与监控职能部门，按财务管理内部牵制原则。该公司在财务部下设立财务监察小组，由财务总监领导配置专职会计人员，负责对营销往来的核算和监控，对每一笔应收账款都进行分析和核算，保证应收账款账账相符，同时规范各经营环节要求和操作程序，使经营活动系统化规范化。(2)改进内部核算办法。分别针对不同的销售业务，如公司与购货经销商直接的销售业务，办事处及销售网点的销售业务，公司供应部门和贸易公司与欠公司货款往来单位发生的兑销业务，产品退货等，分别采用不同的核算方法与程序以示区别，并采取相应的管理对策。(3)对应收账款实行终身负责制和第一责任人制。谁经手的业务发生坏帐，无论责任人是否调离该公司，都要追究有关责任。同时对相关人员的责任进行了明确界定，并作为业绩总结考评依据。(4)定期或不定期对营销网点进行巡视监察和内部审计。防范因管理不严而出现的挪用、贪污及资金

体外循环等问题降低风险。(5)建立健全公司机构内部监控制度。针对应收账款在赊销业务中的每一环节，健全应收账款的内部控制制度。努力形成一整套规范化的对应收账款的事前控制、事中控制、事后控制程序。

鹰联资产管家

2016/11/12应收账款管理应急预案

关于应收帐款管理应急预案

一、目的

1、风险点：形成呆死帐。

2、为加强应收帐款管理，减少坏账损失，提高应对坏帐的能力。确保在出现呆、死坏帐时，能够有效进行正确的处理，保证集团公司现金正常周转，最大限度的降低集团公司的风险和损失，特制定本预案。

二、工作原则

以缩短应收帐款占用资金时间，加快企业资金周转，提高企业资金的使用效率为原则，有效的开展工作，尽量减少呆死帐造成的损失。

三、适用范围

凡是由于产品赊销所产生的应收帐款和公司经营中发生的各类债权业务均适用本预案。

四、应急组织领导及机构

集团公司呆死帐应急处置工作小组，实行公司领导负责制和分级负责制。

组

长：集团财务总监

副组长：财务管理部经理

组

员：业务部经理、业务员、财务人员。

五、职责

1、财务部管理部和相关的业务部门同为呆死帐管理部门；

2、财务部门负责数据传递和信息反馈；

3、业务部门负责客户的联系和款项催收；

4、财务部门和业务部门共同负责客户信用额度的确定。

六、应急措施

1、财务管理部要组织相关责任人、经手人、经办人召开会议，具体的研究欠款对象的各方面情，通过分析成因，研究细节问题，责任到具体人头；

2、依法负责清欠。充分运用法律手段清理欠款，以维护企业合法权益。对于逾期的货款，凡债务人没有明确还款计划或有效承诺的，诉诸法律进行清缴；

3、呆坏帐责任人负责。在生产经营等各项活动中，哪个部门或个人出现的呆帐，哪个部门经理或个人，就是第一责任人，必须对企业应收帐款负全责进行催缴催收；

4、对可能破产、关闭的客户，积极采取保全债权措施，财务经理负责，安排专人死看死守；

5、已经破产的，财务管理部经理负责，及时取得各种法律文书，履行正常的核销程序，进行核销；

6、对长期挂帐、事实上已难以收回的逾期货款或对因其他原因虚列的应收帐款要明确责任，报经董事长审批后，予以核销、纠正，不长期挂帐；

7、经财务管理部经理提出，财务总监确认，经主管副总和董事长审批，对企业核销的债务可计入企业当期损益，年度考核时可予以扣除；

集团应收账款管理制度 篇2

关键词：应收国外账款,风险,内控

江苏苏美达集团公司是大型国有外贸集团企业, 主要从事机电产品进出口, 2010年进出口总额27.9亿美元, 其中:出口总额12.5亿美元, 进口总额15.4亿美元。历年来进出口总额在江苏十大外贸集团中稳居前列。由于外贸企业业务经营的特点, 公司存在着较高比例的应收国外账款。多年以来, 我司一贯重视对应收国外账款的管理, 建立健全了一系列应收国外账款内部控制制度, 摸索出一条行之有效的管理体系, 有效地控制逾期应收国外账款的发生, 使企业的资产一直保持着优质、高效地运行。

一、统一思想认识, 把应收国外账款作为关系企业生存的大事来抓

对应收国外账款管理的重视, 我们也经历过曲折的过程和惨痛的教训。改革开放初期, 当时对应收国外账款管理的认识还不到位, 为了扩大出口规模, 对出口拉美、东南亚的机电产品放账赊销, 结果大量的应收国外账款产生坏账。

随着经济体制改革的深入, 我司经营体制也由统负盈亏转为独立核算、自负盈亏模式, “精打细算过日子、加强管理做业务”逐渐成为企业发展的宗旨, 我司上下对应收国外账款管理的认识统一到“收到早晚是效益问题, 收到与否是生存问题”的高度。

30多年来, 通过内部制度建设, 不断完善内控制度, 建立ERP系统和信用管理体系, 组织业务、物流和财务等条线人员的学习、宣传和培训, 配之以绩效考核和经济处罚, 使得应收国外账款管理和风险防范意识深入人心, 成为每位员工的自觉行为。

二、建立和完善对应收国外账款管理的内部控制制度

不相容岗位的科学分离、制约, 业务、财务与国际结算等部门各司其责。

根据内控要求, 对应收国外账款管理在不相容岗位的分离上显得十分重要, 我司从销售业务管理、信用管理、现金管理、绩效管理等环节着手, 杜绝管理盲区。

应收国外账款管理在销售业务环节的管理重点是付款方式, 是否接受赊账方式要经过授权和审批, 大额合同要董事会批准, 销售员不能擅自决定。

应收国外账款管理在信用管理环节的管理重点是信用额度, 业务开发时能给客户的信用额度多少, 采取何种信用政策都由信用管理部门决定。

应收国外账款管理在现金管理环节的管理重点是资金回流, 对资金周转的管理是由财务部门牵头, 赊账项下的资金能否及时回笼, 将影响企业的资金周转、融资成本甚至财务风险。财务部每月检查是否产生新的逾期应收国外账款, 督促催收到期应收国外账款。

应收国外账款管理在绩效管理环节的管理重点是赏罚分明, 一旦产生逾期应收国外账款, 按逾期金额扣减经营人员的考核利润, 督促其及时、积极催收。

通过实践证明, 职能分离、职责分明, 有效地降低了坏账产生。

三、建立具有业务特点的ERP系统, 提高信息化管理水平

我司目前使用的ERP系统包括业务经营的ITS系统、财务系统、银企直联资金平台三部分。研发始于1997年, 通过持续改善, 在经营、管理中具有不可或缺的作用。

ITS系统进行合同管理、客户管理、销售管理、物流管理、信用管理、国际结算管理、现金流管理和应收国外账款管理等。

财务系统除承担会计核算、财务报表外, 还要进行逾期账款管理、资金管理等。

银企直联资金平台主要对银行端的收付进行实时管理, 及时掌握应收国外账款的回收情况。

以上三个平台是根据我司的经营管理特点量身定做的, 基于信息安全的角度, 系统相对独立, 但又能通过数据包进行共享。根据权限, 信息资源进行分享、管理及监督。

由于业务都在ERP系统中反映, 应收国外账款就无处藏身了, 逾期账款也会一目了然, 客户信用状况也是公开透明。企业内部管理减少了产生信息不对称现象的死角, 管理水平逐年提高。

四、合理的组织架构, 有效的管理流程

为防止管理失效, 我司在管理的组织架构建设上下功夫, 对所辖的六大控股子公司采取财务人员的全员委派、及物流、国际结算人员的委派制。管理流程大为缩短, 既能使得服务前置, 又可在业务一线进行管理。管理的针对性强、目标明确。由于委派制的有效执行, 最大限度地减少逾期应收国外账款瞒报、少报、漏报、迟报现象的发生, 争取到最佳的催收时机。

发挥“跟踪收汇管理”功能, 对应收国外账款进行日常监控和全程跟踪管理。在预计结汇日前, 通过信息系统和人工提示进行催收, 对出现的短暂逾期及时排查原因并跟踪处理, 并根据情况及时进行信用险可能损失申报及索赔处理。定期编制发布逾期账款报表, 上报各子公司和集团领导掌握应收国外账款情况。

五、建立客户信用档案, 加强信用管理

客户信用管理是一个持续的管理行为, 客户进行评审是ISO9000质量体系的主要内容, 包括客户的专业能力、财务状况、信用调查、授信评估等。

对新客户来说, 如在未充分调查的情况下贸然开展业务, 极易受到损害;对老客户来说, 也可能因其经营状况的变化, 使得财务恶化。为防止风险产生, 主要采取以下措施:

1. 通过中国信用保险公司、以及邓白氏等国际咨询机构对新客户的资信进行调查, 根据调查结果确定信用等级及授信额度;

2. ERP系统记录还款信息, 并对还款记录进行分析, 评价客户信用, 据此指导业务的开发;

3. 经常拜访, 随访新、老客户, 掌握客户的经营场所、经营状况、市场分布、偿债能力和员工精神面貌等第一手资料, 并在ERP中反映。通过实践证明其效果往往好于函调。

通过以上多项有效措施, 将收汇风险扼杀在萌芽状态。

六、建立应收国外账款预警机制, 实时监管收汇风险

在ERP系统中建立应收国外账款预警机制, 实时监管收汇风险。国际结算部加强对国际贸易和相关专业领域的动态跟踪研究, 及时对高风险国家、地区、行业及商品发出预警通报, 对黑名单买家发出业务通报, 实行风险的动态管理模式。对国际惯例和技术标准新动向发布业务指导, 通过集团内网和邮件系统发布应收国外账款风险指导的专业文章, 同时定期整理发布包括重点客户收汇动态跟踪在内的国际结算简报, 加强宣传指导, 提升广大业务人员收汇安全意识和能力。

七、全员培训, 风险意识深入人心

制度不是用来“纸上画画、墙上挂挂”的官样文章, 是用来执行和防范风险的, 而执行的主体是人。那么执行者的理念能否达到, 仅靠奖惩还是不够的, 要让他们认识上提高, 变“要我执行制度”为“我要执行制度”。

为统一思想认识, 我司组织了一系列的员工培训。根据管理需要和工作特点, 对新员工、业务骨干、管理层等不同人群进行业务知识培训、管理制度培训、流程优化培训。为加强应收国外账款管理提供了思想保障, 管理深入人心。

八、投保出口信用保险及风险自留

应收国外账款风险防范的补救措施就是投保出口信用保险及风险自留。

1. 投保出口信用保险。

我司2010年12.5亿美元出口业务中, 非信用证业务7.70亿美元, 占50%, 投保出口信用保险的7.1亿美元, 覆盖率占非证业务的92.17%。未投保的业务也是按信用政策, 对信誉好、实力强、合作久的客户在授信额度内, 有限的赊销。

2. 风险自留。

由于国际市场风云变幻, 加之金融风暴的来袭, 客户付款难、倒闭破产的现象也会发生。造成的坏账损失, 保险公司会赔80%, 仍有20%需要自己消化。计提足额的坏账准备, 以及售价中充分考虑财务成本进行风险自留、消化十分必要。

通过投保及风险自留等手段, 降低应收国外账款风险的成效非常明显, 我司一年一度的清产核资, 很少出现不良资产, 资产质量在同业中处于先进行列。

九、立体管理、奖惩到位, 建立业务人员自我约束机制

业务人员在业务运作过程中直接与客户打交道, 比其他部门或人员更容易了解客户的情况, 也更容易发现客户的异常行为, 因而加强业务人员对逾期国内外往来的防范和催收, 建立业务人员自我约束机制至关重要。

首先, 明确业务人员对业务风险的责任, 将逾期国内外账款列入到对业务人员奖金考核的指标。按规定, 凡逾期应收国外账款超2个月的, 从第3个月起, 每月按逾期额的5%从相关经营公司的计奖利润中扣除, 直至收回逾期账款。子公司再根据业务人员过失大小扣减其奖金。

其次, 从制度上规范业务人员的行为。包括:预付货款的比例和金额, 需要办理哪些手续, 什么样的业务和以什么方式成交的业务需要经过哪一级签字审核, 什么情况下必须对客户的资信情况进行调查, 逾期账款发生后如何处理等等, 都在制度、ISO9002上做出了明确的规定。这种约束机制既增强了业务人员的风险意识和责任感, 又确保了资金及时回收和效率的提高。

浅析应收账款管理 篇3

摘 要 应收账款作为一种信用和促销手段对一个企业来说是至关重要的，它关系着企业的资金链，提高了企业的竞争力，被企业广泛采用。本文从应收账款产生原因出发，阐述了目前应收账款管理中存在的一些问题，并对如何加强应收账款的管理是企业生存和发展的关键提出了自己的建议。

关键词 应收账款 问题 管理

一、应收账款产生的原因

1．商业竞争的需求。同业竞争激烈、市场需求不旺，企业不得不采取赊销方式销售，由于赊销销售方式，购买方可以在不支付货款的前提下获得产品的使用权，降低了购买方的使用成本，因此，在产品质量、销售价格等因素一致的前提下，赊销是一种行之有效的促销方式。在赊销的同时，应收账款也就发生了；同时市场经济的竞争机制作用迫使企业以各种手段扩大销售，为提高市场占有率，企业除了依靠产品质量、价格、售后服务、广告等外，也通过赊销或其他优惠方式争夺批发商和零售商；由这些引起的应收账款，是企业市场竞争和商业信用的产物，是企业拥有的、经过一定期间才能兑现一种的债权。

2．企业自身的问题。其一，没有应收账款管理的责任部门。不少企业有大量的应收账款对不上，收不回，一个主要原因是没有相应的管理办法和明确的管理部门，内部清理欠款工作职责不清，缺少必要的内部控制；其二，企业没有树立正确的应收账款管理目标，片面追求利润最大化，而忽视了企业的现金流量，一个重要原因就是对企业领导人的考核过于强调利润指标，而并没有设置“应收账款回收率”这样的指标，很容易使企业不良资产增加，严重影响企业的正常生产经营。

3．减少库存的需要。企业持有存货相应的要增加管理费、仓储费和保险费等开支，还有存货跌价的风险，为了降低风险，当企业产成品存货较多时，一般都可采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，减少产成品存货，节约相关的开支。

二、应收账款存在的问题

1．对应收账款的会计监督薄弱，使得应收账款存在一定的风险。赊销风险就是应收账款形成的风险。没有建立一套完善的赊销管理制度，对形成的逾期款项能否收回、收回多少没有底数，忽视了资金的良好周转，使得经营成本加大；而没有建立应收账款台账管理制度，没有对应收帐款进行辅助管理或仅按账龄进行辅助管理，企业在回款不畅的情况下就不能满足经营管理的需要；没有建立应收账款定期清查制度及坏账核销管理制度，企业应收账款账龄有的甚至多达到10余年，发生坏账的机率也随之增大。

2．应收账款的潜在影响及损失。企业通过应收账款实现的销售收入，虽然能使企业产生较多的利润，但是也使企业在供、产、销的各个环节都要运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，如果产品销售之后不能收回资金，将加大企业资金占用成本；企业应收款的大量存在，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本，降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降；这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生，销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红，久而久之导致企业实际经营状况被掩盖，无法实现既定的效益目标；一旦形成呆坏账，企业的资金就可能周转不灵，将直接消耗企业的利润；如果同一时间发生多起应收账款损失，超出企业所能承担的最大限度，企业就可能面临严重的财务危机，长此以往，还有可能造成企业生产经营循环中断，企业经营难以为继。

三、有效管理应收账款的方法

1．建立完善的客户信用情况反馈体系，从源头扼制“应收账款”的大幅度增加和坏账的形成。对于客户信用质量情况的掌握是决定应收账款发生额大小的决定性因素，可在企业内部对客户进行信用评级，信用标准分为信用优良A级、信用一级B级、信用较差C级、已无信用D级。经营部门可以随时关注跟踪客户方面情况的变化，如法人变更、机构拆并、申请破产等等影响企业资金实力和对应收账款收回产生影响的情况，以便于各部门与客户发生应收账款相关事务时，作为采取何种收款方式的参考，同时也是企业对客户信用等级做出判断并决定是不是给予客户优惠，有利于做好应收账款的事前控制。

2．实行应收账款的计划管理，制定科学合理的应收账款信用政策。合理的信用政策应考虑信用标准、信用条件、收账政策三者的结合对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。企业应编制账龄分析表，制定出不同的信用期间、信用标准和现金折扣政策，并设定一个相对积极的平均收款期，为减少企业坏账损失创造条件。而只有当这种信用政策所增加的销售盈利超过增加的销售成本时，才能得以实施和推行。

3．实行应收账款的责任管理，做到每一笔应收账款都有明确的责任人。企业在制定营销政策时，可以将应收账款的管理纳入对销售人员的考核心项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收账款的管理联系在一起，制定合理的应收账款奖罚条例，使应收账款处在合理、安全的范围之内；企业也可以根据货款回笼情况建立指标考核体系，引入激励机制，实施奖惩措施，从而降低风险的发生机率。

4．发挥会计的监督职能，做到定期对账，辅助应收账款的回收。企业财务部门应定期向赊销客户寄送对账单和催交欠款通知书。对未超过期限的赊销客户，主要是获得经双方供销、财会经办人确认无误并签章的对账单，这是最终通过法律手段寻寻求债权保护的起码要求。对超过期限的赊销客户，在发出对账单的同时，需分发催交欠款通知书，及时催收欠款，企业供销部门及有关经办人员应积极配合财会部门做好此项工作。这样不仅可以在相关各部门之间建立起相互协作、相互制约的机制，提高应收账款信息传递的速度和准确性，同时也有利于提高各部门的工作质量和效率，实现应收账款的系统化、程序化管理。

5．采用灵活的收账策略和风险转移机制。根据对客户信用情况的评估和对应收账款日常监督和分析的资料，分析出债务人拖欠的原因以及拖欠的背景，确定出催账目标，同时还要考虑收账成本，拟定不同的收账策略。对于信用状况良好的客户采用信函、电话等方式，而对于信用一般的客户应通过函电，专程上门实施催收。对近期暂不能还款的客户，应要求对方制定还款计划并提供担保；若客户确实遇到暂时的困难，经过努力可以转亏为盈，企业应帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款的债务重组、改变债务形式、延长付款期等；对那些既不制定还款计划又不提供担保的，或发现其缺乏清偿能力的，应及时通过法律途径予以解决。对部分不能收回的账款实行风险转移：当企业的应收账款不能回收时，可以考虑将其转化为应收票据，因票据可在未到期时向银行贴现，也可以背书转让，在一定程度上防止坏账损失的发生；企业也可以将应收账款全部出售给金融机构，实现应收账款对象上的转移；最后企业还可以从客户手中购回自己需要的资产以抵补不能收回的应收账款，实现应收账款方向上的转移。

总之，随着经济的发展，商业信用的推行，应收账款的管理已经成了企业经营活动中日益重要的问题。只要我们通过应收账款管理机制的建立，对应收账款全程实行规范管理，使风险性、盈利性得到最佳的统一，达到总效用的最大化，就能使企业在保证一定收益水平的前提下，最大限度地化解应收账款的风险，使企业营运资金结构更加合理，增强企业在市场经济中的竞争能力。

参考文献：

[1]宪仁.企业收款高手.广东经济出版社.2004.1.

应收账款管理制度 篇4

第一章总则

第二章应收账款管理中各部门职责

第三章客户信用政策制定

第四章应收账款管理和催收

第五章问题账款管理

第六章坏账处理

第七章附则

第一章总则

第一条：目的

为确保XX有限公司(以下简称“公司”)利益，保证公司现金流，减少问题账款、坏账损失，增加有效销售，根据《公司法》、《企业会计准则》、《企业内部控制应用指引第9号――销售业务》等法律法规，结合公司具体状况，特制定本规定。

第二条：释义

本办法所指“应收账款”指公司因销售产品或带给劳务等原因，应向购货单位或理解劳务单位收取的款项。

第三条：应收账款的确认

在收入实现时，确认应收账款。

第四条：应收账款的计价

应收账款原则上按照实际发生额计价入账。

应收账款计价时要受到公司所给予客户的信用政策的影响，公司营销中心应在合同签定时及时将对客户采用的信用政策告之公司财务部，以便于财务部准确计算应收账款。

第二章应收账款管理中各部门职责

第五条：公司应收账款管理工作中，不同性质的部门承担不同的职责。

第六条：公司财务部

(一)负责应收账款的核算和监控;

(二)负责应收账款、坏账准备金的定期分析与通报;

(三)负责坏账处理的财务操作;

(四)负责制作、发布账务报表，与客户对账，为催收带给账务数据确认等支持工作;

(五)监控、协调和支持催收工作;

(六)负责问题账款案件的诉讼工作。

第七条：营销中心

(一)负责组织制定公司信用政策，确定客户等级，制定不同等级客户的信用限额标准;

(二)负责公司合同款项回收、应收账款催收;

(三)对照合同，根据财务部所传递的信息对逾期未付款、未按期返还“往来账款确认单”的客户冻结其订单或停止对其发货;

(四)协助公司问题账款诉讼案资料的收集、问题的解决。

第八条：业务员

(一)负责即时向营销中心反馈客户的重大经营信息，更新对客户的信用政策;

(二)负责所辖客户的合同款项回收、应收账款催收工作;

(三)对于逾期天的应收账款及时将信息反馈至公司财务部、营销中心;

(四)协助所辖客户问题账款诉讼案件的处理工作。

第三章客户信用政策制定

第九条公司营销中心负责进行客户信用调查，并随时侦察客户信用的变化(可利用机会透过A客户调查B客户的信用状况)，建立和维护公司市场信息库;根据调查结果组织客户信用等级和信用额度的制定和评审工作，制定公司信用政策。

第十条信用限额是指公司可赊销某客户的最高限额，即指客户的未到期商业承兑票据及应收账款和按合同应回款未回款的金额总和的最高极限。任何客户的未到期票款，不得超过信用限额，否则应由业务员、营销总监、应收账款会计人员负责。

第十一条：在公司营销中心组织下对现有客户建立“客户信用卡”。每半年营销中心依照过去半年内的销售业绩及信用的决定，会同财务部确定客户信用等级，拟定其信用限额(若有设立抵押的客户，以其抵押标的担保值为信用限额)，经公司总经理或常务副总审批后，递至应收账款财务部会计人员备案。

第十二条常务副总、总经理可视客户的临时变化，在授权范围内调整对各客户的信用限额。

第十三条为适应市场，并配合客户的营业消长，实际运作中业务员可临时提出申请调整客户信用限额，经营销总监确认、财务总监审核、总经理或常务副总审批后，可对该客户调整信用限额。

第十四条对于新客户，在合同评审时由营销中心、财务部综合思考客户基本状况、合同成本及风险状况，确定该客户信用等级，拟订其信用限额。

第十五条未经营销总监审批，而出现的由于没有核定信用限额或超过信用限额的销售而导致的呆账，其无信用限额的交易金额，由业务员承担职责。

第四章应收账款管理和催收

第十六条：财务部应认真登记客户往来账，按照应收单位、部门或个人分别核算，及时核对、协助催收应收款项。每月向营销中心发布“应收账款统计月报”。

第十七条所有应收款项均按账龄基准记存。公司负责应收款项的财务人员务必经常核查所有应收账项(至少每月一次)。每月编制账龄账目分析，交财务总监审核。定期向营销中心发布上个月的应收账龄分析表。

第十八条：公司负责应收款项的财务人员应经常与客户持续联系，每年向客户发送、回收“往来账款确认单”，并向营销中心通报回收状况统计。

第十九条公司对应收款项的管理应遵循“谁经办，谁负责，及时清理”的原则。财务部定期带给应收账款回款状况指标，用于对业务部门的考核。

第二十条营销中心负责对所负责款项的及时催收，保证合同款项按时到帐。

第二十一条：逾期前的催收

跟单员每月月末统计下月付款客户名单及合同状况，发送至营销总监及各业务员处，由业务员对所负责的客户提前天进行付款书面提示，提示其制订付款计划并按时付款。到付款日业务员要确认客户是否按时付款，如不能按时付款要督促其天内给出付款计划。

第二十二条：某一合同逾期后的催收

(一)逾期10天

1.各业务员负责催收，并及时向营销总监汇报客户逾期原因、客户还款计划等;

2.营销总监视状况组织有关人员协助业务员催收款项;

3.对于逾期或未逾期的应收账款，如存在下列状况之一的，该笔账款视为“问题账款”，财务部应立即介入催收，必要时提起诉讼或进行报案。

(1)客户信用状况严重恶化;

(2)客户恶意变更营业场所;

(3)客户法定代表人携款潜逃;

(4)客户采用诈欺手段(假电汇等)骗取货物，而后未能将货款汇出构成逾期账款的;

(5)客户经营状况发生重大变化，可能导致我公司产生坏账的其他状况。

(二)逾期30天

各业务员将客户逾期状况通知营销总监及常务副总，由营销中心、常务副总协助催收。

(三)逾期45天以上

该账款视为“问题账款”(具体见第五章)，在与客户协商解决不成后，可提出法律诉讼。

第二十三条：对于某一客户累计逾期务必金额的催收

1.某一客户累计逾期万元以下的，由业务员直接催收;

2.某一客户累计逾期在万元以下万元以下，营销总监作为催收工作的总负责人。负责指挥、协调催收工作，调动有关资源，促进催收工作的进行。必要时，总负责人应直接与客户商谈、催收。

3.某一客户累计逾期超过万元，应建立催收临时小组。总经理或常务副总作为总负责人，营销总监、业务员、法律顾问等有关人员作为小组成员，协助总负责人的工作。总负责人负责指挥、协调催收工作，调动有关资源，促进催收工作的进行。必要时，总负责人应直接与客户商谈、催收。

第二十四条：对因质量、公司进度或其他纠纷导致客户付款逾期的，生产部门心须出具申请报告，确定明确的处理办法和处理期限，由常务副总或总经理审批后，发送至营销中心继续执行合同或对该客户发货。

第五章问题账款管理

第二十五条本办法所称的“问题账款”，是指本公司业务员于销售产品(业务运作)过程中所发生被骗、收回票据无法如期兑现或部分货款未能如期收回超过45天等状况的案件。

第二十六条因销售产品(业务运作)而发生的应收账款，代理业务自发票开立之日起逾30天未收回，工程业务自发票开立之日起逾期45天也没有按公司规定办理销货退回，视同“问题账款”。但状况特殊，经公司总经理特批者，不在此限。

第二十七条各业务员负责收回全部货款。发生“问题账款”时，应收账款回收部门应承担相应的赔偿职责。

1.发生“问题账款”时，营销中心和业务员进行相应的考核;

2.考核结果直接影响业务员的绩效工资和销售提成。

第二十八条“问题账款”发生后，业务员应于7日内，据实填写“问题账款报告”，并附有关证据、资料等，由营销总监查证并签署意见后，递交至财务部或其他相关部门协助处理。

第二十九条：由业务员组织填写“问题账款报告”。基本资料栏，由财务部会计人员填写;经过状况、处理意见及附件明细等栏，由业务员填写。

第三十条财务部或其他相关部门应于收到“问题账款报告”后2个工作日内，与业务员及营销总监协商，了解状况后拟订处理办法，经总经理或常务副总经理批示后，协助业务员处理。

第三十一条：业务员填写“问题账款报告”时，应注意：

(一)务必亲自据实填写，不得遗漏;

(二)发生原因栏应简要注明发生原因;

(三)经过状况栏应从与客户接洽时，依时间的先后，逐一写明至填报日期止的所有经过状况。本栏空白若不够填写，可另加白纸填写;

(四)处理意见栏供经办人自己证明赔偿意见，如有需部门协助者，需在本栏内填明。

第三十二条未按以上规定填写“问题账款报告”者，财务部或其他相关部门应退回业务员，请其于收到原报告的3天内重新填写提出。

第三十三条“问题账款”处理期间，业务员及营销总监应与相关部门充分合作。对于财务部或其他有关部门提出的配合查证等要求，该营销中心有关人员不得拒绝或借故推拖。

第三十四条财务部或其他相关部门协助该部门处理的“问题账款”，自该“问题账款”发生之日起30天内，尚未能处理完毕(指出现阶段性结果)，应报告总经理或常务副总经理。

第三十五条财务部或其他相关部门对“问题账款”的受理，以“问题账款报告”的收受为依据，如状况紧急时，应由业务员先以口头提请财务部或其他相关部门处理，但业务员应于次日补具报告。

第三十六条业务员未据实填写报告书，以致妨碍“问题账款”的处理，财务部或其他相关部门可视情节轻重报请公司惩处。

第六章坏账处理

第三十七条：坏账是指公司无法收回或收回可能性极小的应收账款。

第三十八条：坏账的确认

(一)债务单位破产或撤消，依法定程序清偿后，无法收回的应收款;

(二)债务人死亡，无遗产或遗产不足清偿，无法收回的应收款;

(三)债务人逾期三年未履行偿债义务，现仍不能收回的应收款。

第三十九条：下列各种状况不能全额提取坏账准备：

(一)当年发生的应收款项，以及未到期的应收款项;

(二)计划对应收款项进行债务重组，或以其他方式进行重组的;

(三)与关联方发生的应收款项;

(四)其他已逾期，但无确凿证据证明不能收回的应收款项。

第四十条：公司按照备抵法核算坏账损失。

第四十一条：财务部按账龄分析法计提坏账准备，计提的坏账准备直接计入管理费用冲减公司当年利润，坏账准备的计提比例为：

第四十二条对于特殊的坏账项目，公司财务部经财务总监批准后可按较高的比例计提坏账准备。

第四十三条财务部应于期末时对应收款项计提坏账准备。坏账准备应当单独核算，在资产负债表中应收款项按照减去已计提的坏账准备后的净额反映。

第四十四条公司财务部经理应每季检查应收款项。坏帐的核销在董事会授权金额范围内由公司总经理批准核销，超过董事会授权金额的核销需要报董事会批准。

第七章附则

第四十五条本办法经呈总经理办公会透过颁布实施，修改时由财务部提出，财务总监审核，总经理审批。

第四十六条本办法由公司财务部负责解释说明。

应收账款管理措施 篇5

2.1 对客户的信用进行评估，确定赊销规模利用客户信用管理机制，对赊销的客户资产状况、财务状况、经营能力、以往业务记录、企业信用等进行深人的实地调查，根据调查的结果来评定其客户信用等级，并建立赊销客户信用等级档案。根据不同用户的信用等级差别，结合产品销售市场占有率，生产需求状况及趋势变化等，合理确定每一个客户的赊销额和赊销期限。对于资信差的客户采取现款交易，对资信一般或者较好的客户在现款交易不被客户接受的情况下，也可采用承兑汇票结算方式，对于资信好的客户则采用分期收款的结算方式，但在期限和累计赊销额度上要有明确的规定。对进行出口业务的国外客户，对新客户及信誉不好的国家和地区，采用预收款或信用证结算方式，对老客户信誉良好的可以采用见单付款的结算方式。

2.2 建立完善应收账款的内控制度建立赊销审批制度，从源头上采取控制措施，实行“谁经办、谁审批、谁负责”的管理办法。对每一笔应收账款业务的发生都要有明确的责任人，企业根据产品销售市场及企业自身特点和管理方式，授予不同级别的人员不同金额的审批权限，各经办人员只能在各自的权限内办理审批，超过限额的必须由上一级领导批准，金额巨大的，需报请企业最高权利部门研究后审批；同时要把责任落到实处，各经办人员经办的业务应自己负责，并与经济利益挂钩，企业可以将货款回笼作为考核销售部门及销售人员业绩的主要依据，并建立指标考核体系，包括销售数量、销售收人、销售毛利、货款回收率、应收账款周转率等，根据实际回收情况与业务人员工资、奖金挂钩。

2.3 加大清欠力度，制定积极的收款政策随着应收账款账龄的增大，呆坏账损失的风险也随之增大，为加强企业资金管理，把坏账的损失控制到最低限额，逾期应收账款数额较大的客户，企业应专门成立清欠办公室，由企业总经理负责，对于债务人破产、死亡、因债务人逾期未能履行偿债义务，超过3年仍不能回收的应收账款，或者需要通过法律途径解决的应收账款，都要转交到企业清欠办公室，由清欠办公室组织清收并制定清收及奖励措施，落实到具体负责人头上抓紧催收。催收的手段一般有：信函通知、电话联系、派人面谈，对那些有偿还能力却故意赖账，不履行偿债义务的客户，则应通过提请仲裁或向法院申请诉讼的方式催收。

2.4 充分发挥会计部门的监督职能企业财务部门应按客户区域建立应收账款明细账，定期统计应收账款各客户的欠款金额、账龄及增减变动情况，并及时反馈给企业主管领导和销售部门，为评估调整赊销客户的信息等级提供可靠依据。企业财务部门应定期配合销售部门同应收账款客户对账，寄送对账单，获取经对方供销、财务经办人员确认并签章的对账单，发现有对账不符的要双方及时查清原因，数额较大时，通过信函、电话无法查清的，可派人同客户进行仔细核对，查清原因及时调账。杜绝因双方对不上往来账造成企业坏账损失。发挥企业内部财务审计作用，对企业业务人员的岗位要定期进行调换，离岗时企业财务、审计部门要配合销售部门，办理应收账款同客户对账，发现问题及时查明处理。原业务人员经办的所有往来款项必须以书面形式说明欠款原因进行交接，得到客户确认的由接替人负责，欠款得不到客户确认的，由原经办人限期清理，对未办理交接手续而自行离岗者，停发其工资奖金，由此给企业造成损失的，将依法追究法律责任。

应收账款管理 篇6

众所周知，应收账款是指企业因赊销产品或服务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目，根据调查，目前我国企业中应收账款已经占到流动资产比例的40%-50%之间了，而且逾期一年以上的账款占很大的比例，触目惊心，因此对于应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。

在这里我想提出一个问题，为什么企业会出现这么多的应收账款呢，很明显，赊销是解开问题的钥匙。

赊销是很多企业老总比较感兴趣的词语，因为它能够带来很多好处：

1、扩大了销售，增强了企业的市场竞争力

在市场比较激烈的情况下，赊销是促进销售的一种重要方式，尤其在市场疲软，资金匮乏的情况下，赊销具有明显的促销作用，对于企业的新产品来说，可以达到迅速占领市场，从而快速获得利润，当然这样也会产生一些后患，这在后面会提及;

2、减少库存，降低存货风险和管理开支

我们知道企业持有存货，相应的要追加管理费，仓储费和保险费等开支，相反如果企业把存货变成应收账款则没有这方面的烦恼。

当然应收账款是把双刃剑，我们在得到上述一些好处的同时，相应的也会为应收账款的存在付出一些代价，其弊端主要表现在：

1、费用的增加

应收账款的存在，自然而然的就会发生一些收款费用、利息支出等，当然最重要的是财务费用和税金，对于这点可以这么解释，企业应收账款的存在，使企业加速了现金的流出，包括税金和利润等，税金方面包括企业的流转税及所得税的支出，应收账款可以带来销售收入，但这并没有带来现金，而根据中国的会计准则，流转税是以销售收入为计算依据的，企业必须按时以现金交纳，企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税及城市建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加，应收账款产生了利润，但并没有以现金的方式实现，而缴纳所得税则必须按时以现金支付，这样所得税支出也增加，假如这笔应收账款收不回来，对企业来说，就有点“赔了夫人又折兵”的味道;

2、企业周转不良

产品转化为现金的时间拉长，应收账款使企业的不良资产增加，使企业的流动资金被一块块的压死，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产领域，致使企业现金短缺，影响了工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业的正常生产经营;

3、呆账

企业应收账款的发生，必然面临这样的一个问题，在这些应收账款中，不是所有的应收账款都能够收回，企业必然要承担呆账的风险，呆账的存在也会给企业带来心理和精神上的创伤，

作为一个财务咨询顾问，发现问题-解决问题成为了我工作的全部，应收账款的存在就给我提出了一个问题，我们知道一个企业在正常的经营中，假如不发生应收账款一般是不可能的，我们不能否认赊销能带给企业销售上的好处，但是基于上面出现的一些问题，我们也不能盲目的相信赊销是解决企业经营上的灵丹妙药，那如何在应收账款存在带来的好处及引起的弊端中寻找一个最佳的结合点就成了我应思考的问题了，确切的说是找到一个解决在不影响企业正常经营情况下应收账款在流动资产中所占比例过大问题的方法，根据我以往做咨询的实践经历和参考国际上的一些成功经验，这里我提出自己一些不成熟的想法，供大家参考。

解决应收账款在企业流动资产中所占比例过大问题的办法：

1、建立应收账款自动记录系统

通过询问客户可以支付货款的情况，将电话询问发生的时间、内容和有关的当事人记录下来，这样可以及时催收;

2、尽早开具销售发票

如果对客户提供的是长期的或连续保持合同的有效性，那么我们为了早日收回账款，可以尽早向对方单位开具销售发票，注意这个前提是我们对客户提供的是长期的或连续保持的有效合同;

3、修改支付佣金的付款条件

支付给销售部门的佣金标准应以实际收到的销售款为依据，而不是以销售总额为依据，这样做的好处是可以促使销售部门重视客户信用等级，及时收回账款;

4、鼓励客户采用自动清算系统付款

假设有的应收账款金额比较小，那我们在开具销售发票时可以在发票上注明本企业接受信用卡付款，这样将会加速企业的现金流入;

5、给予客户现金折扣

可以制定一项政策，规定客户如果能在销售发票日起的规定期限内支付货款，那么可以给予客户适当的现金折扣;

6、对应收账款分类

根据金额的大小和期限的长短可以将应收账款分类，这样可以使销售部门(假如企业大的话可以专门成立收款部门)能够分清轻重缓急，及时将应收账款中的大项目转为现金，为企业周转之用;

7、收缩对客户的授信额度

加强对老客户的信用记录以及新客户资信情况的审核工作，对一些耍赖大户，坚决予以促其出局，以避免坏账损失的发生;

8、对应收账款的回收加强管理

有很多企业是采用的传统应收账款管理方法，销售和财务是分开的，没有人明确自己的职责，导致管理真空，应收账款无人管理，产生大量的拖欠和呆账坏账;

9、加强对应收账款的监控

集团应收账款管理制度 篇7

关键词：企业集团,应收账款,问题,对策

随着国内外市场经济的不断发展深入,我国许多企业集团通过兼并、重组、收购等方式逐渐发展壮大起来,成为参与市场竞争中的一支重要力量。但是,企业集团在做大规模、实现经济增长的同时应收账款也快速攀升,应收账款居高不下造成企业集团资金周转不灵,应收账款风险日益凸显,甚至成为制约企业集团生存和发展的主要因素。特别是企业集团组织结构复杂、管理链条长、内控管理难度大,应收账款管理不善问题更加突出。因此,本文通过对应收账款风险分析,提出应收账款管理对策,对企业集团缓解资金压力,降低赊销成本,提升企业集团管控水平有着重要的意义。

一、企业集团应收账款管理存在的问题

(一)企业集团不重视应收账款管理,风险意识淡薄

在市场竞争日益加剧的情况下,企业往往将扩大销售、增加业务作为首要任务,忽视了对企业现金流的管理和应收账款风险控制。在签订合同前对客户信用管理、客户资信评估工作普遍比较缺乏,盲目、无选择性的赊销最终会导致被客户拖欠货款所占用的大量流动资金难以收回的风险,形成企业应收账款坏账,使得企业资金周转困难。

(二)企业集团未将应收账款纳入考核系统,激励机制不完善

现阶段,企业集团在以营业收入、利润总额为业绩考核目标的引导下,驱使子企业更加片面追求损益指标,从而采取赊销的方式,导致子企业业绩指标大幅提高的同时也带来了应收账款大额攀升,对于这部分应收账款,企业未责成有关销售人员或部门对其负责并催收,致使企业应收账款状况日益恶化。

(三)企业集团未设立专门机构对应收账款进行管理,对子企业业务指导、监管不够深入

企业集团未设立信用部门对应收账款进行专门管理,对应收账款的管理一般是财务部门的职责。而财务部门对应收账款的管理仅局限于是应收账款形成后的事后管理上,缺乏对客户的资信调查等事前管理,管理比较滞后。同时,缺乏对子企业应收账款的日常管理和指导分析,使得集团对子企业应收账款管理处于比较被动的局面。

(四)子企业产品质量存在问题,生产过程中未能及时与客户进行沟通解决

部分应收账款是由于双方对产品质量产生了异议,产生异议后双方也没有及时进行沟通,未能采取弥补措施得以解决。同时,又受到市场、价格因素的变化,极易造成分歧,形成长期欠款。尤其是作为科研院所,生产的多是非标准产品,生产的过程本身也是研发的过程,产品的不确定性较大,因此在产品生产的过程中应收随时沟通客户需求,及时调整产品技术参数以满足客户需要显得尤为重要。

(五)子企业对发出商品形成的应收账款(账外应收)管控较为薄弱

部分子企业存在发出商品,但未向客户开具发票并未确认应收账款的情况。虽然此种情况会计核算上在存货中予以反映,但是由于货物已经发出,存在货款不能收回的风险,同时也存在由于未确认收入而产生的税收风险。由于此类应收账款未在财务报表中应收账款项下列示,极易被企业所忽视,风险比账面应收账款风险更大,更应作为重点项目进行管理。

(六)子企业缺乏应收账款坏账核销后的后续管理

子企业按照企业集团统一的应收账款核算办法来计提坏账,对于确实不能收回的应收账款在经过一定的审批程序后进行核销。在应收账款核销后如果存在客户经营状况好转,应收账款可以清收的情况,但由于子企业缺乏应收账款核销后的相关记录和台账管理,造成应收账款可以清收而未清收,或是具体人员清收后未上交企业,造成企业损失。

(七)子企业客户信用管理较为粗放,集团未建立统一的客户信用管理系统

子企业未建立客户信用档案或者主要客户信用档案不健全,缺乏日常的信用积累记录和合理的资信评估,导致客户选择不当,对信用等级较差的客户给予赊销,形成坏账损失。另一方面,企业集团也未建立全集团的信用管理系统进行客户信用的分析和共享,未能给子企业的信用管理提供支撑和指导,集团整体信用管理的效率、效果不高。

(八)合同订立存在不当,未经法律部门等相关部门审查

合同是明确双方权利义务的必要手段,特别是在以赊销为主的销售业务中,销售方要依据合同先期投入大量资源,一旦发生商业纠纷则合同是其借助法律保护利益的最有力证据。企业在签订合同时忽略对合同重要条款的审查,对合同中的重要遗漏未能发现,导致在签订合同阶段就产生了较大的法律风险,造成企业利益受损。

二、企业集团应收账款解决对策

通过对企业集团存在以上问题的分析,归纳起来,企业集团应收账款的风险产生的主要原因有以下三个方面的因素:从管理的角度来说,企业集团不重视,缺乏应收账款管控组织职能体系而引起的;从交易的全程来看,是由于缺乏企业信用管理而使信用决策失误造成的;从内部控制来讲,企业集团应收账款事前、事中、事后全流程管控薄弱而导致的。本文将从这三个方面提出防范应收账款风险的解决对策。

(一)企业集团应强化应收账款风险管理意识,健全组织职能体系,完善工作机制

1、企业集团应强化风险意识,健全应收账款管控组织职能体系

近几年,随着外部经济形势下行压力的增大,外部结算环境日益趋紧,企业集团更应高度重视应收账款管理,强化现金流量管理,防范应收账款风险。企业集团应加强对子企业应收账款管理的指导和监督,同时,企业集团可建立客户信用信息共享数据交流平台,为子企业应收账款管理提供业务和技术上的支持。另外,明确企业集团和子企业两级应收账款相关责任部门和人员,建立垂直管理接口关系,明确财务部门、销售部门、信用部门、风险部门、法律部门的各自应收账款相关职责。

2、完善应收账款管理制度,实行责任制管理,强化应收账款考核

企业集团应建立应收账款相关管理制度,包括销售计划、信用管理、谈判与合同签订、发货管理、收款环节等相关管理制度,制度中应明确相关责任部门和责任人,严格审批权限等。实行应收账款考核制度,将销售额结合回款率进行考核,提高对子企业应收账款回款率的考核力度,并与工资、奖金等挂钩。子企业应完善内部激励和约束机制,实行销售回款一条龙责任制,销售人员应对销售到回款的全程负责,建立奖惩制度,提高收款的积极性和主动性。

3、加强对应收账款的分析,建立风险预警机制

企业集团应通过对应收账款账龄结构、应收账款周转率,当期应收账款的增加额占营业收入的比重、坏账损失率、平均收账期等指标的分析,动态监控和跟踪各子企业应收账款的变动趋势和存在问题,并定期向各单位发布相关数据分析,以支持各单位制定相应的应收账款管理策略。企业集团可制定集团层面和各子企业层面的应收账款相关指标预警值,当子企业相关指标超过预警线后,应立即向子企业提出警示并督促其采取措施。

4、利用企业集团内部审计,加强对应收账款的监控力度

企业集团应通过对各子企业应收账款管理进行内部审计,了解子企业在应收账款管理中存在的问题,从而有针对性地采取有效措施防范应收账款风险。企业集团应收账款内部审计应侧重对销售与收款环节的相关风险及内部控制进行审计,重点关注相关管理制度的建立及执行情况、机构设置和职责分工是否合理、授权批准手续是否健全、是否正确进行发货管理、是否及时开具销售发票、是否定期进行对账、坏账准备的计提、核销坏账后应收账款的回收等。通过集团内部审计,加强对应收账款的监控力度。

(二)实施客户信用管理

1、企业集团信用管理模式

企业集团可实施两级信用管理模式。集团可设置信用管理部门并配备专业的信用管理人才,对子企业的应收账款信用管理工作提供指导、协调、支持与监督。子公司应在集团信用管理部门的指导下成立专门的信用管理部门并配备专业人才,便于与集团相关部门与人员对接,有利于集团应收账款的纵向管理工作。子企业信用管理部门应做好本企业具体信用管理工作,主要包括客户信息收集、客户信用分析和信用政策的确定。通过实施集团和子企业两级信用管理模式,实现了企业集团应收账款的纵、横向双向管理。

2、子公司信用管理内容

(1)客户信息收集。全面、准确的收集客户信息是做好信用管理工作的基础。客户信息收集的内容包括:客户的基本信息、企业历史沿革、组织形式及管理模式、经营情况和财务状况、信用积累记录、企业相关部门的评价、实地考察情况、行业竞争力分析等。企业相关部门的评价是指企业相关的部门通过与客户接触及掌握的客户信息所进行的评价;经营情况和财务状况应侧重对企业资本结构、偿债能力相关指标的收集;行业竞争力分析要收集行业相关产品利润水平,客户所处行业地位等。需要强调的是,客户信息处于不断变化当中,客户信息收集应注重动态更新管理。

由于我国资信渠道尚不健全,子企业目前可以从以下途径获取客户信息:客户提供的相关文件资料、对客户实地考察情况、与客户进行沟通交流、通过网络、报纸等媒介收集信息、关注客户主管部门和行业协会发布的信息,必要时也可以聘请中介机构对客户资信进行调查。

(2)客户信用等级评估,合理选择客户。子企业在对客户信息相关资料进行综合分析的基础上,对客户资信登记进行评估,以便正确选择客户。通常客户信用等级评估可通过“5C”系统来进行。“5C”系统是评估客户信用品质的五个方面,即:品质(character)、能力(capacity)、资本(capital)、抵押(collateral)和条件(conditions)。子企业可以选择与“5C”系统相关的可以反映企业偿债能力的财务指标和非财务指标,通过设定不同资信好坏标准来评价客户的信用等级水平,以选择信用等级较高的客户。另外,对于境外客户和新开发的客户,信用等级评估应该更加严格。

(3)信用政策的制定。企业应收账款赊销的好坏,一定程度上依赖于企业的信用政策。信用政策包括:信用期间、现金折扣、信用额度等。企业应根据客户信用等级评估情况,合理制定不同信用等级的客户所享有的信用期间、现金折扣等。企业信用部门要合理评估由于执行的信用政策所增加的企业应收账款占用资金的成本、可能发生的收账费用和坏账损失等成本,只有应收账款所增加的盈利超过所增加的成本时,这种赊销政策的制定才是合理的。

(三)加强企业集团应收账款内部控制

降低应收账款风险的重要措施就是对销售交易全过程进行全面控制。整个销售交易大体可以分为三个控制环节,即:从接触客户到签订合同的事前控制环节,从发货到收款的事中控制环节,从欠款到追收的事后控制环节。企业集团应加强对这三个环节的管理控制,以形成事前、事中、事后全流程全方位的管理控制模式。

1、事前控制

应收账款的事前控制具有主动性和针对性,能够从源头上控制应收账款风险,且实施事前控制工作比拖欠后的追讨工作要简单得多、有效得多、成本也低很多。因此,企业集团应高度重视应收账款的事前控制。事前控制内容主要包括:接受客户订单、信用调查和批准赊销、销售谈判和签订销售合同等。在接受客户订单阶段,客户订单只有在符合企业内部授权标准时才能被接受。信用调查和批准赊销阶段,对每一个新客户进行信用调查,确定是否赊销和赊销额度;对于老客户要对其已批准赊销额度和尚欠账款加以比较,新增赊销额和尚欠账款合计不能超过已批准的赊销额度。销售谈判和签订合同阶段,要加强对销售合同内容的审查,销售合同将成为日后追收货款的一项重要文件依据,对金额重大的合同应征询外部法律部门或专家的意见。

2、事中控制

事中控制是从签订完销售合同开始,内容主要包括:组织发货和持续货款跟踪、会计记录、定期对账和分析等。组织发货和持续货款跟踪阶段,发出的货物应做到账实相符,发出货物后,最重要的问题就是对货款的持续跟踪,适度催收,维护与客户之间的良好关系。会计记录阶段,财务部门要及时准确进行会计记录,确保会计记录、销售记录、库存记录核对一致;对于已发货但未确认应收账款(账外应收)的情况应重点监控和管理,并及时与相关部门核实情况。定期对账和分析阶段,每月向客户寄送对账单,同时,企业内部财务部门与相关部门之间也要定期对账,避免管理脱节;详细记录每笔货款的回收情况,对应收账款应定期进行账龄分析和预警分析,出现问题及时沟通警示。

3、事后控制

事后控制内容的主要是对拖欠账款的追收,采取不同方式进行清欠,明确催收账款的责任。企业可成立清欠小组,对已发生的应收账款,按照其账龄和收款的难易程度逐一分类排序,找出拖欠原因,明确催收责任。对于在经营过程中由于产品质量问题等企业自身原因导致客户推延付款的,应主动采取措施,给予折让等方式尽快回收资金。对于确实由于资金周转困难的客户,可采取订立分期还款计划或采取债务重组等方式解决。对于催收无效的逾期应收账款可通过法律途径解决,以最大限度防范应收账款形成坏账的风险。对于已做财务核销的应收账款应当建立登记簿,做到账销案存,仍定期寄送客户对账单和询证函。若发生回款的情况,应及时入账,避免形成账外资金。

三、结论及建议

近年来,企业集团应收账款不断增加,资产质量随之恶化,资金周转困难重重。企业集团要控制应收账款风险、加快资金回收力度、减少坏账损失的发生,应在完善企业管理基础、实施客户信用管理和加强企业内部控制上下功夫。企业集团高度重视应收账款管理工作并设立相应组织职能机构和制度保障体系等,是做好应收账款管理工作的基础;实施客户信用管理严控应收账款规模,是防范应收账款风险的重要措施;加强对应收账款全过程全方位的内部控制,是应收账款控制的有效方法。

参考文献

[1]罗胜强,李培辉,刘兵等.企业内部控制主要风险点、关键控制点与案例解析[M].立信会计出版社,2012.

[2]晋兆奎.企业集团应收账款管理研究[J].商业会计,2013(12)

[3]周崇源.对强化集团公司应收账款管理的相关思考[J].中国商贸,2014(17)

加强企业应收账款管理 篇8

关键词：应收账款；管理措施

一、应收账款管理中存在的问题

在市场经济条件下，对于一个企业来讲，应收账款存在本身就是一个产销的统一体，一方面，企业想借助于它来促进销售，提高产品销售收入，增强企业竞争能力，同时，又希望尽量避免应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏账损失等弊端，如何处理这一矛盾的统一体，关键是要找到形成应收账款的症结。

(一)企业缺乏风险意识，市场调查不到位，盲目赊销

为了抢占市场，扩大销售，一些企业在进入当地市场之初，为了尽快地打开营销局面，在事先未对付款人资信度作深入调查，对应收账款风险进行正确评估的情况下，采取与客户签订短期的、一定赊销额度的销售合同来吸引客户，扩大其市场份额，于是产生了较高的账面利润，忽视了大量被客户拖欠而不能及时收回的流动资金。

(二)缺乏有效、完善的内部控制制度

在企业内部，相关部门缺乏及时的沟通，使得销售与核算脱节。销售部门的人员只注重推销，不考虑信用风险，财务部门只管记账，不进行账龄分析，这样销售部门的人小能掌握购货单位的欠款情况，财务部门的人由于长期账目不清楚，不能有效地管理应收账款，往往因缺乏与客户的沟通而拿不出有力的证据来追讨欠款，或者因超过诉讼时效而得不到法律的保护

(三)缺乏完善的激励机制，坏账损失严重

真正的销售完成是以回收资金为标志的，但是很多企业为了完成销售任务，达到账面利润，常常利用将销售任务与个人薪金挂钩的激励机制来充分调动销售人员的积极性。在这种激励机制下，企业没有将应收账款的追缴回收纳入员工的考核体系，使得坏账的可能性有所增大，同时也在无形之中给销售人员开创了创收的大门，他们往往完全不考虑客户的付款能力，而一味追求业绩。

(四)销售合同及劳务合同签订不规范

在合同中没有明确款项的回收形式和资金的保全措施，特别是劳务合同中完成的实际工作量没有明确验收签证或验收签证不全，甚至只是形成口头的承诺，若遇到人员变动，该应收账款往往形成死账和呆账。

(五)账务处理不规范

财务部门计提应收账款的坏账准备是其正常的基本工作程序内容，但是一些企业没有严格按照国家法律及账务处理程序来进行操作，存在随意处置的现象，导致形成坏账后被动处置的结果。

(六)法律惩戒措施乏力

现有法律法规对失信的有关规定不健全，还有漏洞，这就使恶意拖欠债务的企业和个人有空子可钻。再有就是法律法规对失信行为惩戒力度依然不够。失信行为如果得不到足够的惩戒，就会导致恶意拖欠债务风险小而收益大的不合理现象，无形中鼓励了失信行为。

二、我国企业应收账款管理不善的原因

(一)企业管理者短期行为心理

一些企业的主管领导缺乏市场风险意识，为完成目标任务，增加任期内短期利润，往往采取赊销策略，致使企业应收账款大幅增加。

(二)国家信用管理体系不完善

我国仍缺少有关信用管理的法律，缺乏对信用管理行业发展的支持和管理，未建立客观、公正和权威的企业资信信息数据库

三、加强应收账款管理的措施

(一)建立健全应收帐款管理的规章制度和相关的奖惩制度

应收帐款管理是企业运作的一个关键，企业内部应该专门针对应收账款管理工作制定一套系统、全面、严密的、行之有效的管理制度和奖惩制度，以此明确责任主体，划分经济责任，规范程序，约束有关人员，谁管谁负责，谁赊销谁负责，奖惩分明，避免出现因失职、渎职而造成呆死账。

(二)加强企业应收账款的事前控制

销售商品的企业在实行赊销业务前必须先对购买方的偿债能力与信用状况进行调查并做出判断。要充分了解客户的基本情况，包括客户的企业规模、性质、经营范围、经营状况、企业所在地、注册资本、财务和信誉状况以及客户的营业执照、办公地址、法人代表等情况，并据此建立客户信誉档案，确定合理的信用额度和信用期间。同时还要强化合同管理，必须与发生赊销业务的企业签订业务合同书，在合同中明确款项的回收形式和资金的保全形式，确保资金的安全和增值。合同是受法律保护的，企业应当加强法律保护意识，以防止在逾期拖欠货款时，通过法律的手段来维护企业自身的利益。

(三)加强应收账款日常管理

首先销售部门要管理好赊销业务的基础档案资料。如客户信息调查与报告、合同谈判与签订、合同履行(如货物发运)、登记、核对、分析和信息反馈、催收等工作过程中记录，以便及时了解掌握赊销业务的有关情况。其次财务部门要指定专人负责，按客户设置应收账款台账，建立应收账款账龄分析制度、逾期应收账款催收制度、应收账款定期报告制度和定期与不定期对账制度。对应收帐款进行动态跟踪与分析，及时作出科学决策。

(四)加强应收账款事后管理

对逾期账款，我们除了向法院提出诉讼申请执行外，还可以采用以下几种积极的方式：一是成立专门清收小组，确定合理的收账程序，确定合理的讨债方法，催讨应收账款，落实奖惩责任，确保债权收回；二是债务重组，主要包括采取以资产方式收回债权、将债务转资本和修改其他债务条件，如减少债务本金等三种方式，以及以上三种方式的组合等；三是出售债权，即应收账款持有人将应收账款所有权出售给代理商或信贷机构，由它们直接向客户收账的交易行为；另外，对于期限较长的应收账款，还可以采用应收账款融资。

总之，加强应收账款的管理，是企业资金正常流转的保证，企业应把应收账款管理作为考核评价部门经济责任完成情况的一个主要指标，以保证稳定的销售，实现真正的经济效益，使企业在激烈的竞争中立于不败之地

参考文献：

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