企业战略的特征（通用10篇）
(一)人文性
企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的以物为中心的管理思想的根本区别。工业文明是诞生于西方的，企业管理的传统思想带有浓厚的西方科学主义色彩。这样的管理把企业看做单纯的经济组织，把生产过程看作单纯的物的运作过程，管理的主要对象是物，人被看作物（机器、产品）的附属品。这其中的见物不见人的片面性随着经济的发展，越来越成为阻碍企业进步的桎梏，而企业文化理论这一充满东方人文色彩的管理哲学应运而生，有效地弥合了西方传统管理思想中的先天不足。所谓企业文化的人文性，就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都应是以人为中心的。从企业内部来看，企业不应是单纯地制造产品、追求利润的机器，员工不应是这部机器上的部件；企业应该是使员工能够发挥聪明才智，实现事业追求，和睦相处、舒畅生活的大家庭。从企业外部看，企业与社会不应该单纯是商品交换关系，企业生产经营的最终目的是为了满足广大人民的需要，是为了促进人类社会的发展。(二)社会性
企业文化是企业这个经济社会群体的共同的价值取向、行为准则、生活信息，等等。它是一种社会群体心理文化、物理文化、行为文化。到“丰田村” 工作的员工，往往都以有“丰田精神”而自豪，使它们的观念、行为、文化更加紧密地联结为一个整体，企业文化必然是社会性的。(三)集体性
企业文化是在企业生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来形成的。这不是哪个企业成员或哪一部分人所能完成得了的一个长期的过程。企业的价值观念、道德标准、经营理念、行为规范、规章制度等都必须是由企业内部的全体成员共同认可和遵守的。企业文化是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的，所以说，企业文化具有集体性。(四)个异性
许多企业管理理论，往往总是试图寻找一种适合于一切情况的企业运行模式。这种“共性”化的管理模式尽管在今后也不应完全抛弃，但它的确是以往 “一刀切”弊病的原因之一，而企业文化理论则更强调把握企业的个性特征，强调按照企业自身的特点进行有效的管理。实际上，任何企业都有自己的特殊品质。从生产设备到经营品种，从生产工艺到经营规模，从规章制度到企业价值观，都各有各的特点。即使是生产同类产品的企业，也会有不同的文化设施、不同的行为规范和技术工艺流程，所以，每个企业的企业文化都具有其鲜明的个体性、殊异性特色。任何一般的、空洞的企业文化，都不可能有持久、强大的生命力。(五)社区性
企业文化是企业作为一个社会群体的存在样式，企业不是一个单纯的经济机构或生产机 1
构，不是个人的简单集合。企业是一个社会组织，是现代社会的一种社区类型。企业对员工来说，不仅是工作环境，而且是生活环境、交往环境。企业不光为员工提供了谋生手段，同时为员工提供了人生舞台，提供了满足多种需求的条件。(六)综合性
企业文化不但具有个异性，而且也具有综合性。文化本身因为有用、有价值，特别是当一种文化的价值是另一种文化所不具有的时候，它的这种价值便会被别种文化所吸纳。不管何种文化，它作为民族的、社区的共同体验的结晶，都含有特殊的价值。当这些文化相遇的时候，它们彼此相互吸取、融合、调和各个个异文化中有营养的部分，重新构筑新的个体企业文化的机制和特征。这即是企业文化的综合性。企业文化的综合性大体上可划分为三个层次：一是对不同民族、不同地区、不同城市的宏观文化的吸纳性的综合，这里还包括有选择的成分。二是对不同企业的微观文化的吸收性的综合，把别的企业文化中适于本企业文化吸取的部分拿来，汇合成本企业的新文化。三是对企业各基层单位、广大员工群众中新萌生出的文化胚芽进行概括、加工性地综合。这三个层次，实际上是不能截然分开的，是一个统一体。
企业文化的综合性，不能简单地理解为平面的集中，它实质上是精华的吸收与再造，包括生成新的文化。企业文化的综合性愈强，生命力就越强。(七)规范性
企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业文化具有整合功能。这就要求企业内个人的思想行为——至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。当企业员工的思想行为与企业文化发生矛盾时，应当服从企业整体文化的规范要求，在这一规范下，企业力图使个人利益与集体利益、个人目标与企业目标统一起来。(八)时代性
任何企业，都是置身于一定时空环境之中的，受时代精神感染，而又服务于社会环境。企业的时空环境是影响企业生存与发展的重要因素，企业文化是时代的产物。因此，它的生成与发展，它的内容与形式，都必须要受到一定时代的经济体制和政治体制、社会结构、文化、风尚等的制约。由后者众多因子构成的时代精神在企业文化中反映出来，即构成了企业文化的时代特征。
企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不时地演化着自己的形态。一方面，不同时代具有不同的企业文化；另一方面，同一个企业在不同时代，其文化也有不同特点。每一个时代的企业文化都深刻地反映了那个时期的特点和风貌，反映了它们产生的经济和政治条件。经济、政治体制改革日益深入，市场经济日益发展，改革开放，开拓进取，竞争，效率等观念、文化都必然成为未来企业文化的主旋律。可见，时代特点感染着企业文化，企业文化反映着时代风貌。
(九)民族性
一、我国企业并购行为的三个阶段及其意义
1. 我国企业并购行为的三个阶段
在我国企业并购的20多年历史里, 并购行为大致可以分为三个阶段:第一阶段为上世纪八十年代中期到九十年代, 在那个时期, 企业的并购呈现半行政化的短期扩张, 一批国有大中型企业在短缺期里面要打破承包制的产权障碍, 通过大规模的松散联合走到紧密联合, 进行较大规模的资源重组, 建立国有的大公司。第二阶段为上世纪九十年代的中后期到本世纪初, 结合国家的产业战略布局, 企业并购呈现半市场化的机遇运作, 企业进行了大规模的重组并购。第三阶段为目前所面临的时代, 企业的并购呈现为进入全市场化的转型整合, 企业的并购具有较强的战略性和自觉性。
2. 我国企业并购行为三个阶段的意义及效果
第一阶段的并购, 在当时的条件下, 大多数都是成功的, 当时都是短缺的市场, 企业拿过来就整合, 都能满足生产需要。这个时期的重组积累了大规模重组的很多技术和方法, 以及谈判技巧, 但缺乏产权交易的意识。第二阶段的并购体现了产权的交易, 包括资本市场。此阶段涉及到大规模的资产收购重组, 包括收购壳资源、跟股市里面的投机资源进行运作结合、大规模的资本运作, 从而导致了财富的积累。当时虽然通过并购产生了一些大品牌性的公司, 取得了一定的临时功效, 但是离真正的国际竞争力还相差甚远。第三阶段的并购体现了对企业战略性和执行力的服务。此阶段的并购将成为中国产业重组和大规模竞争力提高的主线。此阶段并购已经转变了过去在重组中去占资产便宜的概念, 正在向一个新的高度提升。
二、我国企业并购的基本特征
上述三个阶段的并购行为都反映出我国企业并购的一些基本特征。我国的企业并购与欧美等市场经济成熟国家的企业并购相比, 有着以下特征。
1. 战术性并购多, 战略性并购少
战术性并购主要是指企业为了短期利益进行的并购活动, 而战略性并购是指企业为了长期的发展需要而进行的并购活动。国际跨国企业为了应对经济全球化带来的挑战, 考虑到自身的长远发展, 纷纷走上了共谋发展的战略性并购之路, 通过优势互补, 增强自身的核心竞争力。纵观我国的企业并购, 大多数还没有上升到从资本运营角度进行战略投资的层次, 多为战术性并购。
2. 强弱并购多, 强强并购少
国际间企业并购是以实现优势互补、提高市场占有率和核心竞争力为目标的巨型企业之间的强强并购占主流。与此相反, 纵观我国的企业并购史, 则是强弱并购多、强强并购少, 这与我国经济转型期的经济现状、市场化进程、产权改革等现实情况密切相关。
3. 政府主导型并购多, 市场主导型并购少
政府主导型并购是指政府以企业所有者身份, 运用其行政权力引导和组织企业的并购活动。市场主导型并购是指企业根据自身发展的需要, 在资本市场上按照并购市场的规则进行的并购活动。在市场经济比较发达的欧美等国, 企业并购以市场导向为主, 政府主要制定有关的法律、法规对企业的并购行为进行规制, 防止出现有损公平竞争的垄断性并购行为, 以达到社会效益的最大化。而我国大多数的企业并购是政府主导型并购, 我国企业并购的发展历程, 大多是政府强力干预的结果, 也许在未来的一定时间里, 政府主导的并购与重组仍将主导着中国并购市场的交易。
三、“政府主导型并购多, 市场主导型并购少”的特征分析
形成上述我国企业并购特征的原因主要在于经济转型的社会经济环境。下面就“政府主导型并购多, 市场主导型并购少”这一特征作较详细的分析。
1992年我国确定以建立社会主义市场经济体制为目标, 中间的近二十年时间, 进行了以建立现代企业制度为目标的国有企业一系列改革, 但是政企还未真正分开, 地区、部门条块分割的经营体制还未彻底消除, 中介机构如投资银行、会计师事务所、律师事务所的功能弱小, 资本市场不完善, 有关并购的法律制度还不健全, 这一切形成了企业并购市场化的障碍。另外, 国有企业制度安排仍然存在, 国有企业属全民所有, 国家代表全体人民行使所有权, 国家的所有权具体由各级政府部门行使。虽然建立现代企业制度等一系列改革, 逐渐成了独立的市场主体, 但在涉及企业并购等重大决策活动中, 政府仍以所有者的身份直接决策。党的十六大以后成立的国有资产监督管理委员会的职能之一就是代表政府行使所有权。
在我国市场经济体制发育不成熟的情况下, 政府引导和组织企业的并购活动是必要的。一方面, 政府部门利用行政权力, 打破部门地区所有制, 使跨地区、跨部门的并购顺利进行, 实现资源在全国范围内优化配置, 提高并购效率;另一方面, 政府部门利用信息优势, 能便捷地获得企业并购双方的供求信息, 为企业并购“牵线搭桥”, 甚至直接参与并购活动, 降低并购成本。如康佳集团对安徽滁州电视机厂的并购由于滁州市政府的积极参与, 双方顺利达成并购协议, 并成功地完成资源整合, 产生了协同效应, 提高了经济效益, 同时也增加了当地政府的税收收入, 出现了并购双方、政府部门共赢的局面。
各级政府部门从自身的利益出发, 在有关企业并购政策的执行上强化了行政主导。他们着力维护自己的权力不被削弱, 不愿让出所辖范围内的国有企业管理权, 因此, 政资分开、政企分开的目标还没有真正实现。地方政府利用其对辖区内国有企业事实上的所有权和控制权, 为了实现自身利益最大化, 非理性地追求政绩, 对企业的并购活动进行干预。另一方面, 改革开放以来, 国有企业的亏损面不断扩大。由于退出机制和社会保障机制还没有真正确立, 造成了亏而不死的国企大量存在。国家财政对亏损企业的补贴逐年攀升, 致使国家财政不堪重负。为了减轻财政负担, 甩掉财政包袱, 维持社会的稳定, 政府部门在“少破产, 多兼并”方针的指导下, 出台一系列鼓励兼并亏损企业的政策, 政府鼓励优势企业兼并困难企业, 海尔集团的吃“休克鱼”的并购策略就是一个很好的例证。
四、我国企业并购前瞻
在博斯公司2011年度的全球创新1000强研究中，我们携手湾区委员会（Bay Area Council）——由旧金山湾区275家企业所组成的商业促进团体，共同探索和发现促使硅谷企业持续成功所需的战略、企业文化和组织属性。
根据企业采取渐进式创新还是突破式创新以及最终用户在确定未来产品需求过程中所发挥的作用，我们将那些接受调研的企业划分为三个创新战略大类——需求搜寻者（Need Seeker）、市场阅读者（Market Reader）和技术推动者（Technology Driver）。
需求搜寻者能够积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的深入了解，创造新的产品和服务。此类企业通常从尚未清晰的需求入手，抢先推出新产品和服务。在此次全球创新1000强研究中，创新投入最大的10家企业仅有1家为需求搜索者，而在最有创新精神的前10强中，苹果、Facebook、3M、通用电气和IBM等需求搜索者占到了一半的席位。
市场阅读者相对而言更为谨慎，能够仔细地观察客户和竞争对手，致力于通过对产品开展渐进式的创新并成为市场中的迅速跟进者，从而创造价值。伟世通公司是这类企业的代表，该公司为世界上各大汽车生产商提供各类系统，包括电子温控系统、内饰和照明解决方案，其业务极度依赖于客户的实际需求，随后以尽可能低的成本生产这些产品。
技术推动者能够遵循其自身的优势技术能力，利用对研发的持续投入来推动突破式的创新和渐进式的变革。此类企业通常致力于通过尖端的新技术，解决其客户尚未清晰的需求。以硅谷奠基者和历史悠久的技术先驱者而闻名的惠普，一直有意识地将创新工作与业务更为紧密地结合，确保战略目标以及能为这些目标提供支持的创新文化与整体战略相匹配。
对硅谷企业的调查结果在很多方面都优于全球创新1000强企业，比如，有46%的硅谷企业采用需求搜索者模式，该比例较全球创新1000强的28%高出六成多；有54%的硅谷企业表示自己的创新战略与企业整体战略紧密相连，高出14%的整体水平近三倍。当被问及企业文化是否对战略提供支持时，有46%的硅谷企业表示了强烈同意，也远高于19%的整体水平。
也许有些出人意料的是，与其他企业相比，硅谷企业并不明显倾向于采取技术推动者模式。但这恰恰说明了，硅谷企业不仅能通过创造突破性的新技术而获得成功，而且更可能具备相应的能力去了解最终用户明确和尚未明确的需求（比例高出整体水平近一倍）。这并不是在一个芯片上能安装多少枚晶体管的简单问题，而是产品和服务如何凭借这些优势，通过出色的客户洞察力和能够赢得客户业务的实用价值主张，在市场中创造空前的吸引力。
过去7年的调研发现：企业的财务业绩与创新投入（无论是以研发投入总额还是以所占收入百分比计）之间并无明显的关联。许多企业，尤其以苹果公司为代表，在研发上的投入低于同行对手，却在收入增长率、利润增长率、利润率和股东总回报等方面实现了全面的超越。
一家真正意义上的创新型企业具备多种要素：专注于创新的战略、能够凭借制胜的整体业务战略、深入的客户洞察力、卓越的人才和成功执行所需的一系列配套能力。作为企业固有的行为方式、感知方式、认知方式和思维方式的总和，企业文化在融合上述要素的过程中，发挥着无法比拟的重要作用。2011年度全球创新1000强研究数据显示，对于那些企业文化未能提供有力支持、战略匹配度欠佳的企业而言，其业绩逊于竞争对手。企业文化不仅带来财务业绩的改善，还能助力企业挖掘持续成长率的潜能。
创新引领者3M公司的研发执行副总裁兼CTO弗雷德·帕伦斯基的一席话也印证了以上的观点：“一个多世纪以来，3M一直奉行着相互依赖、协作甚至是协同依赖的企业文化。我们的业务间全部相互依赖或相互协作，这种联系跨越业务部门、地区和行业。企业文化是关键。”
徐沪初 博斯公司（Booz & Company）全球合伙人
米德・布希基与约翰・R. 金伯利（以下简称H&J）：一个公司如果不能在它的内部成员（所有者、雇员、管理者）对它的认识与外部的利益相关者对它的认识之间寻求一个平衡点的话，那么这个公司将不能健康地发展。组织的身份特征必须通过所有的内在组成和外在行为来明确地表达和强调出来。这显然是最高领导层的主要职责，全公司仅仅只有他们才能看到宏观的布局，并使公司对自身的认识与外界对它的认识高度一致。举例来说，将管理身份特征的职责交给公司的公关部门就是一种常犯的错误，单一部门的权责有限，由其计划和执行整个公司的身份特征，极容易被其他部门的“单边行动”所破坏。
CBR：公司的身份特征对于客户、供应商、员工等不同的群体有不同的意义。如何来平衡不同维度，达到一致的身份特征呢？
H&J：组织对于不同的人群有不同的意义，这是带来身份特征危机的主要风险。CEO和最高管理层的挑战在于确保外部和内部的人群都能对组织的身份特征有一个最低限度的共识。某些认识层面的分歧是可以接受的，甚至是喜闻乐见的，但是过多对于组织身份特征的分歧意见势必会让冲突影响到资源分配和战略导向。
身份特征的冲突及应对
CBR：您提到身份特征维度的负面效应有“自恋、身份特征冲突、漂移和分裂”，身份特征的飘移和变革如何区分？
H&J：漂移经常在无意当中逐渐使得公司原本清晰持久的身份特征变得模糊。它通常发生在这样的三种情况中：快速增长使得公司脱离其历史核心；管理者开展一项新业务、进入一个新市场或新区域；兼并其他公司之后。这里的一个例子就是乔布斯被迫离开苹果之后，他的继任曾努力使公司成为一个没有基本产量和成本结构的个人电脑设备仿制商，采取了基于低价和市场份额扩张的增长策略，一度使苹果陷入困境。在乔布斯重回苹果才使得公司找回了它注重创新和设计的“基因”。另一个例子是星巴克。创始人霍华德・舒尔茨的继任创新了更多的自动化柜台，这一举措有悖企业最初提出的星巴克体验的概念，导致了业绩下滑。舒尔茨及时回归，将门店又重新拉回星巴克的传统上来，业绩迅速提升。
CBR：你们认为身份特征冲突并不是一件坏事，这如何理解？
H&J：我们说自恋或身份特征冲突对组织的身份特征而言也会是好事。适度的自恋对于鼓舞员工的士气和自尊是必要的。一个自尊心较低的组织不可能欣欣向荣。同样地，对于身份特征的适度的不同意见，对于重要的价值评估和调整来说也是必要的。无条件地接受和认可一个既定的身份特征是不正常的，这只会把组织锁死在阻碍变革的条条框框的资源和等级约束之内，根深蒂固的身份特征可能会是一个严重的负债。当改变是必需时，组织也无法回应。
CBR：当身份特征需要改变时，领导者需要为此做哪些准备呢？
H&J：身份特征的转变不是换名字或换商标，前者就像人的内心和灵魂，而后者只是换一件衣服或使用化妆品。改变身份特征可以是渐进式的，也可以是革命式的。我们的观察得出，渐进式变革的风险较低，也不会扰乱组织中各个部门正常工作，
想一想，达能从一个法国的玻璃制造公司转变成一个全球食品大牌，这是一个漫长的过程。在安东尼・里布（达能现任CEO弗兰克・里布的父亲）的领导下，这个过程经历了几十年的资产并购和资产剥离。
我们明显地偏向于渐进式的变革，身份特征的革命式变革应当只有在组织没有充足的时间来完成渐进式变革的时候才应该被考虑。典型的例子是，一个新任的首席执行官会给组织定义一个新的身份特征，并且着手实施与之相适应的商业策略、组织层面的设计和管理系统。Vivendi 传媒通讯企业就诞生于CGE公司 （Compagnie Générale des Eaux） 的一次革命式变革，这家公司原是从事市政水利和污水处理业务的。而让-马里・梅西耶（Jean-Marie Messier）就是新的身份特征的总设计师。他大胆割舍非核心业务才挽救了濒临破产的CGE公司，当然，这场激进的身份特征变革也带来了极大的经济损失，拖累了之后其新的身份特征―Vivendi。（，拥有150年历史的CGE集团更名为Vivendi，这里指的是其后公司陷入严重的财务危机，Vivendi的董事会于7月解除了前总裁让-马里・梅西耶的职务）。
身份特征无关企业规模
CBR：成功身份特征变革的共同因素是什么？
H&J：在对很多案例研究之后，我们发现成功的身份特征变革主要有以下因素：
1、远见。在我们所研究的所有成功转型中，领导者通常要比其他人更早、更清晰地看到公司的问题，并清晰地表明自己需要对身份特征进行改变，以抓住机遇、去除危险。
2、有效的沟通。领导者们并不满足于一般的信息沟通渠道，他们会站在舞台上将信息传达给不同会议和演讲场合的观众。
3、一致性。领导会使他们自己日常的决策和口头行为与他们为公司描绘的蓝图相一致。
4、领导力的连续性。改变公司的身份特征需要很多年，甚至需要二十年。如果要对一个已有的大型公司进行成功变革，领导力的连续性是必需的。
5、运气和正面的信号。不管新的身份特征如何具有吸引力，如果公司在转型期间经历了严重的业绩危机，改革进程很可能会流产。
CBR：似乎你们只提到了大公司，例如星巴克，苹果或中国的海尔。但是我们仍然有众多的中小企业。身份特征管理只对成熟的大公司适用吗？
H&J：对于清晰而正确的身份特征的需要是无关企业的规模的。身份特征管理更容易在组织更加年轻、规模更小的时候实现，因为那时组织的可塑性也较强。事实上，苹果和星巴克的核心特征在很早的时候就被他们的创造者清楚地定义出来了。在组织成长和成熟的过程中，身份特征逐渐确定下来。有效的身份特征管理必须在组织早期的时候执行。
CBR：您对中国企业的身份特征管理是否有一些建议？
H&J：中国企业的全球扩张需要更有远景规划的身份特征管理。如果在世界的舞台上，中国企业仅仅被认为是廉价劳动力、低端产品或者更糟糕的、称霸计划的代理人，中国企业不可能被世界接受并且在全球市场中有所作为。 年，中海油在美国优尼科公司的收购竞标中失败，这表明了身份特征的负面效应阻碍了它的宏图大计。并购并超越一些拥有显著的身份特征的西方品牌，例如RCA 或飞利浦，可以帮助一些中国企业淡化了它们的“中国标签”。然而从长期来讲，中国企业必须更努力地为公司赋予正面价值观，可以学学联想和海尔在全球市场中是如何努力地权衡和管理身份特征的。
高新技术（又称高科技，high-technology）一词产生于20世纪70年代，流行于20世纪80年代。由于高新技术本身是一个动态发展概念，目前国内外还没有公认的定义。在这一概念诞生初期，美国《韦氏第三版新国际词典增补9000词》中对高新技术的定义为：“使用包含尖端方法或尖端仪器的技术。”世界经济合作与发展组织（OECD）在1988年对高新技术所下的定义为：“高新技术是指那些需要以充满活力和持续进步的研究和开发为基础的迅速发展和高度综合的经济部门”。日本学者认为，高新技术是以当代尖端技术和下一代科学技术为基础建立起来的技术群。我国国家科技成果办公室对高新技术的定义是：“高新技术是建立在综合科学研究的基础上，处于当代科技前沿的，对发展生产力、促进社会文明和增强国家实力起先导作用的新技术群。”这一定义与其他的定义相比，更全面地反映了高新技术的本质特征，也符合我国国情，是本文所认同的一种定义。世界经济合作与发展组织（OECD）于1997年确定了九个高新技术行业，分别是“航空航天、计算机、电子通信、医药、科学仪器、电气机械、化学、非电气机械、军事装备”。而目前我国确定今后要重点发展的高新技术领域有生物技术、信息技术、新材料、新能源、空间技术和海洋技术。
高新技术企业的概念：高新技术企业是指在企业生产经营过程中，研究与开发费用投入大，拥有较高比率的科技型人才，并以研究开发、生产销售创新产品或创新技术服务的企业。
从上述定义可以看出，高新技术企业一般具有三个基本要素：第一，研究与开发在企业生产经营中十分重要，研发费用占企业销售收入的比例较高。第二，科技型人才占企业员工总数的比例较高，企业的生存和发展高度依赖于科技人才。第三，企业的产品或服务往往具有较高的科技含量，大多属于创新型产品或创新型技术服务。
和传统企业相比高新技术企业在很多方面有所不同（如表1.1），根据对比结果可以将高新技术企业的特征概括为高投入性、高技术人才密集性、高创新性、高增长性、高收益性、高风险性、组织结构扁平化以及合作和共享的组织文化等，以下从八个方面论述高新技术企业的八大特征。
一、高投入性
高新技术企业的高投入性主要表现在研发、研发产品商品化阶段的试验和推广、专用设备等方面需要大量的资金。从事高新技术研发要取得科技成果，需要投入大量的研究费用，而且技术难度越大、越复杂，需要投入的资金就越多。在开发阶段要经过中间试验，这一环节投入的费用弹性很大，有时
投入很多而一无所获，有时需要多次试验、不断追加投入才能成功，中间试验费用在整个企业开发过程中所占的比例很大。在商品产业化阶段为了及时推向市场并且提高市场占有率需要投入巨大的广告费用和其它促销费用。因此，高新技术企业需要较高的资金投入，没有大量的资金投入，要想使高新技术企业不断发展是不可能的，甚至连企业的生存都有问题。据统计，高新技术企业的研发投入强度一般为5%-15%，最高的可达50%，将其研发成果商品化时，所需投资又要比研发投入强度高5-10倍。因此日本人把高新技术企业称为“食金虫工业”。
二、高技术人才密集性
高新技术企业是知识密集、技术密集型企业，从事的是智力活动，主要依赖人才及其智力和知识，和传统产业的最大区别，在于它是建立在知识的基础上，集技术、智力、信息、知识等高级生产要素为一体。从高新技术企业人员构成上看，从事技术研究和产品开发、设计的科技人员在企业员工总数中有较高比例，专业技术人员在企业中的作用远大于其他企业人员，据统计高新技术企业中具有工程和科学学位的人员，占员工总数的40-60%，相当于传统产业部门的5倍。高新技术企业的关键经营资源是人力资源，特别是高智力人力资源，即具有从事较高程度异质性劳动的人力资源。因此，高新技术企业发展过程中起着核心和关键作用的是高技术人才。
从高新技术企业人员构成上看，从事技术研究和产品开发、设计的科技人员在企业员工总数中有很高比例，科技人员在企业中的作用远大于企业其他人员，据统计高新技术企业中具有工程和科学学位的人员，占员工总数的40-60%，相当于传统产业部门的5倍。高新技术企业中的人力资本所有者包括创新者（主要指经营创新者和科研创新者）、管理者、生产者，由于创新活动是高新技术企业经营活动中的日常活动，因此，高新技术企业最重要的不是管理者，而是经营和技术的创新者。因此，在高新技术企业的价值创造中，科技型人力资本在价值创造中的重要作用逐步显现。
三、高创新性
创新性是高新技术企业一项基本特点，在高新技术企业认定时一个重要指标就是新产品和新技术在销售额中的比重。其实，技术创新、产品创新、市场创新以及管理创新在高新技术企业中的作用都十分显著。高新技术企业要保持竞争优势，必须时时刻刻围绕创新这条主线开展工作，不创新甚至创新缓慢，企业将会面临被淘汰，寻求不断的创新是高新技术企业不断获取利润的源泉。技术创新是动力，除了对技术特有的保护外，非常重视创新的投入；制度创新是保障，不断寻求新的激励机制和组
织结构；高新技术产品生命周期短、更新快、时效性强且难以预料，所以要求不断地进行产品创新，以适应新的市场需求。
处于知识经济时代的知识型企业（高新技术企业是知识型企业的一种，所以这里的论述同样适用于高新技术企业），社会知识存量的急剧变动使得知识和创新成为企业生存的必要条件，创新活动逐渐成为知识型企业的日常活动。为了追求专业化分工的利益和节省交易费用，专门从事创新活动的个体从普通劳动者中分离出来。在知识型企业中，经营职能和管理职能已经发生了分离，创新者成为知识型企业中真正意义上的经营者，他承担着企业的经营风险，决定着企业的生产方向；而传统意义上的经营者已经蜕变为单纯的管理者，他仅仅负责组织企业的生产和监督生产工人。可见，在知识型企业中管理者的作用大大下降。由于知识经济时代社会知识存量的急剧变动，在知识型企业中，最重要的不只是企业家，而是更广泛的知识的创新能力。企业的首要问题是要设计一种机制，在这种机制下有创新能力的人能够被选为创新者。
四、高成长性
高新技术企业的创新产品一旦在市场上获得成功，由于专利保护、技术诀窍、技术领先、特许经营等因素，将给企业带来巨大的竞争优势，创新产品凭借其新颖性和新技术特性将迅速地占领市场，其投资回报率可能在短短几年时间内增长几十倍甚至上百倍，获得巨大的经济效益，高收益的特点也促成了高增长，从而在短期内可能成长为大公司，高新技术企业的发展具有跳跃性。
五、高风险性
高新技术企业的高风险性主要来自于技术的不确定性和市场的不确定性。高新技术产品的研发过程本身具有的不确定性，决定了研发活动具有很高的失败率。新技术转化为现实的商品或服务也具有明显的不确定性，存在着技术失败而造成损失的风险。新技术的形成还有一个生成、发展、应用、淘汰的周期规律，它总是处于动态变化中，其更新换代的周期在不断缩短，前一时期确认为新的技术，随着技术的进步与发展，很快会被新的更高的技术所代替而遭淘汰。市场的不确定性主要体现在市场接受能力难以把握，新市场的开发受许多因素制约，具有不确定性；高新技术产品生命周期短、更新快、时效性强难以预料，这使得高新技术企业市场风险更大。高新技术企业的风险性与高新技术的复杂创新性呈同步增长趋势，技术的复杂程度越高，技术的含量越大，技术的创新难度越大，企业所承担的风险也大。此外，高新技术企业还面临人才风险。高新技术企业对科技人才的高度依赖带来了人才风险。高新技术企业在技术创新中对科技人才的依赖性极强，而科技人才又有着市场竞争激烈、流
动性强的外部环境，如若关键技术人才流失，会使高新技术企业遭受沉重的打击。据统计，美国高新技术公司10年的成活率在5-10%之间。我国北京市高新技术企业在2000年、2001年、2002年的注销率分别为11.27%、15.46%、9.12%，2000年和2001年的注销率是全部企业注销率的1.2倍和2.4倍。
六、高收益性
高新技术企业的高收益性来源于其技术和产品的高创新性，这种创新在一定时期内具有垄断性特征，由于市场的旺盛需求和技术的垄断，能吸引愿意支付高价格的购买者，会带来高额的利润回报。高新技术企业在创业成功之后，通常可以得到数十倍于初始投入的巨大收益。在风险投资基金投资的高新技术项目中，虽然70%是失败的，但30%成功的项目所带来的利润足以弥补他们的全部损失，并使其保持较高的盈利水平。从股票市场上高新技术板快的表现，也足以说明高新技术企业的高收益性。
七、组织结构扁平化
高新技术企业以技术创新和灵活性作为战略目标，为了实现这一目标企业的组织结构必须相适应。进行技术创新，并为企业的技术和知识积累、流动和共享创造条件，组织结构就必须是扁平化的和有弹性的。高新技术企业的核心业务是研究开发、营销管理、技术与产品的集成，科技人员以项目为单位，这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把工程技术和研发部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。高新技术企业组织还具有柔性化、边界模糊特点，在高新技术企业经常采用跨部门工作小组或项目组完成某一项任务，如为了使产品研发与销售工作有机结合，研发人员也参与产品的推广和销售，而销售人员也参与研发工作中。所以，高新技术企业的组织形态，应该是扁平化、网络化、高弹性的，企业由一个个团队组成，以更好地适应快速变化的需求和竞争。
八、合作和共享的组织文化
高新技术企业组织文化的特点是鼓励创新、合作、共享和宽容失败。高新技术企业只有不断的创新才能满足知识经济需要，团队工作方式需要员工相互合作、知识共享，同时建立学习型组织鼓励员工不断学习。高新技术企业的成果具有高度的不确定性和不可预测性，因此必须对失败有较高的容忍度，以促进企业科技人员的创新行为和创业精神。知识的共享可以产生创新的灵感和新知识。一个思想交换另一个思想，彼此会有两个思想。知识具有流动性和价值可多次转移的特性，其共享的过程
不是一个人到另一个人的转移，而是彼此共同的拥有。企业要开展能够让大多数员工受益的、能够满足整个组织需要的知识管理，会让组织有一种向上的趋势。
公司治理结构的主体与关系
战略管理、愿景和使命的概念。
企业文化的概念与功能战略的构成与层次
核心竞争力的概念、特征与培育
五种竞争力模型与战略选择
SWOT分析波士顿矩阵
平衡记分卡的四个维度
市场细分的概念与作用?
目标市场策略?什么是4P策略?
品牌策略的内容?
定价的方法与策略?
促销的方式包括哪些?
生产管理的概念与目标生产系统的特征
连续型和离散型制造的特征与区别生产过程的构成组织生产过程的方式与要求
企业生产能力的概念与种类
质量与质量管理的概念
全面质量管理的概念、特征和内容
质量管理的改进方式(PDCA)
质量成本的构成与质量成本特性曲线
技术引进的定义与内容
技术引进的影响因素
产品创新的方法
设备故障的浴盆曲线
更新改造的概念与设备寿命的种类
概念:财务管理;资本金;资本公积金;资本溢价;市盈率;财务分析
企业的筹资渠道和筹资方式包括哪三个方面?
企业财务管理的整体目标是什么,主要体现在哪几个方面?
企业负债筹资的方式包括哪些?
企业进行投资的目的是什么?
固定资产计提折旧的方法都包括哪些?
企业的财务分析包括那几个方面?
企业物流的概念与任务MRP的概念与计算方法
降低生产物料消耗的主要途径
20世纪80年代以来, 一场高技术革命在世界范围内蓬勃兴起, 以信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术为代表的高技术深刻改变着人类的社会生活, 人类已经进入了一个崭新的高技术时代, 随着高技术的日趋发展, 高技术企业不断涌现。
高技术企业与传统企业相比, 在给投资者带来巨大收益的同时也蕴含着更大风险, 因此高技术企业的风险问题已经成为目前企业风险管理研究的热点之一。如葛宝山和姚梅芳从高技术产品产业化的角度提出高技术企业风险分为供给风险和需求风险两个方面;刘继海和陈晓剑等从技术创新的角度分析了高技术企业技术风险;张平和刘坷对高技术企业的市场风险进行研究后指出高技术企业面临的市场风险;杨乃定和庄宇等从人心理和生理的复杂性出发, 分析了高技术企业存在的人力资源风险。
目前对于高技术企业风险研究, 往往针对高技术企业的某项活动中面临的风险问题进行分析, 如技术风险、市场风险、人员风险等, 但是对于高技术企业不同生命周期的风险特征尚缺乏深入系统的认识, 因此本文在对高技术企业生命周期划分的基础上, 对高技术企业生命周期各阶段的风险特征进行了分析。
1 高技术企业生命周期的划分
根据企业生命周期理论和高技术企业不同发展阶段的产品特征、技术特征以及市场特征等, 将高技术企业的生命周期划分为种子期、创业期、成长期、成熟期、衰退期5个阶段, 各阶段的特征如下。
1.1 种子期
种子期, 亦称创业前期或研究期, 是指创业者提出新的技术构想, 通过创造性的研究, 形成新的理论成果的阶段。种子期的主要任务是进行技术研发, 其产出的是实验室成果如样品、专利、发明等, 并没有形成现实意义上的高技术产品。在这一阶段, 高技术企业还只是创业者头脑中的构想或设计方案, 其组织基本上由科研人员构成, 没有形成管理队伍, 科研人员的知识和研发能力是决定企业未来能否发展的决定性因素, 这一时期只能看做是高技术企业的一个铺垫或前身。
1.2 创业期
创业期, 高技术企业登记注册、开始营运后, 就由种子期进入了创业期, 创业期是高技术企业将种子期研究所形成的具有经济价值的研究成果转化为产品或服务, 实现科技成果产业化的阶段。此时的高技术企业组织由原来较为松散的科研团体转化为以生产经营为主要职能并且具有严密组织结构的经济实体。在这一阶段, 企业管理人员的经营意识、管理才能、科技人员的技术素质和知识、创业资金、生产制造设备对高技术企业的创业成功与否至关重要, 因此高技术企业创业期是企业整合人力、物力、财力资源并创立企业的过程。
1.3 成长期
成长期, 高技术企业成功地将高技术转化为产品, 并实现产品的市场化后, 高技术企业拥有的技术优势使其快速地成为一个获取高额利润的经济实体, 这一时期是高技术企业快速发展时期, 企业经营规模逐步扩大、经营效益不断提高、竞争能力日益加强。这一阶段的高技术企业的主要任务是保证企业的正常运营和高速成长, 加强高技术产品的研发优势。高技术企业的快速成长同时也需要大量资金的支持, 由于其日益显现的广阔市场前景, 高技术企业债权融资难度会降低, 投资者也更乐于加入进来。此时的企业可以灵活地运用各种筹资手段从各种资金来源渠道筹措资金, 一些发展较好的企业此时可以上市募集资金。
1.4 成熟期
成熟期, 成熟期是高技术企业发展的顶峰, 此时的企业经营稳定, 其产品占有一定的市场占有率, 其技术、产品以及生产工艺都已走向成熟。企业的产品具有一定的品牌知名度, 企业在市场竞争中具有很强的竞争能力。
1.5 衰退期
衰退期, 高技术企业在经历一段成熟期后会步入衰退期, 此时的高技术企业技术落后、产品老化、缺乏市场竞争力, 从而导致企业销售额、利润、市场占有率的持续下降。
2 高技术企业生命周期各阶段的风险特征
处于种子期的高技术企业的其产品还在开发中, 尚未形成现实意义的产品, 种子期企业的主要任务是创业者把有潜力的技术转换为一些样品, 验证高技术产品生产的可能性。此阶段的高技术企业面临着技术研发能否成功、技术选择是否正确等技术风险, 以及研发经费获得等进行技术研发的资金风险。
企业进入创业期后, 由于产品尚未被市场接受, 产品的销售增长是极其缓慢的, 又需支付市场推广费用, 因而几乎不存在利润, 高技术企业的产品此时正处于产品试销和技术完善的初创阶段。高技术企业的主要任务是利用拥有的技术进行生产试验和销售推广, 这阶段企业面临技术产品化中的技术风险和不确定的市场风险。
度过了失败率较高的创业期, 高技术企业迅速迈入成长期, 此时企业的产品已经为市场所接受, 高技术产品拥有的技术优势给企业带来了超额利润。这一阶段高技术企业主要任务是扩大企业现有生产能力并不断开拓市场。企业主要面临的风险是现有技术大规模生产能力的风险, 以及技术被模仿的风险。
成熟期的高技术企业效益虽然较好, 但创新能力减退, 企业发展速度放缓, 而且企业内部矛盾突出, 常常由此造成人才流失, 另外这一时期的一些高技术企业可能会盲目地采用多元化的战略, 进入非高技术市场, 而使本身核心能力下降。这一阶段的高技术产品已被大多潜在用户所接受, 销售增长速度下降, 同时由于大量企业的进入, 产品利润率下降, 此时企业主要面临的主要问题是如何进行持续的技术改进以维持企业的技术优势提高获利水平。
成熟期是高技术企业生命发展历程中非常重要的阶段, 处于这个阶段的高技术企业可以通过企业的转型使其重新获得生命力, 即通过持续的技术改进以及一系列提高企业的人才素质、营销服务、管理能力的创新活动使企业获得持续发展的能力。这种转型的成功与否, 是高技术企业进一步成长壮大还是走向衰亡的转折点。
并非所有的高技术企业都会完整地经历成熟期后才进入衰退期, 在高技术企业成长的过程中, 一旦高技术企业无法适应企业内外环境的变化, 出现产品被竞争对手所替代, 技术优势丧失等现象, 高技术企业就有可能直接进入衰退期, 乃至直接走向衰亡。这一阶段企业的产品由于技术优势的丧失已经无法为企业带来超额利润, 甚至已经成为一种落后产品。
3 结论
通过对高技术企业生命周期各个阶段的风险特征的分析可以发现, 在高技术企业整个生命周期中技术风险是高技术企业的核心风险。
(1) 技术的核心功能, 高技术企业所拥有的核心功能不仅是其获得长期稳定发展的来源, 而且是其产品对于同领域的产品具有替代能力的保证。因此技术的核心功能是决定企业市场竞争能力的重要因素。
(2) 技术的持续改进能力, 新产品投入市场不是企业的最终目的, 高技术产品进入市场之后, 面临着不断出现的竞争对手、替代产品等多方面的压力, 经验表明拥有持续技术改进能力的高技术企业将会拥有更强的竞争力。
(3) 技术的可模仿性, 如果一项技术很容易被竞争者所模仿, 高技术企业获得超额利润的时间就会缩短。例如, 生产我国第一台VCD的企业万燕, 由于其技术模仿性很强, 很快国内外数百家工厂模仿生产了各种品牌的VCD机, 使得万燕牌的VCD机的销售锐减, 企业处于十分困难的境地, 最终被其他企业所兼并。
(4) 知识产权保护能力, 高技术企业以智力资本为载体, 具有知识密集和技术密集的特点, 其最为关键的核心能力就在于其知识产权归属和使用的唯一性, 因此高技术企业所具有的知识产权保护能力的高低将直接影响高技术企业的成败。
(5) 技术的操作难度, 技术实施的难易程度对高技术的可操作性起到制约的作用, 一项技术操作难度越高, 应用该技术的风险往往越高;难度越低, 风险往往越低。
为了应对以上的风险因素, 高技术企业在创业期的技术选择上要更多地关注技术的核心功能, 以保证其产品的不可替代性, 在成长期要注意知识产权的保护, 在成熟期要保持其核心技术的领先程度。
摘要：结合企业生命周期理论和高技术企业的特点, 对高技术企业生命周期各个阶段的风险特征进行了分析, 分析结果表明技术风险是高技术企业整个生命周期中的核心风险。
关键词：高技术企业,高技术风险,生命周期
参考文献
[1]葛宝山, 姚梅芳.高技术产业化风险评价的AHP法[J].系统工程理论与实践, 1999 (9) :116-119.
[2]刘继海, 陈晓剑, 刘天卓.企业技术创新不同阶段的风险管理策略探讨[J].科技管理研究, 2006, 26 (7) :178-181.
[3]张平, 刘坷.高技术产品的市场风险分析[J].科技进步与对策, 2003, 20 (9) :130-132.
[4]杨乃定, 庄宇, 张金锁.高新技术企业关键人物风险防范[J].工业工程与管理, 2000, 5 (3) :10-14.
[5][美]伊查克.爱迪思.企业生命周期[M].赵睿, 译.北京:华夏出版社, 2004.
一个好的战略应该具有几个特征:同步性、前瞻性、选择性、可实施性、应变性。
1.同步性。一项战略决策首先要保持与市场同步，如果落后于市场那就需要制定决策跟上市场，只有与市场同步才能有竞争力，落后就要被淘汰。
2.前瞻性。只是与市场同步还是不能算好的战略决策，它必须要有超前意识，就像下棋一样要看3步、5步甚至更多，否则永远只能跟着别人的步伐走，只是跟随者，随大流，而不能成为领先者，市场引导者。
3.选择性。如果只有一套方案别无选择，那就像“自古华山一条道”，要想上山就非走不可，自然处境堪忧，上是找死，不上等死。一项决策在出台前必需有供选择的几套方案，可以从中选择最优方案，就像现在上山已经是有其他选择而不是没有选择了，我们可以选择坐索道或直升机了。
4.可实施性。如果一项战略没有办法实施，即使再美妙的宏伟蓝图，也只能是空中楼阁，制定出这样的“蓝图”不仅浪费时间、精力，更因此不切实际的蓝图而耽误时间，错失真正的良机。这样的战略真正实施起来可能不是把企业带上光明之路，而是走向深渊，这样的例子举不胜举：“巨人”倒下，“飞龙”坠地，“亚细亚”雄风尽失，“太阳神”光芒不再，先科、南德、三株……一个个衰落，也可能不完全是公司战略问题造成的，可能是管理不善、产品问题、市场因素，但一项战略如果不能落实为一项项具体营销策略、管理制度、不能规避市场风险还不是一纸空文。
创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。创业型企业不等于高科技企业，也不等于中小企业。大企业集团也有再创业行为，只不过这种行为一般可自行解决。高科技企业和中小企业有的早已超出了创业阶段。
创业型企业的主要特征表现在企业是否具有首创精神；是否利用社会或经济的机制将资源转化为最大收益；是否具备承担风险或失败的能力。
1．从创业型企业的首创精神看，创业过程包含着新的产品或新的服务的诞生，这是创业成功的关键因素。而从整个经济社会的角度看，这无疑是产品和服务不断更新与演进的重要推动力。人类的科技进步不仅依赖于基础科学的发展，而且依赖于科技成果不断进入经济社会领域，形成新产品与新服务的生产能力，反过来它又推动基础科学的发展。可以说，创业型企业对科技成果实现产业化和新发明、新产品孕育起着重要的作用。
2．创业型企业通过社会或经济的机制重组，将资源转化为最大收益。创业型企业对经济的促进作用不仅仅局限于提高人均产出或人均收入水平，而且通过创业活动达到促进新的社会结构和经济结构形成的目的。实际上，创业者将资源、劳动、原材料和其他资产组合并创造出比原先更大的价值，从而获得相应的回报。创新活动也就从需求和供应两方面促进经济的增长。需求方面，新产品和新的服务往往会造成新的市场需求，从而成为促进经济增长的需求因素；供给方面，新资本的形成将导致新的生产能力，扩大整个经济的供给能力。
中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。
以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。
今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。
一、阿里巴巴的文化特征
第一、充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。
第二、武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。
第三、俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。
二、阿里巴巴独到的企业文化建设
第一、高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。
第二、讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。
第三、事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。
第四、活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。
第五、价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。
第六、沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。
第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。
三、阿里巴巴集团用年轻的思想搭建起创新型党组织
2010年的“七•一”是中国共产党89周岁的生日，阿里巴巴集团党委筹划了一次挺特别的主题活动，将全国1400名党员集中到杭州，召开一次全体党员大会，把科学发展理论和党员先进性教育结合起来，用生动方式诠释深刻理论。
这个年轻的党组织，上千名党员平均年龄不到30岁；这个充满生命力的党组织，用不竭的创造力，在坚持的基础上发展，在继承的基础上创新，探索出一次又一次非公企业党组织活动的新亮点。
1、以先进性建设助推企业发展
【公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表都有着相似的上行线】
在阿里巴巴集团内部的绩效考核中，有一份专门统计党员绩效的圆饼图，其中“部分超出期望或完全超出期望”的占68%，“满足期望”的占27%，也就是说，党员中的良好以上比例占到了95%以上，是企业优秀员工的中坚力量。从2000年集团设立党组织开始，党委领导层和公司管理层也互相重合，成为引导公司发展的重要驱动力量，党委班子成员和总支书记大多由各部门业务领导兼任，现任党委书记邵晓锋同时担任着集团秘书长的行政职务，还被员工尊称为郭靖郭大侠，亦是个文武双全的传奇人物。
正是这批先进党员和优秀人才之间的同心圆，辐射出了这家非公企业发展的渐长半径。在金融海啸中，党员不仅带领着全体员工促成了公司的逆势增长，更积极为身处危机中的中小企业排忧解难，基于阿里巴巴电子商务平台诚信体系的无抵押贷款服务，迄今已针对浙江省内企业放贷超过10亿元人民币，同时还提供免费服务积极帮助中小企业解决融资难问题。
公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表的相似处就是上行的抛物线，这也许是党员先进性的最好明证。“金融危机下公司发展势头依然强劲，我们逆势扩招了数千名员工，招聘时并没有设置过多的附加条件，但等员工正式进入公司统计履历表时发现，很多面试时表现不错的员工，不少是在大学期间就已入党的出色学子。”阿里人力资源总监吴航说，“这让我们更期待能有更多党员加入到阿里这个家庭，为企业发展带来活力。”
2、用新技术手段构筑组织全面覆盖
【“党建信息系统”不但能将党建管理在线完成，还是一个党员及时交流学习的园地】
“涵烟，恭喜你啊，你的组织关系已经转入了。”“你怎么这么快就知道了？”“我们的系统刚更新了消息，大家有空时就会查看。”这样的对话，阿里的党员并不觉得陌生。在这个以IT技术人才为核心的公司中，党建工作的开展也尝试用新手段来进行，组织工作通过网络覆盖，使得党员沟通随时随地交流，党建信息及时有效传递。
打开公司某党员的电脑，地址收藏栏中会有一个“党建信息系统”，在这个庞大的数据库内，不但能让党员的组织关系转入转出、预备党员转正、党费管理等党建管理在线完成，还是一个党员学习的园地。系统会及时更新各种党建信息，在FAQ(问与答)专栏下还设置了咨询帮助、内网论坛(阿里味)等频道，从阿里巴巴B2B总支到淘宝、支付宝总支，以及下设的支部，每个总支书记到支部书记都有自己的ID号，大家通过旺旺群、邮件、论坛留言等方式在线交流，既节省了时间，又做到一对一，多对一问答。无论组织生活中的问题，还是工作上的难题，甚至是生活中的话题，都能通过在线的方式，寻求答案。这个信息系统还正筹备着逐步向公司群众开放，甚至部分向外网开放，争取能让更多人了解公司党建工作，建设成一个开放式的党建家园。
阿里的年轻党员不仅在公司系统建立起党建系统，还将自身的技术优势贡献给更多需要帮助的企业。在“万家企业电子商务工程”项目中，阿里巴巴则提供约价值3亿元的电子商务服务和政府一起帮助有需要的中小企业者。
“我们相信，人人都有社会责任，在网络化的便捷环境下，人人也都有能力履行社会责任。”阿里巴巴的党员马旭燕说，“我们党员更是要带好头，希望能尽快实现公司未来十年的发展目标：为全世界1000万家小企业提供电子商务服务平台，为全世界创造1亿就业机会，为全世界10亿人提供消费平台。”
3、从多渠道开展“创先争优”活动
【“青川乐橙”公益援建活动，“阿里十派”精神文化兴趣小组，圆桌沟通会增进沟通交流……在阿里创新的组织活动特别多】
25岁的李莎也是阿里巴巴的员工，但她的工作地点在青川：她驻扎在阿里巴巴位于青川的板房基地，行进在车程2个多小时加步行1个多小时的山路中，欢歌在15个援建学校的孩子们中间。党龄虽然不长，年龄虽然不大，但当地政府颁发“抗震救灾优秀共产党员”的奖状成了对她最好的肯定和鼓励。现在，她的同事马腾也加入进党员队伍。阿里集团全国各地的年轻党员带领群众志愿者分批加入进援建队伍，每个月都会有阿里的员工自费前往青川，和李莎一起为当地百姓排忧解难。发大水了，这些年轻人组成人墙拿着木桶往外舀水；土特产丰收了，他们帮着当地百姓网上开店实现创收。这个项目，也是阿里集团开展党建工作“创先争优”的一个载体，有一个年轻充满活力的名字，叫“乐橙”。
在阿里，年轻党员多，他们爱动脑筋搞创新，用在公司发展上与全体员工共同成就了淘宝、支付宝等各种全球领先的网络平台；用在“创先争优”的活动中，就是一个个别具特色的新项目。
除了青川板房基地、青川乐橙项目之外，公司还开展了环保公益活动，如保护水资源、植树造林，为丰富员工精神文化生活形成了“阿里十派”，组建起吉他、英语、羽毛球等近20个兴趣小组。
为了让“创先争优”活动更进一步深入人心，集团党委正筹划在全公司上下开展征集“创先争优”口号的活动，无论党员群众都可以参加，形式内容不拘一格。“重要的是能体现公司特色，主题鲜明又朗朗上口”；为了有一个集中活动的平台，集团党委正规化设立“三位一体”的党员活动室，在滨江园区和淘宝城规划设立实体的党员活动室，在公司内网“阿里味”开辟线上党建专栏，在公司内刊“阿里人”上定期介绍党员情况和先进事迹；为了让党员能够增进彼此沟通交流，公司将扩大“圆桌沟通会”的范围，大家伙轻松地围坐在一起，交流心得解惑释疑，用民主的形式碰撞出火花，促进企业发展和谐稳定。
从成立至今，每年陆续被评为市、区“先进基层党组织”的阿里集团，有着更宏远的目标：“我们希望能够成为省级乃至全国一级的先进基层党组织。阿里集团在全球电子商务领域树起了响当当的品牌，在党建工作上也要努力成为中国非公企业的样板。”
4、阿里巴巴集团党委：让党员成为阿里最优秀的员工
