企业流程制度执行

企业流程制度执行（推荐8篇）

企业流程制度执行篇1

中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国许多优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。

在和国外的咨询顾问接触过程中，我们了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。

我们通过调研发现，也有一些中国本土企业建立了规章制度，如ISO9000体系文件、CMMI体系文件、GMP体系文件，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵——摆设，一提到流程制度执行，成了老总们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到执行。

国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么?

经过对五十多家中国本土企业的调研诊断，以及和国外成熟的管理模式比较后，我们发现如下8个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。

一、企业领导对流程建设工作不重视

在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是非常普遍的。

流程说大了就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。

我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项目的效果就越好。

二、为认证而认证

现在许多中国企业开始重视管理体系的认证，从早期的ISO9000认证，到目前的CMMI体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。

但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花费几万元买一套流程，这种出发点，往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说，“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了对付外审，往往是在外审人员到来之前几天时间内，弄虚作假，补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。

三、业务人员参与不足

企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情，针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。

流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。而一些企业认为流程建立与优化就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差;二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大;三是由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。

四、没有指定流程责任人

企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。

一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作，这样在企业中如果某个员工做事情遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续接收改进的建议并优化流程。

五、流程培训不足

流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。

流程管理人员、过程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。特别是过程审计人员，应首先把培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行过程审计，我们经常给过程审计人员讲，首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报。

六、没有进行过程审计

流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。

一谈到审计，往往人们会想到财务审计，但不知道流程也要审计。

在企业中，过程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、部门执行得好?哪些执行得差?好与差的原因是什么?是执行人员不熟悉流程?还是执行人员不愿意执行?还是流程本身有问题?要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。

流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。

七、没有持续优化

流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。

有些公司制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化，一方面是因为公司的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。

因此，在一些成功的企业中，由专人对公司的流程进行管理，持续收集对流程的改进建议，持续收集公司管理的薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布。

八、电子固化不够

制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。

中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。

企业流程制度执行篇2

现代企业的竞争表现为供应链的竞争, 真正给顾客创造价值的是企业的流程。市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。在业务流程再造 (BPR) 思想基础上, 本文按照权变理论, 引用流程管理思想, 联系企业实际, 探讨流程型组织结构及运行模式。

一、流程型组织

(一) 流程管理

流程管理是一种以规范化地构造端到端的核心业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一般来说, 流程管理包含三类流程调整方式:规范流程、优化流程和再造流程。因此, 流程管理的思想包含了业务流程再造, 但是比业务流程再造的概念更广泛, 更适合现实企业管理的需要。

(二) 流程型组织机构

在流程型组织中, 核心流程是一个非常重要的因素, 在企业运作中占据主导地位, 组织的设计都是围绕核心流程进行的。其组织结构是建立在信息平台基础上的以流程团队为主导、以职能机构服务为辅助和以高层团队为组织保障的三维模型。

二、流程型组织运作的关键工作

(一) 核心流程构建

构建核心流程应遵循流程管理的思想, 从系统集成性、并行性和突破空间限制等方面入手, 对企业原有的业务流程进行规范、优化和再造。强调事务处理的集成性, 应该以集中的方式对待空间上分散的部门, 通过建立共享数据库, 使各部门的业务流程协调统一起来。由于企业内外环境各不相同, 因此不同的企业应建立在不同的核心流程的基础上运行。

(二) 流程团队构建

1、流程团队任务的划分和分配。

流程团队的组建要根据企业的流程对任务进行正确划分和分配。划分任务时, 要综合考虑各个因素, 如团队规模、任务进度安排、成员专业能力、创新能力、管理能力等, 在保证能按时完成任务的同时, 尽量考虑成员的专长, 发挥每个成员基于流程管理的组织再造研究的优势, 各尽所能。

2、协同环境的建设。

团队建设的环境包括硬环境和企业的软环境。硬环境主要指使团队内的信息能准确顺畅交流的硬件设施及其支撑系统, 为团队工作的运行提供了物质上的支持和最基本的保证。软环境主要是指团队内的文化氛围。首先, 要强调团队精神;其次, 团队内的信息要及时交流和反馈;再次, 强调顾客的参与。要尽可能将顾客吸纳为团队中的一员, 让顾客与团队成员交流思想、互相协作, 通过顾客不断的反馈信息, 为实现顾客满意提供保障。

(三) 组织支撑体系构建

1、管理控制系统构建。

在流程化运作的组织中, 需要将传统组织中的针对职能的纵向管理控制转变为针对流程中各项活动的横向管理控制。对企业的风险控制应该围绕流程和团队建立决策程序;对人力资源的管理控制应做到面向流程招聘、培训、激励适合的人员;对资金流程的管理控制应将所有资金的出、入纳入严格的流程控制之下, 通过预结算制度, 有效地堵住大量无计划支出和不合理支出, 提高资金的运行质量和效率;对信息的控制要对信息的源头进行控制, 对信息在企业中传递和流动中进行控制, 对信息的反馈进行控制, 保证组织决策的有效实施。

2、信息技术平台构建。

流程化运作的组织对信息技术的依赖是极为明显的, 高效的信息技术平台是组织实现以流程为中心、扁平化组织结构的重要条件。组织在信息技术平台构建时, 应全面考虑企业的战略、组织结构、管理水平、技术和外部环境等多方面因素, 建立多维分层、具有动态可伸缩性的、集成的开放式体系架构。

(四) 组织激励机制重构

在流程化运作的组织中, 流程的正常运行需要组织成员间的高度协作, 平均分配方式是无法激发出组织成员的积极性和责任感, 应根据组织成员对组织绩效贡献的大小进行分配。一般来说, 流程化运作的组织对于员工激励模式包括以下四个方面内容:建立明确的绩效目标, 使员工把精力放在真正重要的事情上;明确界定工作范围, 使组织成员正确理解个人行动和相互配合时可能遇到的方面的障碍;将成员安排在合适的岗位上, 保证任务的顺利完成, 并使组织保持开发新技能的能力;建立良好的沟通机制, 消除组织成员的困惑和迷茫。

(五) 流程化运作的组织绩效评价

根据流程化运作组织的特点可以构建三级指标体系的组织评价指标体系, 其二级指标包括流程运行状态、流程团队运行情况以及顾客对企业的满意度, 三级指标包括通流效率、流程产出率、流程的信息交换量, 团队凝聚力、团队成员对组织目标的认同感、成员工作满意度、团队间的冲突频度, 顾客忠诚度、顾客的意见和建议数量、顾客投诉率。在应用过程中, 由于各个组织所处的环境、组织目标及技术手段的差异, 可以根据实际情况, 在此基础上增加或删减。

三、企业实证案例

(一) 企业基本情况

某公司S是一个有着近70年历史的机械制造企业, 工厂的生产组织是主要按订单设计, 单件生产, 其生产以小批量、多品种离散制造为特征, 面临激烈竞争市场, S产品出现了交货期拖延、产品盈利能力下降的矛盾。为了面向顾客提高服务质量和水平, 推行了信息化建设, 实施组织的流程化运作, 大大提高了组织绩效, 近三年实现了产值翻番, 市场规模快速扩大, 顾客满意度逐年提高。

(二) S流程团队的建设

为了提高组织绩效, 改变“大而全”、“小而全”、生产环节多、工艺路线长, 导致机构臃肿、管理复杂、管理成本高的弊端。S对原有业务流程进行了优化、规范和再造, 减少不必要的环节和不增值的中间环节, 以订单业务、物流业务、财务成本为核心, 拉通了240多个业务流程及管理流程。变革企业组织结构, 精简机构和管理层次, 控制管理幅度, 归并了相近职能, 理顺了交叉职能, 强化了监督职能。新的组织结构系统, 体现了战略层、运作层、操作层企业组织机构协调运转的特征, 做到责权明确;规范了企业战略规划及管理, 把企业的战略管理、规划职能落在实处;强调运作层部门的服务和协调职能, 更注重对日常运营的实时支持;突出了操作层单位之间的协作配合关系, 加强各工序间、业务流程接口、跨单位之间的配合。

(三) S的信息化建设

S通过实施CAD (计算机辅助设计) 、CAPP (计算机辅助工艺规程设计) 、PDM (产品数据库系统) 、分布式数控系统 (DNC) 等项目, 集成37万条数据、3.4万份工艺、75台设备资料, ERP系统生产、财务等9大模块246个业务流程运行, 不仅实现了产品及工艺数据的信息化管理, 而且使信息流、物流、资金流集成统一, 基本实现了管理信息化, 业务流程化, 产品生产周期大幅缩短。正在推行产品设计三维协同工作平台建设与应用。

(四) S组织的绩效体系重构

在组织变革的过程中, S采取“先分步、分层后系统, 定性和定量结合, 客观可操作”的原则, 首先在影响生产制造的瓶颈部门技术系统制定了绩效体系, 选取基本工作量、差错率、及时率、新产品开发量等绩效指标;接着在物料供应部门, 选取供货及时率、库存率、内部客户满意率等指标进行考核;与此同时, 在生产制造系统和各生产车间, 采取以质量、时间和成本为主的考核体系;最后形成了以顾客满意度和流程运行率为主的, 各主要流程和职能部门分级分层的绩效指标体系。

(五) S组织激励机制重构

1、工作激励机制重构。

S对员工进行了多方面的培训, 不仅进行流程化工作适应性培训, 还进行综合技能培训, 使员工成为基于流程的组织所需要的多面手;最后, 培训员工团队意识, 增强工作责任感。根据流程中岗位需求与员工的专业、管理、创新等能力, 将成员安排在合适的岗位上, 明确成员工作范围, 并在建立了良好的沟通机制, 实行稳定期限的动态管理。

2、报酬激励机制重构。

S的员工报酬综合考虑了团队绩效与个人绩效, 即每个成员及其所处团队对流程目标实现所作的贡献。其中团队绩效的衡量必须考虑其工作对流程的输出端价值的增值影响。以某产品的销售流程为例, 销售团队必须在顾客的订货要求得到完全满足之后才能领取他们的收入, 而不是像以前那样获得订单就有收入。个人绩效则考察每个员工在所处团队中工作的努力程度。通过建立这种面向流程的报酬体系, 极大地激发了员工的工作热情。

企业如何在流程管理的基础上实施组织变革, 进而推进组织学习能力的变革, 更好地提高组织执行力, 是一个值得更深入研究的课题。

摘要：文章应用流程管理思想, 提倡循序渐进, 持续改进流程, 从规范、优化和再造三个层面调整流程, 结合企业实际, 对基于流程管理的企业组织运行模式进行了实质性的探讨, 指出建立流程型组织应做好的关键工作, 具有现实指导意义。

关键词：流程管理,企业组织,执行力

参考文献

[1]、王玉荣等.流程管理 (第二版) [M].机械工业出版社, 2004.

[2]、郑明身等.企业流程再造理论的局限性及其修正[J].管理前沿, 2004 (17) .

[3]、岳澎, 任浩.流程型组织构建的逻辑起点及要素探析[J].现代管理科学, 2010 (5) .

企业制度执行力探讨篇3

执行力是现代企业管理中被提及最多的话题，也是长期以来被管理和学术界热点关注的课题之一。而关于什么是执行力，不同的环境场，不同的执行主体，不同的广度和深度，又有很多种不同的解释。而本文重点分享的是如何改善企业中各种规章制度的执行力。

很多企业或多或少都存在这样的问题：虽有规范的制度文本，但不是所有的都被真正落地执行。造成这一问题的根本原因可以归结为制度执行力的缺失。而制度执行力的缺失，很多情况下被管理者认为是基层执行者的问题。当然有这方面的原因，但也不是全部。如果能够冷静、系统地加以分析，可能会发现，问题的源头恰恰可能就是出现在管理者身上。对此，本文特摘要几点可能是经常被管理者忽视的、但对推动企业制度执行力有所帮助的对策和方法，与大家共同探讨。

制度的建立

通过以下几个问题可以简单地评估制度执行力的缺失是否是由于制度的建立这一环节造成的：执行者是否参与了制度的建立？是否确认过对执行者有什么好处？制度是否简单？执行者是否方便执行？制度的内容结构否充分明确由谁来做？怎么做、什么时间做？做不到怎么办？下面逐一加以分析。

第一，让执行者参与制度的建立，过程可能是低效率的，但在执行环节可以达到事半功倍的效果，因为这一过程有可能简单直接地把执行者从被动执行转变为主动执行。就人的共性而言，主动是快乐的，被动是痛苦的。体现在制度的执行力方面，显而易见，将制度的被动执行转变为主动执行，制度的执行力才会长久，因为只有快乐才是长久的，而让执行者参与制度的建立是一种不错的选择。另一个更深次的原因，让执行者参与制度的制定，体现的是对执行者的尊重，当执行者这一隐性需求被满足，那么主动执行的动力也将非常强劲。

第二，制度建立的出发点应突出“执行了制度对执行者有什么好处”。如果还从人的共性加以分析，人们只会主动做他们悟到的和做了能使其有所得的事情。如果某一制度的执行，对执行者毫无好处，甚至被理解为执行后执行者就得失去些什么，可想而知，这样的制度是不可能有长久的执行力的。事实上，所有的管理制度都能从“对执行者有利”的角度加以诠释，而我们往往忽视了这点，甚至有的制度的建立就是在挑战这一原则，或者对制度总是从“对公司有利”的角度进行包装和阐述，这也是影响制度执行力的“源因”之一。

第三，就制度是否简单而言，公司里制度的拟定者往往是管理者，如果管理者对操作层面非常熟悉和了解，懂得什么样的语言和方式能让执行者理解和操作，那是有幸的；不幸的是，那些对操作层面了解并不深入，但又把自己当成“读者”的制度拟定者，如果再有一些文笔功力，结果可能就是制度本身结构严谨，逻辑严谨，但长篇大论，玉没等看完人就晕掉了，最后索性不会看，制度便成了摆设，也就更谈不上落地执行了。所以，制度的建立必须遵循简单原则，让执行者一看就懂。但做到这点一定不简单。正像苹果手机，对操作者来说非常简单，但从设计和研发角度来讲，做到这点实属不简单。同时，也要充分评估制度对于执行者而言是否方便执行，再回到人的共性，简单是快乐的，复杂是痛苦的。

第四，制度本身需要明确由谁来做？怎么做、什么时间做？做不到怎么办？特别是对于“怎么做？做不到怎么办？”，一般是比较容易被忽视的，尤其是后者的缺失，会导致制度缺乏威慑力，最终影响执行力。另外，需要补充说明的一点，也是管理者可能或多或少遇到过的问题，就是当公司出台一项新的制度要求时，由于所处的高度不同，会听到这样的反对声音：“还不够完善，需要优化！”“在我们这里不适用！”“先试着做！”这些声音可能会影响制度的执行效率和结果。遇到这样的问题时，对管理者的建议是通过行政权力，明确灌输“先僵化，再优化，再简化，最后固化”的四步原则，并在后续的跟进中执行这一原则。

制度的培训

其次，可能出现在管理者身上的、可能影响制度执行力的因素就是制度的培训。事实上，培训环节的缺失也是制度执行力缺失的根本“源因”之一。为解决这一问题，笔者与大家分享以下观点和方法。

第一，培训要做到三个必须：新人必须培训，制度的变更必须培训，必须进行循环的培训。特别是关于新人的培训需关注两个方面：一是新入职人员的培训内容要全面，一般企业对新入职人员都有培训，但考虑到培训成本，入职培训一般是采取集中培训的方式，培训内容也是企业制度体系的公共部分，而岗位个性化的培训一般不受控制，更多的是依靠新人进入岗位后的被“传、帮、带”，培训的严肃性、规范性、及时性会缺乏保障；二是老员工进入新岗位后的培训事实上也是可能被忽视的。总之，如果管理者不愿意花时间进行制度的培训，可能要花成倍的时间去解决由于未进行培训而造成的问题！

第二，高效培训的六步法：我写你看，我说你听，我做你看；你做我看，你说我听，你写我审。我写你看：在培训前先让受训者了解要培训的内容；我说你听：要进行必要的讲解；我做你看：示范给受训者；你做我看：确认受训者是否会做；你说我听：确认受训者是否真正理解，还是仅停留在简单的模仿；你写我审：鼓励受训者参与制度的升级和完善。

对于保障制度的执行力，管理者不仅需要因地制宜、因事制宜地关注上述“制度建立和培训”两个环节，就系统性改善而言，同时还需要关注制度的执行、检查、激励，并根据执行和检查的情况，对制度体系进行不断的升级和完善。特别是检查，毫不夸张地讲，如果对制度的执行没有检查，就一定没有制度的执行力。关于如何控制好“执行、检查、激励和制度体系升级”这几个环节，下一期再与读者分享，在此不再详述。

另外，就执行力而言，企业需要的不仅是制度的执行力，同样也需要下属对于交办的任务事项的执行力，也更需要有执行力的人。美国成功学家格林演讲时，总会开完笑地说，快递其实是他发明的。他的确在很早的时候就有过这个主意：如果有人能够开办一家24小时内将重要文件送达的公司，那该是多么大的商机啊。这个想法在他的脑海里有好几年，直到有个叫弗列德史密斯的人真正将这个主意转为行动，他就是美国联邦快递的创始人。所以，能够成功地将一个好主意付诸行动，要比有一千个好主意有价值得多。

学生会活动组织及执行流程制度篇4

一、形成思路

各部可在一定的时间举办各类活动，在做好策划之前必须要有一个完整的思路。思路须包括以下几项：

1、活动开展大致时间

2、活动的潜在参与者

3、经费预算

二、上报主席团

思路形成后上报主席团，主席团根据各部组织的活动时间是否冲突，经费预算是否合理，是否具有创新性和可行性等进行讨论和评估，决定活动是否要执行。学联任何部门都不得在未获得主席团批准的情况下擅自以学联名义开展活动。

三、活动策划与准备

活动经主席团批下来后，组织活动的部门开始着手进行详细的活动策划，并将策划的详细内容上报主席团备案，其中经费预算和具体执行时间由主席团决定。策划完成后，即可进行活动的周密准备。

四、活动实施

活动实施前，组织活动的部门须与宣传部做好沟通，由宣传部负责活动的宣传以及活动进行中的记录（如拍照、录像等）。

活动进行中，组织者必须做好明确的分工，确保活动的顺利进行，尤其注意活动策划一定要有备用方案，预防突发事件。

活动中的经费的管理仅限于主席团，经费的的使用与报销必须由主席团经手。除此之外，组织活动的部门按照策划书开展活动即可。

六、活动总结

活动结束后，各部门一定要做好记录与备案（如照片、活动中用到的物品等），另外要写一份活动总结，主要介绍活动举办成功的经验和存在的不足，或者失败的教训，为学联组织下一次活动积累宝贵的经验。

此流程即日起生效，各部门须按照此流程进行组织活动。

注：活动成果正式对外公布之前必须向主席团说明备案，征得主席团同意后方可公布。

学生会

企业制度执行情况篇5

企业中管理制度的执行在企业中的落实很重要，所以想要彻底落实企业管理制度还需要做到如下几个方面：

1、企业管理人员在制度和执行上应做到“自扫门前雪”。管理人员有宣传公司管理制度的义务和责任，制度的拟定者和执行者都应把心态放正，不要渗杂个人感情在制度中。同时要杜绝一问三不知。在企业管理制度的执行上对执行者要做到相互监督，落实，要防止陷进“一根烟、一杯酒、你我大家是朋友”的工作怪圈，这非常不利于企业管理制度的执行。

企业管理制度执行本身就具有强制性的特征。没有过硬的强化手段，有些刚建立的企业管理制度就是一纸空文。一般地讲，制度的制定，来自于基层，也适应于基层，为基层服务。因此，建立持久的强化执行方案是完成管理制度最有效的方法。当一种企业管理制度，经过一定阶段强化执行后，它就逐渐形成了一种习惯，甚至可以成为一种好的企业传统发扬下去。

2、需要加强企业管理制度和执行所设的内容在员工中的透明度。员工是企业管理制度落实到位的主要对象。如果员工连遵守什么、怎样遵守都不明白或不完全明白，就是没有目的或目的(目标)不明确，后果将导致公司制定的管理制度流产。企业管理制度是员工在工作中不可或缺的一部分，制度遵守得好坏，取决于员工的工作态度和责任心。如果员工把平时的工作表现和制度执行的好坏程度分开来衡量自己是不恰当的。因为制度和工作在性质上不可分，是相互联系和依存的。制度遵守得好，工作起来就好，就顺心，没有压力;反过来，工作上的每一次过失和失误，大多是不遵守制度、遵守制度不彻底而引起的。因此，遵守企业管理制度虽然提倡自觉性，但同时不能忽略强制性，对少数员工实行罚款、辞退、开除等执行措施是很有必要的。

企业管理人员应有好的决心，才有好的制度执行力。老板杂志表示：优秀的领导应从宏观角度去监督指导企业管理制度执行的程度，随时检查纠正，调整执行方案、执行方法，不断完善企业管理制度，推动公司制度的执行在干部、员工的行为中的.深入度，坚持用诚实可信、勤恳踏实的务实敬业作风去感化和影响自己的下属，为自己的工作服务，为企业服务。

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企业中管理制度的执行在企业中的落实很重要，所以想要彻底落实企业管理制度还需要做到如下几个方面：

企业管理人员应有好的决心，才有好的制度执行力。老板杂志表示：优秀的领导应从宏观角度去监督指导企业管理制度执行的程度，随时检查纠正，调整执行方案、执行方法，不断完善企业管理制度，推动公司制度的执行在干部、员工的行为中的深入度，坚持用诚实可信、勤恳踏实的务实敬业作风去感化和影响自己的下属，为自己的工作服务，为企业服务。

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浅谈企业制度执行力建设篇6

有位管理学家曾这样说过，一个管理成功的企业30 %靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇，环境等客观因素。可见执行力在企业中的地位是最重要的，许多企业虽有好的管理制度，最终导致失败，其关键原因就在于执行力不强，正所谓成败的关键在执行力。一．什么是执行力

执行力是一种现代管理理念，其核心是指集体或个人把上级的思路、战略决策、规划与部署付诸实施的能力。具体地说，执行力就是一个企业或组织极其工作人员贯彻上级的战略决策、方针政策和工作部署的实践能力。通俗地讲也就是工作抓落实的能力。

执行力包含的内容主要有战略执行力、管理执行力等，其中管理制度执行力是管理执行力的重要组成部分，制度执行力的基本含义是通过一系列规章制度和管理办法的出台，促使企业各级管理者和员工通过管理制度的学习，落实之后，用管理制度来规范约束管理者和员工的工作行为，使工作效能和执行效率向前大大推进一步。尽量减少各级管理者和员工犯错误，从而避免由于个人不规范、不作为的行为给企业

带来各个方面的直接或间接的经济损失。

二．企业制度执行力不强的主要原因

1．管理者没有常抓不懈的管理理念，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己、严于律人，自己没有做好表率等。

2.管理制度出台时不严谨，制度操作性不强，没有经过认真的论证就仓促出台，经常朝令夕改让员工无所适从，最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐、不合理，在管理执行的过程中缺少具体的管理流程和良好的管理方法。

3．推动制度落实缺少科学的监督考核机制，这里面有两种情况，一是没人监督、二是监督的方法不对，前者是只要做了，做的好与坏没人管，或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。

4．企业文化中缺少形成执行文化的氛围，执行文化是企业文化的重要组成部分，一个企业制度的贯彻落实既要靠制度的力量拉动，又要靠人格的力量带动。在企业中应建立一种‘执行文化’这种文化必须在企业领导、中层管理者和员工的思想意识中根深蒂固。

5．制度实施过程中延缓了制度执行，主要有两方面：一方面制度或方案计划不准确，现实性可操作性较差，对问题意外估计不足或缺少不同情况下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实进度，另一方面是企业内部

分工不明确，界限不清楚，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时互相推委，人人负责的结果是人人都不负责。

三．增强企业制度执行力的措施和对策

执行力不强是目前国有企业普遍存在的问题，由于执行力不强导致企业核心竞争力不断弱化，使企业在激烈的市场竞争中往往处于被动地位。如何提高执行力是当前摆在企业面前急需解决的突出问题。1.企业执行力建设要坚持以人为本

人是企业决策执行的最根本因素，决策的执行主要靠人提高执行力，必须坚持以人人为本。

（1）企业领导要积极改变角色定位。企业制度建设和执行力对于企业来讲缺一不可，两者是辨证统一的关系。企业制度建设是企业管理的指南，制度执行力是企业管理得到正确落实的保障。

（2）把执行重点放在中层管理者身上，中层管理者既是企

业领导的参谋助手，同时又是企业制度的具体执行者，在企业管理中至关重要，发挥着承上启下的桥梁作用，企业制度能否得到落实，关键在于中层管理者执行程度如何。（3）培育一支执行力强的管理团队，企业管理制度涉及企业安全生产、经营管理、政工后勤等各个方面，要使管理制度在企业得到很好贯彻落实，必须培养出一个执行力强的管

理团队。

2.企业执行力建设要与科学管理相结合

（1）实施以规划目标驱动的闭环管理，企业的目标规划要通过严密的内部计划来实施，依据企业总体发展规划要建立五年目标规划、绩效计划和绩效考核制度，制定绩效计划，将企业的规划目标进行层层分解，落实各环节的目标责任。

（2）推进扁平化管理，推动组织结构扁平化，要积极改变企业的组织形式，调整组织结构，减少管理层次，增强管理幅度，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的以流程为基础的组织架构，将金字塔的组织形式“压缩”成扁平状的组织形式，以便企业决策的执行效率大为提高。3.执行力建设要与企业激励约束机制相结合

（1）健全用人机制倡导以业绩论英雄，建立干部能上能下的机制逐步推进竞争上岗，公开、公正、公平选拔优秀人才，用好的执行作风选用执行作风好的人。

（2）进一步完善和加快分配制度改革，分配制度改革要向关键岗位、重要岗位倾向、确保“各尽所能、按劳分配”的原则和“效率优先、兼顾公平”的收入分配总政策真正落实到实处。

（3）奖罚分明，对能够认真贯彻执行企业决策和企业管理制度成绩显著的，应及时给予必要的物质和精神奖励，对不

能认真贯彻执行企业决策和各项管理制度规定的，造成一定后果的要及时按照规定给予必要处罚。4.执行力建设要建立一种执行力文化

企业文化是企业核心竞争力的一个重要方面，实践证明企业文化是企业管理系统中一种回报率极高的管理手段，它可为企业员工带来极强的精神动力，能够产生高效率创造效益，有力地促进企业的发展和品牌打造。5.执行力建设要与企业发展战略相结合

企业发展战略对于企业的生存和发展具有全局性的重要意义，是企业前进的方向，也是企业统一思想的基础，企业要树立战略制胜的观念，强化企业战略管理的职能，抓紧建立自己的战略管理体系，制定符合企业实际既有发展方向又有具体的方法、步骤和策略，清晰明确的企业管理战略方案。要把企业战略意图贯彻到企业安全生产、经营活动、企业文化建设等各个环节，增强全体员工的战略意识。

企业内部控制制度执行力问题探析篇7

内部控制制度执行力是指内部控制制度执行的能力与力度, 是对企业内部管理控制的一系列制度所规定事项实际执行程度和效果的综合评价。企业内部控制的成败与否, 很重要的一个因素就是内部控制的执行力是否到位。本文采用问卷调查的方法, 调查对象是企业中的管理者, 共发出调查问卷1 000份, 笔者采用电话联系或直接到企业去了解的方式, 对企业进行调查, 收回调查问卷320份。被调查企业大部分属于中小企业, 也有一部分大型企业, 在规模上具有一定的代表性。对于被调查对象对财政部颁布的《企业内部控制基本规范》的了解程度, 认为很熟悉的占调查总数的6.88%, 认为熟悉的占30.31%, 认为了解或大概了解的共占59.69%, 基本不了解的占3.16%, 而这部分企业基本上是一些中小型企业或者私有企业, 企业管理规范性较差, 没有形成成文的制度, 管理方式较为落后。

(一) 内部控制的建立情况。被调

查企业中, 有成文的内部控制制度的企业有108家, 占总调查数的33.75%;有成文制度, 但不健全的企业有134家, 占调查总数的41.88%;有成文制度, 但很不健全的企业有37家, 占调查总数的11.56%;而基本上没有成文制度, 没有在企业经营过程中建立内部控制的有41家, 占调查总数的12.81%。被调查企业具体负责内部控制的部门设立在财务部和会计部的占调查总数的75.63%, 这也反映了一个比较突出的问题, 就是很多企业没能分清企业内部控制与企业会计内部控制的区别, 将两者混为一谈。企业内部控制需要企业的各个部门都参与其中, 并不是仅靠某个或某几个职能部门就可以单独完成的。从以上可以看出我国企业内部控制建设情况虽然正在逐步发展, 但仍然不够成熟, 有待进一步加强。

(二) 内部控制执行力调查分析。

对具体执行内容进行评价, 将评比效果分为五级, 最低为根本没有得到执行, 最高为执行效果很好, 分别记1-5分, 得分越高, 表明效果越好。由于不同企业内部控制建立情况和控制内容不一, 故有的调查对象并未对相应内容做出回答。就内部控制实施内容而言, 实施最广的内部控制内容是采购与付款, 共有263家企业明确认为实施了该控制内容;其他控制内容依次为存货控制、成本费用控制、销售与收款控制、固定资产控制, 最不广泛的是工程项目控制, 仅有223家企业明确表示实施了该控制内容。就实施效果来看, 固定资产控制最好, 认为被系统执行且效果好的企业有98家, 平均得分为4.087分, 其他依次为成本费用控制、采购与付款控制、工程项目控制、销售与收款控制, 最不尽人意的是存货控制, 认为执行效果不好的企业有47家, 平均得分为3.303分。

通过对企业内部控制的执行效果进行调查了解, 可以得出, 认为本企业内部控制执行效果较好的有95家, 占总数的29.69%, 认为基本无效的占调查总数的37.81%, 其余则认为本企业内部控制执行效果部分是有效的, 可见, 被调查者对本企业内部控制建设及实施效果评价一般, 尤其是一些中小型企业。因此, 企业还需要继续加强提升内部控制制度的执行力, 使内部控制的效能得以充分发挥, 提升企业管理效率。

(三) 石油企业内部控制执行力调查分析。

在统计调查问卷的过程中, 笔者发现石油企业的内部控制执行效果较好。以中石油为例简要说明。中石油集团公司着手建立内部控制体系时间较早, 其内部控制体系已经相对比较成熟。中石油集团公司制定了统一的、以风险管理为核心的内部控制体系建设目标, 制订了《内部控制管理手册》, 全面反映内部控制体系管理的主要内容, 为下属油田公司内部控制体系建设、运行和维护提供了政策依据、统一规范和行动准则。但是通过问卷调查笔者发现, 一些地方性的石油企业, 其内部控制的建立还是不太成熟, 即使有相对成熟的企业内部控制体系, 在具体的执行过程中, 却没有引起足够重视, 执行力较差, 使得内部控制失效。在所调查的企业中, 石油企业共17家, 占调查总数 (320家) 的5.3%, 但是其内部控制执行效果平均分为7.8, 远高于其他行业。同样, 在同行业间, 地方性的企业执行效果平均分为4.14, 与三大石油公司相比还有很大差距, 需要进一步完善。

二、内部控制执行力不足的原因

(一) 内部控制制度不健全。

由于内部控制引入我国时间较短, 多数企业的内部控制制度不够全面。内部控制制度的设计尚未覆盖所有的部门和人员, 也未能涉及企业各个业务领域和各个操作环节。由于企业内部控制制度存在缺陷和不完整性, 使得实施者在具体的执行过程中难以明确职能, 也导致了执行力的下降, 从而影响整体的实施效果。如不少中小企业原始凭证的取得或填制本身就不合法, 以此为依据编制的记账凭证、登记的账簿、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。

(二) 内部控制的行为主体素质有待提高。

有些企业在人员的思想教育、业务培训上不愿投入过多的时间和资金, 员工素质很难提高。有些企业出于降低人工成本的考虑, 往往一人身兼两职甚至身兼数职, 造成岗位设置缺乏牵制性。譬如有的企业库存材料的采购人、保管人甚至领用人都是同一人, 或者会计、出纳、审核等事项由一人包办, 必然会出现管理上的漏洞和舞弊现象的发生。

(三) 对企业内部控制认识的片面性。

不少企业的管理人员对内部控制制度的认识存在一些误区, 认为内部控制制度就是企业内部会计控制。因此, 对内部控制制度的设计仅停留在内部会计控制上, 参与内部控制管理的也仅仅是财会人员。内部控制制度是企业各个业务部门或人员, 在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制。内部控制要得到有效实施, 作为行为主体的企业经理和员工是关键。由于一些企业认识不到内部控制制度的重要作用, 就会造成企业内部控制执行力的削弱。

(四) 对内部控制执行缺乏有效监督及考核制度。

内部控制是一套自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统, 监督分内部监督和外部监督。内部监督一般由内部审计部门担任, 其职能比较弱化, 不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。由于外部监督资源稀缺, 监管不力, 致使企业失去执行内部控制所需的外在公平性, 直接遏制了企业执行内部控制的积极性。

三、建议

(一) 健全企业的内部控制体制。

企业应该根据自身特点, 制定适合本企业发展的内部控制制度, 与此同时, 将这种制度真正落实, 使其能够发挥应有的效用。在建设内部控制体制时, 应把握内部控制的五要素, 并且将五要素与企业的具体管理、运营结合起来, 使其不仅仅作为规章制度, 或仅针对某个或某几个部门, 而是要切实的让其发挥效力, 从而保证内部控制的执行力得到发挥。企业的每个部门, 每个员工都要参与其中, 共同完成。

(二) 提高员工素质。

企业员工的素质对于企业内部控制执行力的发挥有着非常关键的影响作用。因为员工是具体工作的操作者和实施人员, 只有其内控意识得到提高, 对企业内部控制制度理解透彻, 支持并愿意协助企业开展内部控制工作, 企业才能将内部控制实行下去, 内部控制的执行力才能得以发挥, 否则就只是停留于书面上而已。

(三) 建立健全内部控制的监督机制。

企业内部控制的执行力要想得到较好发挥, 必须有与内部控制体制配套的监督机制。健全的监督机制能够保证企业的各项工作高效、有序地开展下去, 同时也是内部控制执行力得以发挥的保障因素之一。在内部和外部监督部门的共同监督之下, 内部控制的执行力发挥其自身的优势, 有助于企业内部控制工作顺利实施, 并能帮助企业提升管理水平和企业文化。

浅谈如何提高企业制度执行力篇8

[关键词]执行力；企业；制度

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0172-01

我们现在的年代是一个制度缺失的年代。我们习惯性的会用一些行政的手段代替一些制度管理，伴随着现代的企业制度的建立，企业的管理开始进人正常状态，也就是我们常常说的程式化的制度管理。到目前为止，涉及到管权、管事、管人、管物、管钱等很多方面的制度已经有很多很多，可以说已经形成了一定的制度体系。但是这些制度是否合理，执行制度是否有效，我们很少反思这样的问题。

1，影响企业制度执行力的相关因素

制度管理中有四大因素会对企业制度执行力的提升产生不良影响具体如下：

（1）制度没有合理的设计，在制度的塑造上没有预先进行试验。（2）有的制度受部门的影响，缺乏公正性。（3）制度的可操作性低（4）制度没有创新性且缺少连贯性。同时，对制度的执行力影响的重要因素也跟企业的管理制度是否健全、执行者的素质有关。由此可知要提高企业制度管理水平尚有很多问题需要解决。

2 提出相应措施进一步提升制度的执行力

2.1 重视制度的管理力度

2.1.1 完善制度，执行制度时要保证其严肃性

公共选择管理理论中：在好的制度和制度环境下，坏人可以做好事；在坏的制度和制度环境下，好人可以做坏事。制定一个好的制度是至关重要的。

（1）成立新的机构来对制度进行建立和完善

（2）对制度进行精简，注重落实

（3）对实用性进行研究

2.1.2 对制度的落实进行严格把关

一个制度只有执行才会拥有生命力。同时，制度的执行过程中，只有维护其权威性才能使其不免虚设的结果。有时候，执行制度比制定制度更要紧。执行制度是制度执行时障碍的排除。其中最大的障碍是，权利不分散，财务部门和物品管理部门的关键岗位可以使用手中的权利对制度的执行进行干扰，从而减少制度对其的约束来达到为自己谋取利益的目的。其次，制定制度的部门可以发挥其优势对采用变通的办法对某些部门的盈利进行制度上的帮助。

1）领导干部约束自身，带头严肃执行制度，增强大家采用制度来对企业进行管理的意识，以带头和维护为基本准则。

2）各业务部门要公正的进行执法。执法时要有刚性，既要落实又要狠抓。在处罚的问题上要严格处置，决不能从轻处罚。“破窗理论”认为，必须及时修复第一扇被打破的窗户，否则整个制度大厦都有可能坍塌。所以，对制度的第一个打破者决不能从轻处罚，一定要严肃处理。制度的公正性就是要求人人都在制度面前保持平等，绝对不能受到干部、人情、权利的干预。

3）要提高执法队伍的素质。

增加队伍中高素质、正派作风、强能力的人员，不断地提高制度的执行能力。

2.2 将制度的管理机制进行完善

（1）对制度的执行进行考核和奖惩。

制度的执行主要通过制度的考核来得到检验，绩效的考核体系中必须加入制度考核。奖励制度考核中优秀的单位和个人，对考核中存在严重问题的要进行经济上的处罚。要对制度的执行过程中出现的责任进行追究，出现的问题必须有人买单，对出现的责任要层层进行深究，将出现的问题有效的解决，从而使各项制度得到落实。

（2）建立新的机制来对制度进行监督。

腐败从权利的腐败中产生，一个没有监督的制度会对群体的行为产生影响。所以，对制度的监督比权利的完善更重要。对上下级进行监督，按层级划分责任，各个层级相互对应，相互落实。在同级中进行监督，构建一个新制度的平台，确保这个平台可以使各部门之间各司其职，相互监督相互制约。此外还要加大对组织的监督力度，这就要求必须让纪检部门和监察部门参与各项制度规划制定的全过程，惩办那些严重违纪违规的行为，使党的监督和保障作用在企业中得以彰显。群众是有力的监督工具，为此我们应重视群众的作用，确保落实厂务制度的透明，制定和执行各种制度时做到绝对公证，还要接受群众的监督，以确保群众都有他们应有的各项知情参与和监督权。

（3）创建一个可以评价制度的机制。

在对制度实施以后，我们要针对各项制度的实际执行情况和实际效果，随时召集各个业务部门来分析和评价，积极努力去发现制度本身存在的各项不足，以不断改善。制度评价机制的构建，可以进一步创建持续改进不断创新的制度运行机制，最终创立一个集科学性，创新性于一体的强力制度管理体系。

2.3 不断提高带头人的素质修养

2.3.1 领导者要做好表率

作为领头羊，领导应一马当先做好先行者，给员工以好的心情，开放的思维和心态，并积极的接受新思想新观点新知识，能够接受并改进各项改革的制度和措施，领导也应有好的威望，使员工可以团结合作全身心工作，接受上级的指导和命令，做好自己的本职工作，最终使企业形成好的风气和局面。

2.3.2 对员工的素质进行整体提升

提高制度执行力的关键就是提高员工的综合素质，从学习和实践着手，在学习上，学以致用，不仅组织员工学习政治理论，还应熟知技能、理解内涵、掌握要点。实践上，鼓励领导干部多往基层跑，深切贴近群众，倾听群众中出现的声音。对制度进行深层次的了解。

3 结论

综上所述，企业要提高自身的制度执行力必须要从多个方面入手，不仅要关注制度建立的完善性，还要注重制度管理机制的严明性以及制度执行者的自律性以及创新性等。只有如此，企业制度执行力的提高才能得到切实保障。

参考文献

[1]路念明，靳涛，安全提高中国石化HSE执行力探析[J]，健康和环境，2009（7）：7-9

[2]颜纪雄，加强和改进党的建设必须提高制度执行力[J]领导科学，2010，（5）：4-5