erp认识

erp认识（精选8篇）

erp认识 篇1

根据锻炼安排，从本周开始我将在管控部展开锻炼学习。本周一报道后，我向管控财务部张金峰经理汇报了前一阶段在仓储部、贸易部锻炼的总体情况、心得体会以及产生的疑问并听取了领导的工作安排，同时制定了在管控部的锻炼学习计划。

公司目前正在使用的ERP，横向来看，它包括了客户资质审查、可行性报告的审批、各类合同的申请与审批、收款、付款、结款、还款的管理以及各类文件的查询等功能；从纵向来看，它包括了从粮贸部到各经营部、平台直至各个利润点的所有层级。每笔业务从开始到结束，从可行性报告的提交直至合同的关闭都会涉及到ERP，在每笔业务的各个环节中，ERP都在被频繁的使用。

在实际工作过程当中，粮贸部各级管控人员除了会要熟练操作、使用ERP还应充分了解ERP系统的产生、历史、当前ERP系统在国内外的发展状况以及它在促进企业管理等方面所起到的积极作用。

一、ERP 的概念及其历史必然性

ERP 是英文 Enterprise Resourse Planning 的缩写，翻译为企业资源规划。是以系统化的管理思想为核心，依托信息技术手段平台来实现应用功能，为企业管理层及一线操作员工提供决策运行机制的信息化管理平台。ERP是一个核心的管理会计信息系统，识别和规划企业资源，以获得客户订单，完成加工和交付的最后付款的顾客。

在当今的信息化时代，对于一个企业来说，其效益与成败的一个决定因素就是能否充分地开发和有效的利用信息资源。但是，在一个企业中存在着财务、顾客资料、采购情况等众多信息，有效地收集、整理、归纳和提炼所需要的信息，将高质量的信息及时传递给决策者，不是依靠一个人或一个简单的系统可以完成的。因此，信息资源的开发、利用和管理自然就成为现代企业管理和控制的重要内容。于是，作为迎接挑战、作为竞争工具的 ERP 受到众多企业的关注。当今，ERP建设不仅是自身企业管理的需要，也是提高我国综合国力的需要。

对于企业来说，通过引入 ERP，可以在管理方面导入先进的企业管理模式，以有利于对企业的实时控制和保持业务的稳定发展，为企业参与激烈的市场竞争提供有力的帮助。

因此，企业需要有一个像企业资源计划(ERP)这样的全面信息化的、具有先进管理技术的信息系统来解决他们在信息管理方面的问题，提高企业的整体效率和市场竞争能力。

二、ERP在国内出现的背景

中国企业通过辛勤工作，锐意进取，抓住历史机遇，勇于迎接挑战。在融入世界经济的过程中，除了加强内部的实力，也要将目光辐射到世界这个大舞台上来，继续学习发达国家企业的管理模式的。中国企业如果要顺应历史潮流，走向世界市场，必然的趋势就是实施企业资源计划。中国企业要提高经营管理水平，在中国企业管理中起着重要的作用的因素就是 ERP。

在知识经济时代，企业的知识和信息的有效管理已成为日益迫切的事情，可以说，企业管理进入了一个新的时代。随着世界经济一体化、全球化，随着中国加入世界贸易组织，企业正面临着前所未有的竞争压力，市场竞争的不断加剧。在这种情况下，企业必须认识到，在激烈的市场竞争的大背景下，仅靠价格，优质的产品和服务已经无法获得竞争优势。只有横下一条心——通过引进先进的管理模式，才能逐步实现企业的跨越式发展。

三、ERP在我国的发展历程

中国复制西方 ERP 是不可行的，因为发展背景和文化存在差异。ERP在中国的发展大致可分为三个阶段：

第一阶段为初创期：这个阶段几乎跨越了整个 80 年代，其应用范围仅限于传统的机械制造业，当时应用程序的效果是有限的。

第二个阶段是成长阶段：这一阶段大约是 1990 至 1996 年，其主要特点是 MRP-II/ERP的应用和推广，在中国已经取得了良好的效果。

第三阶段是成熟阶段：从 1997 年开始直至今天，其主要特点是引入了 ERP，并逐渐成为主角，应用范围也扩展到二，三产业，并一直被探索和不断实践，应用效果也得到了显著提高，从而进入成熟阶段的 ERP 应用。

中国目前的宏观环境日益复杂，上升和下降的企业的命运在未来将更多地取决于企业自身的竞争力。在这种情况下，我们认为，在成熟阶段，中国将有越来越多的公司会参与到 ERP的使用中来并成为技术和管理推手，从而大大提高企业的管理水平和经济效益。

目前，从 ERP 的生产看，我国已有了多家 ERP 厂商，例如台湾的普扬、汉康、天心，香港的盛创、佛氏，大陆的北京利玛、用友、金蝶等等。从 ERP 的使用看，据不完全统计，我国目前约有上千家企业购买或使用了 ERP 软件，一些企业应用的效果也比较好，如联想、海尔、长虹、华为等。

ERP 在中国的发展加速了我国企业管理现代化的进程，使越来越多的管理者认识到：在基于信息技术的知识管理时代，对资源的全面管理和应用必须要应用好现代信息技术，只有这样企业才有活力和竞争力。

四、ERP在我国企业推广使用的必然性

目前，我国企业引入 ERP 已很必要，其必要性主要体现在以下的几个方面：

1.企业自身发展的需要 随着企业之间竞争的加剧和业务高速的增长，传统的管理信息系统已经不能满足企业发展的需要。ERP 在本质上是集先进的计算机技术与管理思想于一身的管理信息系统，可从根本上解决企业内各个管理体系之间的“信息孤岛”问题，从而提高企业核心竞争力，让企业在竞争中发展。

2.提高企业管理效率，增强核心竞争力的需要 中国企业的管理及信息化水平是最薄弱的环节，企业信息化建设是当务之急。当前，企业管理的重点在于资源管理，管理方法是以流程制代替科层制，使企业的高层管理人员与各级员工、员工与客户可以很好的沟通和交流。ERP成为企业信息化建设的核心组成部分，它可以尽快改变我国企业传统管理的落后局面，提高管理效率，让企业在竞争中获胜。

3.企业顺应知识经济时代的需要

知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，ERP 正是迎合了这一特征。著名 ERP 专家金达仁先生曾说过，ERP系统运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过不同形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

4.企业深化改革，改变传统管理思想的需要

自改革开放以来，我国经济的发展取得了瞩目的成就，尤其是加入 WTO 以后，在全球化、网络化、信息化趋势下，快速成长是中国企业的典型特征。但是，企业在快速成长的同时也将面临严峻的挑战。就目前我国的企业来说，无论是哪个行业，企业内部管理都可能遇到这样一些问题：有销售订单却没有办法如期交货；不能及时供应生产所需要的原料，但某些材料却在仓库里大量囤积；由于产品积压导致资金周转很慢等等。在激烈的竞争和内外环境的压力下，面对这些问题，许多企业深深感到传统管理方式和落后的管理手段已不能满足企业生产管理和发展的需要。那么，能否找到一个有效的办法来解决呢？引进先进的管理技术实现企业信息化是一条切实可行的途径。

企业信息化主要包括产品设计信息化、生产过程信息化、产品销售信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等诸多方面内容。企业信息化的主要任务就是利用计算机、网络等一系列信息技术建立一套全新的生产管理系统，对信息资源进行深度开发和广泛利用，通过引入先进的管理技术，实现在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革，以达到不断提高生制的改革和提高企业现有管理水平及业务流程。

通过实施 ERP，可以强化企业间的联系，形成共同生存发展的商业链，体现企业生存竞争的供应链管理思想；同时，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入利用企业内部资源和外部资源，减少大量中间成本。可以说，ERP 是我国企业尤其是国有企业深化改革、改变传统管理思想的需要。

五、ERP在推广使用过程中呈现出的优点

ERP在企业中推广使用过程中，其优点概括起来，主要有以下几方面：

1.有利于合理配臵和利用资源 在当今的信息时代，企业间的竞争已由过去的成本和差异化的竞争转向为基于企业资源的竞争。企业只有认真审视自身的内部资源和外部的可利用资源，确定其能力和资源的程度，才能在动态多变的竞争环境中提高企业的应变能力。传统的管理信息系统缺乏对整体资源的综合考虑，而 ERP 结合了先进的管理思想和信息技术，可以使企业资源更合理有效的配臵。另外，ERP 核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，这样，企业不仅合理地管理了企业内部的资源，还有利于利用供应链上的企业外部资源，大大增强了企业的生存能力。

2.有利于改善企业的业务流程

企业要不断创新就需要随时根据竞争的环境调整策略，并时刻审查业务流程以确保其发挥最大的作用。企业应用 ERP 的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这个最终目的就必然要求企业能够借助于 ERP 在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。企业资源计划与业务流程重组两者相辅相成，密不可分。一方面，企业资源计划实施项目包括业务流程重组过程。另一方面，企业资源计划提高了企业的信息化水平，为企业进行业务流程重组创造了条件。

3．有利于提高企业的管理水平

首先，ERP 的应用有利于实现企业信息的共享，信息共享将有利于提高企业的管理决策水平。由于传统的管理信息系统缺乏对整体资源的综合考虑，它对控制生产成本、减少财务坏帐、呆帐金额等方面不一定能起到积极的作用。甚至，有可能为了降低库存，增加财务风险。应用 ERP 有利于实现企业信息的共享，同时，ERP 的管理思想是对整个供应链进行管理，即企业外部资源被集成进来，使企业外部信息得到充分的利用。因此，企业决策者对企业所处的环境有充分的把握，这将有利于提高企业领导的管理决策水平。

其次，ERP 将企业内大量日常性、重复性的工作进行程序化和规范化后，交给计算机来完成，这将有利于企业决策者从烦琐的日常事务中解脱出来，从而可以在自己的岗位上真正发挥管理者的作用，进一步提高企业的管理水平。

另外，企业管理的实时性得到了加强。ERP 的应用可使生产过程中出现的问题很快在计算机中得到反映，可以及时提醒工作人员去解决问题，减少企业因生产问题而造成的重大损失。

总之，ERP 的成功应用将给企业带来良好的经济效应。

六、ERP在使用中需要注意的问题

企业实施 ERP 并不只是购买软硬件的简单问题，而是本身业务流程重新改造重建的过程，是一项投入高、周期长、牵涉面广、存在复杂性与不确定性等风险的大型系统工程。程序化、透明化的管理使很多环节更加精确和量化，很难再做人为的变通，这对国内企业人治化色彩较重的传统管理行为是个严峻的挑战，因此，在实施 ERP 的过程中应该注意以下的几个问题。

1.恰当选择实施 ERP 项目的时机

企业实施 ERP 时机问题直接关系到整个项目的成败，因为，企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为实施 ERP 的阻力。只有在 ERP 实施所需的条件者具备的条件下才能有计划、按进度进行。

2.谨慎选择 ERP 软件

不同的 ERP 供应商所提供的软件在功能、性能、产品价格上存在着很大的差异，企业在准备上 ERP 项目前一定要做好可行性研究，首先搞清自己的需求，谨慎的选择将要使用的软件。

3.企业一把手要把好关

企业实施 ERP 是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功的。

4.提高员工的参与度并作好人员培训工作

ERP 项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必须让每一个相关的员工参与进来。同时，为了提高每一个相关员工的能力水平使之达到 ERP 的要求，必须对员工进行全面的培训。

erp认识 篇2

1. 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简写。

是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

2. 甘特那公司提出ERP具备的功能标准包括四个方面:

包括质量管理;实验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

(1) 超越MRPⅡ范围的集成功能

(2) 支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

(3) 支持能动的监控能力, 提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

(4) 支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面 (GUl) ;计算机辅助设计工程 (CASE) , 面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDl) 。

ERP是对MRPⅡ的超越, 从本质上看, ERP仍然是以MRPⅡ为核心, 但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ, 它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

二、ERP的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理, 主要体现在以下三个方面:

1. 体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争, 还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中, 才能有效地安排企业的产、供、销活动, 满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求, 以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说, 现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争, 而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理, 适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2. 体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理, 其管理思想表现在两个方面:其一是“精益生产的思想, 即企业按大批量生产方式组织生产时, 把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系, 企业同其销售代理、客户和供应商的关系, 已不再简单地是业务往来关系, 而是利益共享的合作伙伴关系, 这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链, 这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造的思想。当市场发生变化, 企业遇有特定的市场和产品需求时, 企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求, 这时, 企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链, 形成“虚拟工厂”, 把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分, 运用“同步工程 (SE) ”组织生产, 用最短的时间将新产品打入市场, 时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性, 这即是“敏捷制造”的核心思想。

3. 体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括:主生产计划、物料需求计划、能源计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面, ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式, 以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录, 保证了资金流与物流的同步纪录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状, 可以追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物料信息的状况, 便于实现事中控制和实时做出决策。

此外, 计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现, 要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心, 流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神, 以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能, 实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变, 提高企业对市场动态变化的响应速度。总之, 借助IT技术的飞速发展与应用, ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

三、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式, 是先进的、行之有效的管理思想和方法。

1. 实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者, 其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者, 规范企业管理及其有关环节, 使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动, 使现代管理意识扎根于企业中, 成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地, 全盘接受, 自觉性强。其实, 办企业这样做是天经地义的, 而我们还要等待思想提高, 观念更新, 有时还要避开锋芒, 迁就陈腐, 互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别, 这场全方位的变革就会反复, 甚至夭折。

2. 企业管理班子要取得共识

要眼睛向内、练好内功, 做好管理的基础工作, 这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的, 只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为“第一把手工程”, 这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统, 牵动全局, 没有第一把手的参与和授权, 很难调动全局。

3. ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。ERP的投入是一个系统工程, 并不能立竿见影, 它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线, 它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。

此外, 实施ERP还要因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Win—dows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。

4. ERP的实施需要复合型人才

他们即要懂计算机技术, 又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间, 但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者, 没有把他们当作是企业来之不易的财富, 是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关, 这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者, 而是“辅助”角色, 不是政策倾斜对象, 这种因素是造成人才流失的重要原因。另外, 当企业上ERP时, 这些复合型人才起到了先导作用, 而一旦管理进入常规, 他们似乎又成为多余的人, 这已成为必然规律。在人才市场上, 复合型人才最为活跃, 那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才, 而这也不利于实施队伍的稳定。总之, 条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统, 不能只搞纯理论研究、再研究, 长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据, 选定或开发适合自己企业的ERP软件, 条件成熟了就上。

四、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越, 所做的准备无论多充分, 实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中, 各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险。对于ERP项目而言, 风险存在于项目的全过程, 包括项目规划、项目准备、实施过程和系统运行。归纳起来, ERP项目的风险主要有以下几个方面:

(1) 缺乏规划或规划不合理;

(2) 项目准备不充分, 表现为硬件选型及ERP软件选择错误;

(3) 实施过程控制不严格, 阶段成果未达标;

(4) 设计流程缺乏有效的控制环节;

(5) 实施效果未做评估或评估不合理;

(6) 系统安全设计不完善, 存在系统被非法入侵的隐患;

(7) 灾难防范措施不当或不完整, 容易造成系统崩溃。

1. 战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划?随着社会的信息化, IT系统对于企业不仅是工具, 更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分, 服务于企业的长期规划, 是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划, 是评价ERP系统成败的基本标准, 应依据IT系统规划, 明确ERP系统的实施范围和实施内容。

2. 项目准备

确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务, 也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性;ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度;咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3. 项目实施控制

在ERP系统实施中, 通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此, 有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP的组织机构包括:指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前, 在企业缺乏合适的项目经理的条件下, 这一风险尤其明显和严重。

4. 业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后, 各项业务处于有效的控制之中, 避免企业遭受人为损失。设计控制环节时, 要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率, 而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5. 项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节, 但这并不意味着项目评估不重要。相反, 项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果, 离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6. 系统安全管理

系统安全包括:操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督等等。目前, 企业中熟练掌握计算机技术的人员较少, 计算机接入Intemet的也不多。因此, 在实施ERP系统时, 普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如:用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来, 不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息, 这给企业敲响了警钟。

7. 意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后, 这种破坏将直接造成业务交易的中断, 给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制;在计算机系统不能正常工作的情况下, 恢复手工处理业务的步骤和措施。

五、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功, 原则地说, 可以从以下几个方面加以衡量:

1. 系统运行集成化

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2. 业务流程合理化

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组, 因此, ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化, 并实现了ERP应用的以下几个最终目标:企业竞争力得到大幅度提升;企业面对市场的响应速度大大加快;客户满意度显著改善。

3. 绩效监控动态化

ERP的应用, 将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用, 是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后, 企业应根据管理需要, 利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系, 以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作, 一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统, 将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4. 管理改善持续化

erp认识 篇3

和“移动的ERP”说再见

移动互联网加速了全球市场的变化。面对瞬息万变的市场环境，企业需要随时根据市场以及客户需求的变化进行快速响应。毫无疑问，搭载于移动终端的移动ERP由于前者与生俱来的优势而被各界所倚重。市场调研公司IDC去年年底发布的一份题为《Mobility - On the Move and in Control》的白皮书文中指出，欧洲、美国和澳洲市场中接近10%的企业IT预算被投入了移动ERP应用中，而且这一比例正在以惊人的速度逐年增加。另外，有超过一半的接受调查的企业表示未来有部署移动ERP的计划。

回到中国，中国市场作为移动互联网市场的重要组成部分，其增长也十分惊人。根据艾瑞咨询数据显示，2013年第二季度中国移动互联网市场规模达到241.9亿元，同比增速71.4%，其中对于新一代移动ERP的需求十分巨大。

受此推动，众多ERP厂商纷纷推出了各自的“移动”ERP解决方案，其中不乏中国ERP企业。然而，这些“移动”ERP解决方案往往只是把已有的传统ERP解决方案简单地改头换面一下，使其能够运行在移动设备上，即完成了所谓的“移动化”。问题是，这样的“移动”ERP真的有用吗？

你确定真的能够通过移动设备有限的屏幕、可能并不好用的虚拟键盘、粗暴移植的“移动”ERP解决方案，来获得你所需要的移动体验吗？这种“移动”ERP解决方案真的不是仅仅为了响应趋势而诞生的无用应用？

笔者认为，是时候和“移动”ERP说再见了！

用户需要真正的“移动ERP”

毫无疑问，“移动ERP”并不是简单的“移动的”ERP。它应该是真正将“移动”和“ERP”完美结合的解决方案。我们不妨从客户的角度来思考这个问题。部署“移动ERP”的原因，并不是因为需要将传统的ERP终端替换成移动设备，也不是需要在移动设备上获取传统ERP系统的全部功能。客户的真正需求是在传统终端的基础上，补充移动终端，利用移动端的优势进一步完善ERP系统。因此，一个成功的“移动ERP”解决方案为客户提供的是一个轻量级的ERP系统接入接口。

以制造业企业十分重视的供应链与生产管理应用为例，管理人员并不需要利用“移动ERP”解决方案来实现完整的供应链与生产管理。他们所需要的，是能够实时获取生产与物流过程的状态报告，并在潜在问题发生时得到及时的提醒；是能够通过智能手机等移动设备远程调整特殊工艺流程；是能够连接财务应用直接掌握供应链和生产流程的财务状况，从而进行更高效的决策。在一些较大的生产企业，移动设备甚至可以通过“移动ERP”解决方案代替部分昂贵的专用生产通信网络和生产线上的固定终端。

此外，移动设备的形式多种多样，从平板电脑、智能手机到目前大红大紫的智能眼镜、智能手表等可穿戴设备，再到生产、销售中使用的专用移动设备，不同的移动设备有不同的特点。如平板电脑在输入与屏幕大小上占有优势，但是在便携性上不如智能手机，在安全性上不如专用移动设备。因此，一个成熟的“移动ERP”解决方案除了针对移动设备的共性进行优化外，还必须根据不同移动设备的特点，甚至是目标客户对移动设备的特殊需求开发独特的应用。

移动ERP：日新月异的革新

尽管业界在“移动ERP”上还有很长的一段路要走，然而我们还是看到了一些将传统ERP应用移动化的可喜的成果。比如制造执行系统（Manufacturing Execution Systems）和现场服务（Field Service）应用解决方案。

制造执行系统（Manufacturing Execution Systems）是制造业企业十分看重的一项车间现场管理的应用，也是一种比较容易实现移动化的应用场景。通过ERP系统针对移动设备的优化，用户利用诸如车载计算机、手持终端、手持扫描器，甚至是拥有摄像头的智能手机等设备，能够轻松获取生产流程的实时信息，并与ERP系统相连，实现制造流程的实时控制。现场服务（Field Service）应用解决方案则是另一种针对移动设备优化的应用场景。通过联网的移动设备，现场服务工程师能够连接ERP系统，为客户提供更多的即时现场服务。即使是网络条件限制了网络连接，凭借移动设备日益提升的性能，工程师依然能够为客户提供有效的现场支持。

挑战与机遇并存

同时，最为发展迅速的领域，移动设备的硬件升级与革新十分迅速，“移动ERP”解决方案需要能够时刻紧跟设备发展的脚步，实现与硬件设备之间的无缝衔接。这需要开发者拥有移动领域的强大开发实力，以及巨大的人力财力投入。因此，只有真正把移动技术与ERP结合起来才能够开发真正的移动ERP解决方案。

以Epicor为例，依靠其独有的技术优势，Epicor推出了一系列移动应用解决方案。通过这些解决方案，无论是连接或是离线状态，Epicor都可以为用户提供更好的技术支持和准确及时的交易。凭借这些移动ERP应用，企业不仅得以管理和提升业务性能、生产效率，向人、流程和基础设施授权以驱动和维持业务增长，同时在供应链、利润、合规性等重要方面也获得了改善与提高。

市场从来不会一成不变，当越来越多的企业开始部署移动ERP系统，企业对于移动ERP系统需求也会伴随着移动设备的发展、市场情况的变化以及ERP行业的发展而发生巨大的变化。这就要求一个成功的“移动ERP”解决方案不仅仅满足于暂时获得的成功，而是根据客户的需求变化，时刻进行升级与革新。移动ERP市场前景无限，但唯有那些能够随时跟进客户需求推陈出新的ERP供应商才能成功。（本文作者系Epicor公司北亚区高级区域总监）

erp认识 篇4

来自：杭州集控

本文分析了现阶段我国制造行业内网安全的现状和需求，提出建立“以计算机安全防护为基础，以数据泄漏防护DLP为核心，以桌面运维、监控审计、接入控制为辅助，以管理制度为约束”的综合内网安全管理体系，并且对市场上的主流内网产品进行了分析。

1.制造业信息安全现状

近年来我国制造行业信息化发展迅速，大型制造业的网络和各类ERP系统信息化应用系统建设完善，其网络规模较大，信息化程度较高，安全建设相对完善，多数大型制造企业具有网络安全防护体系、计算机防病毒等体系，企业的信息化已经从“建设期”逐渐转入到“维护管理期”；我国制造业中，中小企业居多，在中小企业里，受多种条件限制，信息管理与信息安全没有建设到一个成熟的阶段，相当的一部分企业没有安全规划。在制造企业通过信息化“建设期”的投入逐渐转化为企业真正生产力的同时，对于企业内部网络的维护管理工作显得尤为重要，而首当其冲的就是内网安全管理问题。

2.制造业内网安全需求

经过对制造业信息系统的调研，制造企业最重要的信息资产是企业数字知识产权和企业商业信息，企业数字知识产权包括产品资料、设计文档、图纸、配方、源代码等，企业商业信息包括客户资料、项目资料、招投标文档等。企业数字知识产权和企业商业信息多数以文件形式存在，这些文件一部分集中存储在文件服务器上，更多的是广泛分布在员工的终端计算机上，这些重要数据分散保存，大多数制造企业针对员工的计算机没有统一有效的进行管理，企业重要数据的安全得不到保障，员工对电脑的滥用和对重要数据的泄密途径相当之多，公司内部核心数据被泄密的风险越来越大，必须采用信息安全防护技术手段，结合管理制度，对企业的重要数据实现有效的保护。

计算机病毒防护体系也是内网安全建设必备的内容。包括主机防病毒、主机防火墙、防木马、反间谍软件等，目前大多数的制造企业，都具建设有计算机病毒防护体系，也有很多小型制造业采用个人版杀毒软件，作为计算机病毒防护的措施。

对于地域广泛，计算机分散的大中型制造业，桌面运维也是一种普遍需求，桌面运维作为IT人员的助手，将手工的工作实现自动化，例如软件分发、远程协助等，提高工作效率。

由此可以总结出制造业内网安全的普遍需求：计算机安全防护是基础的需求，数据泄漏防护为核心的需求，桌面运维管理也是常见的需求。通过对制造业内网安全。

“防内胜于防外，技术管理并重，数据安全优先”是本文对制造业内网安全建设的思想，建立“以计算机安全防护为基础，以数据泄漏防护为核心，以桌面运维管理、主机监控审计、网络接入控制为辅助，以管理制度为约束”的综合内网安全管理体系。

1)数据泄漏防护（DLP）建设

数据泄露防护(Data leakage prevention,DLP)，是通过一定的技术手段，防止企业的指定数据或信息资产以违反安全策略规定的形式流出企业。制造企业建设数据泄露防护的价值是既可以防止内部无意的泄密，又能够防止外部入侵的窃密，特别是防止内部员工故意泄密造成损失。

通过数据加密、权限控制来保证数据安全，防止泄密，已经成为国内外DLP厂商的共识，而且也是当前最有效的解决办法，并得到了众多用户的认可。目前市场上主流的数据泄漏防护产品对明文数据的防护，以数据加密、权限控制为主，功能包括：文件透明加解密、文件权限控制、文件授权管理、文件外发管理、文件操作审计等，对加密后的密文保护，也会结合访问控制、身份认证、日志审计、文档备份、系统容灾、业务流程审批、移动设备保护等多种手段进行管理，严密防止内部泄密和外部窃密。

2)计算机安全防护建设

制造企业建立计算机安全防护的价值是通过终端防护，防止外界对终端的入侵，确保终端及网络的可用性，同时也防止入侵造成信息资产外泄或受损。计算机安全防护是内网安全最基础的防护，其功能以主机防病毒和主机防火墙为核心实现安全防护，包括防病毒、防木马、主机防火墙、主机入侵防护、防ARP欺骗、反间谍软件等。

3)桌面运维管理建设

制造企业建设桌面运维的价值是通过自动化的方式，提高IT人员工作效率，节约成本，规范管理。桌面运维是网管产品在桌面的延伸，作为IT人员的工具，将以前手工的工作实现自动化，特别是针对地域广泛，计算机分散的大中型制造业，桌面运维的重要性更加明显，可以显著提高效率、节约成本。桌面运维的功能包括软件分发、补丁分发、远程协助、资产管理、消息群发等。

4)主机监控审计建设

制造企业建设主机监控审计的价值是对员工的操作进行合规控制、行为审计、违规报警，做到事前可控，事后可查，可追究责任。主机监控审计是管理终端上操作用户的活动，确保用户的活动符合法律法规和规章制度。基本功能包括文件操作控制及审计、主机外设接口控制及审计、网络访问控制及审计、打印控制及审计、移动存储管理及审计等。

5)网络准入控制建设

网络准入控制实现只有身份认证通过，且通过健康检查的计算机才能够接入网络，一般只有大中型制造企业有该需求。身份认证检测接入计算机的用户名、口令、IP、MAC等，健康检查检测的接入计算机的病毒软件、补丁状况，对不合格的计算机隔离修复。

6)内网管理制度建设

安全具有“三分技术，七分管理”的理念，对内网安全的制度建设和人员培训也是内网管理的重点。制造企业千差万别，各企业受信息化进程，行业性质，企业规模等诸多要素影响，在安全管理制度的要点可能并不相同，但人员培训、制度规章等都具有一定的共性。

3.国内外主流内网安全产品分析

目前，国内外的内网安全产品种类非常多，且各有特色，本文阐述了针对制造业的内网安全建设方案，下面将结合制造业的需求，对市场上主流的内网安全产品进行评估分析。

1)国外的内网安全与DLP产品

根据近两年的赛迪报告《中国信息安全产品市场研究报告》，在我国终端安全市场占有率排名第一的是美国Symantec公司的SEP产品，SEP产品集成病毒防护、主机防火墙、主机入侵防御、网络准入、DLP等功能为一体，成为终端市场占有率第一的品牌，但是国外DLP产品的设计并不以防止内部故意泄密为主，不能满足制造业内网安全管理中数据泄漏防护的需求。当前，数据泄露防护是当前制造业内网安全最重要的问题。而基于不同的法律环境、文化理念，国外数据泄露防护DLP与国内DLP要解决的具体问题是不同的。区别在于，国外DLP以防外部窃密和内部无意泄密，国外DLP产品（如Mcafee、Symantec）以数据加密、内容识别、出口检测、涉密信息警告和日志审计为主的数据泄露防护(DLP)能够做到的是防止外部网络黑客窃密，设备丢失泄密，或者是防止内部无意间泄密，但是对于那些处心积虑想盗窃内部重要数据信息的内部人员，是无法防止的，也无法进行有效审计。这源于西方发达国家的文化，对自己内部员工作为数据使用者本身是信任的，也不能对内部员工进行内容审计，会侵犯隐私权甚至触犯法律。国内DLP以防止内部故意泄密为主，兼防内部无意泄密、设备丢失泄密、外部入侵窃密。

2)国产的内网安全与DLP产品

国产的内网安全产品以中软公司、北信源公司、亿赛通等公司为代表，各自有专注的特长和优势，国内的产品专注于内网安全和DLP，一般不具有主机防病毒、主机入侵防护等杀毒软件的功能。以中软公司的统一终端安全管理产品为代表的综合内网安全产品，中软内网安全产品是国内最早的内网安全产品，至今有10年发展历史，集成了数据泄漏防护、终端安全管理、主机监控审计、桌面运维管理、网络准入控制等功能，中软产品是内网安全产品中功能“大而全”的代表，其功能设计包含了制造业、军工、军队、政府等各行各业的需求，能够很好的满足制造业内网安全管理的要求。

以北信源公司的VRVSpecSEC终端安全管理体系为代表的产品，该类产品以桌面运维和终端安全为其特长，北信源产品并曾经被赛迪报告评为我国终端安全市场占有率排名第二，但曾经缺乏数据泄漏防护DLP产品线，2010年北信源发布了数据装甲和电子文档安全管理系统，使其产品线拥有了DLP，能够满足制造业内网安全管理的要求。

以亿赛通公司为代表的专注于数据泄漏防护DLP的产品，该类产品专注于DLP，在以DLP为核心的基础上，逐渐扩展终端安全、网络准入、桌面运维等功能，以亿赛通为代表的国内DLP产品也能够满足制造业内网安全管理的要求。

总之，在制造业信息化快速发展的今天，制造企业千差万别，ERP系统信息安全建设各有千秋，笔者建议，在制造业内安全建设中，以数据泄漏防护满足信息资产保护的需求，以桌面运维满足自动化管理的需求，以计算机安全防护满足对终端保护的需求，以主机监控审计满足用户操作合规的需求，以网络准入控制满足终端接入管理的需求，以安全管理制度满足人员管理的需求，建立适合制造企业自身的内网安全管理体系。

erp认识 篇5

赛捷 ERP X3 与Dynamics AX的对比，从特性的视角来看，竞争非常激烈。它们都为制造公司所涉及的每一个业务过程提供了类似的解决方案。CRM、BOM、订单管理、销售管理、材料计划、车间管理、应付账款或应收账款是这两个产品所共同拥有的几个特性。当谈到管理仓库，它们之间的差异就显现了，因为这个选项在Dynamics AX中表现更好。另一方面，当谈到CRM模块，赛捷ERP X3又占有优势，因为相比它的竞争对手，它还有一些额外的功能。

Dynamics AX涵盖了生产和分销产品的各方面。它甚至有一个选项，允许用户开发一个公司的门户网站，汇集了顾客、员工、供应商和其他利益团体，从而提高沟通和协作。另一个赛捷ERP X3所没有的功能是环境管理。这意味着使用这个软件将允许该公司监控他们的能源消耗和管理决策，为做出最好的商业选择提供指导。除了所有这些，它还具有兼容性，兼容其他广泛使用微软的产品。赛捷ERP X3 与Dynamics AX的对比可能看起来像一场难分胜负的辩论，软件的成本可能会更容易帮助人们做出决定。这是第一个声称是目前市场上最负担得起的产品，在低运营成本的同时实现功能的最大化。它还提供了帮助管理层在业务方面采取最好的决策的工具，它的访问选项能够确保员工、客户和供应商可以很容易地访问到信息，通过网络或通过客户服务器操作。所有保证网络商店库存的工作都被减免了，这是因为赛捷ERP X3为电子商务提供支持。这也使得公司的网站得到更好的管理和更好的网站设计。

erp项目实施 篇6

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

erp认识 篇7

关键词：BPR,ERP,“ERP-BPR”,管理

1 BPR与ERP的关系

BPR (Business Process Reenginering;企业流程重组) , 其基本思想是在打破传统组织分工理论的基础上, 以企业长期发展的战略要为出发点, 以企业的核心流程为中心, 以顾客满意度为最终目标, 利用IT技术对企业的业务流程进行彻底的重新设计。[1]它强调打破传统的职能部门的界限, 提倡组织改进、团队合作、员工授权、顾客导向以及正确运用IT技术, 突破企业的产出效率和为顾客服务。“打破鸡蛋才能做蛋卷”正是哈默博士对BPR之于企业管理的形象比喻。

ERP, 企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, 简称ERP) , 是指建立在信息技术基础上, 以系统化地管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。[1]该管理平台就是将企业的流程看作是一个紧密连接的供应链, 其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。ERP在其管理的思想上更看重流程的完整性和供应链环节的精确性。

所上述两个管理系统及其管理思想上看来, BPR与ERP是两个相对独立的系统。前者更强调对于原有结构和工艺流程的再造, 从国际推广的经验看来, BPR再衔接CRM系统, 从而通过客户调研分析完成对企业流程再造的监督与;而相对于BRP, ERP系统的管理思想更强调在供应链和流程管理上的精确性和严密性。在企业部门结构化相对比较完整, 管理相对比较规范的情况下, ERP+BPR的模式能够帮助企业完成流程与结构的再造, 提高各环节的效率, 打破企业职能部门的本位主义思想, 从企业整体出发从而更为迅捷地对市场动态作出反应。[3]而“先BPR, 后ERP”的思路, 是一种不破不立的做法, 有助于扫除积习积弊对于ERP系统未来运转的阻碍。但是否这种模式在企业职能部门结构本身不是很完整的情况下可以产生同样的作用, 本身在理论上就值得探讨。

2 玉环中小阀门企业概况

玉环被称为中国阀门之都, 统计数据表明:2007年玉环年销售收入1000万以上 (包括1000万) 的754家工业企业中, 专门从事阀门、球阀生产的企业有290家, 销售收入达1326457万元, 占销售收入1000万以上工业企业销售收入总和3981263万的33.32%。收入1000万以上的专门从事阀门、球阀生产的企业总计290家。玉环的阀门生产以中低压铜阀门及配件、水暖器件和柱塞阀为主, 有1000多种规格, 主要应用于自来水、污水排放系统。[2]

玉环阀门产业集群化的特点给当地该产业带来了这样的具体特征:阀门虽然是机械管件的基本配部件, 但是其加工生产过程包括煅铸、落料、去疵、钻孔、刻罗纹、刨光、上漆等等, 工序可多达十几道、二十几道, 目前无论企业规模大小都独立完成所有工序。

由于国际金融危机的影响, 加之受到国际能源资源价格上涨、贸易保护主义抬头、人民币兑美元升值、我国履行WTO协议下调出口产品退税比率等宏观环境因素的影响, 加上县内水、电、地、路等要素制约日益突出, 以及生态环保压力持续增大, 玉环的阀门产业出现利润空间不断被挤压、企业生存与发展难度不断加大的局面, 甚至有人认为阀门行业属于“夕阳产业”, 已经处于走下坡路阶段。探求新的管理手段和管理方法成为当地阀门生产企业, 尤其是中小企业时下十分热门的话题。

3“ERP-BPR”模式与企业现有状况的对接

对于区域内10家年产值在1000万元以上的阀门生产企业进行的走访, 企业使用各种管理软件系统的情况如下:10家企业中有两家已经采用的国内某知名软件开发商的ERP软件, 但通过调研获悉与实际生产流程中出入比较大, 对于生产的流程控制基本不起到什么作用'但是财务模块和仓储模块的反应相对较好;此外对于销售模块的反应不一, 一方面认为对于客户信息存档有所帮助, 另一方面认为由于市场变化快, 对于客户的基本情况的把握取决于业务骨干, 这个模块基本是“摆样子”。除了2家使用ERP系统企业之外, 另有7家的企业已使用财务的管理软件, 其中有3家企业表示对ERP系统的兴趣, 其他企业持怀疑态度。从调研的情况来看, 无论是否使用ERP软件, 企业对于生产工艺和流程的把握, 基本停留在传统流水线的流程卡管理模式上, 管理的精确度比较差, 资料保存相对比较随意, 对于废品和原材料的回收也相对比较混乱。

从以上调研的信息我们可以看到, 对于样本中玉环中小阀门生产企业来说, 其管理还处于科学管理模式的初级阶段, 无论方法和工具相对不规范, 远没有达到BPR所要求的流程重组的要求, “无结构, 何以结构”这种情况对于“先BPR, 后ERP”模式的应用是个不小的挑战。作为面临各种挑战的当地阀门生产企业来说, ERP系统的适用已经在某些方面, 比如财务和仓储管理上取得一些规范的效应, 因此企业对于ERP的贯彻和执行有一定的兴趣和主动性。但是调研中还发现, 企业中ERP系统执行的人才缺口比较大, 大都ERP系统的操作人才也仅仅流于操作, 对于各模块的衔接也基本没有什么理解, 仅仅停留在软件操作阶段。对于“ERP-BPR”的思路和玉环中小阀门制造企业的管理对接提出以下观点:

a.考虑到这些中小企业的规模和经济实力, 一步到位地完成“先BPR, 后ERP”完整模式不不大现实的, 而且企业现有人才结构对于执行所谓的“流程重组”也不大可能。因而ERP对于这些企业成长的主要意义在于企业流程的“规范性”和管理思路的“整体性”上, 本着“先结构, 后结构”的思路。所谓“ERP-BPR”模式是指ERP软件的规范要先于BPR而在企业实行, 以帮助企业规范流程, 尤其是生产工艺流程, 并通过规范化和精确化减少成本的无端浪费;同时开始企业管理人员对于ERP系统的培训, 并从管理的思维上完成“BPR”流程再造的启蒙, 为将来的完成“BPR+BPR”完整柔性化企业管理模式奠定基础。

b.企业在上马ERP系统之前, 必须会同软件供应商对于企业的产品的工艺流程和生产工序作全面的摸底。虽然在玉环中小企业生产部门主管大都文化程度不高的情况下, 这样的摸底有些困难, 但是却是必须细化的环节, 否则ERP系统中最重要的对于企业生产流程控制的功能无法展开。现实的操作方法是:可以派销售人员, 尤其是外向型生产企业的业务员或跟单员下车间会同供应商完成摸底工作。这会起到促进销售人员对于产品的熟悉, 并能协助生产部门主管更好的向供应商代表解析工艺流程, 最后使软件能做到点到点, 从而可以取代传统的流程卡模式。但要注意对于企业核心技术和核心工艺相对的保密工作。

c.企业在完成ERP选型并上马之后, 部门主管需要对于ERP系统的主管作出及时的反馈。由于阀门行业原材料所占总成本的比重比较大, 而且对于期货市场的反应十分的敏感。定期内部的反馈一方面可以对ERP系统进行调试;另一方面也可以通过市场信息的反馈进一步对于内部信息的管理水平进行测评, 并相互促进。

对于玉环的阀门中小企业来说, 认为“ERP-BPR”的模式对于规范企业流程和降低企业成本更具实用性和时效性。

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPII/ERP原理与应用[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[2]毛华彬.玉环阀门产业的思考[R].台州市改革开放30年征文获奖选辑, 玉环县委办, 2007.

[3]王义昌.ERP+BPR的歧途[J].企业管理, 2004, 4:96-98.

ERP软件概述 篇8

关键词:ERP企业管理电子商务功能扩展

0 引言

ERP软件是将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益。几年来,随着技术水平的不断提高ERP软件的功能不断得到完善,实现功能扩展。

1 ERP功能的扩展

1.1 纳入PDM功能:产品数据管理PDM将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在一个统一的环境中[1]。CAD和ERP厂商都将PDM做为自己的产品来发展。在ERP方面,BAAN公司出台了自己的PDM产品,实现设计数据、产品构型、BOM、设计文档、有效性控制等。在Oracle的Manufacturing10SC中的工程数据管理是面向企业新产品开发和研制的,可以在研制和批生产混线的企业中应用,简化了系统在新产品投产时的准备工作量。BPCS的C/S版以及SAP的R/3中都直接加入了与PDM相重叠的功能,增加了对设计数据的管理、设计文档的应用和管理,减少了MRPII庞大的数据管理和数据准备工作量。R/3和BAAN的PDM还能直接与CAD软件相连接。

1.2 ERP与EDI的集成:近年来ERP的EDI功能又有进一步的扩展。①ERP将企业内部的EDI集成业务文件(如计划或订单)的传递和一般的公文传递,在内容、传递范围或是所运行的计算机环境等方面,都有区别,但又是交叉在一起的,ERP系统的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能,这样ERP用户可以在同一个环境中,与本企业的非ERP软件用户交换信息。②企业间的EDI当前在某些行业中,如汽车制造业,EDI功能是至关重要的功能。汽车行业销售的方式要求ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程。

1.3 增加了工作流功能:对工作流(Workflow)的需求是与无纸管理及EDI在ERP软件中的应用同时发生的。使用EDI以后就出现了电子文档(电子的计划文件、电子订单或工程更改文件)在要求的时间按照规定好的路线传递到指定的人员处的问题,必须采用工作流管理进行控制。在Oracle的Manufacturing10SC中已加入了工作流管理模块,这是一个集成的、基于规则的、自动和连贯的工作流管理程序[4]。

1.4 增加数据仓库DW和联机分析处理OLAP功能:MRPII或ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说,从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统中直接获取对他进行宏观决策时所需的数据是很困难的。90年代中期出现了数据仓库DW和联机分析处理OLAP技术,新一代的ERP软件立即将其综合进去,为用户提供企业级宏观决策的分析工具。ManufacturingSC10版本的“ApplicationDataWarehouse应用数据仓库”模块就是一个功能强大的基于DW和OLAP技术的决策支持集成环境。SAP利用它的业务应用程序接口BAPI将第三方的DSS(决策支持系统)和OLAP软件集成进来。Information Builder公司将为R/3的用户提供数据仓库软件包,Business Objects与SAP联合开发了一个针对R/3的集综合查询、报表和OLAP为一体的DSS版本。

1.5 客户关系管理的应用:传统的ERP系统着眼于企业后台的管理,而缺少直接面对客户的系统功能。因为,传统的企业只是着力于买到物美价廉的原材料,快速高效地生产出产品,至于哪种产品更受欢迎,哪些服务最有待改进这一类的问题,却往往没有确切的答案,只能凭经验臆测。

基于上述背景,客户关系管理系统,又称前台管理系统,成了ERP市场上最新的亮点。一般来讲,客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块[2]。

2 新的模块化软件和专业化软件

2.1 新的“模块化”的概念与现行的“可选择模块的套件”是不同的。如SAP公司的模块化具有以下特点:①采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法,称为业务应用程序接口(Business Application Programming Interface,BAPI)[3]。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI,用户可以通过测览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统,用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。②用户可以按需求单独更新某一个模块,而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能,而不必更换整个系统。

BAPI技术对ERP软件的开发商说来是非常重大的进步。从MRPII到ERP,系统功能越来越多,一个软件公司无论多么强大,也无法独自开发包括企业全部专业的全部管理功能的软件。

2.2 专业化软件。这將改变向用户提供适于所有用户的通用产品的状况,而针对具体的用户市场对软件预先“剪裁”推出针对特殊市场的软件产品。专业化软件不需要用户进行针对性的配置就可得到可用的菜单、模块和报表等,可以更快的启用,可得到更有针对性的服务。Forrester将这种ERP软件专业化倾向称为ERP的“垂直市场战略”[4]。其中重要的动向有:SAP宣布将其面向石油和天然气工业的完整的供应链规划软件IS。

ERP软件的专业化趋势说明制造软件功能覆盖领域的扩张,使ERP已经走出制造业,在能源、电讯和其他行业寻找更加广阔的市场[5]。

参考文献:

[1]《ERP与企业管理:理论、方法、系统》,周玉清著,清华大学出版社,2006;

[2]《ERP开发实例详解之制造篇》,王东迪著,人民邮电出版社,2005;

[3]《ERP与过程自动化研究》,陈伟华,电子工业出版社,2005;

[4]《ERP原理与应用教程》,陈庄等著,电子工业出版社,2007;

[5]《ERP原理应用与实践》,王东迪著,人民邮电出版社,2006

Abstract:Enterprise Resource Planning is a method of enterprise management. It emphasizes the optimization of the configuration and to improve the efficiency.Recent years with the development of the electronic commerce, the ways and the tools of the competition among enterprises become more and more abundant.

Keywords:ERP、enterprise management、electronic commer