房地产公司的管理整合分析

房地产公司的管理整合分析（共6篇）

房地产公司的管理整合分析 篇1

H房地产公司成立于九十年代初，是一家以土地经营、房地产开发、物业?营以及物业管理等房地产开发及相关业务为主业，以证券投资等其它投资业务为辅业的资产控股公司。当下H公司的房地产业务正处于从项目公司向集团公司转型的过程之中，如何解决原有的经验式管理问题，实现向规范化管理转型，在有控制的前提下进行合理授权，完善企业内部的管理基础；这是企业所面临的首要管理问题。从发展阶段来看，该企业的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，需要通过规范化的管理整合来加快公司的发展。

一、组织结构的管理整合1.组织结构上存在的问题

通过诊断、分析，该企业在组织结构上主要存在三个方面的问题：

问题一：集团层面和关键业务单元重要部门或岗位缺失，导致相应重要职能不能履行。

目前集团层面没有专门负责人力资源、财务管理、战略管理、下属业务单元协调和监督等工作的部门或岗位。房地产公司作为房地产开发业务单元，没有专门负责规划设计、采购招标的部门或岗位，导致实际工作中相关职能不能很好地履行。

问题二：部门职责不清，责权利不明，导致协作不力，部门间相互推诿。部门或岗位职责说明书不全或不完善，部分部门和岗位职责不清，部门责权利不匹配，某些职能没有部门真正落实，部门之间沟通不畅，协作不力，相互推诿。

问题三：部分关键业务单元领导人管理幅度过宽，影响管理效率。

房地产公司总?理直接面对下面6个部门至少9名管理人员（其中直接面对部分部门的2个管理人员），管理效率降低。通常情况下，管理人员管理幅度以5-8个为宜，房地产行业每个环节都高度复杂，管理幅度应该比一般的行业小。

2.针对组织结构整合的分析及建议

目前国内房地产企业主要有四类组织结构模式：区域中心制、事业部制、矩阵制和项目制。

（1）区域中心制

区域中心制是指集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主?营权力，同时接受总部对口部门的指导。

一般适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。由于进入城市多，集团总部已?不能实现对各城市的公司实行有效的管理；某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性；集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核。

区域中心制组织结构代表企业——万科

（2）事业部制

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的?营自主权，实行独立经营、独立核算的部门。

事业部制组织结构一般适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。企业应具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；事业部间相互依存，不硬性拼凑；保持事业部之间适度竞争；公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段。

事业部制组织结构代表企业——万通实业

（3）矩阵制

矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同?职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

矩阵制组织结构适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。矩阵制符合企业对创新的要求、需要一个智囊团、优秀的信息技术支持、共享的人力资源，以及为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。

矩阵制组织结构代表企业——华润置地

（4）项目制

项目制是指项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作(通常是规模或影响相对较大的项目)。

项目制组织结构适用那些以项目为单位进行运营和管理、项目成败对于企业意义重大而且项目数量较少，对于集团管理要求不高的企业。

项目制组织结构代表企业——北京北辰

（5）组织结构整合的建议

根据企业的战略要求和各种组织结构的特点，在不同的发展阶段，建议H公司采取与战略相匹配的组织结构，并分成两阶段调整。

第一阶段：在稳步推进房地产项目的同时，完善管理体系，积极寻找新项目。为此，我建议H公司在第一阶段集团层面组织结构调整形成五个中心。时增加人力资源中心、总裁办、财务中心、法务审计中心等部门，将现有投资部改组为战略投资中心。

人力资源中心，负责人力资源规划、员工招聘与晋升、薪酬管理、绩效考核管和员工培训与发展；战略投资中心，负责战略研究、战略管理、资本运营与战略投资、房地产项目投资、非房地产项目投资、对已投资业务实施管理监督和组织协调与综合计划管理；总裁办，负责公共关系和品牌建设、信息平台及企业文化建设、日常行政管理和资料和档案管理；财务中心，负责会计核算、预算管理和资金管理；法务审计中心负责审计和法务。

第二阶段：做大作强主要业务单元，做实控股集团公司。

二、组织管控的管理整合1.组织管控上存在的问题

通过诊断、分析，该企业在组织管控上主要存在三个方面的问题：问题一：集团层面及部分关键业务单元管控体系缺失。

目前集团没有对关键业务单元的管控体系，房地产公司管控体系不完善，物业管理公司刚刚开始制定预算和计划，经营公司刚刚独立不久，相应管控体系尚

未建立起来。

问题二：房地产公司的预算管理体系比较粗放。

房地产公司预算比较粗放，预算制定不完善，预算的实施缺乏有效的监控，导致预算流于形式。

问题三：房地产公司的计划管理体系不完善。

房地产公司目前的计划管理包括年度计划、月度计划和周计划三类，但是缺乏有效的监控措施，使计划管理难以推动落实。

2.针对组织管控整合的分析及建议

当企业发展到集团规模的时候，就需要集团总部对下属业务单元实施管控，管控既可以通过法人治理结构实施，也可以通过组织管理体系实施。法人治理结构是指通过对股东大会、董事会、监事会、经理层责权利的设计来实现相互制衡，以保证集团持续良性发展。组织管理体系是指通过对集团总部以及各战略业务单位组织结构体系、集分权、流程制度设计来对各业务单元的发展进行规范和促进。H公司的法人治理结构是完善的，因此在设计H公司的管控模式时，主要通过组织管理体系来实现，并遵?如下的总体思路：建立一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

（1）操作管控型

济基础总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

（2）战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、?调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

（3）财务管控型

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施

监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。

和记黄浦集团在全球45个国家?营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

（4）组织管控整合的建议

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。根据以上?则，并通过对战略重要度、业务风险度、资源匹配度和业务成熟度四个纬度进行分析，我对H公司的管控形式作以下建议：集团对房地产公司采取战略操作型管控，对房?营公司采取战略型管控，对物业管理公司采取战略财务型管控。

房地产公司的管理整合分析 篇2

本文基于杠杆均衡假说，以房地产行业为例，验证房地产上市公司杠杆运用是否符合杠杆均衡假说。具体来说，本文针对国有房地产上市公司和非国有房地产上市公司分别进行杠杆均衡假说的验证，同时结合杠杆效用和杠杆风险，深入分析房地产上市公司杠杆管理是否合理的问题。

一、文献综述

杠杆均衡假说认为：经营杠杆与财务杠杆可以通过一定的组合方式达到一个理想的均衡水平，即高经营杠杆可以被低财务杠杆抵消;反之，高财务杠杆也可以被低经营杠杆抵消，从而可以将总杠杆维持在一个合理的区间范围内。

国外学者对此假说进行了诸多验证。Mandelker和Rhee (1984)的研究证实了杠杆均衡假说成立，但有一个重要前提条件，那就是DOL和DFL彼此相互独立，总杠杆等于DOL和DFL之积。而对于这个前提条件，有许多学者产生了质疑，他们认为经营决策与财务决策并不完全是独立的，它们之间存在紧密的联系，是相互影响、同时发挥作用的关系。

Huffman (1983)认为DOL和DFL存在交互作用，企业经营决策的改变会影响企业对财务杠杆的选择，并指出行业特征决定了杠杆的交互作用以及对企业风险的影响。Prezas (1987)认为财务结构的变化会同时影响DOL和DFL，而DFL和DOL会随着债务结构的调整而变动，杠杆均衡假说只有在一定条件下才能实现。Li和Henderson (1991)在研究中没有发现DOL与DFL之间存在显著的负相关关系。

国内学者王震良、崔毅(2004)研究发现，我国上市公司的DOL与DFL的行业效应显著，且存在一定的正相关关系。他们认为，大多数企业的经营决策和财务决策持保守思想，DOL与DFL均偏小，不善于利用杠杆获取收益。刘名旭、代娜(2009)对房地产行业的杠杆进行了分析，发现DOL偏小，而DOL与DFL有较强的正相关关系，说明上市公司没有利用杠杆均衡原理进行风险控制。

二、样本选择及研究方法

1．研究对象及数据来源。

本文选取2009～2011年在沪深两市A股房地产上市公司作为研究对象。为避免异常值的影响，进行了如下筛选： (1) 剔除ST、*ST和PT公司的样本; (2) 剔除财务数据不完整的样本。最终得到63家公司的样本数据，数据均来自于国泰安CSMAR数据库。

由于本文要进一步在国有房地产上市公司和非国有房地产上市公司中验证杠杆均衡假说，因此根据《中国上市公司股东研究数据库》中的企业实际控制人性质分类标准将全部样本划分为两部分，其中国有房地产上市公司样本30家，非国有房地产上市公司样本33家。

2．相关指标的选取。

本文选取的指标有经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数、总资产报酬率和净资产收益率。其中： (1) 经营杠杆、财务杠杆的数据均来自国泰安CSMAR数据库。 (2) 总杠杆DTL=DOL×DFL。 (3) 总资产报酬率ROA=息税前利润/总资产，其中总资产为年平均数。 (4) 净资产收益率ROE=税后净利润/净资产，其中净资产为年平均数。

三、实证分析结果

1．杠杆值的描述性统计及合理值域。

目前，研究者对于杠杆的合理取值范围还没有达成共识。罗福凯等结合公司实际表现，推测经营杠杆应该保持在1～2.5之间，财务杠杆应该保持在1～2之间。张彦提出用杠杆合理值域的概念来衡量企业杠杆值的适宜度。本文采用均值估计法，以总体均值为标准，利用区间估计来确定杠杆值的合理范围。

注：数据来源于国泰安CSMAR数据库。

表1列出了三类杠杆的均值以及在95%的概率下取值的置信区间。整体来看，样本公司经营风险在三年中呈上升趋势，总风险虽然在2010年有所降低，但总体上风险仍然在逐步加大。2011年的经营风险和总风险是三年中最高的，财务风险也是最高的。说明房地产行业近三年来不仅面临了越来越大的经营风险，而且并没有在经营风险增加的情况下合理运用财务杠杆，降低财务风险。三年中经营杠杆处于合理值域的公司数量要多于财务杠杆公司数量。

2．杠杆均衡假说检验。

本文分别运用皮尔逊相关系数和斯皮尔曼相关系数来进行分析。皮尔逊相关系数适用于正态分布的总体检验，而斯皮尔曼相关系数分析适用于样本观察值偏离正态分布或不能用量化数据来表示的非参数检验。根据杠杆均衡假说，如果公司利用了杠杆均衡原理进行风险控制，那么财务杠杆与经营杠杆之间应该是负相关关系。

从表2可以看出，无论是皮尔逊检验还是斯皮尔曼检验，房地产上市公司的财务杠杆与经营杠杆之间均呈现正相关关系，并且绝大多数的P值非常显著。由此可知，我国房地产上市公司并没有遵循西方的杠杆均衡假说，表现出较强的正相关关系，没有很好地控制风险。

注：表中***表示在99%的置信度水平上显著，**表示在95%的置信度水平上显著，*表示在90%的置信度水平上显著。P值为双尾T检验下的P值，下同。

接下来分别对非国有样本和国有样本进行杠杆均衡假说的检验。表3表明非国有房地产上市公司的检验结果与全样本的检验结果是一致的，三年中均表现为正相关关系，并且大部分在99%的置信度水平上显著。

然而表4中的结果却显示出了一些差别。在三年中，国有房地产上市公司的财务杠杆与经营杠杆之间基本上正相关，但是在两种检验方法下均不显著，并且相关系数的值远远小于非国有房地产上市公司的值，最大值不过0.208，小于非国有样本中的最小系数0.300。特别是在2011年，斯皮尔曼检验下的财务杠杆与经营杠杆之间呈负相关关系。虽然P值不显著，但是与非国有房地产上市公司相比较，国有房地产上市公司的检验结果即使没有支持杠杆均衡假说，但也没有表现出较强的正相关关系。

这是由于国有房地产上市公司更偏好于股权融资，并且在政策优势下更易于通过增发股权来获取新的资本，因此一般将财务杠杆控制在较低水平，降低了财务风险。所以在经营风险增加的情况下，国有房地产上市公司可以不提高财务杠杆，也不会增加财务风险。因此在较高的经营风险下财务风险较低，并使得总体风险降低。

从表5和表6中可以看出，非国有房地产上市公司在三年中自觉或不自觉地利用杠杆均衡原理的比例分别为30.3%、27.3%和33.3%，而国有房地产上市公司利用杠杆均衡原理的比例为56.7%、53.3%和36.7%，表明国有房地产上市公司中合理运用杠杆均衡原理的公司所占比重更大。

尽管如此，仍可以看出，绝大多数的房地产上市公司没有利用杠杆均衡原理进行风险控制。而在杠杆非均衡的公司中(无论是非国有样本还是国有样本)，DOL和DFL相关系数值均小的公司的比例较大(最小为30.0%，最大为57.6%)，反映出我国房地产上市公司对待风险具有明显的保守意识。

3．杠杆效用分析。

根据财务杠杆定理可知，当企业运用负债进行筹资时，若净资产收益率大于总资产报酬率，则会产生正的财务杠杆效用，此时公司应该提高财务杠杆，以充分利用正效应，为股东创造更大的价值。公司还应该降低经营杠杆，以降低经营风险，即在充分利用杠杆正效应的同时有效地控制杠杆风险。因此合理的杠杆管理策略应该是采用较高的财务杠杆和较低的经营杠杆。反之，若净资产收益率小于总资产报酬率，产生了财务杠杆负效应，此时合理的杠杆管理策略应该是采用较低的财务杠杆和较高的经营杠杆。

表7列出了2009～2011年房地产上市公司杠杆策略合理性分布情况。从表7可以看出，三年中既考虑杠杆风险又利用杠杆效用的公司数量很少。非国有样本中分别为1家、4家和4家，国有样本中分别为6家、4家和3家。总体来说，无论是非国有房地产上市公司还是国有房地产上市公司，绝大多数的杠杆管理都存在缺陷，没有将风险和效益同时兼顾。

并且两类样本中三年的平均净资产收益率(非国有样本中为16.36%，国有样本中为11.29%)都大于平均总资产报酬率(非国有样本中为6.44%，国有样本中为5.82%)，大部分公司都采取保守的财务政策，这表明房地产上市公司利用杠杆时过于谨慎，更多地考虑杠杆风险，没有积极地利用杠杆效用，存在财务保守意识。

经营杠杆和财务杠杆之间的相关系数会受到其他多种因素的影响，例如经济周期、市场结构、竞争程度、公司规模、管理水平、人员配置等等。本文仅以房地产行业为样本进行研究，并且只分析了房地产上市公司国有性质的影响，考虑不够全面，样本也比较少，这是本文的一个欠缺之处。

参考文献

[1].Huffman.Operating Leverage, Financial Leverage, and Equity Risk.Journal of Banking and Finance, 1983;6

[2].王震良, 崔毅.上市公司杠杆均衡假说的验证.经济管理:新管理, 2004;6

[3].刘名旭, 代娜.上市公司微观经济杠杆管理的实证分析——基于房地产行业的分析.天津商业大学学报, 2009;1

房地产公司合同预算部的管理制度 篇3

成本核算部（运作管理中心）

部门使命：

负责公司的成本管理体系的建立、完善、动态成本管理以及成本分析与改进，是公司的项目成本控制中心； 部门职责

1、协助招标管理

1）负责编制集团招标的经济标书； 2）负责审核招标成本控制价；

2、成本管理 1）成本管理体系

① 建立和完善集团公司成本控制体系，对项目的整体成本进行控制和管理；

② 策划、制订和实施公司房地产开发项目的成本战略； ③ 建立项目目标成本责任体系，并组织落实与考核； ④ 建立成本监控预警机制。2）目标成本管理

① 负责在产品可研阶段进行成本测算； ② 负责审批城市公司项目目标成本； 3）成本动态管理

① 收集、整理城市公司范围的有关成本、价格信息，并对信息进行汇总及甄别；

② 对目标成本控制范围内的重大支出进行会签，避免目标成本的非预期超出；

③ 对项目成本进行动态监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警程序；

4）成本分析及效益评估

① 负责项目后成本分析评价及效益评估，并落实成本责任制； ② 收集、分析已完工项目的成本经济指标。5）成本信息库管理

① 收集相关成本信息，积累公司项目案例成果，建立集团成本信息库；

预结算管理

负责审批公司项目工程竣工结算、项目决算；

3.1 成本部是成本控制部门，以追求最高经济效益为目标。成本部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。3.2 成本部在公司领导下开展工作。

3.3 协助财务部编制项目部费用开支计划，根据销售收入及成本预算预测指挥部利润。采取必要的措施，确保指挥部利润计划的实现。3.4 负责编制工程项目投资估算，为指挥部领导投资决策提供可靠的依据。

3.5 负责编制工程招投标的标底预算，作为评标的参考。3.6 负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护指挥部的经济利益。3.7 负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。3.8 负责审核工程签证的报价。

3.9 负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。

3.10 密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。3.11 向指挥部上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。

3.12 负责对有关员工离职进行离职审计。3.13 完成领导安排的其它任务。4 成本部部岗位责任制 4.1 成本部经理岗位责任制

4.1.1 成本部经理在公司领导下全面负责成本部工作。

4.1.2 建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使成本部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。

4.1.3 按指挥部部署，结合成本部的工作目标与责任，制定工作计划，并将工作予以分解，落实到人。在执行过程中负责检查执行情况，发现问题及时解决。4.1.4 对成本部的各项工作进行总结，肯定经验，找出不足，提出改进措施并定期向指挥部领导汇报工作。

4.1.5 审核造价师的预算、结算，对成本部人员的工作进行指导与考核，并向指挥部提出奖罚的建议。

4.1.6 对工程合同进行评审，就合同价及付款方式严格把关；复核 询价员的核价，签发核价单。

4.1.7 为核算部人员的工作创造必要的条件，解决他们工作中存在的困难，激发工作热情。

4.1.8 与政府有关部门保持密切接触，掌握定额、取费、招投标等相关政策信息。负责组织造价师、询价员的学习、培训事宜。4.1.9 完成指挥部领导交办的其它工作。4.2 造价师岗位责任制

4.2.1 造价师在成本部经理的领导下开展工作。

4.2.2 认真学习政府有关的工程预结算文件、定额、取费标准等，刻苦钻研预结算业务。

4.2.3 参加图纸会审，认真阅读图纸，并就技术经济性提出审图意见。

4.2.4 负责编制工程项目的投资估算、招投标标底预算，负责审核工程结算，在执行有关规定的同时，以对指挥部高度负责的精神，最大限度地维护指挥部的经济利益。

4.2.5 审核工程进度款的拨付，向经理提出支付或不支付的建议及理由。4.2.6 审核工程承发包合同及物资采购合同的合同价及付款方式。4.2.7 完成经理交办的其它工作。4.3 询价员岗位责任制

4.3.1 询价员在成本部经理的领导下开展工作。

4.3.2 积极进行市场调查，采集建材市场的第一手资料，掌握市场 行情，建立动态数据库，为工程预结算提供有力支持。

4.3.3 积极利用互联网技术，与国内的著名网站及权威的咨询机构实现对接，以获得所需要的最新、最全面的信息。

4.3.4 在施工单位采购前，根据选定的品牌核定承发包合同中工程设备、材料的结算价格。

4.3.5 根据工程需要，收集相关材料样品，建立展示区，供领导决策。

4.3.6 必要时负责建筑材料采购，做到货比三家、质优价廉。4.3.7 完成经理交办的其它工作。5 造价师工作考核及奖罚办法

5.1 造价师考核及奖罚工作的目的是加强工程成本控制，提高投资效益，激发造价师的工作热情，增强工作责任心。

5.2 造价师必须遵守国家法律法规，遵守职业道德，视指挥部利益如生命。加强学习，努力提高业务水平，以高度的责任感和满腔的热情投入到工作中。

5.3 在工作中做到：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。5.4 预算要做到事实清楚、依据充分、计算准确。

预、决 算 部 职 能

1、审核工程预算书、结算书及实施管理。

2、负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。

3、审核工程付款情况。

4、负责整理汇总工程预、决算结果。

5、编制工程造价经济技术指标分析汇总。

6、审核工程部所报完成工程量，计算工程付款金额。

7、根据项目运作进展及时编制工程投资估算、概算。

8、配合工程部，对项目工程设计及施工方案进行经济比较。

9、配合工程部，进行工程材料设备选型的经济比较。

10、负责按公司批准的《项目总进度计划》编制《预、决算部工作计划》并组织按计划完成，负责本部门相关的工程技术交付的收发、管理。

11、负责投资决策阶段的投资估算编制审核工程及整理分发工作。

12、负责组织对设计单位提交的单位工程或单位工程设计概算进行审核，并对原投资估算进行相应调整。

13、核实竣工决算资料合法性、完整性，满足估算相关工作要求，并负责施工图预算编制审核工作。

14、负责工程类经济合同的草拟，商洽，会签及监控工作。

15、负责对由设计变更引起的费用进行测算。

房地产公司激励管理文章 篇4

公司第一的原则

以人为本的原则

激励系统又叫“两油”系统，即“动力油和润滑油”。

一、激励的功能

激励系统主要研究公司的“动力”和“润滑”。动力使公司向前进。润滑则是减少阻力。

（一）动力

1、员工的需要层次理论

自我实现需要 自尊需要 社会需要 安全需要 生理需要

（1）生理需要与人们的衣食住行有关，公司向员工提供合适工资、良好的工作环境。

（2）安全需要对大多数人来讲，工作需要有保障（工作稳定），有一个申诉制度（遇到专横的上司能使自己受到保护），有一个合适的 养老保险、医疗保险制度。

（3）社交的需要是指他和他人保持良好的关系，保持友情，接受他人以及被他人所接受，或能向他人诉说自己的情感，有公司共同语 言，有归属感，成为公司的一分子（良好的企业文化）。

（4）自尊的需要，包括个人的自尊心，受他人尊敬及成主得到承认，对个人的名誉地位等的需要。自尊心是驱使人们奋发向上的推动

力。管理人员通过给予若干外在的成就象征，如嘉奖、晋级加薪等。也可用提供工作的挑战性、责任和机会，在内在的层面满足 员工这方面的需要。

（5）自我实现的需要，是最高层的需要，他涉及个人的发展，充分发挥自己的潜能，富于创造性。这类需要的满足是完全在一个人自 身，他是管理人员

可以帮助创造的一种氛围，使个人能够自我实现。

2、激励的原则（1）公司第一

“我是壹景人”，要激励和调动员工的积极性，就应首先让员工知道公司的

前途，要和他们的命运连在一起。（2）尊重权力

人的尊严、权利是神圣的，公司中上至总经理，下至员工，尽管个人有不同的志趣，不同的能力，从事不同性质的工作，但大家

都在为公司目标的实现作贡献，不同个性的人都是人，理应受到人的待遇。（3）保持希望

公司的管理人员的责任就是帮助员工找出希望，那些需求或愿望对他们来说最为重要，搞清员工需要什么，并帮助他们去获得。管理人员运用多种管理技巧，坚持正确鼓励，用奖励的表扬的方法来提高公司员工的士气，使员工充满干劲。（4）增加员工参与的机会

员工对自己的工作有充分的发言权，怎么做可由他自己决定。正是由于员工自己参与做出了决定，这样必然更能激发其责任心。（5）培训

培训、创造学习的机会，增加个体竞争能力。奖励和工资给人的是钱，培训给人的是挣钱本领。

①把培训制度化使每个人有受培训的机会。

②业绩和培训相联系，干的好的，有培养前途的，公司就大力投资加强培训。（6）幽默管理

在形象轻松的气氛中了解某种管理思想，使我们更乐于接受这种教育方式。

（二）润滑

公司和机器一样，所有磨擦部位需要不停的润滑。公司需要润滑的部分有：

1、公司和环境

2、公司和消费者

3、同业之间

4、老板和雇员

5、上级和下级

6、管理者和执行者

7、技术工种和熟练工种

8、高薪者和低薪者

9、部门之间

10、岗位之间

二、激励机制的建立

公司通过以下部分来建立自己的激励系统。

思想工作（互动系统）

奖惩制度

培养提升机制

工资福利系统

企业文化活动

（一）思想工作机制（互动系统）三大原则

保持和提高员工的自尊。

互相理解

在解决问题时求得员工帮助。

1、思想工作的要点

（1）讨论针对事，而不是针对员工。

（2）不要力图使员工承认自己是错的（更不要说，就看你的态度了。）（3）倾听员工的想法。

（4）强调你需要员工的帮助。（5）征求解决方案。

（6）只考虑员工提出的可用的、适当的建议。

2、思想工作的步骤：（1）提高工作能力。（2）改善工作习惯。

（3）激励表现一般的员工的野心——雄心。（4）处理员工投诉。抱怨 = 机会

（5）处理部门间的冲突。

确保和其他部门保持合作关系。

帮助整个公司作为一个整体顺畅地运转。

明确本部门更顺畅，高效运转的方式。

三、奖惩

（一）原则

真实、慎重

前后一致

份量足够 奖，引着往前走 惩，打着往前走 都是激励

奖为主，惩为辅

该奖不奖，对立功者不公平该惩不惩，对守法者不公平

（二）奖励

1、对于有下列表现之一的员工，应当给予奖励。

（1）在完成生产任务或者工作任务，提高产品质量或者服务质量，节约财资和 能源等方面，做出成绩的。

（2）在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩，对公司贡献较大的。

（3）保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使公司和员工利益免受损失的。

（4）长期遵守纪律，有带动性作用的。

（5）一贯忠于职守，积极负责、廉洁奉公、舍己为人，事迹突出的。以上奖励视情节，获得公司颁发的荣誉证书和100 元~500 元奖金。

2、程序：

提出人：凡与本职工作有关的，由其直接上级提出。凡与工作无关的由见证人提出，写出申请报告。核实人：人事行政部经理

审 核：企业管理中心副总经理 批准人：总经理

3、勤工奖：为奖励坐班人员全勤当值设置勤工奖，每半年评审一次，全勤人员可获得公司100 元奖励。

4、浮动奖金

（1）视员工个人工作态度与完成任务情况争取浮动奖金，奖金金额200 元。（2）浮动奖金发放名额每部门设一名，由工作成绩最卓越的员工得到。（3）浮动奖金每季度评审一次，（与绩效考评同步进行）评审办法如下：

首先由员工个人自评。

再提交部门经理评审。

最后由人事行政部经理会同副总经理、总经理作最终审定。

5、年终评奖（每年年终总结及述职后，具体见工作总结大会方案）。

（三）惩罚：

1、违纪过失

违反公司有关纪律，规章制度，称为违纪过失，填写违纪过失单（附后）。

2、责任过失

凡失职而使自己负有直接责任和领导责任的部分工作受到损失的，即犯责任 过失，填写责任过失单（附后）。

3、程序：

提出人：可以是任何有权发现问题的人。落实人：必须是其直接上级。核实人：一定是人事行政部 审核人：企业管理中心副总经理 批准人：总经理

4、惩罚内容根据公司规章制度和员工手册。

5、处罚从轻不从重，永远不搞从重处罚。

6、处罚和过失单必须知达本人。如本人不同意签字，可以由第三者见证人签。

7、本人有权辩护，不可以说为自己辩护是态度不好。

8、该罚不罚护短的管理人员，可以由人事行政部提出，记责任过失单。

（四）行政奖惩制度

1、奖励办法：嘉奖、记小功、记大功、晋升。

2、处罚办法：警告、记小过、记大过、停职检查、解雇。

3、奖罚制度： 1）以岗位员工的每天基本工资作为奖罚标准。嘉奖一次奖一天薪金（基本工资），警告一次扣一天基本工资。无论奖罚，均存档案 记录。2）嘉奖三次等于记一小功，记小功一次奖三天基本工资，记三次小功等于记一大功，记大功一次奖浮动工资，记三次大功给予特 别加薪。

3）警告三次等于记一次小过，记小过一次扣三天薪金，记二次小过等于记一大过，记大过一次扣当月浮动工资，记二次大过者将 给予解雇。

4、奖罚程序

1）奖罚由同事或主管依据事实提出建议，并填定“奖罚申请单”，一式二份，人事行政部、财务部各一份。

2）主管上司根据上报资料经查实后签署。

3）所属部门经理复核签署意见，交人事行政部存档。

4）人事行政部每月底前将一份交财务部，一份交人事部存档。

5、凡符合下列条件之一者，公司酌情给予嘉奖、记小功、记大功的奖励： 1）对改善公司管理，提高业务水平有重大贡献者。2）在工作中表现突出，创造优良成绩者。

3）在对外接待中，为公司树立良好形象，提高公司知名度，成绩显著者。4）发现事故苗头，及时采取措施，防止重大事故发生者。5）为保护公司财产和顾客生命安全，见义勇为者。6）提出合理化建议，经实施有显著成绩者。

7）严格控制费用，节约开支有显著成效者。8）拾金不昧者。

6、有下列行为之一者，作为警告处罚： 1）对上司及客人有不礼貌行为。

2）在办公室或公司公共场所发泄个人情绪。

3）上班时间不穿制服或不戴工卡以及仪容仪表不整者。

4）上班时间做与工作无关的事，如非工作性会客，写私人书信、听收录机、吃零食、看小说杂志、打私人电话、在办公场所玩耍 等。

5）无故不参加公司或部门会议者。

6）无故串岗、闲聊、随地吐痰、乱丢果皮纸屑者。

7）下班时间未将所办业务或所用工具收拾妥当就离开工作场所者。8）请假未经批准、私自离开工作岗位者。

9）向他人或外界透露个人的薪金数额，违反公司薪金保密制度者。

7、有下列行为之一者，作记大过处分： 1）违反第六项规定二次者。

2）造谣惑众，挑拨是非或在公司内部带头不守规定，有事实证明但情节较轻者。3）违反规定工作程序，造成公司利益受损者。4）贿赂公司管理人员以达到不可告人之目的者。5）散播谣言，破坏公司正常工作生活秩序者。

6）工作不负责任，浪费公司财物者。7）私配办公室、宿舍及营业区锁匙者。8）私自动用或损坏消防及安全设备者。9）未经许可，受雇其他公司者。10）拾遗不报者。

8、在以下任何一种情况，公司有权对员工作出停职处理，在停职期间，员工不享受公司一切福利待遇及薪金：

1）经警告或其它纪律处分，依然故意重犯公司规则者。2）经记大过处分后仍再犯，等待公司决定是否予以解雇者。3）涉嫌及听候刑事案件审判结果者。

4）拒绝接受公司指定的身体检查、诊治或防疫注射者。5）做出其它不利于公司或同事的行为，造成影响者。

9、有下列行为者，可不经预告给予解雇： 1）违反第八项规定二次者。

2）赌博、吸毒、卖淫、嫖娼、盗窃或协助各类违法行为者。3）泄露公司机密、贪污、受贿、挪用公款者。4）在公司有打架行为之双方。

5）造谣惑众，挑拨是非或以强暴手段唆使他人怠工或罢工，情节严重者。6）利用职权职务之便，收取他人贿赂或为自己牟取私利者。7）利用社会不良分子解决公司内部问题者。

8）擅用公司名义在外摇撞骗或从事其他有损公司利益、声誉之行为者。9）故意损坏公司设备、工具原材料及重要文件者。

10）遇非常事故，借故躲避，致使公司财物蒙受损失者。11）对公司职员及其家属实施威胁，暴行或有侮辱之行为者。

12）未经预先准许而缺勤三天以上，或经常迟到早退，经批评教育无悔改之 意者。

13）经常玩忽职守，经批语教育后无悔改之意者。

14）向公司或上司提供虚假证明或资料，有欺骗或严重不诚实行为者。15）服务态度恶劣，损害客户利益影响公司声誉者。

16）蓄意违抗公司或上司的合理安排或调遣，不服从工作分配或顶撞上司者。17）窃取公司机密技术资料或财物者。18）经公司绩效考核不合格者。

19）一年内记大过二次或小过三次者。

附1 违纪过失单[1] 序号： Y-R-C-001 表

违纪人姓名 部门 职务 员工号 违纪时间 年 月 日 违纪地点 违纪经过： 见证人： 签字 违纪性质： 违反 规定，第 条第 款 规定条款原文：

属于： 轻 微 □； 一 般 □； 严 重 □； 重 大 □； 初 犯 □； 第二次 □； 第三次 □；

处罚：

行政： 批评 □； 警告 □； 记过 □； 记大过 □； 降级 □； 免职 □； 留察 □； 开 除 □； 经济： 罚 款 元； 赔 偿 元；、扣工资 元； 扣奖金 元； 注解：

处分人： 签字： 日期： 批准：

经 理 ： 签字： 日期：

人事行政部经理 ： 签字： 日期： 企业管理中心副总经理： 签字： 日期 总 经 理 ： 签字： 日期： 处分执行情况： 人事行政部经理：

附2

责任过失单[2] NO：Y-R-C-003 表

序号： 只限于主管级以上管理人员

处罚决定

受处分人姓名： 职务： 部门： 行政：

口头警告 □； 记 过 □； 记大过 □； 调 职 □； 撤 职 □； 开 除 □； 注解：

补充处分：

处分人： 签字： 日期：

受处分人或送达见证人： 本处分通知已送达受处分人 签字： 日期： 批准：

经 理 ： 签字： 日期：

人 事 行 政 部 经 理： 签字： 日期： 企业管理中心副总经理： 签字： 日期： 总 经 理 ： 签字： 日期： 处分执行情况： 人事行政部经理：

附3 责任过失单[1] NO：Y-R-C-002 表

序号： 只限于主管级以上人员

失职人姓名： 部门： 职务： 员工号： 发生时间： 年 月 日或时期： 当（不当）班 责任事故描述：

所失职责属于：直接责任 条 条款原文： 领导责任： 条 条款原文：

失职程度： 轻微 □； 一 般 □； 严 重 □； 初次 □； 第二次 □； 第三次 □； 结果或损失描述：

损失程度： 轻微 □； 一般 □； 严重 □； 重大 □； 影响：

本部门 □； 本企业 □； 社 会 □； 前一个职务或前一次处分情况：

四、培养和提升

培养和提升永远是激励员工的主要手段，但要掌握得当。

1、鼓励员工有雄心。

2、依据考核，考察其知识。依据业绩，考证其能力。依据表现，评价其品格。

3、“述职”过程中对岗位描述中工作责任的评价是提升重要依据。

4、在担任上一职务时的表现是考察其能力的重要手段。

5、人员适当流动会增加提升的机会。

6、提升后很快同级调动有利于发挥，这样会解决在原部门的平等关系。

7、员工培训是老板给员工最好的礼物。

第九部份 工资福利待遇系统一、工资制度：

1、评定员工薪金的原则为：按能力和贡献定职务，按职务定级别，按级别定薪酬。

2、全体员工按岗位领取工资，公司以月薪形式根据员工考勤卡计算薪酬，于每月15 日前发放上月工资，遇休息日延后，每年春节前

发放双薪。员工必须对各自的薪金数额给予保密。

3、员工的薪金在其试用期满之时，根据其工作和考核结果作一次调整。

4、公司对工作满一年以上的员工每年调薪一次，视员工工作表现评定加幅。

5、员工遇下列情况，可由其部门负责人向人事行政部申请临时调薪，以资鼓励：（1）有特殊功劳表现者。

（2）入职员工具有优秀的技能与显著成绩者。（3）为同行业竞相争取者。

6、在公司产生效益的前提下，于农历年前按比例发放上一年度的年终奖。

7、员工工资标准及架构表（附表 4）

二、员工福利

1、住宿待遇：公司将视发展的情况拟建“雄森苑”，为有贡献及忠诚于企业的员工解决福利按揭购房。

2、膳食待遇：公司员工按实际出勤日补助午餐费，每天伍元人民币，月终计薪时一并发放，领取出差补贴的扣除午餐补助。

3、年薪假：凡在本公司工作满一年（由结束试用期转正之日计起）的员工，均可享有年薪假七天，以后每年递增一天，如享受探亲假 不再享受年薪假。年薪假在春节期间一次休完，不作调休。

4、公假：凡属下列情况之一者为公假。（1）因公负伤不能工作者。

（2）经领导批准参加会议、社会活动者、出差者。

（3）经公司领导批准参加的各种学习，如函授、电大、培训等。

（4）国家法定节日。

5、婚假

员工在公司工作满一年后结婚，且符合国家有关规定的，给予全薪婚假三天；属晚婚者，另加晚婚假七天。

6、丧假

（1）员工直系亲属（祖父母、父母、配偶、子女及姐妹、兄弟、岳父母）之故可给有薪丧假三天。

（2）员工到外地办理丧事，可根据路途远近核给路程假，但路费自理，超出期限按事假处理。

7、探亲假

（1）公司员工在春节期间均享受7 天探亲假期。凡已满试用期之员工，春节返乡探亲，车费报销50%，短途车车费一律不报销。乘车 标准如下：

职务级别 乘车标准 高管级 乘坐飞机 部门 火车硬卧 主管级 火车硬卧 员工一、二级 火车硬座

（2）探亲假春节期间一次性休完，不作零星调休之用。

8、事假

员工应尽量避免事假，如因特殊情况需经公司核准，酌情批给，但必须在不影响工作的前提下，事先作书面申请（填写请假单），事假一律无薪，并不得全勤奖。

（1）事假三日之内（含三天）需经部门负责人同意，送人事行政部核准后方可休假，如遇急事电话通知部门经理，人事行政部人事主 任备案，事后补假单。

（2）事假三日（不含三天）至五日（含五天）须报所管部门的副总经理批准并送人事行政部经理核准。

（3）事假五日（不含五天）至七日（含七天）须报总经理批准，并送人事行政部经理核准。

（4）部门经理（含副经理）事假须经主管副总经理批准。（5）事假超过七天，按自动离职处理。

9、病假

（1）提出病假须出示市级医院诊断证明及医疗费用单。

（2）病假三天内（含三天）发给基本工资的80%，病假三天至七天（含七天）发给基本工资的50%计发，七天以上不计发工资。

（3）病假三日（含三天）之内由部门经理批准和人事主任核准，三日以上需经主管部门的副总经理批准，经人事行政部经理核准，而

病假八天以上至十五天（含十五天）须经总经理特批，无工资计发。（4）病假超出三十天按自动离职处理。

10、产假

符合计划生育政策并在公司工作满一年（从试用期满之日算起）的女员工，凭市级医院证明可享受下列假期待遇：（1）小产

小产类别 休假天数 备 注 不满三个月 15 天 三个月至七个月 25 天 七个月以上 90 天

工资按照基本工资标准核 发，不享有其它福利待遇。（2）正常生产

本公司工产假天数 工 资备 注

龄 正假 晚育

一年 90 天 +15 天 50% 二年 90 天 +20 天 60% 三年 90 天 +40 天 80% 四年以上 90 天 +60 天 100%

1、上述产假需符合：①来公司工 作一年以上；②属独生子女。

2、工资按照基本工资标准核发，不享有其它福利待遇。

11、公伤或死亡

员工在工作中意外受伤，需立即通知部门经理及人事行政部，凡因工伤或死亡者，部门经理应及时向人事行政部呈交事故报告，按 《广州市公伤保险规定》办理。

12、医疗保险、养老保险及失业保险

公司依照国家有关规定支付上列保险金给员工，并在每月发薪时支付给员工自行购买，如员工需要公司为其办理，则从其工资中 扣缴。

13、贺金及生日

员工结婚且符合国家有关规定的，可分别获得公司发给的人民币100 元及50 元的贺金；员工生日可获赠公司领导签字的生日贺卡 及参加每月公司举办的生日或晚会或贺金50 元。

14、娱乐活动

在不影响日常工作的情况下，公司将举办各种各样有益身心健康的文化娱乐活动，如联欢会、月生日晚会、旅游等，选派代表参 加体育比赛及其他社会活动，丰富员工的业余生活。

15、手机话费的报销（单位：人民币元/月）

（1）报销原则：经公司批准的人员，按以下规定限额内实报实销手机话费。

（2）报销标准如下： 级别 职务 报销标准 备注 总经理 实报实销元 高管层

副总经理 500 元

部门层 部门经理 250 元 主管层

总经理秘书、工程师、公关秘书、车队队长 200 元

员工层 司机 150 元 具 体 名 单 另 附

雄森时代房地产开发有限公司

请 假 单 Y-R-Q 表01 部门： 年 月 日 申请人 职 务

□事假 □病假 □婚假 □丧假 □产假 □年假 □其他 请假事由 原因： 实际天数 申请时间

由： 年 月 日上午/下午 时 分

至： 年 月 日上午/下午 时 分 天 时

请假人 职务 代理人 部门经理 人事行政部 经理

副总经理 总经理 签 准

注：

1、员工请病假、生育假需附诊断书，所有给假标准按《员工手册》执行。

2、此单一式两份，一份由人事行政部存档。

三、关于对新入职员工明确每月薪酬结构的规定 为了新入职员工明确本人月薪酬结构，符合《劳动法》的有关条例特拟订本办法。

一、凡新入职员工，在接受入职培训时人事行政部应向新入职员工明确其月薪酬结构。

二、出示以下单据，新入职员工签字生效。先生/女士：

您任职xxx 房地产开发有限公司期间，在完成正常的工作任务的前提下，试用期工资为 等 级，每月薪酬为 元

人民币；试用期满工资为 等 级，每月薪酬为 元人民币。您所领取的薪酬中包括：基本工资、浮动工资、岗位津贴、交通津贴、住房公积金、技术补贴、医疗补贴、工龄补贴、全勤奖金、养老保险、失业保险和工伤保险（详见下表）。

薪酬 时间 基本 工资 浮动 工资 岗位 津贴 交通 津贴 住房 公积 金 技术 补贴 医疗 补贴 工龄 补贴 全勤 奖金 养老 保险 失业 保险 工伤 保险 薪酬 总额 备注 试用 期间 试用 期满

公司在此特别提请您必须遵守下列规定：

1、公司将视发展的情况建造“雄森园”生活区，如获福利按揭住房，您将被取消住房公积金。

2、您应按政府有关规定办理养老保险、失业保险和工伤保险，否则，公司会从您的薪酬中减除该三项保险金为您办理。

3、公司有权视发展及经济效益的情况增加或调整您的薪酬，薪酬如有变动，届时公司人事行政部会通知您。

4、对本规定无异议，请签名后交回人事行政部备档。入职人： 年 月 日

四、浮动工资执行办法 前 言

浮动工资是公司为增加员工的经济收入和充分调动员工工作积极性而设立 的工资制度。在公司运作状况良好，经济效益显著时将增加浮动工资的额度，相反，公司根据运作状况调整或取消浮动工资。希望全

体员工同心同德，勤策勤力为公司创造良好的经济效益。

1、目的：为了激励员工工作积极性，创造良好的工作业绩，特拟定本管理办法。

2、浮动工资的等级：

公司根据员工的职位和与职位相对应的工作职责，设定了九等（A、B、C、D、E、F、G、H、I）27 级浮动工资。（详见xxx 房地产开发有限公司员工月工资架构标准表）。

3、浮动工资的评定：

（原则上由主管上司对所属员工每月的工作态度、工作业绩、工作表现进 行评定）

（1）总经理评定：副总经理副总经理评定：各部门经理、总工程师（2）各部门经理评定属下员工

5、浮动工资评定的工作流程：

6、浮动工资计发的形式及标准：

（1）形式：每月1 日~3 日主管上司根据员工作计划、工作任务和工作总结、工作态度、工作表现进行评分。（2）评定标准：共100 分 每月1 日~3 日

主管上司对属下评分填表 每月4 日~6 日

人事行政部经理复核 每月7 日~8 日 副总经理审核 每月9 日~10 日 总经理审批

财务部制工资表

项目 分值 评分要素 说明

1、迟到、早退 5 分 迟到、早退每分钟扣0.25 分

2、病假 5 分 病假每小时扣0.25 分

3、事假 5 分 事假每小时扣0.5 分

考勤 20 分

4、其他 5 分 每天扣1 分

工作 业绩 60 分

上下级沟通后所定工作计划、工 作任务完成情况，每一项得分

如该员工6 月份工作计划共20 项工 作任务，按期保质、保量完成18 项，即每项分数3 分，得分为54 分

工作 表现 20 分

以《员工手册》所定规章制度为 标准。

违反一次扣2 分

以上规定与其它规章制度的奖惩不矛盾，此部分只计算浮动工资，其它规章制度照执行。

7、月评定分会值与浮动工资%比一览表 绩效考评分值与浮动工资%比一览表

评定等级 评定等级注释 得 分 浮动工资%比 备 注 优秀 表现非常优秀 90~100 分 浮动工资×110% 优良 表现优秀 80~89 分 浮动工资×100% 良好 表现较好，达到工作要求70~79 分 浮动工资×90% 合格 符合工作要求 60~69 分 浮动工资×80% 不合格 未能符合工作要求 59 分以下 浮动工资×60% 如某员工连续工资被评定为不合格，其将被辞退。

8、浮动工资月报表

月份浮动工资报表

部门： 填表时间： 年 月 日 项目得分

序号 姓名 职位 浮动工资

基准 工作业绩考勤 工作表现 得分 实得浮动 工资

制表： 复核： 审核： 审批：

9、浮动工资计算方法：

浮动工资基准×季度考评%比×月度考评%比 = 每月实得浮动工资（工资架构标准表）

如：某员工浮动工资基准为690 元，6 月30 日季度考评得分为95 分（浮动工资×90%），7 月份~9 月份的浮动工资基准为621 元，该

员工7 月份考评得分为65 分（浮动工资×80%），其7 月份实得浮动工资为621×80% = 496.8 元。

690×90%×80% = 496.8 元

10、本办法自批准之日起执行。

第十部份 档案管理系统一、总则

第一条：为了完整、系统地保存本公司（雄森房地产开发有限公司）在工作活动中形成的公文、图纸、合同、资料、簿册、图表、书

信、日记、录音、录像、盘片、传真等各种门类和各种载体档案，提高归档文件材料的质量，以适用公司领导决策科学化和

公司各项工作的需要，为公司积累门类齐全、结构合理的档案史料，特拟订档案管理办法。

二、档案的分级负责与归口管理

第二条：本公司的档案管理为“两级分工管理制”即公司为“一级管理”由人 事行政部负责；各职能部门为“二级管理”，由各部门自行负责。

第三条：鉴于本公司的归档文件资料面广、量大，因此必须分工归口管理，具 体分工管理如下：

1、公司一级管理归档范围：

（1）部门（含部门）以上的各种计划、方案、规划。（2）部门（含部门）以上的各种总结、报告。（3）部门（含部门）以上的各种重要通知、通报。

（4）部门（含部门）以上的各种文件、纪要、大事记。

（5）各种协议书、合同书。（6）各种工程图纸底图。（7）各种设备档案及说明书。（8）各类工程检测、鉴定报告。

（9）公司财务部、公司年初财务预算报告及年终财务报告。（10）公司各种审计报告、资产评估报告。（11）公司各种管理规章制度。

（12）公司各种注册、登记证件、政府批文。（13）公司各种法律、公证文件。

（14）公司各部门经理人事档案（其余员工的人事档案由人事主任保管）。（15）有董事会成员总经理参加的重大奠基、庆典、新闻发布会等仪式和社会 活动的图片资料及电视资料片。（16）公司发展大事记。

（17）公司总经理亲自起草或修改的重要文稿。（18）公司通讯。

2、部门二级档案管理归档范围：

（1）公司、部门及职员的各种计划、方案、规划。（2）公司、部门及职员的各种总结、报告。（3）公司、部门及职员的各种重要通知、通报。

（4）公司、部门及职员的各种文件、纪要、大事记。（5）公司的各种管理制度。

（6）其它各种职能业务性文件资料等。

三、公司档案分类表 类别 细目名称 编号 基本范围

经营决策

XSJ-2003-Y-000000 公司规划，重大经营战略性决策，公司发展规划，方案

目标管理等。计划工作

XSJ-2003-J-000000 公司中长期计划，年（季）度计划，各项专业发展计划，全面计划管理工作。

统计工作 XSJ-2003-T-000000 各种统计报表，公司综合性统计分析工作等。公司管理 XSJ-2003-G-000000 公司行政管理、各种管理制度。

财务管理 XSJ-2003-C-000000 资金管理，价格管理，会计管理，资金流通管理。物资管理 XSJ-2003-W-000000 物资供应，仓库管理，废旧物资回收与修旧利废等。经 营 管 理 类

楼宇租赁、售租

XSJ-2003-L-000000 市场分析，客户调查，楼宇销售，广告宣传，售后服务

工作等。行政事务

XSX-2003-X-000000 公司综合性行政事务工作，司务会议，总经理办公室工

作，文秘工作，机要保密工作等。

安全保卫 XSX-2003-A-000000 消防，保卫等。

法律事务 XSX-2003-F-000000 合同管理，涉外法律事务等。审计工作 XSX-2003-S-000000 各专项审计工作活动等。人事管理

XSX-2003-R-000000 干部管理，工人招聘、录用、调配工作等。

劳动管理 XSX-2003-L-000000 劳动定额、定员，劳动调配，劳动工资，劳动保护等。培训工作 XSX-2003-P-000000 职工在职培训，管理干部开发等。

档案和信息管 理

XSX-2003-D-000000 公司档案工作，各类数据管理，电子计算机系统，情报

工作，图书资料工作等。

医疗卫生 XSX-2003-Y-000000 员工防病治病，计划生育工作等。后勤福利 XSX-2003-H-000000 员工生活福利，宿舍等。行 政 管 理 类

外事工作 XSX-2003-W-000000 公司涉外活动等。

生产调度 XSS-2003-S-000000 生产组织、调度指挥工作等。

质量管理 XSS-2003-Z-000000 公司质量管理，楼宇质量检测和质量控制工作等。生产 技术

管理能源管理 XSS-2003-N-000000 能源消耗定额管理，功能 降耗工作等。

安全管理 XSS-2003-A-000000 安全生产，工伤事故处理，职工安全教育等。技术管理

XSS-2003-J-000000 新工程开发，技术成果管理，技术引进，技术创新和采

用新技术，合理化建议等。

环境保护 XSS-2003-H-000000 环境保护检测与控制，污染治理等。计量工作 XSS-2003-JL-000000 各种计量检测工作。类

标准化工作 XSS-2003-B-000000 公司标准化管理工作，各种标准档案。生 产 类

产品类细目名 称按工程项目 或建筑项目设 置

XSS-2003-000000 同一工程项目内，包含工程的勘探测绘图、总体规划图、各类设计图、施工图、水电图、竣工验收和工程创优的 全过程。设备 仪器 类

设备仪器档案 细目名称按设 备种类设置

XSB-2001-000000 同一设备仪器类，含设备购置安装调试、运行，维护修

理各设备管理等全过程。

注：编号解释说明，如 XS — J —2001 — H — 00 —00—00（公司）（类别）（年份）（细目名称）（月）（日）（编号）

四、档案的保管工作

第五条：档案的保管工作必须按规范进行科学管理。其程序如下：

（一）归档程序：

（二）保管程序：

资料收集 分类立卷 编号登记 检索目录 归档管理

第六条：归档的文件资料，必须根据其性质区别密级（秘密、机密、绝密）和 保管年限（短期、长期、永久）进行分类立卷。

第七条：必须建立按分工归口管理的档案借阅管理办法。

（一）凡属公司一级管理的档案——（1）借阅一般档案资料由人事行政部行政秘书批准。（2）借阅秘密档案资料由人事行政部经理批准。

（3）借阅机密档案资料由综合管理中心副总经理批准。（4）借阅绝密档案资料由总经理批准。

（二）凡属部门二级管理的档案——

（1）借阅一般档案资料由部门文员办理。（2）借阅秘密档案资料由部门经理批准。

（3）借阅机密档案资料由所属中心副总经理批准。（4）借阅绝密档案资料由总经理批准。

（三）凡借出或归还都必须健全登记和注销手续。

第八条：对已失去作用或已超过保管期限的档案资料经人事行政部经理鉴定后，副总经理审核，总经理批准，并进行登记后予以销毁。

第九条：档案管理部门必须做好经常性的防潮、防晒、防虫、防鼠、防火、防

借阅（登记）归还（销号）日常保管 经常维护

盗等维护性工作。

第十条：档案管理员应建立借（查）阅登记本，按文件名、借（查）阅日期、归还日期等内容填写，并由借（查）阅人签名。

第十一条：档案管理员要随时检查档案、卷宗的内容，发现问题应及时上报人 事行政部经理，重要问题应及时上报总经理。

第十二条：要妥善保管档案，谨防丢失，不得随意转借，或替当事人涂改内容。第十三条：档案柜钥匙不得随身携带，应妥善保管。

第十四条：对档案、文件的机密内容，保管人员要做到守口如瓶，严守职责，不得传播或泄露内容。

第十五条：档案管理员要经常清理档案柜卫生，要做到不堆放、不杂乱，整洁 有序，醒目易找。

五、借阅人员

第十六条：为确保档案机密程度，档案资料只供本公司员工借（查）用，一般 档案借阅期为七天，较重要档案为三天，重要档案不许拿走，在档 案管理人员监督下查阅。外单位若工作需要借（查）阅，必须经总 经理批准方可。

第十七条：借（查）阅人对所借（查）用一般性档案资料，须妥善保管，不得

转借、拆散、抽出、复印或在文件上涂改。

六、附 件

第十八条：每半年人事行政部组织相关人员对各级档案管理进行检查评分，90~100 分的档案管理人员记小功（奖励三天基本工资），80~89 分嘉 功奖（奖励一天基本工资），70~79 分为合格不奖不罚，60 分以下为 不合格，不合格者记小过（罚三天基本工资）并通报批评。

第十九条：本管理办法由总经理批准后实施，由人事行政部监控及实施。

七、保密工作管理制度

一、目的： 为了加强对公司保密工作的统一管理，防止失密、泄露及窃密事件的发生，保证公司的经营管理活动稳定可靠地进行，特制订此制度。

二、内容：

（一）文件保密

1、文件按其所涉及内容的重要程度和阅读范围，分为秘密文件、内部文件和公开文件三种。其中秘密文件指内容涉及公司及各部门的

不能向外公开的资料，其密级可分为秘密、机密、绝密三种。内部文件则指公司规定在一定范围内传阅、实施的文件。文件保密仅 指上述两种文件。

2、公司及各部门要严格把好组织关，必须搞好涉密人员的选拔、审查、任用和管理工作，确保其队伍的纯洁、可靠。

3、严格控制秘密文件处理的各个环节。

（1）重要文件在酝酿、起草、修改、讨论过程中，要注意保密，不能外传。（2）一切秘密文件在印制前都要依照有关规定准确地标明密级，确定发放范围，打印份数和清退时间。

（3）打印、复制秘密文件必须经过请示、履行审批、登记手续，并由档案管理人员进行操作。档案管理人员要严格按照批准的份数打

印、复制，操作过程中形成的废页、清样等必须及时销毁，不得擅自多印留存。（4）要加强电脑的保密工作，重要文件要在电脑上加密处理，一般人员未经准许不得在电脑上查阅文件。载有重要文件的磁盘由档案

管理人员妥善保管，并对重要文件、数据进行每月二次备份。

（5）文件收发是文件保密工作的重要环节，档案管理人员要按规定对收发文件一一登记，确切掌握每一份文件的收发情况和文件去向，传阅文件一律采取直传方式，由专人送阅，阅文人在《文件发放登记表》上签名后方可阅览，阅文人之间不得横向传阅。阅完和

办理之后要按文书立卷，要求交本公司档案管理人员归档。

（6）档案管理人员在工作调动或辞职时，必须将经管的秘密文件清理登记，全部移交清楚。移交时，要造册、清点、核对，并办理签 字手续。其他人员调动或辞职时，档案管理人员要主动将其手中的秘密文件或资料收回，以免丢失。

4、依法治密，完善制度，建立秘密文件管理责任制对秘密文件在收文、发文、分送、传递、借阅、移交，销毁等各个环节都要建立严 格的登记制度。努力把好各道关口，对违反规定，造成泄密事件的必须认真追查，情节严重者，要追究当事人的法律责任。

（二）会议保密

1、会议保密范围指会议内容涉及公司内部机密，并规定在一定的时间内，只限于一定范围的人知悉而不能外泄的会议。

2、会前准备工作过程中的保密。

（1）根据会议需要，严格确定出席、列席人员。会前要认真研究安全保密措施，选定会址后，要对会址进行保密安全检查，并对与会 人员进行保密教育，严格执行保密纪律。

（2）做好对会议文件的拟稿、复印、校对、保管与分送等环节的保密工作。

3、会议进行过程中的保密。

（1）严格控制与会议无关的人员进入会场。

（2）严禁乱印发会议秘密文件，对会议记录本要按秘密文件管理办法指定档案管理人员保管。

（3）与会人员不得以任何形式对外泄露会议秘密内容。

3、会议结束后的保密工作

（1）会议结束后，要对会场进行保密检查，看有无遗漏的秘密文件，记录本等。（2）会议分发的秘密文件（资料）会后要统一收回。

（3）会议记录要妥善保管，特殊情况除外，不得带出办公室。

（三）技术保密

1、技术保密范围包括本公司现有的技术基础上或待开发的技术项目。

2、针对技术泄密的主要渠道，采取防范措施。

三、附则

1、本规定的监督权、执行权在人事行政部。

2、对泄密人员的处罚见《奖惩制度》。

3、本规定自批准之日起执行。

第十一部份 财物管理系统一、财务管理制度 第一章 总则

第一条：本财务会计制度系根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》 以及有关的法规和公司的实际制度。第二章 会计核算原则

第二条：本公司的会计年度采用公历年制，即自每年1 月1 日起至12 月31 日 止。会计核算分月、季进行。

第三条：会计核算工作以实际发生的经济业务为依据，做到记录准确、内容 完整、方法正确、手续齐备、符合时限。第四条：记帐原则为权责发生制。

第五条：记帐采用借贷记帐法。

公司设置的日记帐、总分类帐、明细分类帐和各种辅助性帐簿。第六条：以人民币为记帐本位币。

发生外币时，按实际发生当日的市场汇价的中间价为折合汇率。第七条：每一笔经济业务，都必须取得或者填制原始凭证。原始凭证经审核无误，才能据以填制记帐凭证。

第八条：存货、成本以实际成本进行核算和登记入帐。存货的核算采用永续盘 存制。领用或了出的原材料、产成品等按加权平均法核算。第九条：固定资产每年盘点一次，存货每月盘点一次。第十条：发生坏帐损失时，采用直接冲销法核算。第三章 财务机构

第十一条：公司设财务部，负责财务会计的日常工作。第四章 财务预算

第十二条：公司财务部每年应编制财务收支预算。公司的预算经董事会批准后，交由总经理具体执行。预算内的支出由各部门经理按预算掌握使用，副总经理和财务部经理监督执行。预算外因特殊需要如必须支付时，由需要量部门提出报告，副总经理审核，总经理审批。因发生较大 的变化，可以提出修改预算。第五章 财产管理

第十三条：公司财产实行分级管理。所有财产由财务部列帐记载，人事行政部 参与管理，属经营使用的各种财产分别由使用部门管理。属生产使 用的由生产部门统一管理，属非生产使用的由人事行政部管理。

第十四条：使用年限在一年以上的建筑物、生产经营设备、器具、工具等和价 值在2000 元以上、使用年限超过两年的非生产、经营设备为固定资 产。

所有资产、低值易耗品按使用部门设卡登记，部分低值易耗品或工、器具按使用人设卡登记。

第十五条：使用公司的各种财产必须按规定定期进行检修。

第十六条：固定资产发生损坏时，使用部门应立即报告统一管理部门，损坏严 重时，必须报告副总经理、总经理，属责任事故时，公司人事行政 部查明原因，按损失情况分摊责任。

低值易耗品和工、器具发生损坏时，由使用部门或使用人向有关管 理部门办理交旧领新，属人为损坏者，由责任者进行赔偿。

第十七条：固定资产或低值易耗品报废时，由归口主管部门提出报告，人事行

政部和财务部核查后，经副总经理、总经理批准后报废，并由归口 主管部门进行处理。

第十八条：固定资产按以下类别分别计算折旧：

（一）房屋、建筑物暂按20 年计提折旧；

（二）机器、机械、汽车和其它设备为5 年；

（三）器具、工具、家具等为3 年。

每一固定资产在确定其残值后，按直线法计提折旧，从投入使用月份的次月计算，停止使用的，自停用月份的次月起，停止计算折旧。固定资产提 足折

旧后，仍可继续使用的，不再计提折旧；提前报废的，不补提折旧。

第十九条：各种低值易耗品的摊销采用五五摊牌销法，在领用时摊销50%，报 废时再摊销50%。某些直接用于生产的低值易耗品，按使用时间摊 销。

第二十条：公司货币资金的结算一律通过财务部办理。

第二十一条：库存现金限额定为5000 元，当日发生的收支及余额，应填制现金 收支日报表，做到帐款相符。发现现金短缺或溢余应立即向财务部 经理报告并查明原因，重大事故应立即报告总经理。

第二十二条：银行存款的收支应每天结出余额并填制银行存款日报表。每月终 了，应取得银行对帐单，填制调节表。

第二十三条：对客户的货物帐款及所交费用，财务部和租售部应每月核对，必 要时应与客户进行核对，核对中发现未按时收回租金（货款）等情况

时，应立即报告主管经理，及时进行处理。

第二十四条：公司的银行结算凭证、发票、有价证券等统一由财务部管理，公 司的发票只限于本公司使用，并不准出具空白发票。第六章 借款及报销

第二十五条：员工因工作需要借款时，填写借款单，经各级主管领导加具意见，总经理批准后，由财务部办理借款，所有借款除差旅外，一律办理支 票或汇票等。

（一）办理借款流程：

世间 因工作需要 签核 复核 复核 审核 审批 付款

（二）借款单：

借款人 上级主管 部门经理 副总经理总经理 财务部经理

借款人财务部出纳

雄森时代房地产开发有限公司 借 款 单

姓名 部门 职务 用途

款额 大写： 拾 万 仟 佰 拾元整 小写 元 证明人 主管上司 部门经理 副总经理 总经理

第二十七条：员工借款当月内，出差人员回公司后七天内必须报清帐目，交回 余款。无故拖延时间不报者，按借款金额扣罚每日1%连同借款，于发放工资时扣除。

第二十八条：除差旅费的旅差补贴外，无论购买物品或报销费用，均需有与报 销金额相符的正式发票。属购买物品的，还必须附有与发票的名称、规格、数量、金额相符的收料单或有验收人签收。

（一）报销程序

填写报销单 签核 复核 工业 复核 审核 审批 销帐

（二）报销单 报销人 上级主管 部门经理 财务部经理 副总经理 总经理 财务部 报销人

1、无发票的填写以下单据 雄森时代房地产开发有限公司 支付证明单 总号： 第 号

科目： 20 年 月 日 分号： 字第 号

金 额

事由或品名 数量 单位 单价

共计金额 拾 万 仟 佰 拾 元 角 分 ￥ 受 款 人 未能取得单据原因

主管上司： 部门经理： 副总经理： 总经理： 会计： 出纳： 经手人：

2、有发票的在发票后盖下章填写（此章由财务部、人事行政部各掌握一枚）发票背面 经手人 用 途 证明人 复 核 审 核 审 批

第二十九条：所有借款单或报销单均应由财务部经理复核。

第三十条：各部门必须严格控制各种费用的开支，力求少花钱多办事。

第三十一条：各部门必须在每月25 日前向总经办递交次月的资金计划，包括差 旅费、应酬费、业务费及办公费，由财务部核定后交总经理审批。（附 资金计划表）

第三十二条：费用支出标准、报销津贴及审批权限

（一）旅差费的报销

1、办事人员出差回来，必须填写旅差费报销单，写明出差的原因、路程时间、天数、费用金额等，经部门负责人签字证实，交由财务 部复核，副总经理审核、总经理审批。

2、财会人员根据办事人旅差的路程及时间，按市面小巴价格给予报销，一般情况下，不得乘的士，如遇特殊情况，必须注明原因。

差旅费报销标准： 级别 项目 总经理 副总经理 总经理助理 部门经理 一般工作人员

飞机票 实报实销 实报实销 总经理批准 总经理批准 软卧火车 实报实销 实报实销 总经理批准 总经理批准 硬卧火车 实报实销 实报实销 实报实销 实报实销

船票头等仓实报实销 实报实销 总经理批准 总经理批准 交通 费

其他交通费实报实销 实报实销 实报实销 实报实销

特区、省级以 上城市

250 160 120 地级城市 200 120 100 住宿 费

其他地区 实报实销 160 100 80 宜章、耒阳、临武、资兴、桂东、永兴等

实报实销 30 25 20 其他地区 实报实销 40 35 30 伙食 补助

(每 餐)夜间乘车超 过12 点或 住宿

实报实销 10 10 10

3、两人出差同一地点以最高标准级别人员的标准报销住宿费，但不得双重报销。

4、凡当天可以往返的地区，中餐可以按级别伙食补助，未经批准不作出差处理。

（二）公事费用预借、报销定额审批权限： 职务 审批权限 监控

总经理 3000 元以上（不含3000 元）

副总经理 1000 元（不含1000 元）~3000 元 使用人、部门经理、财务部经理、副总经理

部门经理 1 元~1000 元（含1000 元）使用人、证明人、部门经理、财务 部经理

备注：以上费用属每月资金计划范畴，如资金计划以外，必须经总经理审批。

（三）接待：

因业务需要接待时，必须事前经批准方可接待。

1、总经理接待客人，按每人每餐120 元。

2、副总经理、总经理助理接待客人每人每餐100 元。

3、经理接待客人按每人每餐80 元。

4、其他员工接待客人按每人每餐30 元。

5、个别需要提高标准的要先向审批人申报。接待客人限定待客人数，一般每桌1~2 人。

6、招待客人一次性金额在200 元以下，一天金额在500 元以下的，由部门经理审批，财务部经理审核；一次性金额在200 元以上500 元以下，一天金额在1000 元以下的由副总经理、财务部经理审核；一次性金额在500 元以上，一天金额在1000 元以上的，由总经 理审批。

7、处理特殊关系，办理特别事情需要送礼，金额200 元以下部门经理、财务部经理审批；200 元~500 元，副总经理审批，财务部经理 审核；1000 元以上由总经理审批。

第三十三条：未经批准，任何员工擅自购买物品不予报销。

第七章 会计科目和会计报表

第三十四条：公司使用的会计科目和会计报表按照国家的规定

二、物资管理制度

第一条：分类

（一）生产、经营用固定资产：经营使用的年限在一年以上的房屋建筑物、机器、设备、器具、工具等。

（二）非生产、经营用固定资产：不属于生产、经营主要设备的物品，单位价值在2000 元以上，并且使用期限超过两年的。

（三）低值易耗品： 不属于固定资产，而又价值较高或使用时间较长的物品。

（四）办公用品：办公使用的消耗性物品。

（五）原辅材料：生产使用的消耗性物品。

（六）产成品及库存商品：生产的成品及为租赁（销售）而购进的商品。第二条：购买

（一）凡需新增固定资产、低值易耗品和购买各种其它物资，均需提出计划 以下资产及物资每月25 日前提出计划报总经办批准后转交财务部、中央采购部实施。

1、新增生产、经营用固定资产。

2、新增非生产用固定资产、低值易耗品、办公用品。

3、生产用原辅材料、为租赁（销售）而购买的商品。

（二）所有采购的物资均需办理进仓、验收手续。

属专用的固定资产、低值易耗品，由使用部门核对品名、规格、数量进行验收，属能用的低值易耗品及其它物资均按归口管理办 法验收进仓手续。第三条：领用、保管 原则：谁使用谁领用谁保管

（一）领用公司各种物资，都必须办理领用手续，各种物资的领用手续均须由主管领导签名。

（二）各种物资的管理和保管分别由：

1、生产、经营用固定资产，由使用部门保管、管理。

2、非生产用固定资产，低值易耗，由人事行政部管理，各使用部门保管。

3、文具办公用品由人事行政部管理，使用人保管。

4、原辅材料及产成品、半成品由中央采购部保管。第四条：消耗、修理、报废

（一）生产用原辅材料的正常消耗，应逐月分清产成品的品名、规格，报告消耗情况。

（二）生产中出现不正常的消耗，应及时报告主管领导，情况严重的应及时报告总经理。

（三）固定资产、低值易耗品需要维修时，由使用部门报告，报归口部门。属自然报废的，由归口部门处理；属人为损坏的（包括需 维修的），应由损坏者进行赔偿。

三、文具用品定额发放管理办法

为进一步节约办公资源，加强文具用品申购、发放工作的计划性，特制定 本办法。

1、文具用品分办公用品和文具两大类（详见《办公文具清单》与《办公用品清单》）。办公用品是办公使用周期一年以下的，如签字笔、圆珠笔、纸张等；文具是办公使用周期一处以上的，如：笔筒、打孔机、钉书机等。

2、文具用品以既保证正常办公使用，又能合理节约原则，实行以部门为计算单位，根据部门雇员类别、职位进行额定配备，由部门文 员统计填写YR-2000-B-002《月份文具用品计划表》。

3、各部门经理核签YR-2000-B-002《月份文具用品计划表》后于每月3 日前报交人事行政部汇总，复核后，呈交财务部经理、总经理

审批后，第一联人事行政部存查，第二联交中央采购部。

4、各部门文员负责填写YR-2000-B-004《月份文具用品实际消耗总结表》于每月28 日交人事行政部复核后呈报总经理、财务部经理 审阅。若因特殊需要，超过本部门额定费用指标，由部门文员填写《物品急需单》，部门核签后交人事行政部核备，交总经理审批，超支费用从下月额定费用指标中扣除。

5、新雇员入职时，中央采购部根据雇员类别职位核发文具用品，并按规定填写本职位应领用的个人文具用品品种、数量、使用周期，各部门文员（资料员）和人事行政部行政秘书做好领用记录。

6、离职手续中部门签名时应加注意雇员离职，未到使用周期的个人文具用品应交回原部门文员（资料员），如有丢失、损坏，折价赔 偿后，方可办理离职手续。

7、调动工作职位时，在原职位领用的个人文具用品，若未到使用周期，应交回原部门秘书（资料员），按照新职位类别重新领用个人 文具用品。

8、额定费用指标：（附）

9、各部门所需办公通用品如打印纸、便笺纸、墨盒等，在每月22 日交人事行 政部，并写清规格、数量、预算价格。

10、一般文具用品价格以市场价为准，特殊文具用品价格以购价为准。

11、此办法公司各职员遵照执行，各部门文员参照相应的表格填写，各部门经理监督执行。

文具用品申请程序： 文具用品领用、总结程序：

每月1 日职员提出申请 每月13 日前采购部采购回文具用品 每月14 日总经办、企划部、财务部、人 事行政部的文员到中央采购部领用办公 用品并发送职员，做好记录

各部门文员根据文具用品额定限额每 月2 日填写表YR-2000-002。

财务部经理每月7 日审核后交总经理审 批。

每月27 日部门文员填写表

YR-2000-B-004 并交部门经理、部门直属 人事行政部行政秘书根据各部门文员送 表YR-2000-B-002 每月5 日填写 YR-2000-B-001。

总经理每月8 日审批后转交人事行政部 人事行政部经理复核后，每月6 日呈交 财务部经理。

每月30 日人事行政部经理复核表

YR-2000-B-003，报财务部经理、总经理 审核、审阅。

每月16 日绿化保洁部、保安部、维修部、中央采购部、装修部到中央采购部领用 办公用品并发送职员，做好记录。

人事行政部行政秘书每月29 日根据各部 门送表YR-2000-B-004，填写表 YR-2000-B-003。

每月15 日设计部、总工室、工程部、租 赁部、经营管理部文员到中央采购部领 用办公用品并发送职员，做好记录。YR-2000-B-001、YR-2000-B-002 一式两 份，第一联人事行政部存查，第二联每 月9 日交公司中央采购部。每月28 日各部门文员送交表 YR-2000-B-004 到人事行政部。

部门经理复核表YR-2000-B002 后每月3 日~4 日部门秘书送交人事行政部

四、公务车辆使用管理制度

（一）申请用车条件：

1、公务车只限于工作上的需要使用，如采购物资，接送客人、外出办事务等等。

2、所有用车不能私事使用。

（二）用车申请程序：

1、凡符合用车条件，由各部门使用人提前一天（长途用车提前一天，短途用车提前4 小时）填写用车申请单，再由部门经理签字同意 后交人事行政部行政秘书，行政秘书将用车申请单汇总平衡后交人事行政部经理核签，开具派车单及交车钥匙、行车证给司机，司

机凭派车单出车（司机注意妥善保管车钥匙、行车证，出车后交回行政秘书），返回后将派车单交给行政秘书。

2、若当日无车辆安排，行政秘书以电话形式通知用车部门。

（三）用车安排的原则：

1、车辆的安排工作统一由行政秘书负责。原则上按申请时间顺序、事情轻重，尽量一车多用，减少单趟载货载客现象，提高用车效率。

2、采购急用优先安排，急事优先安排，重要接待优先安排。

（四）车辆的管理工作

1、申请用车应实事求是，严禁公车私用或改变行车地点。

2、公车私用或司机擅自改变行车地点，发生车辆事故造成的经济损失，一律由申请人、司机自己承担。

3、司机要注意保养车辆，保持良好车状，保持车内良好环境卫生。

4、车队长要按时办理车辆的年审、季审等有关手续。

5、车钥匙除人事行政部配置一把，任何人不准私自保留车钥匙。

6、行政秘书与司机记好每日车辆行驶公里数及各部门用车次数，月末统计上报。

7、司机出车前，出车后必须加强对车辆的检查与保养。

8、车辆每月进行一次保养与维修，到公司指定的修理厂维修，维修费由行政秘书与车队队长共同去办理结算。

9、各车辆维修费，单独核算累计，并建立车辆维修保养档案。

10、每月末行政部例会，车队长组织司机进行安全教育和学习交通法规，增强 司机安全意识，保证无交通事故。

（五）用油规定：

1、行政秘书每月末预估购买一次油票。

2、司机必须到指定的加油站加油（特殊情况除外）。

3、行政秘书每月底做一次《公司用油统计表》。

（六）劳动纪律：

1、司机必须按公司制度打卡，特殊情况由人事行政部经理签卡。

2、行车期间必须遵守交通规则，安全第一，因违章罚款一律自负。

3、上班期间，司机必须在值班室内等候任务。附：

雄森时代房地产开发有限公司

用车申请单

填表日期： 年 月 日

用 车 人 部 门 去往地点 用车事由

时 间 年 月 日 时至 年 月 日 时止 部门经理 人事行政部 车 队 长 司 机

五、复印、打印规定

为加强办公用品的利用和管理，励行节约，避免一些不必要的浪费，严格杜绝以公济私，多复印、私自收藏公司文件资料的不良 现象发生，特制定本规定。

1、各部门文件打印由各部门文员打印，不许在专业用机上打印文件，如文件较多，本部门文员忙不过来，报人事行政部统一协调。

2、各部门复印文件由各部门文员到人事行政部复印，行政秘书监督执行，复印 后填写复印数量、纸张规格，行政秘书每月末统计报表。

3、不准复印与工作无关的各种资料，未经同意不准擅自复印，违者每张罚款10 元。

4、各部门文员每月末将本部门打印情况制表报人事行政部，行政秘书汇总上报。

5、行政秘书联系专业机构对复印机进行定期维护、保养，保证复印机的正常使用。

6、各部门员工用打印纸，内部文件一律正反面两次使用，减少浪费。

7、此规定由人事行政部经理监督执行。

六、邮电、报纸、水电管理制度

1、公司各种来函信件，保安员必须及时送至行政秘书，行政秘书筛选后通知各部门文员领取分发，必须在当日处理完毕，不许积压、拖延，做好记录。

2、公司报纸到后，人事行政部文员要及时放送会议室报夹夹好，每周（七天）拆换一次。阅读者不许把报纸拆散、拿下，当作私人物 品，如发现一次罚款20 元，情节严重给予开除。

3、上班时间非公务需要不得使用电话，如擅自打长途电话，按原价的300%罚款。

4、行政秘书控制每月电话费用，每月要写出分析报告及节约办法上报阅批。

5、传真稿须顺序列流水号登记和收发，禁止漏失，并按月装订成册备核（分FAXIN、FAXOUT）。

6、各部门文员，每日下班离公司前负责关好各水电开关。

房地产开发公司管理制度 篇5

第一章 组 织 机 构 2

一、岗位设置原则 2

二、组织机构 2 第二章 部 门 职 能 3

一、工程部部门职能 3

二、项目部部门职能 4 第三章 职位说明书 4

一、工程部经理 4

二、总工程师 6

三、项目部经理 7

四、土建工程师 8

五、水暖工程师 9

六、电气工程师 10

七、装修工程师 11 第四章 工作制度 12

一、工程部工作目标管理规定 12

二、工程部资料与文件管理规定 13

三、工程项目文件资料的签收传递规定 13

四、图纸会审，技术交底制度 13

五、工程现场管理规定 14

六、用章制度 14

七、考勤制度 14

八、工作日志、月报制度 15

九、设计变更制度 15

十、签证管理制度 16

十一、工程款支付程序 16 第五章 工作流程图 17

一、工程招投标阶段 17

二、施工准备阶段 18

三、施工阶段 19

四、竣工验收阶段 23

五、工程部与外部的工作关系 23 第六章 附件 表格 23

组 织 机 构

一、岗位设置原则

工程部岗位调设置依据以下原则：（1）精干高效的原则；（2）灵活弹性、相对稳定的原则；（3）因事设岗的原则；

二、组织机构 1． 工程部的编制

工程部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也即公司所有开发工程现场项目部的管理机构。

根据公司总体要求及工程部机构设置原则，工程部人员编制由工程部经理（公司副总经理）、总工程师、项目部人员组成。

工程部经理（副总经理）、总工程师对公司开发所有项目负责并管理。2． 现场项目部编制 现场项目部直接接受公司工程部经理（副总经理）及总工的领导，并对其负责。项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目部经理1名，内勤1名，专业工程师若干（一般每10万方项目配备专业工程师4名，分别为土建、水暖、电气、装修工程师各1名）。

本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。每新开发一个项目，现场项目部按上述编制和原则进行设置。

项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。

3． 工程部组织机构图

4． 工程部人员编制图

第二章

部 门 职 能

一、工程部部门职能

工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括： 1． 配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；

2． 负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；

3． 负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；

4． 负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；

5． 严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作； 6． 组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。7． 协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。

二、项目部部门职能

现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：

1． 项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；

2． 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；

3． 组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。

4． 组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；

5． 负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。

6． 负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；

7． 负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调； 8． 对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。

第三章

职位说明书

一、工程部经理

职位名称 工程部经理 所属部门 工程部 直接领导 总经理 工作场所 办公室、现场 职位概要

负责所有开发项目工程管理，作好质量、进度、投资、安全控制，作好各方主体、内外部关系的协调，作好合同管理。

负责工程部日常管理，接受公司总经理的领导； 职位要求

1． 要求熟悉房地产开发项目工作程序；熟悉相关法律法规； 2． 严格控制所有工程项目按公司要求实施，协调解决各项目问题； 工作内容

1． 主持工程部的日常行政和项目目标管理工作；保证工程部工作顺利开展，保证项目按目标实施；

2． 参与项目可行性研究、项目前期规划方案论证，组织技术人员参与设计方案论证，参与施工图会审；协助前期工作的开展，确保工程按时开工；

3． 组织施工总包、分包、监理及大型设备招标、评标工作，主持合同洽谈、起草及签订； 4． 审批监理单位编写报批的监理规划；审批施工单位施工组织设计和专项方案； 5． 对所有工程建设进度、质量、成本、安全负责。协调各方主体及内外部工作关系，负责对各项目提供服务和控制；

6． 组织并主持工程验收，与物业公司进行交接。7． 完成公司领导交办的其他任务；

二、总工程师

职位名称 总工程师 所属部门 工程部 直接领导 总经理 工作场所 办公室、现场 职位概要

负责领导、组织公司开发项目工程的综合管理、技术支持与论证工作； 接受公司总经理的直接领导； 职位要求

精通行业规范、标准，精通施工流程、质量标准，熟悉行业法律法规。工作内容 1.审查各施工单位的施工组织设计及施工方案，并督促在施工过程中严格按其执行；认真阅读图纸、组织参与设计技术交底，图纸会审工作，审查图纸会审纪要。

2.参与对投标单位及投标人员的资质考察和确认，参与对工程设备和材料的考察和认证。3.深入施工现场对关键部位和工序进行定时和不定时的检查与抽查，确保结构安全和使用功能；

4.组织工程质量检查；组织衔接和及时处理施工过程中的质量技术问题；配合抓好工程进度，安全和成本控制，以及各施工单位的协调工作。

5.全面负责解决设计及施工中出现的重大技术问题；对设计变更进行技术评审，并签署变更意见；

6.指导物业管理对建筑物进行合理的维护管理，做好交房后客户装修咨询和管理指导工作，确保房屋结构安全水电气使用合理。

7.考核和培养所属工程技术人员的工作责任心和处理技术问题的能力。

三、项目部经理

职位名称 项目部经理 所属部门 工程部

直接领导 工程部经理、总工程师 工作场所 办公室、现场 职位概要

为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责项目部日常管理，接受公司工程部经理的领导； 负责开发项目工程管理，作好质量、进度、投资、安全控制，作好各方主体、内外部关系的协调，作好合同管理。职位要求

要求熟悉工程建设及相关报建程序，熟悉相关法律法规；

能制定项目质量、进度、投资控制计划，协调项目实施过程中各种问题； 工作内容

1． 认真贯彻国家政策法规和公司规章制度，维护公司利益，切实执行公司项目开发计划。负责工程现场项目部日常管理及现场工作安排协调，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2． 配合工程部经理做好工程前期运作及招标、评标工作。

3． 作好项目质量、进度、投资、安全控制；严格执行与各单位签订的合同条款；控制工程拨款，根据进度、质量等实际情况执行合同条款；

4． 参与审核施工方的施工组织设计，并加以督促落实，组织设计、施工及有关单位进行施工图纸会审和技术交底；

5． 严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，检查工程质量，严把隐蔽验收关，严把设计变更和经济签证关，督促工地施工安全文明管理； 6． 按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求；

7． 组织专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，进行专业招标、评标工作，达到质量可靠，经济合理的目标，杜绝不合格设备、材料进场；

8． 办理、参加各单项工程的竣工验收及分部评定工作；

9． 协调处理好周边关系、政府关系、各分包单位、各专业、各工种间的关系； 10． 完成上级交办的其他各项工作，做好销售配合、物业交接工作及相关售后工作。

四、土建工程师

职位名称 土建工程师 所属部门 项目部 直接领导 项目部经理 工作场所 现场 职位概要

负责开发工程土建专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导； 职位要求 1． 要求熟悉建筑、结构设计规范和强制性条文，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2． 要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1． 负责专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理； 2． 参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3． 负责土建专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4． 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5． 协助项目经理组织专业范围内材料、设备招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6． 严把各项施工材料进场关，控制不合格及未经复试的建筑材料在工程中使用，不允许不合格的试验报告出现。随时了解建筑材料市场行情，对于新型材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

7． 协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。8． 及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

9． 配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作。10．完成领导交办的其他工作；

五、水暖工程师

职位名称 水暖工程师 所属部门 项目部 直接领导 项目部经理 工作场所 现场 职位概要

负责开发工程给排水、暖通专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导； 职位要求

1． 要求熟悉给排水、暖通设计规范和强制性条文，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2． 要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1． 负责给排水、暖通专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2． 参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3． 负责给排水、暖通专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4． 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5． 协助项目经理组织专业范围内材料、设备招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6． 协助项目经理办理专业范围报批报建等配套手续；

7． 严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解给排水、暖通工程设备、施工材料市场行情；对于新型设备、材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

8． 协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。9． 及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

10．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作。11．完成领导交办的其他工作；

六、电气工程师

职位名称 电气工程师 所属部门 项目部 直接领导 项目部经理 工作场所 现场 职位概要

负责开发工程强电、弱电专业的全程管理，接受项目部经理的直接领导； 职位要求

1． 要求熟悉强电、弱电设计规范、电气设备技术标准及其他强制性条文，熟悉施工验收规范，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2． 要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1． 负责电气（强、弱电）专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对工程的规划、设计进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2． 参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理； 3． 负责电气专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求，工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4． 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5． 协助项目经理组织专业范围内材料、设备招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6． 协助项目经理办理专业范围报批报建等配套手续；

7． 严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解强电、弱电工程设备、施工材料市场行情；对于新型设备、材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

8． 协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。9． 及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

10．配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作； 11．完成领导交办的其他工作；

七、装修工程师

职位名称 装修工程师 所属部门 项目部 直接领导 项目部经理 工作场所 现场 职位概要

负责项目装修工程的全程管理，接受项目部经理的直接领导； 职位要求

1．要求熟悉设计规范、技术标准及其他强制性条文，熟悉施工验收规范，严格掌握施工工艺、施工流程、质量标准，执行建筑行业的法律法规；

2．要求完成公司要求工程质量管理目标，严格控制分项分部工程验收制度，制定具体的工期进度计划与质量保证体系。工作内容

1． 负责装修专业范围内的设计管理、技术分析工作，配合公司对装修设计方案、施工图进行论证，确保设计进度达到整体进度要求，设计质量满足设计规范、标准；确保设计经济、合理；

2． 参与各设计阶段图纸审定及施工图纸会审，审查设计是否符合该项工程的要求及设计是否合理；

3． 负责装修工程专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求，工程质量符合国家规范、行业标准及企业内部标准；

4． 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。

5． 协助项目经理组织专业范围内材料招标、评标、议标工作，并协助合同洽谈及签订，选择施工队伍等，确保招标进度达到整体进度要求，成本满足项目成本控制要求； 6． 协助项目经理办理专业范围报批报建等配套手续；

7． 严格监督进场设备、材料质量，坚决杜绝不合格产品进入施工现场；对甲供设备材料，仔细进行市场调研、比较；随时了解装修材料市场行情；对于新型材料要有所了解，紧随建筑市场的变化；

8． 协调专业施工单位与有关方的关系，作好与其他专业的配合工作，确保工程整体目标。9． 及时向上级领导反馈现场施工情况；参与有关专题会议；组织并参与隐蔽工程、分部分项工程验收，并签署意见。如遇现场紧急情况应立即采取必要的防患措施，同时第一时间上报上级领导。

10． 配合物业、售房工作，做好服务，作好对客户技术问题的解释工作； 11． 完成领导交办的其他工作； 第四章

工作制度

工程部是公司所有开发工程项目唯一的组织、管理、协调机构，是实现投资目标的重要环节，负有对工程投资、进度、质量、施工安全、环境影响等协调、控制、指挥的权利和责任，工程部需要良好的组织协调，旨在从工程前期准备、招投标、合同签订、工程管理、物业交付等工作，保证所有开发项目按公司目标正常运作。

一、工程部工作目标管理规定

工程部工作目标和计划包括进度、质量、安全、投资等。1.工程部工作目标、计划的制定

1．1工程部经理根据公司的总体情况和上级领导的要求制定工程部的工作目标和计划、季度工作目标和计划、和月度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程部和工程项目的工作上。

1．2项目经理根据工程部的工作目标、计划制定项目的总体目标、计划和、季度、月度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。1．3各单项工程和分部分项工程主管根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。1．4工程部工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，并上报主管副总或总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效的考核依据。2.工程部工作目标、计划的考核

2．1工程部各级工作目标生效后，工程部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

2．2工程部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

2．3将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。2．4工程部将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报主管副总或总经理审阅。3.工程部工作目标、计划的调整

工程部经理根据工作目标、计划的分析结果和主管领导的意见对工程部的工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整，并将调整的结果上报主管领导审批。

二、工程部资料与文件管理规定

1.工程部工程资料与文件的收集整理与归档严格按照公司规定的管理程序进行。资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，必须具有真实性、准确性和及时性。

2.公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须及时传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

3.由工程部负责签订的合同文件，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

4.设计院、总工办签署的变更，统一发放到相关单位及专业工程师；专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

5.项目专业工程师负责工程项目现场的资料管理，应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；

6.工程现场每月月底进行一次工程项目资料整理归档工作；

7.项目经理负责审查档案资料，保证资料整理、齐全，并进行统一保管；

三、工程项目文件资料的签收传递规定

1.设立文件签收本，一切文件资料送达时由第一经手人负责接收，并负责在文件签收本上进行登记；

2.设立文件发文本，一切文件资料发送时必须要求接收人签收； 3.对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名； 4.所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发；

5.工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。

四、图纸会审，技术交底制度

1.设计院送来的施工图纸由项目部经理负责签收，按图纸目录清点图纸是否齐全，若有缺页立刻书面要求设计部补充完善。

2.项目部经理负责组织各专业工程师以及相关单位(监理公司和施工单位)阅图。

3.各专业工程师将施工单位和监理公司以及本部门的阅图记录和意见报送项目经理审核，并由项目经理汇总，上报总工程师。

4.总工程师最终审核后，转交项目经理向设计院签发阅图意见书，做好会审前准备。5.项目经理负责督促、组织设计单位向施工单位进行施工设计图的全面技术交底（包括设计意图，施工要求，质量标准，技术措施等）以及图纸存在问题的解决，讨论决定的事项由施工单位作出书面纪要，交建设、监理、设计单位确认后，形成技术交底纪要。6.技术交底纪要形成后，由副经理登记备案，各专业工程师保留复印件。

五、工程现场管理规定

1.工程部工程现场管理以签定的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。2.工程现场管理必须贯彻公司的形象宣传策略，有利与扩大公司的影响力和无形资产的提升。

3.各专业工程师应至少于上午、下午对施工作业点各巡查一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%；

4.根据现场实际情况，会同监理、各专业施工单位进行每周小检查、每月大检查，及时参加分部分项检查，及竣工工程初步验收；

5.针对检查结果及时以口头或书面形式告知监理、各专业施工单位；

6.现场工程师应作好施工现场工程量的统计、审核，并配合成本控制部进复核； 7.项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细的工作日志，记录当天的施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其他）、业务单位接洽等；特别是涉及设计，施工单位和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。

六、用章制度

1.项目部章是根据公司开发项目而设立，每新开发一个项目设现场项目部部章一个，名称为“浙江圣奥置业有限公司****项目部”；

2.项目部用章应严格遵守公司用章管理制度，并由内勤或指定专业工程师专人负责保管； 3.项目部章用于项目部对外发文、工程签证等工程管理过程中发生的行为；

4.需要使用项目部印章的，需由专业工程师或相关负责人签字确认，并在“项目部用章登记表”上登记，经项目经理签字批准后予以盖章；

七、考勤制度

1.本考勤制度根据公司要求、工程总管理、工程项目施工特点而综合制定；

2.部门所有岗位人员按公司规定的方式参加考勤（现场管理人员在施工现场进行考勤），考勤结束后进入各自岗位工作；如有特殊情况需暂时离开工作岗位，需经部门经理批准，并安排好工作后方可离开。

3.工程项目在施工作业时，现场管理人员必须驻守现场进行监督管理；在法定的节假日或夜晚进行关键工序的施工（钢筋的隐检、混凝土浇灌以及防水施工作业等），现场管理人员应至少一人留守现场值班，并作好值班记录，同时作好考勤记录。

4.加班人员加班后如实填写加班单，并报部门及公司备案。加班人员享受调休待遇，调休在内有限，如需跨月调休，需上报公司总经理批准，如在年末未调休，加补以加班工资，随工资同时发放。

5.每月一号，部门人员将上月考勤记录汇总，递交给综合部文员。

八、工作日志、月报制度

1.项目部各专业工程师在完成工程进度、质量、投资控制过程中，应每天有详细的工作日志，记录当天的施工情况（部位、人员、材料、设备进出场等等）、监理公司工作情况、周边环境（停水、停电及其他）、业务单位接洽等；特别是涉及设计，施工单位和需要返工，改正的事项，必须作出详细记录。

2.部门经理，项目经理不定期巡视现场和检查专业工程师的工作日志，并在工作日志中签署巡视意见，解决现场工作难点。

3.每月25日前，各专业工程师提交工作月报，月报内容包括本月完成工作、下月计划、需公司配合解决的疑难问题等三部分。本月完成工作主要记录施工单位施工管理情况（部位、人员、机械、安全文明施工）、施工质量（原材料的质量检验，工序质量检验），施工进度、设计施工变更、投资变化等情况，以及业务单位接洽、专业招投标准备等。

4.项目经理汇总专业工程师及监理公司月报，从质量、进度、投资、变更、计划等方面编制当月项目部工作月报，上报工程部经理。5.工程部经理编制工程部工作月报，上报公司。

6.工程部经理、项目经理、总工程师应对月报汇总分析，对工程项目实施动态管理。若工程质量，进度与计划产生偏差，则需立即组织各专业工程师和监理公司，施工单位相关人员汇同查找偏差产生的原因和解决偏差的方法以及今后的措施，并报工程部经理审批。

九、设计变更制度

1.应尽量减少施工中的设计变更与签证，如若不可避免，按本制度执行。

2.各现场专业工程师要有强烈的责任心，严格履行自己的职责，把好工程质量关，并努力降低工程造价。在工程开工前，仔细研究图纸，并组织图纸会审，将施工图中出现的问题提前解决，对工程图纸不齐全的部分，需及时督促设计单位补充、修改图纸。

3.工程设计变更的具体经办人是项目部经理，具体负责与使用单位、设计单位、施工承包单位联系，并负责分发设计变更通知单。

4.所有设计变更必须有文字记载，禁止口头承诺。特殊情况下，可以先口头承诺，事后必须在7日内补办完设计变更通知单。

5.设计院以邮寄、传真等方式的设计变更资料，由项目部第一经手人负责签收并报送项目经理。

6.项目经理审核、签字确认后转发专业工程师组织实施。7.各专业工程师在接到设计变更资料后应当天分发到施工承包单位、监理单位并监督实施。8.设计变更的内容完成后三天内由分管的专业工程师填写执行结果，并报送项目经理审核。9.经审核的执行结果备案登记，作为今后结算的依据。

十、签证管理制度

1.签证涉及到投资、工期等工程内容。为了做到有效控制工程造价和工期，所有现场管理人员在开工前须熟悉合同书、招投标文件，需审核施工单位提交的施工组织设计，严格控制现场签证。

2.发生合同中约定可以变更的情况或非施工单位原因造成的工程内容及工程量的增减经批准后，且在确保工程技术标准和质量标准保持不变的前提下，方能实施签证。工程施工现场签证由施工单位、工程监理和项目部现场管理人员共同签证，严禁事后补签。

3.现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字盖章后，由现场专业工程师和项目经理复核后，共同签字并盖章，签证有效。

4.一次性签定金额在10万元以内，或工期延误在5天以内，由现场专业工程师审核后报项目经理审批。超出上述金额（或天数），项目经理需上报公司工程部经理，经工程部经理批准后方可签证。如遇紧急情况，现场代表可先作处理，但必须按审批程序及时补办签证手续。5.工程使用材料的质量、价格如有特殊情况需签证时，由工程监理、项目部有关人员共同签证，必要时可进行招标确定

6.已审核同意的签证，施工单位必须按期执行，否则，造成的损失由施工单位承担。由于施工单位对施工图阅读不仔细等原因造成的返工不予认可，因此延误工期由施工单位负责。7.凡涉及到施工单位为评定优质工程等需要，而增加的施工管理、技术设施和部分材料、人工的费用，应由施工单位自行承担。

十一、工程款支付程序

1.施工单位根据签定的工程合同及补充协议、工程实际进度，提出付款请求，并提交监理公司审核，由总监或总监代表签署付款意见。

2.专业工程师根据施工单位的月进度报表、工程实际情况，结合监理公司签署的意见核对工程进度和工程量，项目经理复核签字后，交成本控制部核算。

3.成本控制部根据合同、补充协议及有关结算依据对施工单位上报工程量及预算进行审核，并签署实际应支付工程款意见，转交项目经理。

4.项目经理与财务部核算人员共同进行审定核对，并扣除已发生的甲供材料款和水电费等由甲方垫付的款项，并签署意见，报副总经理审批，最后报公司总经理审批同意后支付工程款。

5.批准的工程款支付遵照支票领用报销工作程序。

房地产公司的管理整合分析 篇6

1依靠政策支持, 积极参与煤炭资源整合

(1) 郑州矿区内的小煤矿整合。

将国有大矿周边28个小煤矿整合成14个, 进一步规范了整合矿井开采秩序, 消除了其对大矿安全的威胁;对跨地区、资源储量可靠的30个小煤矿进行了整合。现有资源整合矿井共计44对, 设计生产能力共计1 296万t/a。

(2) 绝对控股整合矿井。

整合过程中, 以资源、资金、管理为基础, 实现至少51%以上的控股, 确保郑煤集团在安全管理中处于主导地位。在整合的44家矿井中, 郑煤集团占70%股份的有2家, 占60%股份的1家, 占51%股份的41家。

2发挥大矿优势, 提高整合煤矿办矿水平

郑煤集团公司资源整合煤矿的特点:①数量多。是公司直属矿井的5倍, 位列河南省6大国有重点煤业集团第一。②分布范围广。资源整合矿井地跨郑州、平顶山、许昌3个市的8个县, 矿区面积扩大了3倍。③办矿水平低。整合前规模小 (最大规模为9万t/a, 绝大多数在3万t/a) , 管理不规范, 安全工作基础差 (安全设施不完善、专业技术人员奇缺、重大安全隐患多) 。④自然灾害严重。整合煤矿中有煤与瓦斯突出矿井6家, 高瓦斯矿井6家, 绝大多数矿井受水害威胁。针对以上特点, 郑煤集团确定了“分区管理、三级负责、强化服务、提高素质、严格监管、协调发展”的整合煤矿安全管理指导思想, 对整合矿井进行规范化管理。

2.1完善机构, 明确职责, 理顺安全管理体制

郑煤集团对资源整合煤矿实行“三级机构, 两级安全管理”模式。集团公司成立资源整合矿井管理部, 负责资源整合矿井的日常业务管理工作。在安全监察局设有监察二处, 专门负责资源整合煤矿的安全管理工作。集团公司把分公司作为二级生产单位进行管理, 对分公司的安全、生产、经营进行考核管理, 集团公司各业务部门对资源整合矿井负有技术指导、方案审查、重大隐患督查的职责。分公司直接对所属资源整合矿井的安全、生产进行管理, 具有监督管理和业务指导职责, 负责监督落实集团公司的各项安全生产管理制度、技术规范措施、上级及集团公司下达的指令, 负责对整合矿井进行安全检查及督促整改各类安全隐患。资源整合矿井是安全生产责任主体, 在分公司监管下, 严格执行郑煤集团公司制定的各项安全技术措施、安全生产管理制度。

2.2强化技术改造, 提升矿井规模、技术、装备、管理等级

郑煤集团公司委托有资质的设计单位对整合煤矿全部按照国家有关规范、标准和规程进行技术改造设计, 按照“三同时”原则, 安全设施同时设计、同时施工、同时投入使用。2007年7月, 郑煤集团振兴二矿完成了30万t矿井技术改造, 成为河南省首家通过验收的整合矿井, 为全省技改矿井树起了典范。截至2008年底, 郑煤集团有31对整合矿井完成了技改任务;29对矿井通过预验收;18对矿井通过安全设施验收;13对矿井通过省局竣工验收。

2.3提供技术服务, 加强安全管理

(1) 在安全管理和技术管理上与直属大矿接轨。

在整合矿井建立“三项评价、隐患预测、信息采集, 辨识隐患, 重点监控”的安全隐患闭环管理系统。每月末逐头逐面进行瓦斯、水害、顶板“三项评价”, 预测、辨识下月生产过程中可能存在的重大隐患;根据“三项评价”和安全生产信息采集情况, 每月进行1次重大安全隐患预测预报, 对重大安全隐患登记建档, 列入重点监控名录, 下达重点隐患监控项目计划, 根据严重程度分别把整改责任落实到集团公司、分公司和资源整合矿井, 进行重点监控。由各分公司领导组织, 每周进行1次安全隐患重点监控研讨会, 落实重点监控的隐患整改情况, 对没有按期整改的, 要进一步研究落实整改措施, 盯紧盯牢, 直至隐患消除。建立健全了预先评价→信息采集→辨识重大隐患→过程重点监控→消除隐患的闭环管理系统, 实现了安全工作由被动检查型向超前防范型转变。

(2) 强化技术服务。

建立技术服务机构、增强服务意识, 完善服务机制, 为资源整合矿井提供强有力的技术服务。针对资源整合煤矿专业技术人员少, 技术力量和装备薄弱的状况, 集团公司在4个资源整合分公司建立了矿井地测防治水、监测监控和电气试验3个专业技术服务站, 实现关键技术集中管理、集中服务, 为资源整合矿井安全生产提供有力的技术保障。

(3) 加强预防性安全检查。

充分利用集团公司矿山救护队伍技术资源, 开展对资源整合矿井的预防性检查。对救援中心及各直属大矿的救援队伍服务范围统一规划, 明确服务范围, 与整合矿井签订技术服务协议, 对整合矿井每月至少进行1次预防性安全技术检查。

2.4以瓦斯、水害防治、顶板控制和机电设备管理为重点, 全面提升整合矿井的抗风险能力

(1) 瓦斯治理。

①认真落实瓦斯治理“十六字”方针, 以优化矿井通风系统和加大通风基础设施投入为重点, 提升矿井通风瓦斯管理水平。高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井必须落实瓦斯综合治理和“四位一体”综合防突措施, 建立地面、井下移动瓦斯抽放泵站, 对突出区采、掘工作面实施瓦斯分源抽放, 降低煤层瓦斯含量;高 (突) 瓦斯矿井全部实现采区专用回风巷, 局部通风机供电全部实现“双三专”供电。②各资源整合矿井安全监控系统全部与分公司联网, 各分公司与集团公司联网, 实现了集团公司对44对整合矿井各个采掘作业地点瓦斯状况的远程实时监控, 一旦发现异常, 可随时采取应急措施。

(2) 防治水。

采掘工作面必须做到“预测预报、物探先行、钻探验证、有掘必探, 先探后掘、先治后采”, 全面落实“探、放、堵、截、排”综合防治水措施。整合矿井需探放水时, 探放水措施必须由集团公司审批, 分公司严格按照集团公司的批复要求进行监督, 每次探放水前, 必须由分公司按照探放水设计和安全技术措施进行验收, 合格后由分公司下发探放水通知单, 由专业探放水队伍进行探放水。

(3) 顶板控制。

①强力推进大断面钢支护改革, 消灭木支护和爬行巷道, 改善了整合矿井巷道基础条件, 大大增强了矿井的安全系数;②在资源整合矿井回采工作面全面推广“二梁五柱”的单体液压支柱支护技术, 确保回采安全;③在整合矿井推广炮采放顶煤滑移支架新技术, 取得良好效果。

(4) 机电设备管理。

机电设备严格按照国家强制性标准的要求进行使用, 严禁使用国家明令禁止的淘汰设备, 保证了整合矿井机电设备的安全性能。

3加强整合矿井各类人员管理

(1) 各资源整合矿井矿长必须由集团公司委派的董事长或总经理兼任, 由集团公司下文, 统一纳入集团公司干部管理体系。

(2) 制定政策保证“五职”矿长经济收入及政治待遇, 提高其工作积极性, 增强工作责任心和使命感, 确保集团公司各项政策、制度贯彻落实到位。对“五职”矿长工作业绩制定考核办法, 严格考核、奖优罚劣, 如不能胜任或不认真履行职责的, 按照干部管理程序进行解聘。

(3) 高度重视资源整合矿井特殊工种培训及管理工作, 先后在集团公司三级安全培训机构 (安培中心) 培训整合矿井特种作业人员2 000多人次, 做到所有特殊工种持证上岗、按章操作, 违章作业局面得到根本扭转, 煤矿安全隐患得到有效控制, 为安全生产提供了有力保障。

4规范整合矿井安全生产管理

集团公司完善了各部门责任制和岗位责任制, 出台了一系列行之有效的安全生产管理规定和措施, 有效地促进了整合矿井的安全管理水平, 使整合矿井的安全管理逐步走向制度化、规范化。

5结语

通过近3年的艰苦工作, 郑煤集团资源整合工作取得了明显成效:

(1) 企业规模得到扩大, 整合矿井技改完成后, 新增产能1 200多万t, 集团公司的整体竞争力大幅提高。

(2) 整合煤矿安全生产条件得到极大改善, 职工安全意识增强, 技术管理和装备水平、从业人员素质明显提高, 安全生产、生活设施显著改善, 安全管理基础更加牢固, 矿井防灾抗灾能力进一步提高。

(3) 小煤矿整合后经技术改造, 多数矿井生产能力达到30万t/a以上, 煤炭采出率由过去的35%左右, 提高到70%以上。

(4) 郑煤集团煤矿资源整合为当地资源枯竭矿井及改制企业开辟了二次创业的新战场, 拓宽了就业渠道, 保证了职工队伍和矿区的稳定。

摘要：近年来, 郑煤集团公司按照国家煤炭资源整合政策, 充分发挥国有重点煤炭企业的技术、资金、人才和管理优势, 将煤炭资源整合与实现公司跨越式发展有机结合。通过强力实施技术改造, 推进矿井规模、技术、装备、管理水平升级, 实现了整合矿井的规范化管理。以瓦斯治理、顶板控制、水害防治和机电设备管理为重点, 全面提高了资源整合矿井的抗风险能力, 取得了良好的经济效益和社会效益。