小企业管理感悟

小企业管理感悟（精选8篇）

小企业管理感悟 篇1

一、企业管理的理论知识必须要学，首先要学以下几个方面的知识：

1、人力资源管理，也就是通常所说的，如何招人、育人、用人、留人；现在企业小，以后企业大哪，这也是难点；

2、企业管理相关知识，比如：如何制定企业管理制度、如何制定生产计划、如何设定企业目标等；

3、营销方面的知识，比如：你如何去判断与开发市场，如何把握市场信息，如何制度销售计划等

4、再学习一些关于团队关系管理、执行力、沟通与协调等方面的知识，也许现在十几个人用不上，但到了几十人到上百人就必须要这些知识；

5、学习的方法有几种：买书看（书店都有卖），买DVD看（很多企业管理培训公司在网上都有卖），参加培训课程（每年都有很多地方开展这种企业管理的公开课培训）。

二、实践对你来说更为重要；

1、刚开始可能什么都不懂，这个没有关系，任何人都是从0起步的。只是自己在实践中要多学会看、听、想、做。看是看事情发展的结果；听是听不同的声音；想是想出了这些问题要自己处理应该怎么办；做是让自己懂得事情是如何发生的；

2、刚出来的时候跟着你爸多走走看看，学他的经验，学他的长处，观察你爸在实际操作过程中有哪些不对的地方，下来后给予指出。

三、实践与理论相结合，才能达到完美

自己边工作边学习，然后把实际中的问题结合自己在书本上看到的知识结合起来，你就逐步会明白是怎么一回事，知道哪些知识应该用在什么地方，如何用更为合理。而且知识不要死搬硬套，要根据自己企业的实际情况，做一套适合自己与自己企业用的制度与模式。

努力吧，年青人，你会有不错的前景，至少你爸已经为你铺开路哪，至于这条路能走多远，那就得靠你自己哪……祝成功！

小企业管理感悟 篇2

这种理念是现代企业战略管理中必不可少的一个内容, 因而一个企业一定要在这一理念的指引下建立自己的社会责任战略。否则, 一个企业在社会的大潮流中很容易迷失自己, 只顾眼前利益, 很可能退化成一个残缺的社会细胞, 不能在社会中持续而健康地发展。因此, 社会责任应该是融入企业血液中的, 是其价值观和经营理念的表现, 是企业使命的一部分, 也是企业优越性和竞争力的体现, 这也是时代的要求。比尔·盖茨认为企业的社会责任是企业的“本分”, 这种观念其实又更进了一步, 也更为深刻。企业就应该是带着责任感而来, 也就是说, 企业的社会责任是与生俱来的, 因而任何企业都应该具有责任感, 这和一个人在社会上一样。负有责任而没有责任感, 这是有愧于社会, 有愧于所有利益相关者的, 因而终究是要遭到谴责和被淘汰的。企业有此理念还不够, 最终要将此理念纳入企业的发展战略, 这样才能持久、一致、集中地贯彻执行, 让企业站在一个更高的层次。

企业社会责任的履行对象和内容, 一般专家学者认为企业应对员工、合作伙伴、消费者、社区、社会团体、政府等利益相关者负有保护其基本利益的义务, 其履行社会责任的内容不仅体现在经济责任和法律责任上, 还要体现在对生态环境和社会整体福利的改善上, 应是一种全方位的社会责任, 最终达到共进共赢, 互利互惠的整体正效应。

尽管有些学者认为, 如果职业经理人为股东以外的群体谋求利益, 浪费了股东的钱财, 那么他们就有违信托精神。弗里德曼就支持这种观点, 但现在更多的学者则持不同的看法。管理大师波特教授在2006 年的《哈佛商业评论》的文章指出:国际上越来越多的评级机构已将企业社会绩效作为企业优劣的参考指标之一。这足以证明企业社会责任的重要性。任何企业的高管都应对此有充分的认知。他还强调, 公益活动之所以未能解放企业生产力, 是因为这些企业犯了两类错误:一是它们把企业与社会对立起来看待, 而这两者事实上是相互依存的;二是它们只是泛泛而谈公益慈善, 从未将其与企业自身的战略需求相结合。波特独到地指出:成功的企业离不开和谐的社会, 反之亦然, 两者之间唇齿相依。企业只有找到与社会共同发展的契合点, 才能踏上通往可持续发展之路。我认为波特以上的观点非常精辟, 明确地点出了企业的发展方向和企业社会责任的机理, 可以作为指导现代企业履行自己社会责任的一个灯塔。

究竟什么是企业社会责任战略呢?较为一致的定义是:将企业履行社会责任与企业长远目标和核心竞争优势相结合, 与企业经营管理战略、人力资源战略、营销战略、品牌战略等相协调, 提升企业创新能力和改善企业的竞争环境, 从而在社会绩效和经济绩效之间寻求最优平衡点, 实现企业可持续发展和社会和谐的策略。从这一定义出发, 我们可以看到, 这种战略是一种讲究平衡的战略, 要求把握义利之间的取舍分寸。凡是成功的现代企业, 一定是有着独特而优秀的社会责任理念和战略。实际上国外企业许多成功的案例, 也有力地证明了这些论点, 案例本身闪烁着商业道德和商业智慧完美结合的光芒, 值得我们学习和研究。

佳能的“影像公益”从2009 年启动了“非物质文化遗产保护项目”, 使用其先进的摄影、摄像技术, 系统、深入、全面地记录中国少数民族的织染技艺和几乎失传的民间舞蹈等等一大批具有代表性的非物质文化遗产, 而且制作了网上博物馆。这些资源在捐赠给中国非物质文化遗产保护中心用于研究的同时, 也在大型文化场馆展出, 以唤醒公众的非遗保护的意识。佳能从公益活动与社会需求相结合的角度出发, 利用自身企业的摄影优势, 为保护中国少数民族地区珍贵的民间工艺和濒临灭绝的非物质文化遗产做出了出色的贡献。应该说佳能公司选择的项目是一个经典的例子, 它很好地找到了社会发展和自身利益的契合点。“亟待解决的、品牌关联度大的、能体现自己技术优势”, 是佳能选择这个“影像公益”项目的三个标准, 也体现了其企业社会责任的战略要求。这个项目是一个聪明的选择, 可以给国内企业很好的启发。

从此案例中, 我们看到佳能公司至少取得了四个方面的正效应:1.通过教育和宣传, 提高了公众对非遗保护的意识;2.运用自身的优势资源和技术, 开创了非物质文化遗产保护的新方式;3.无形中提高了品牌在老用户群中的好感度和忠诚度;4.公司产品优势的展现和公众形象的提高可以吸引一批潜在的客户群。

另一个生动的案例来自雀巢在印度的发展历程。雀巢公司于1962 年进入印度, 政府允许他们在莫加地区经营。此地经济落后, 穷人很多。由于没有冷藏设备, 新鲜牛奶经不起长途运输。但由于雀巢的生产高度依赖本土化、分散化的奶源, 公司必须花大钱帮助当地建设强大的奶源供应网络。为此, 雀巢斥资兴建牛奶冷藏基地、组建车队到各地收购牛奶, 还派遣大量兽医、品质控制专家指导奶农生产高品质的牛奶。这样, 不仅当地的牛奶产业得到了长足的发展, 而且雀巢也从中获得了丰厚的回报。由此可以发现, 企业的发展与其社会责任确实密不可分, 唇齿相依。有社会责任感的企业可以持续发展, 反过来, 社会也一定会给企业满意的回馈, 这也是雀巢公司能够经营一百多年的秘诀所在。

对于合作伙伴、员工、供应商、消费者及所有利益相关者, 企业应力所能及地通过去尊重和满足他们的需要, 来获得企业的成长, 这就是价值的分享, 也就是波特教授所讲的“创造共享价值”的精髓。雀巢后来在中国云南的咖啡农场的案例, 和在印度莫加的案例有着异曲同工之妙。

在云南普洱, 尽管有着最适宜的自然条件, 但当时由于种植不得法, 也没有销路, 当地的咖啡产量几乎为零。1989 年雀巢与当地政府承诺:公司按照美国现货市场的价格收购咖啡, 作为农民利益的保障, 上不封顶, 下设最低收购价格。同时雀巢提供技术人员、免息农具贷款, 并承诺不拥有土地, 不拥有固定资产。经过近20 年的培育, 普洱市的咖啡种植面积已达15 万亩, 共有近2 万户咖啡农, 许多农民靠种植咖啡致富。雀巢的生意蒸蒸日上, 每年在当地的收购咖啡款近一亿。结果当地政府、当地农民、雀巢公司三方收获颇丰。

毫无疑问, 雀巢公司一定是在自己独特的企业社会责任战略的指导下, 持久一致、公平合理地对待自己的合作方和供应商, 同时兼顾当地政府的利益, 相互依存, 从而取得各方共赢。

介绍了以上著名企业的几个精彩案例, 我们认识到一个企业具有一个良好的社会责任战略是多么至关重要。承担企业社会责任, 不仅是做做公益、慈善捐款捐物这么简单, 好的项目一定是将自己的核心优势与社会及其他利益相关者的利益融合在一起的。一方面, 让自己企业获得可观的利润收益, 扩大了自己品牌和企业的影响力;另一方面, 也惠及相关多方, 造福社会和人类。制定企业社会责任战略, 既要考虑企业外部的环境因素, 也要考虑企业内部的条件因素, 将两者结合, 以形成具有自身特点的企业社会责任战略。以下的几点可以作为制定企业社会责任战略的参考:

(一) 企业要不断培育和提升自己的社会责任意识, 从管理层到普通员工都要接受这种教育和培训。他们的价值观, 尤其是管理层的价值观决定着企业的价值观, 而价值观决定着企业社会责任的担当和履行。在高管们的价值观基础上, 形成企业的理念, 最后制定成企业的社会责任战略。员工和管理层的理念要一致。

(二) 从企业发展的阶段来看, 在企业责任的初期, 履行经济责任、法律责任是最低的要求, 是第一位的。彼得·德鲁克在其著作《管理—任务、责任、实践》中指出:管理者必须始终把经济上的成就放在首位, 在每一项决策和行动中都应该这样。它只有通过自己在经济上的成果才能证明自己有存在的必要及权威, 这就意味着企业有责任获得利润。也就是说, 企业要有能力生存, 取得继续承担社会责任的资格。但是, 在合法经营的前提下, 企业的经济目标只是对企业的一个要求, 它不是企业的根本目的, 满足社会需要才是企业永恒的目的。

(三) 随着企业的发展成熟, 企业必须要逐渐承担起伦理道德责任、文化责任、环保责任、和谐责任。这如同一个人的成长一样, 随着自己的独立和自食其力的完成, 接下来就是要回报社会, 为他人、为家庭贡献自己的力量。企业就是一个“企业公民”, 应当利用自身的资源和优势去造福其成长于此的社会, 让所有利益相关者受益, 达到多赢的社会效果。

(四) 从发展战略的高度出发, 企业有必要建立自己的企业社会责任专门机构, 以保障这一战略的制定、实施、监控和战略结果的评估。其整个过程, 都应围绕企业社会责任战略的理念, 从而服务于自己的使命并且能够与时俱进。

反观我们国内的一些现象, 一些企业在社会责任的承担上有许多缺失之处, 无论是在食品、环保、能源、交通等涉及国计民生的大的领域, 还是在小商品、小家电等众多的产品质量方面, 它们以牺牲消费者、同行、环境甚至国家利益来发展自己。这是一种欠缺公德、杀鸡取卵的行为, 毫无社会责任的担当。

企业对于社会责任的承担及履行, 无疑对所有利益相关者都有利, 同时企业本身也是受益方。下面来分析一下其究竟可带来哪些正效应, 这也说明了制定企业社会责任战略的必要性:

(一) 员工:其个人可以在企业中得到良好的发展, 随着企业的良性发展而发展, 很好地享有企业的品牌和平台, 员工具有企业自豪感。企业可以获得员工的忠诚度, 得到员工的支持和拥护

(二) 客户:可以放心地消费和使用企业的产品和服务, 享受企业创造的价值。企业可以从中获得稳定的利润回报;得到及时准确的信息反馈, 让企业产品和服务不断改进;建立客户对自己的好口碑。两者价值共享。

(三) 同行伙伴:既有合作, 又有竞争, 但都是良性竞争, 不用担心无序竞争;在法律和道德的框架下互相取长补短, 推动社会的发展。企业可以获得同行的尊重, 因而也少了个恶意竞争对手。

(四) 产业链合作方:在上下游企业间, 创造了宽松、宽容、公平与和谐的生态系统, 真诚合作, 互利互惠, 共同进退, 共赢共荣。

(五) 社区公众:企业所在社区的发展、繁荣和进步离不开企业的持续发展和企业的反哺;而公众的理解和支持为企业的发展创造了良好的外部环境, 同时也可以维护企业的形象和品牌。

(六) 社会团体:团体可以经常得到企业资金、资源上的赞助;企业可以通过团体的宣传和教育资源, 提升自己的形象和内部竞争力, 扩大自己的影响。

(七) 政府及有关部门:可以从企业的长久发展中获得税收以及就业等社会问题的解决;企业可以得到政府的政策指导、扶持及优惠, 更好地发展自己。

(八) 股东:企业社会责任的履行, 获得的所有更多的有形和无形收益, 股东都可所有;股东也会考虑不断提升社会责任意识的高度, 对制定相关战略施加影响, 同时加大投资, 让企业不断壮大, 步入良性循环。

(九) 环境:环境的保持和改善自然少不了所有企业的用心和在人力、物力、财力上的大力支持和投入, 同时企业在努力的过程中, 无形提高了自己的品牌价值和社会形象, 做得越好, 取得的竞争优势就越大。

小企业管理感悟 篇3

“六西格玛”的含义及经济效益

6δ：是一种通过减少缺陷和差错，提高顾客满意度，增加利润的管理方法。何为六西格玛？六西格玛即6δ，δ是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。例如我们公司员工的午餐由一家快餐店负责提供，结果快餐店送餐时间很不规律，有时过早，有时又过迟。那我们得到的就是一项西格玛水平较低的服务。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计，监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。通用电气前任CEO杰克·韦尔奇先生曾评价说：“六西格玛是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它用于增加市场份额、降低成本及提高利润率底线的各种做法。”在他任职期间，“永远坚持六西格玛质量标准和创新精神”成为通用电气的企业价值观，正是六西格玛帮助通用电气做得更成功。

我们假设以一个表格来看西格玛的6个等级：

六西格玛最早诞生于摩托罗拉。在它的作用下，摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖，随后六西格玛在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛，并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。六西格玛在美国经历了一个日臻完善的发展过程。在20世纪70年代，产品品质如果达到2δ便达到标准。80年代的品质要求提升至3δ。这就是说产品的合格率达到99.73%的水平，只有0.27%是次货。很多人感觉这个水平已非常完美了。可是，如果产品合格率只达到99.73%的话，在美国便会发生这些事件：每年有2万次配错药事件；每年有超过1.5万婴儿出生时会掉在地上；每星期有500宗手术失误；每小时有2000封信邮寄错误……。

因此，企业才会努力追求提高六西格玛水平，力求使合格率达到99.99966%。它被称为“指导企业盈利的学问”，这是因为六西格玛主要作用于提高顾客满意度、缩短工作周期和减少缺陷三个领域，而这三个领域的改善通常意味着企业费用降低、顾客增多、企业声誉提高。

以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇曾这样总结到。他的继任者仍然坚持六西格玛的理念，最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。

以快照业务为支柱的宝丽来公司把实行六西格玛的重点放在关键流程上，仅1996年就节省了1000万美元。在六西格玛的帮助下宝丽来的净收益每年增长6%，实现了“宝丽来的复兴”。

并不是只有以制造业为主的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多来，首次在2002年第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院——佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。也正因为如此，美国品质协会前任主席华森说：“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”杰克·韦尔奇则称“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

六西格玛的可贵之处首先在于它特别关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务（At the customer,for the customer）”。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则。六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。

用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语所说的：“我们只相信上帝，其他人请用数字说明”。任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是对数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。

针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。

中国企业该怎样运用六西格玛。

中国企业家们大都是从韦尔奇2001年退休之后出的那本自传里接触到六西格玛概念的。联想的柳传志说“他确实有很多做法，是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”春兰的陶建幸表示他最大的愿望就是在退休前（2013年）把春兰做成中国的“通用电气”。海尔的张瑞敏认为韦尔奇思想的核心是其坚持基本的经营理念和追求变革的精神。韦尔奇在中国同行这里赢得了比他在美国得到的有过之而无不及的赞誉。2002年9月10日，摩托罗拉副总裁飞抵北京，为联想的15位黑带经理颁发毕业证书。宝钢、格兰仕、澳柯玛和海南航空也在不同范围内推行了六西格玛。美的将逐步推行六西格玛列入企业未来发展的5年计划之中，争取在产品质量方面达到日本企业同期水平。UT斯达康2001年7月正式在九个部门启动六西格玛计划，明确提出在两年时间里将质量水平提高一个西格玛。中国企业似乎要进行一场六西格玛的革命，但六西格玛这柄双刃剑对于我们到底意味着什么？我们曾经着迷于全面质量管理、企业形象设计、流程再造、学习型组织等等。六西格玛的发展历史告诉我们，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛将会承担很大的风险。摩托罗拉作为六西格玛的发明者正是在1980年学习日本全面质量管理的基础上，结合美国实际才创新出六西格玛。之后六西格玛落户通用电气大放异彩，才广为世人所知。对于从传统生产方式发展而来的中国企业，如果尚未通过全面质量管理来建立规范化的质量管理和质量保证体系、达到ISO系列标准，就急着去发挥员工的创造力、优化流程就难免有些好高鹜远了。六西格玛可以与ISO系列标准整合起来，ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格玛的实施，使六西格玛质量改善和控制阶段有章可依。在企业全面质量管理不成熟的阶段引进六西格玛，由于质量管理的标准化尚未形成，员工的质量意识和统计知识缺乏，体弱之躯硬要舞剑，难保不累伤筋骨反添新病。而对于那些已经受了全面质量管理洗礼的中国企业来说，想要推行六西格玛也须跨越三道门槛。首先，是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“TOP DOWN”原则才能保证六西格玛得到切实推进。中国企业往往是跟风积极、上马积极、一旦改革实行起来遭遇各方面的阻力时就缩手缩脚了。中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软下来。其次，是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭隘的本职工作范围。即使员工无法掌握分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。其三是信息化的水平。中国以往缺乏用数字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍很遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。

这里需要说明的是，全面质量管理与六西格玛是有很大区别的：前者关注的是生产现场，后者关注所有业务流程的整合；前者关于质量的标准是企业自己定义的，而后者是由外向内以顾客的标准为圭臬来形成的。

企业推行六西格玛有业务变革、战略改进和解决问题三种途径可供选择。业务变革是在整个企业范围内实行的再造工程，是全方位的改革；战略改进针对企业的一两个关键领域或业务流程；解决问题的方法范围涉及最小，只着眼于某个有意义的问题。三种操作方式实行起来的激烈程度依次降低，所带来的收益也降序排列。变革的风险是不同的，伴随高收益的往往是高风险。全方位的业务变革开始时必然产生混乱的局面，对控制时间和人员都是一个很大的挑战。中国企业或许更适合从具体的专案入手，以现有的工作为学习平台，先熟悉六西格玛的运作，然后再循序渐进地向公司的各个业务部门推广。国外企业使用六西格玛的成功经验表明，企业全面实施六西格玛，平均每年可以提高一个δ的水平，直至达到4.7δ都无需大的资本投入。但当企业要从4.7δ再提高时，则意味着大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平在3δ左右，服务流程和交易流程还要低些。即使我们在开始推行六西格玛时获得了较好的成果，在进一步决策时也必须考虑自身占有的资源和员工的素质，否则不但不能优化流程、提高顾客满意度，反而会大量增加相关成本，并造成员工思想混乱、管理队伍不稳定。六西格玛的理念和运作模式是很神，但它不能包治百病。对于中国的企业来说需要服“中药”或者说应以“中药”为主中西医结合方可奏效。这让我们想到柳传志的“建班子，定战略、带队伍”；还让我们想到“王选奇迹”——方正的成功得益于科研顶天，市场立地，换言之，得益于一批有市场头脑的科学家和有科学头脑的企业家的结合。在这方面最典型的范例是海尔：

海尔模式＝日本式管理(吃苦耐劳＋团队精神)＋美国式管理(竞争创新＋个性舒展)＋中国传统文化的管理学精髓。正是这种中西合璧、融汇贯通、博采众长才造就了傲视全球的海尔集团。当然，如果海尔再成功地借鉴六西格玛，“拿来主义”定会让海尔锦上添花。

在日渐升温的六西格玛热潮中，中国企业当先有自知之明，抓住最迫切需要解决的问题，扎扎实实地苦练基本功。六西格玛只是一个管理目标，截止目前，还没有谁真正实现了这个目标，摩托罗拉自认其水平也只达到5.7δ。六西格玛真正的精神是在对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。反思我们企业的管理。管理从来都是企业建设的重头戏。目前，中国企业正在竭力寻求新的定位，思考、矫正以前所肯定和效仿的似是而非的管理模式。我们崇拜韦尔奇，但韦尔奇有一个经营的最高原则：管理得少就是管理得好，或者反过来说也一样：管理得好就是管理得少。这让我们想到先哲的“有所为有所不为”和“善战者不战而屈人之兵”的妙谛。据一份权威的调查报告称：在中国企业每一层次上，80%的时间用在管理上，仅有20%的时间用在其它工作上。著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照20∶80的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照80∶20的比例刚好相反。

科学的企业管理理论告诉我们：管理＝管＋理＝管好管住＋理清理顺。不言而喻，“管”蕴含着权力，表现的是指挥与服从，支持“管”的是一套规章制度；“理”则蕴含着智慧，表现的是沟通与协作，它更需要的是一种韬略，一种富有人文精神的内涵。“管”好的前提是，责权必须有清晰的界定，指令流程必须畅通无阻，这点上国内某些企业表面上看起来没有问题，但是具体运行起来却有不少羁绊；而“理”则具有组织系统良好凝聚力的认同感。这说明，良好的管理机制应有权责明确的制度，并辅之以企业文化的润滑和组织架构的匹配。只有这样，我们才有可能像韦尔奇一样真正领略到管理得少就是管理得好的精妙。

企业班组长管理培训心得感悟 篇4

班组长是整个班组工作的组织领导者，指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低将影响班组管理的成败，所以班组长不仅要具备善于沟通，执行力要强，关注细节，带领班组等管理能力，还要掌握足够的技术技能，同时不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个能干，扮演好将头兵尾的角色，安排布置班组的成员完成任务，在完成任务的过程中发现问题遇到困难，要一起想办法出主意，齐心协力共同完成任务，在工作中班组成员要坚持不懈的学习，学习文化知识和专业技能，保持积极的上进心。

一个班组的工作，需要每位员工的配合和协助，要求员工要增强纪律意识，面对工作中的各种困难和挑战，要想互理解，支持和鼓励，解决问题在于人，只要肯开动脑筋，办法总比问题多。

企业文化感悟 篇5

近期在百忙之中认真的阅读了王董事长下发的企业文化落地的文章，在仔细阅读后沉下心来好好想想，结合现在的自身的工作，感触颇多。在裕同我做为一名普通的营业主任，需要好好的领悟，好好的学习，深刻的理解和贯彻的实行企业文化落地的要求，要更加热爱这份工作，体现我的人生价值。同时，严格要求自己和提升自己。下面我从公司的核心价值观来谈谈我个人的一点理解。

客户至上

当前国内市场的竞争越来越激烈，结合合肥当地的竞争对手也是越来越残酷，国内很多企业都非常关注战略问题，成本问题，技术问题，人才问题，而往往疏忽了客户服务这个企业长期生存的命脉。我们秉承我们的一贯宗旨，认真执行集团的嵌入式服务，在客户中做到你中有我，我中有你。提供高效、高品质的全天候服务。客户的需求就是我们的要求，认真的对待和服务好客户。

以人为本

以人为本，就是充分的尊重客户和同事，发挥人的主观能动性，最大限度的激发潜能，这样可以为公司带来效益，体现自己的自我价值。人才是裕同生存和发展的根本。企业只有经营好人才，才能长期赢得客户。自身也是要更好的学习，提高自身的素养，为公司创造更高的价值。

持续创新

从工作中来，回到工作中去，日常工作中悟出新思维、新想法、再服务日常工作；如没有创新能力的公司，完善产品创新、生产创新、服务创新等，在如此竞争激励的市场，终究只能被客户淘汰；

协作共赢

我个人理解从以下几个方面来看：

一、公司内部各部门之间

在公司业绩想要持续创新高，必须要加强各部门之间的紧密合作，单靠某一部门，能力再强，也满足不了客户的需求，也不能保持业绩的增长；

二、公司与企业之间

现代公司的发展，想要做大、做强，单靠自己单独发展，已经很难发展成与世界接轨的大公司，必须要加强自己公司与供应商和客户之间的合作，没有供应商的紧密配合，如何完成原材料的供给，没有客户的订单，如何满足自己公司的生存

合作，是成功的前提 合作，是友谊的真谛 合作，是未来的希望 所以说，合作才能共赢

综上，企业文化是企业的灵魂，可以说，先进的企业文化对于提高员工的思想文化素质，丰富员工的精神文化生活，增强企业的吸引力、凝聚力和向心力，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，增强员工的事业心和责任心，促使他们搞好生产经营，促进企业又好又快发展，都有着重要的意义和作用。所以，我们作为公司一员，应当积极去学习企业文化，推广和落实企业文化。

感悟企业文化 篇6

□吴小毛

2005年06月28日

【字号 大 中 小】【留言】【论坛】【打印】【关闭】

企业文化没有固定统一的定义。依笔者的感悟，企业文化可能本就不应该是定义出来的，而恰恰是悟出来的。假如你到通用、奔驰、松下等企业参观，事先你不必被灌输一通他们的企业文化如

何如何的好，只需到其厂区和职场里走一趟，你就会有感觉、有感受、有感悟。而这种感觉、感受、感悟是你永远说不清、说不准、说不透的，只能在心间产生共鸣、共识和敬佩。现在有些人以熟记了人家的几句被广泛流传、津津乐道的理念口号，就自以为学到了他们的企业文化，其实不然。

企业文化是“软件”，是需要细心地“营造”，而不是“创造”出来的。企业文化的核心内涵，应该是你看不见但能感悟到，自愿接受并潜移默化地渗透到你自己的心灵和行为中的那部分，虽然无法逼真地写出来，但我们完全可以从一个企业的人文环境、氛围、机制、服务、精神态度等方面感悟出来。

企业文化的本质是“人”化。“十年树木，百年树人。”所以企业文化理应是百年大计，一脉相承的。那些用

一、两年时间就“搞”出企业文化，那些换一任领导就换一句理念口号，那些心血来潮而“搞”的零碎活动，说到底不过是贻笑大方的作秀而已，与真正的企业文化是不搭界的。

企业文化属于文化范畴，其本质和职能自然同理。“以人为本”是企业文化的“天条”。撇开人谈文化只能是天方夜谭。忽视了人，企业的价值观、伦理观都不复存在。所以，那些员工牢骚满腹、客户抱怨不断的企业仍然敢口口必称企业文化，着实有亵渎企业文化之嫌。怨言是上帝给人类最大的赐物，也是人类祷告中最真诚的部分，你怎能不重视？一个企业文化好坏，看看他的员工精神面貌，听听他的市场口碑就行，无需标榜和多言。你能让自己的员工优雅文明，忠诚豁达，让不好的员工逐渐变好，让无能的员工逐渐有能；你能让客户心悦诚服，投桃报李，忠贞不二，让竞争对手的客户高山仰止，心向往之，直到弃“暗”投“明”，那毫无疑问你已经拥有了可骄傲的文化底蕴，这些底蕴比起那些空洞的口号来得扎实、有效。

文艺、娱乐、体育、休闲等活动，是企业文化的载体之一，那些一谈企业文化就想到上述活动的管理者，更是一叶障目，不见森林。事实上，真正称得上企业文化的，是组织这些文娱活动的背后原因。只有这个原因才能反映出管理者的决策目的、管理机制和经营哲学。对管理者来说，决策目的、管理机制和经营哲学所产生的结果和表现形式有多种多样，文娱活动只不过是其中之一。可见，将其视为企业文化全部，显然是错误的，不要让文娱活动遮住文化的“眼”；那些指望文娱活动根治企业文化病的做法也是不现实的。

很多人一提企业形象，就会想到广告、灯箱、标牌、大楼、统一着装、挂牌服务等等。这些固然是体现形象的重要媒介，但只是硬形象。真正的企业形象，其实更多的是体现在软形象上。因为，广告固然重要，但广告背后的诚信更加重要；统一着装固然重要，但服装背后的服务更加重要；“硬形象”只要有钱谁都能办到，而轻易能够办到的则多半是速朽的；“软形象”靠钱买不来，只有靠一点一滴积累起来，而一旦积累起来，就会坚不可摧，永放光芒。

对企业文化的随想

(2009-07-11 07:53:01)转载 标签： 分类：文化

文化

当今，“企业文化”是一个很时髦的名词。现在不谈企业文化就好像在“文革”中不提马列主义一样，但现实却是可笑的。当我们有些人在大谈特谈企业文化的时候，却不知道世界研究企业文化有哪些权威著作，就像我们有些人高谈马列主义，实际上却对马克思的《资本论》根本就没有读过一样。有人撰文说外国的东西不一定适合我们，那么哪些地方不适合？为什么不适合？如何进行跨文化管理？跨文化管理的权威著作我们读了吗？我们没有运用过，甚至连听都没听说过，怎么就说不适合？

一个企业，有很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却总是没有太多的路径可以选择。企业要保持持续发展就必须解决战略、组织、领导、人力资源、流程、质量管理等问题。在外界环境变幻加快、竞争越来越迷离的现在，我们不得不变革自己以适应变化。但是，当我们在变革这些方面的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们的方向、影响我们的效率。有时候牵引是顺势的，有时候是逆势的，有时表面的顺势其实是潜伏的逆势，而潜在的逆势有时又是强力的。顺势让我们因畅通感到轻松，逆势让我们因障碍感到气馁。这些都让我们的变革不能达到我们预期的效果，使得我们不得不去关注这个“东西”——企业文化。正如文化管理权威奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

我们在说企业文化的时候，总是用一些形容词来表现企业文化的“基本原则”，而且还拿出著名公司案例来支撑，比如“创新”、“以人为本”等等。应该说这些是企业文化的表现，但是不是使企业持续成功就只能这样？为什么一些企业像VIRGIN这样的企业不集中也能实现持续的辉煌？为什么麦当劳的严密流程控制的文化与INTEL的几乎无结构控制(ADHOCRACY)的创新文化是如此相对，但同时都是优秀的？

事实上，我们中国企业现在真正需要的不是理论而是“如何做”。我们的企业文化建设不是简单地给自己企业找个“个性”，带个光环。我们需要的是脚踏实地地做工作，真正地研究解决阻碍企业发展的问题。世界上知名企业的成功足以说明这个问题。成功企业的文化必定是成功的，失败企业的文化必定是落后的。

 至爱如家——参观考察鄂州烟草企业文化

建设随想

 发布时间： 2009-8-24 作者:阜阳市局 娄群一

 8月12日，由省局政工处组织的湖北鄂州烟草企业文化建设参观考察团一行，在何沛南处长的带领下，来到了鄂州烟草，所见所闻，无不令人钦佩之至、感慨万千。用何处长的话来说，那不是心动、感动，那是叫震撼。我的感受也是这样，的确让人震撼。我觉得，鄂州烟草的“家”文化不是一般意义上的企业文化，而是一种用心去营造的企业文化、是一种用情酿造的文化、是一种用行浇灌的文化。

●用心营造的企业文化

在夏汉林局长03年上任之初，鄂州烟草也是人心涣散、小富即安、不思进取。他开始思考，他用心地在想，如何让鄂州烟草人团结得像一家人一样，互不设防。夏局长在介绍“家”文化创建之初时，情绪非常激动，他说，当时的想法真的非常简单，非常朴素，他就是在“用心”在做这个企业文化，虽然，现在有了累累硕果，各种荣誉也纷至沓来，他说那都是副产品，当时真得很简单，是原汁原味内生型、原生态的文化。多么朴实啊，没有豪言壮语，没有华丽的词藻，他就是用心在思考、用心在营造他的“家”文化。

俗话说，处处留心皆文章。我们看了夏汉林的办公室，看了鄂烟的荣展室，真得让人折服了。

夏汉林的办公室，面积不是很大，设施也不豪华，两排书架，除了一部分企业管理、领导艺术等方面的书籍外，大部分是夏汉林自己收集的各类各省市的烟草杂志、商业杂志等等，他自己用普通的牛皮纸把它装订起来，分年代、分类别。从这些朴素无华的装祯中，我们仿佛看到了夏汉林那颗真诚的心、滚烫的心。他真是一个有心人。

走进荣展室，一块块擦拭得锃亮的荣誉牌匾，有近几年的，有早几年的，甚至还有八九十年代的。要放在有些企业，这些牌匾可能早就“黄鹤知何去”，或者灰蒙尘封。这些牌匾是他们用心收集、珍藏起来的。这些牌匾见证了他们曾经和现在的辉煌，见证了他们的心历里程。这些牌匾使他们倍感“家”的骄傲、倍加珍惜“家”的荣耀。

无论是夏汉林办公室装祯简陋的杂志、抑或荣展室静静躺着的牌匾，看上去它们是没有生命的，但这恰恰是他们“家”文化的组成部分，是他们“家”文化的形象展示，它们正不断地感召着企业员工去实现自我价值、和谐奉献。

和其他企业截然不同的，夏汉林的每一次讲话报告都是由故事组成的，用故事去阐发，每一次报告都有不同的主题，生动，有感染力。正是用心良苦啊。夏汉林说，他是个文化人，正是他这样的文化人，用他的文化，用他的心去引领鄂州烟草“家”文化建设。

●用情酿造的企业文化

夏汉林是个孝子，古人云：百善孝为先。夏汉林的父母已经双亡。父母在世的时候，他总要经常抽出时间去看望父母，给母亲梳头、洗脚。父母不在了，他还是经常抽时间去给父母扫墓。有时候想母亲想很的时候，他会跑到母亲房间里大叫几声，拿出母亲的衣服，闻闻母亲的气息，以解思念之情，让听者动容。夏汉林虽说是一把手，但他不分管任何一项工作，他主抓的工作有三项，其中一项就是抓“尊老”型“家”文化，他说，一个人连父母都不孝敬，怎么会去爱员工，不尊老不配为官。在鄂州烟草，至今还流传着夏汉林四次探望一个退休老干部的故事。每次探望，夏汉林都坐在老人的病榻旁，紧握老人的双手，细声询问，俯身聆听，那么真诚，那么温暖，那么感人。每年重阳节，夏汉林都会安排退休职工去度假旅游。

夏汉林来自农村，也在工矿干过，他非常注重亲情和工友之情。他尊重人，为人诚恳。鄂州烟草“家”文化的其中一个理念就是：视下级为同级，视同级为上级，视退休职工为父母。有一位员工去世，他大年初一去为他上坟。有人说，他这是作秀，他说他是出自真情。在鄂州烟草，每位员工都被得到充分的尊重。这种用情酿造的“家”文化，让人感觉像美酒般甘醇，让人感觉温馨甜蜜。在这里，“家”就是避风港，“家”就是安乐窝，“家”的感觉真好。东方烟草报记者胡安源为此写了一首小诗：每当我走进办公楼，一股暖流便充满全身，心中总有一种特殊的感情，多么亲切、多么熟悉啊，有多么幸福感人！你是心中的芳草地，你是温馨的家园。

●用行浇灌的企业文化

企业文化之树不仅要播种，而且要培育、要浇灌，才能使其根深蒂固，枝繁叶茂，才能长成参天大树。

鄂烟人就是不断地在用行动浇灌着这颗企业文化之树。

夏汉林说，他们班子四个成员，有三个是学财务出身，营造“家”文化，“家”的每个成员对家里的事情都有知情权，对家庭成员，没有什么秘密可言。他们首先采取的行动就是进行财务公开，班子成员每个人的手机费、固定电话费都予以公开。班子成员的行程也予以公开。一切都是那么阳光透明。

培养人才是鄂州烟草重要的行动举措，他们认为“企业发展是政绩，培养出人才更是政绩”。他们要培养“三会”员工，就是会说、会干、会写的知识型员工。

会写。从夏汉林上任之初，就开始着手培养员工要人人会写，采取奖惩机制，不写扣钱，写好了有奖。三年多来，全系统264名员工（含外聘、退休职工），在各种报刊、网站共发表文章5568篇，其中2281篇被地市级以上报刊采用，每年人均发表稿件6篇。会说。他们创新学习方式，发起“今天，我来开讲”活动，机关政治学习不再是学学文件、读读报纸、听听领导讲话；而是由机关各科室自行选题、轮流主讲、测评打分，分值于当月绩效考核挂钩。主讲的内容广泛生动，有企务政务、国际形势、国家大事、焦点事件及单位中受到关注的大事小事。一开始，有的员工站在台上，面对那么多双眼睛，非常紧张，说话颠三倒四。通过多少次锻炼，现在已经变得从容不迫、游刃有余了。

会干。鄂州“家”文化的企业价值观就是“做好每件事、成就每个人”，鄂州烟草今天的辉煌、我们所到之处看到的一切，无不是鄂州烟草人辛勤耕耘的结果，无不是他们每个员工“会干”干出来的。没有这些“会干”的员工，光靠班子几个成员或少数几个智囊，今天展现在我们面前的成果是不可能的，也是不可想象的。

企业文化是全员文化，企业文化建设也应该由全员来参与建设，鄂州烟草人用自己的行动说明了这一点。他们的企业运动会居然已经办了四届，去掉聘用员工和离退休职工，总共不到200人，真是让人不可思议。夏汉林说，他们是全员参与。不仅如此，他们的家属也参与到企业文化建设的行列中，他们的家属舞蹈队也屡屡获得大奖。

鄂烟人就是这样，他们不断地用自己的行动，浇灌着“家”文化之树，我们有理由相信，鄂州烟草的“家”文化之树一定会参天薄日。

老子曰：“厚人而同家，厚家而同国”。在全行业轰轰烈烈地开展以“国家利益至上、消费者利益至上”共同价值观为引领的企业文化建设的今天，鄂烟人认为，“家”文化建设是落实“两个至上”行业共同价值观的最好载体，通过“家”文化建设，可以引导所有员工把全部身心和精力投入到事业中去，放在谋发展、放在少说多干上，并通过“家”文化这个载体，促使全体企业员工在自身岗位上上来实现行业共同价值观。

班级自主管理的实践与感悟 篇7

一、用爱建立互信, 获得尊重是实现班级自主管理的前提

中职学校的教师几乎都没接受过中职教育, 也可能从来就不是一个问题学生, 作为班主任应扪心自问: 我能想象这种学生内心的烦恼吗? 我能设身处地站在学生角度着想吗? 而这种着想也正是理解学生的开端。理解是获得信任和尊重的前提。开学第一天的班会课上, 我就对学生说, 从今天起让我们告别过去重新开始, 不管你以前是一个怎样的学生, 做过什么不好的事情, 全部一笔勾销。在中专你们可以什么电话都不记得, 但你们必须牢牢记住我的电话号码, 记住碰到什么困难和麻烦一定要跟班主任说。这样我就一下拉近了和学生的距离, 学生也马上意识到和班主任是一个阵营的, 而不是对抗和叛逆。第二天, 一位学生主动来找我聊天, 诉说她初中时和一帮同学由于得不到班主任的理解, 结果联合起来与班主任作对, 导致初中毕业成绩被评为操行C级的委屈。由此可见, 跟学生站在对立面, 其结果必是两败俱伤, 良好的师生关系是开展班级工作的基础。要发自内心的关心关爱学生, 当学生遇到困难时及时出现在她们身边, 助其一臂之力, 和她们一同克服困难战胜恐惧, 从而真正走进学生的心灵。

二、帮助树立职业理想, 促进班风学风建设是实现班级自主管理的手段

笔者曾担任学前教育专业的班主任, 新生刚入学, 我就对全班做过一个调查, 发现学生对幼师专业的认同感和未来将幼师作为职业理想的达到了百分之百, 这对学生的专业学习是很有利的。在教育观念上, 应着眼于未来职业发展的需要和人的发展需要, 班风和学风是相辅相成、相得益彰的。

由于不是专业课教师, 不可能手把手地帮学生排练节目, 我准确定位我作为班主任的任务是———尽我所能将班风搞好, 让学生在一个积极、健康、向上的氛围里学好专业, 为将来成为一名合格的幼儿教师打下坚实的基础。我向学生提出了我的原则———两个凡是, 凡是有利于专业学习的活动都大力支持, 凡是有利于职业素养提高的事情都严抓不懈。这样, 学生就统一了思想, 明确了目标。这对接下来我在宿舍管理、纪律、卫生、仪容仪表上提出的要求都能充分理解, 认为这是对她们成长为一名幼儿教师所必须做到的。我们班几乎每个月都能评为双优班, 每次卫生评比都能获奖, 同时也是学校设立仪容仪表先进班以来唯一一个每月都获奖的班级。班风上去了, 班上的歪风邪气就越来越少了, 这样大家都会把注意力集中在学习和提高专业能力上来, 专注学习了, 自然也就不会有心思在玩乐和早恋上了。

三、在活动中完善人格, 发展个性是实现班级自主管理的目标

在班级管理和各项活动中, 引导学生积极参与, 让学生形成自我发展的能力。学校的活动丰富多彩, 而幼师专业参加的活动就更多了, 包括艺术节、科技节的各项比赛, 参与校内外的演出, 每学期的实习等。每次的活动后, 我都会利用班会课让学生分享感悟, 然后我会做一个详细的总结, 分析成功的原因, 剖析暴露的不足, 并将活动中的照片做成课件, 根据此次总结的结论送上我精心挑选的歌曲, 让下一次的活动成为期待。通过广泛地参与活动, 不仅让学生增长了见识, 促进了专业学习, 更重要的是培养了学生良好的心态, 让学生从跌倒中领悟坚强, 从收获中理解付出, 从繁忙中学会统筹, 从委屈中懂得宽容, 这些都是她们人生中宝贵的财富。

四、善于抓住教育契机进行主题教育是实现班级自主管理的主阵地

班主任工作繁琐又存在许多不确定性, 看似风平浪静的班级, 三天两头来一个“漩涡”、“暗涌”乃是家常便饭。主题班会是对全班进行“全面攻坚作战”的最好阵地, 加强主题班会的及时性显得尤为重要。只要抓住了教育契机并及时地进行教育, 那么主题班会就是一剂强心剂, 一碗心灵鸡汤, 而在制止不正之风蔓延时又是一把锋利的快刀。

而教育契机往往是稍纵即逝的, 只有及时才能有效, 这就需要我们做个有心人, 敏于发现, 不要忽视任何重要的现象, 并细心记录下来, 采取有效的措施和手段, 将不良现象扼杀在萌芽状态。

五、挖掘学生潜能, 充分相信学生是实现班级自主管理的理念

鼓励学生尽可能地向最好的方向发展, 善于发现学生的闪光点, 有时甚至可以将其放大和提升, 让学生感觉被重视。大胆放手, 挖掘学生可持续发展的潜力, 充分展示自己的才能。通过让学生自己参与策划、组织活动, 培养学生的创造能力、组织能力、活动能力, 同时促进了班级的团结, 增强了学生间的交流, 密切了师生关系。

项目管理感悟 篇8

古今成大事业、大学问者，必经三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望断天涯路。”此为第一境界；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此为第二境界；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此为第三境界。后人归之为：“知、行、得”三境界，用它来比喻ERP项目实施所经历的心路历程倒也贴切。

技术与管理。管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括整体。很多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理像打杂，谁都能干。其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。技术是打固定靶，管理则是打飞靶。人形形色色，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何容易？管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素质和能力。

关系与人情。任何公司都有它独特的历史和文化。公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参与到项目中来，至少不能成为障碍。对这种人光靠行政手段是难以调动的。他们成为项目组成员，也会感到责无旁贷，我对其安排任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人赶尽杀绝，因为小人总是躲在暗处。但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。从老板的角度和从我们自己的角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜欢的人也要团结不喜欢的人，不管是否出于情愿。况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，而且领导必须要做“好人”。

做人与做事。做事多靠能，做人多靠德。我觉得做事容易做人难，职位越高，做人比做事重要，因为他大多是通过做人来做事的。一个管理者，特别是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。中国人最不喜欢被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自由越大，责任也越大。在实践中，我感悟到：制度永远有管不到的地方，很多情况下完全是凭个人的责任心和忠诚度，或者说是良心在做事，你不可能每时每刻盯着他。所以，要让下属心甘情愿、自觉主动地做事，就必须重视思想工作和人文关怀。要琢磨人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

借势和用人。ERP项目经理不可能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。所以，要学会借势和用人。借势为项目推进减少阻碍，因为“势”永远比“人”的力量大。借势就是要造成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。势一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的长处，弥补自己知识或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。刘邦说：在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；镇守国家，安抚百姓，供给军粮，畅通粮道，我不如萧何；用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的原因。所以，用对人、会用人，事情做得快，自己也轻松。

听话和出活。人们都喜欢和自己相似的人，要完整、准确、迅速地领会领导的意图和指示，和领导的步调保持一致，这点非常重要。没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里获取。我觉得看下属主要看两点：听话、出活。在任何一个组织，不服从领导的，即使有才也不能要。你说东，他往西，能力越强，破坏力越大。光听话不出活那是奴才，也不能要。

授权与汇报。项目管理侧重于计划和检查，中间过程则为下属提供服务、创造条件、提供资源支持，让他们觉得自己是这个任务的主人，要让他知道要做什么，然后放手让他去做，这就够了。不要过多干预，除非有严重错误需要及时纠正。就像实施顾问当初告诫我的，作为项目经理的我如果陷入业务和具体事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。很多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想知道你的进度，他想有参与感和控制感。作为一个下属，要注意不要平时不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。

沟通与激励。沟通要注意“说什么”，而且要注意“怎么说”，关键是要让他觉得受尊重、有面子,他接纳了你的人自然就接纳你的事。这个在要求别人配合自己工作时，我深有体会。每个人都有自己喜欢的沟通方式，如果找准对方的特点和喜好，往往会事半功倍。其实管理就是一对一的活动。最好的激励就是给他缺少的和想要的，对想干事的人给机会，对能干事的人给职位，对干成事的人给实惠。在项目任务最重、压力最大的系统切换前夕，大家忙的焦头烂额，脾气都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。作为项目经理要善于鼓动和打气，及时发现并且控制团队的不良情绪倾向。首先自己不能慌，然后积极想办法激励大家一起克服困难，一起体验成功。

容忍与克制。企业的大小和老板的胸怀成正比，作为一个有修养的管理者，同样要心胸宽广，能够容人、容事，常言“容得下兄弟才能当大哥”。职位越高，越要善于隐藏自己的实力，不要急于显露，允许并且希望下属表现比你好，不要去打压他，因为他们做的好就是你的成就。一般情况下，下属之所以是下属，能力肯定不如你。你越训斥他越做不好，多点耐心的指导和鼓励往往效果会更好。曾经因为BOM进度缓慢，我严厉地批评或者说训斥了当时的BOM负责人，致使很长一段时间两人产生了隔阂。凡是人都爱听好话，所以不管某人有什么缺点，都不要去正面批评他。1次责备会让前面99次表扬失效，在接下来很长的工作时间内，几乎无法再赢得他的完全信任。

兼听与偏信。屁股决定脑袋，在实际管理中，我深深地体会到所处位置不同，看问题真的不一样。我们通常站在自己立场想问题，而领导是统筹兼顾的，他有一个全盘的考虑。看到自己的下属有些做的不好的地方，反观自己同样作为别人的下属，就知道如何去做才好。我从一个被管理者到管理者，很多以前想不通的问题突然想通了。做领导要广开言路，正的听反的也要听，还要亲自调查。比如，PMC有次向我反映总装和仓库的问题，当我深入了解时，和总装与仓库的说法不一样，原来之前他们有过芥蒂。我理解为何领导不急于回应和决定，就是有意拖延给自己一个缓冲，以便思考和判断。