汽车改装商业计划书

汽车改装商业计划书（推荐8篇）

汽车改装商业计划书 篇1

一、宗旨

“我们洗车BAR”这个名字是我自己想出来的，我觉得现在的年轻人越来越多，对于这种名词的理解也会感兴趣些，所以选用此名，应该会达到预期的效果。对于我们刚步入社会不久的人来说，这是一次机会，也是一次挑战！我们的宗旨是“不求最好，但求更好！”

二、公司简介

本公司为中小型公司，具有齐全的洗车设备，做到了“麻雀虽小，但五脏俱全”。将根据具体发展情况制定不同阶段的发展路线。立志做出自己的品牌。

三、公司战略

以至高品质赢得市场，以至诚服务回报顾客。依靠科技进步，强化质

量管理，满足客户需求，创造品牌效应。中大牌洗车机，型号齐全，洗车效果好，并以优惠的.价格，优质的售后服务，我们将全方位提供优质的服。深刻地认识到创新是生存的根本，也是发展的根本。创新需要敏感洞察市场机会，实事求是，敢于突破，追求卓越。我们把创新作为保障自身永葆青春的力量源泉。

四、技术

1、湿洗

A、全面吸尘B、局部除污C、全面清洗D、漂洗、消毒E、吸水、烘干

2、干洗

使用工具：进口地毯干洗机、吸尘吸水机、梳毛机等专业工具和药剂

五、公司管理

大体可以分为以下几个人方面来运行：

1.管理制度的确定

2.人员确定

3.员工技术的训练

4.具体的发展方向。（包括最后靠什么来运营，靠什么来逐渐完善最终达到一定的真实水平。）

管理模式：

1.储备人才，一般来说一家汽车美容店至少需要这样两种人才。第一是经营

人才，这样的人负责店面经营，主要包括管理和销售。第二种是技术人才，主要负责技术以及质量把关。

2.建立良好的供应关系。

3.对人员的要求（礼貌、技术等）。

4.实行制度的模式，按制度走。

对工作人员的要求：

1.人员要精神抖擞，充满活力。

2.服装要干净整洁。

3.礼貌、善于交谈。

4.有责任心。

5.作业时有一定的技术含量。

盈利：实行多劳多得制度，按劳分配。

营业时间：（季节调整）一般营业时间为10小时。

工作规划：财务管理为一人专门负责，洗车由4到5名工作人员完成，宣传由所有职工完成。

场地设计：按消费要求的标准进行，店内格局具体由专门的业内人士负责。工作人员：要求工作人员完全遵守所指定的店内制度，以及素质要求和服装要求。

汽车改装商业计划书 篇2

汽车产业是我国国民经济的支柱产业, 它与社会整体经济关系密切, 并能有效拉动如公路建设、石油石化、机器制造、钢铁、电子等许多其他行业的发展。进入21世纪, 我国汽车产业迈入高速增长期, 经历了十余年的发展, 中国己经成为世界上的汽车消费大国, 在国际汽车市场的地位显著提升, 是全球最活跃、最具潜力和增长力的汽车市场。据中国汽车工业协会统计, 2014年中国汽车产销量分别为2372万辆和2349万辆, 同比增长7.3%和6.9%, 连续6年排名全球第一。然而, 汽车产业是能源消耗大户, 同时产生大量的环境污染。我国当前面临着巨大的能源结构调整压力和环境压力。从2000年到2014年, 我国的石油对外依存度从30.2%上升到了接近60%。不仅如此, 近些年愈发严重的环境问题也开始受到越来越多的关注。2014年全国平均雾霾天数为29.9天, 创下52年之最。因此汽车产业面临着亟需向节能环保转型和升级的压力。

以互联网为代表的信息技术作为主要的推动力量, 正在加快孕育着新一轮的技术革命, 并对汽车产业的研发、生产、消费以及相应的组织管理方式产生深刻而全面的影响。中国汽车工程学会理事长付于武在2014年Telematics@China大会上指出:在新的技术革命的浪潮之中, 汽车产业将会发生3个重大的转变。第一个转变发生在汽车产业内部, 比如汽车产业链的构成、整车与零部件企业之间的关系、大企业与中小企业之间的关系等都将出现变化;第二个转变存在于汽车产业与其他产业之间, 它们将发生深度融合。在互联网时代, 不同行业之间的界线将被模糊化, 虽然传统汽车产业面临着来自外部的挑战, 但也可能通过跨界的合作赢得历史的新机遇;第三个转变影响更大, 即汽车在人类社会生活中的定位和作用将会发生重大的转变。受此影响, 汽车的产品形态、生产方式、商业模式也会出现重大转型[1]。

中国汽车市场的崛起、汽车产业利润率的转移、节能环保标准的日趋严格、“互联网+”对传统行业的冲击等引发了对汽车产业商业模式和创新的思考和探讨。Chesbrough指出对制造型企业的研究多局限于狭义的技术创新, 聚焦于产品创新和工艺创新, 而忽略了广义的技术创新, 特别是商业模式的创新[2]。郭毅夫和魏江等认为商业模式创新作为企业获取持续竞争优势的一种方式, 其与技术创新的联合将成为汽车企业获取持续竞争优势的“双保险”[3,4]。然而, 目前关于汽车企业商业模式创新的研究较少, 且存在以下问题:首先, 对商业模式及其创新的概念缺乏严格的界定, 常被用以代替经营模式或盈利模式;其次, 研究视角分门别类, 但较少明确指出汽车产业商业模式的未来发展趋势;最后, 商业模式虽然作为一个综合性概念, 包括要素众多, 但其强调价值创造和价值获取的本质决定了有关商业模式创新的研究应该更有实践导向, 即对商业模式创新的研究应能为汽车产业中不同的参与者提供操作性指导。

在上述背景下, 本文在第二部分首先将传统汽车产业的商业模式按照制造、销售和售后分为3个环节, 并对每个环节的商业模式的相关研究工作进行分析和总结。针对现代汽车产业出现的新的商业模式, 本文参照杨一帆等提出的现代制造业商业模式呈现的信息化、服务化和绿色化的“三化”趋势[5], 在本文第三部分应用此“三化”趋势框架对现代汽车产业的商业模式进行分析和总结。最后对中国汽车产业商业模式进行了总结和展望。

二、传统汽车产业商业模式

本文划分传统汽车产业和现代汽车产业的主要时间分割点是大数据、物联网、云计算以及移动互联网等信息技术概念的不断兴起。事实上, 传统汽车产业和现代汽车产业很难有一个明确的时间分割点, 本文尝试给出这样一个划分, 使对汽车产业商业模式的研究有较清晰的逻辑结构, 并对汽车产业商业模式的演化脉络有较好的把握。本节将传统汽车产业分为制造、销售、售后3个环节, 并分析每个环节的商业模式。

1. 汽车制造环节

世界上第一辆汽车由德国人卡尔·本茨于1885年10月研制成功。从第一辆汽车发明至今的100多年的时间里, 世界汽车生产经历了单件定制生产、福特大规模生产和精益生产等阶段[6]:最初, 汽车生产只有少量熟练的技术工人能够完成, 造价昂贵, 主要为有钱人定制;1913年, 福特首次在汽车生产上引进流水线, 大大缩短了每辆T型汽车的组装时间, 生产效率获得极大提高, 并大大缩减了汽车的制造成本, 使得原来依靠高价格定制的盈利模式转变为大批量低成本的生产模式, 实现了汽车产业第一次大规模的商业模式变革;1950年, 丰田英二根据日本的国情, 首创精益生产模式, 以多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗生产方式改进了福特流水线的单品种大规模生产方式, 使得二战后日本迅速成长为世界汽车制造大国。

在采用精益生产模式生产的同时, JIT (Just in Time) 的理念也被日本汽车制造企业引入。日本及西方国家将JIT制造过程、JIT库存系统或JIT物流系统广泛应用于大企业中, 尤其是汽车制造业[7,8]。使用JIT系统, 意味着在生产系统中所有的活动只有当需要进行的时候才进行, 即只有在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品。JIT强调永无休止的改进和努力, 并追求零库存和零缺陷, 因此对供应链提出很高的要求。谌述勇等指出制造商和供应商之间的关系是在汽车产业中成功实行JIT的关键, 制造商对供应商的评价标准不能仅仅依据价格, 还需要依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平[7]。程国全认为在企业实行JIT生产模式的过程中, 零配件的供应是汽车供应链上的关键环节, 而第三方物流是提高汽车采购供应物流效率的有效途径[9]。

全球汽车市场竞争的日趋激烈使得众多汽车制造厂商纷纷采用低成本的开发和生产方法。汽车成本削减按地区差异可以分为4种模式[6]: (1) 欧美模式:该模式以雷诺和通用为代表, 通过规模生产和严格按成本设计等传统方式来削减成本; (2) 日韩模式:该模式的代表是日本丰田和韩国现代等公司, 他们通过全球网络内的工艺革新实现成本的下降; (3) 中国模式:该模式见诸于奇瑞和吉利等公司, 靠模仿并借助中国的总体成本优势降低成本; (4) 印度模式:该模式以塔塔公司为代表, 利用广泛的供应商和合作伙伴实现专业技能和投资的共享, 在降低成本的同时也分散了投资风险。

此外, 平台化战略、模块化生产和全球性采购等在汽车生产中也得到广泛的应用。以汽车的模块化生产为例, 林季红指出模块化是一个将复杂系统进行分解, 然后又重新整合的动态过程, 包含技术、产品设计、生产以及产业组织的模块化, 作者以汽车产业为例, 研究了模块化生产方式对产品创新、旗舰企业、零部件企业乃至全球生产网络的影响, 其结果表明, 模块化生产具有突破性的优势, 将对组装企业、模块集成供应商、零部件生产企业等产生重大影响[10]。Sangeeta通过对塔塔公司推出的Nano车型的案例研究, 指出当前模块化、产品构架创新、合作开发的整零关系对于发展中国家的产品创新具有重要作用, 因为在发展中国家整体水平相对较低的情况下, 如何以最低的成本实现创新, 从而满足大众市场的多样化需求对企业来说具有重要意义[11]。程文等结合我国汽车产业的发展现状, 指出模块化技术落后, 尤其是模块化中缺乏关键零部件的开发, 是导致我国汽车产业长期停留在价值链低端的重要原因[12]。

2. 汽车销售环节

传统汽车销售的商业模式的发展大致经历了以下4个阶段[13]:从最开始的计划经济时代的统配模式, 到改革开放初期的物资贸易或公司的代理模式, 然后到直营店、品牌专卖店相关模式, 再到现在的4S店模式。汽车4S店模式已成为当前汽车经销商主要的销售手段, 目前国内大多数汽车企业已实行此模式, 并迅速为汽车业界接受, 具有较快的发展势头。马春阳等提出传统的单一品牌4S店销售模式在我国已经不能适应市场对汽车销售企业的要求, 因此汽车4S店应该发挥集群效益, 凭借多品牌经营的形态, 把各品牌的4个S分开, 再把每个同样的S合并, 进行统一管理, 这样可以最大限度地避免资源浪费, 有利于科学规划和运作[14]。刘晓明指出目前汽车经销商4S店模式存在成本高利润低、网络规划不合理、经营范围过于狭窄、经销商缺乏自身品牌形象、软硬件水平缺失、营销人员专业化程度有待加强等6个问题, 提出4S店需要着手业务多元化, 在未来扩展如二手车、汽车信贷、融资租赁等多项其他业务[15]。王红梅将现有的汽车销售的商业模式分为一般代理店销售模式、买断代理点模式、直营店销售模式、品牌专营店销售模式等, 并认为汽车销售的商业模式将呈现以下趋势: (1) 单一品牌的经销商出现规模化和区域化; (2) 经销渠道多样性, 多品牌销售店大量存在, 迎合用户需求; (3) 专业分工, 销售和售后再度实现分离, 汽车售后服务的专业化经营已经开始显现并逐渐得到加强[13]。

3. 汽车售后环节

随着汽车保有量的增长, 优质的售后服务在汽车市场中扮演着越来越重要的角色。根据公安部交通局公布的数据, 2014年中国国内汽车保有量为1.54亿辆, 巨大的用户基数带来的代驾、洗车、保养、维修、保险等汽车售后市场体量, 预计5年内将达到1万亿元规模, 成为名副其实的汽车产业的“金矿”。随着汽车产业的消费升级, 我国汽车售后市场面临巨大的发展机遇, 对其商业模式的研究就显得紧迫和有意义。

由于发达国家汽车工业发展较早, 汽车普及程度高, 汽车售后服务已形成较成熟的商业模式[16]。以日本澳德巴克斯公司为例, 它是一家以经营汽车用品为主的大型连锁集团。从1947年在日本经营第一家汽车零件、用品以来, 该公司目前在日本已发展为500余家店铺, 同时进入了中国、新加坡、美国、法国等国家或地区, 满足不同客户的需求。澳德巴克斯公司的商业模式特点是: (1) 连锁经营, 全球采购控制成本和质量; (2) 差异化业态分工, 形成对市场的覆盖; (3) 产业链延伸, 向多项后服务业务领域拓展。再如美国安飞士公司, 它是一家全球性的汽车租赁公司, 自1946年成立以来, 公司不断完善经营水平, 扩张营业网络, 尽最大程度地满足消费者, 其商业模式的特点是: (1) 提供高水平的一站式服务, 涵盖租车从始至终的全过程和各种用车方式; (2) 发展战略联盟以降低经营成本; (3) 建立信息化平台, 加强客户关系管理。

国内学者对传统汽车售后服务的商业模式已进行了不少研究。魏仁干等在阐述汽车售后服务创新概念、意义与现状的基础上, 提出了汽车售后服务的3种创新模式:汽车售后服务品牌化、企业识别系统统一化以及汽车俱乐部制[17]。程艳分析了目前汽车售后服务的现状, 提出应从服务标准、服务人员素质、发展连锁经营、网络服务、控制零部件的质量和成本方面着手完善汽车售后服务[18]。汪静通过分析美国、日本、加拿大等汽车售后服务行业的发展状况, 认为我国售后服务应该对市场进行细分, 高档品牌汽车走4S店品牌专卖店模式, 一般品牌的汽车则适合以快修连锁的经营模式发展, 以满足中低档汽车消费者需求[19]。张琰将我国汽车售后服务业商业模式成功的要点总结为: (1) 以品牌为核心形成品牌连锁加盟经营网络, 获得经营规模优势; (2) 在各品牌店实现统一采购, 直接从一级批发商进货甚至可以实现厂商直供, 从而降低采购成本; (3) 实现信息化管理, 通过企业资源计划 (ERP) 系统实现与供应商的信息同步更新, 减少库存, 实现订单生产、敏捷供应, 同时依托客户关系管理 (CRM) 系统, 提供多项增值服务, 满足客户个性化的需要[16]。

三、现代汽车产业的商业模式

当前产业发展的大趋势是:专业化分工进一步深化, 产业界限日益模糊, 联系越来越紧密, 产业融合不断加深;同时, 生态和环保问题日益受到公众的高度关注[5]。现代汽车产业以汽车制造业为核心, 同时包含汽车服务业等其他分支产业。杨一帆等提出的现代制造业商业模式呈现的信息化、服务化和绿色化的“三化”趋势[5], 我们认为对于现代汽车产业的商业模式同样是适用的。因此, 结合学者们已有的研究工作, 本文将现代汽车产业的商业模式发展趋势总结为信息化、服务化和绿色化, 并从这3个维度对现代汽车行业的商业模式分别进行阐述。

1. 信息化

当前大数据、物联网、云计算及移动互联网等信息技术飞速发展, 掀起信息化的新浪潮。信息化对传统汽车产业的制造、销售和售后3个环节进行着广泛的重新塑造, 实现了全价值链的覆盖。在汽车制造环节, 智能制造的概念开始兴起;在汽车销售环节, O2O的营销模式快速涌现;在汽车售后环节, 信息化技术得到广泛应用, 比如, 桂雁军提出应该建立汽车售后市场电子商务系统集成平台, 从车主的需求出发, 整合线下汽车售后市场各企业资源, 统一服务标准, 规范服务流程, 涵盖车主养车需求的各方面进行资源整合和架构设计[20]。智能制造和O2O营销将在下文进行单独的分析。此外, 信息化在汽车行业中最有想象力的应用则属车联网, 本文将对车联网的商业模式进行细致的分析。

(1) 智能制造

智能制造被称为新一轮工业革命的核心技术和中国制造2025的主攻方向[21]。国内已有学者对智能制造在汽车制造环节中的运用进行了研究。韩旭萍介绍了国内外汽车生产的搬运、焊接、装配、喷涂4个环节中人工智能的运用, 提出随着我国汽车工业的迅猛发展, 人工智能在汽车制造中的重要性也越来越凸显, 在汽车制造中使用机器人具有产量大、生产节拍快、产品一致化程度高的优点[22]。马文卓等对基于物联网的汽车智能制造控制与质量管理提出了可能的解决方案, 提出利用RFID、传感器、智能识别、云储存和云监控平台等, 搭建基于物联网技术的汽车制造业智能平台[23]。张键认为, “工业4.0”的提出将进一步推动整个汽车行业从效率、节能、信息化、安全化等各方面进行综合性的产业升级, 比如柔性生产线将使得资源的重新配置成为可能, 同时, 在“工业4.0”概念的影响下, 汽车产业将更加重视能源利用率, 完善人与机器之间的组织协作[24]。

(2) O2O营销

随着电子商务和互联网的快速发展, O2O的营销模式被越来越多的企业所采用。O2O即Online To Offline, 是指将线下的商务机会与互联网结合, 让互联网成为线下交易的平台。汽车产业O2O模式通过线上平台实现信息的传递, 通过在线平台, 成为消费者和汽车零售企业实体、虚拟打通的桥梁[25]。通过O2O模式, 消费者可以足不出户, 通过在线平台获取更丰富全面的汽车零售商及其相关服务的内容信息, 汽车零售商则能够获得更多的宣传和展示机会, 通过虚拟平台的推广来吸引客户到实体店消费。消费者如果产生购买汽车需求, 可以直接通过在线预订的方式, 并且可以在线咨询, 对汽车零售企业来说, 线上推广降低了线下实体推广所必须的黄金地段旺铺的资金, 大大节省了经营成本。O2O营销模式是对汽车电商的一种新尝试, 在短期内以其便捷迅速与优惠力度被消费者接受, 而长远来看, 这种模式可能会逐渐改变消费者的购车习惯, 甚至使汽车产业的营销手段发生转变。在业界看来, O2O模式既发挥了互联网的信息平台优势, 又保留了汽车这种特殊商品的服务体验需求, 同时也规避了业界对于汽车电商会与传统经销商和汽车厂商分羹的担心, 整个产业向更为精细化的分工发展[26]。

(3) 车联网

在世界范围内, 车联网的发展受到了各国政府部门、科研院所以及产业界的广泛关注和积极推动。车联网产业技术创新战略联盟对车联网给出的定义是:车联网是以车内网、车际网和车载移动互联网为基础, 按照约定的通信协议和数据交互标准, 在车与车、车与路旁基础设施、车与外部网络之间, 执行无线信息传输及交互, 进而实现智能交通管理、智能动态信息服务和车辆智能化控制的一体化网络[27]。车联网是物联网技术在交通系统领域的典型应用, 具有提供信息服务、保障行车安全、防止交通拥塞、实现智能化交通管理和促进汽车产业升级等功能, 被认为是物联网最有可能率先实现并且最有实用价值的应用领域[28]。车联网中, 车载信息服务系统和智能交通系统是其主要的组成部分[29]。

2009年是中国车联网的元年, 国外车联网品牌G-Book和Onstar于当年被引入中国;我国的自主品牌上汽荣威也在2010年4月推出了搭载Inkanet的荣威350;其他车企也纷纷提供了车联网服务, 如日产的Car Wings、一汽奔腾的D-Partner、长安汽车的In Call、吉利的G-Net Link、比亚迪的i-System等[28,30]。当前, 我国车联网产业仍处于发展的初期, 面临着制约其快速发展的诸多问题, 比如缺乏统一标准及统一参考平台、关键技术及核心产品有待突破、产业链不完善、产业链各实体之间缺乏有效合作及资源整合、缺乏明确的商业模式等[28]。由于车联网产业还没有一个广泛被接受的成功的商业模式, 因此车联网的商业模式成为业界广泛关注和深入探讨的话题。

由于车联网产业链较长, 参与者众多, 包括汽车制造商、车载信息服务提供商、通信运营商、内容和服务提供商、设备提供商等, 在车联网推广以及运营过程中各方利益博弈在所难免。李步峰等将车联网的商业模式划分为车厂模式 (整车厂主导) 、移动互联网模式 (移动运营商主导) 、4S店模式 (汽车经销商主导) 、行业应用模式 (如保险公司等主导) 以及第三方模式等, 并进一步指出车联网的商业模式都应包括:利用CRM (客户关系管理) 和DMS (供应商渠道管理) , 通过O2O方式为车主提供用车服务 (含信息服务) , 并由此形成渠道优势和行业性专业服务特色, 从而建立大数据营销和数据增值服务[31]。类似, 张琪则将车联网的商业模式分为汽车制造商主导、通信运营商主导、汽车制造商和通信运营商合作模式以及独立于两者的第三方主导[28]。

除车联网产业参与者研究外, 王建强等认为产业联盟会是车联网的核心商业模式, 以产业链为基础的产业联盟通过建立一个多方共赢的商业模式, 达到推动车联网长远有效发展的目的。他还指出, 发展车联网产业需重视商业模式的自主创新, 应包括技术与人的行为模式结合的商业模式创新[29]。马钧等的研究将车联网的商业模式按照时间分为初期发展阶段 (2014-2020年) 、推广阶段 (2021-2025年) 和成熟阶段 (2026年及以后) , 并针对3个阶段的不同特点, 提出了不同的发展策略[32]。陈前斌等认为车联网的发展应高度重视车联网标准化工作、加大车联网技术研发力度、与智能车辆技术深度融合、加强产业合作, 并且要坚持免费与收费相结合、汽车思维与互联网思维相结合的策略, 提升整车的功能和竞争力, 以低成本尽可能地扩大车联网服务覆盖用户群体, 建立车主与汽车行业参与者的信息通道, 拓展客户体验、增强服务, 有效开展个性化服务[27]。

2. 服务化

服务化的概念诞生较早, Vandermerwe于1988年首先提出了servitization一词, 并将这种趋势称为“业务服务化”, 其后的众多学者探讨服务化过程中大多沿用这一概念[33,34]。在汽车产业商业模式服务化的研究对象中, 不仅仅指传统的汽车服务企业, 更包含不断向服务化转型的汽车制造企业。本文选取汽车共享和汽车金融这两种有代表性的汽车服务模式, 对其商业模式的研究工作进行分析。

(1) 汽车共享

汽车共享模式主要是由非营利组织或服务提供商进行运营, 之后逐渐被汽车制造商企业改良, 并作为一种商业模式进行运用。随着汽车共享的兴起, 国外学术界对于汽车共享的研究也逐渐增多。其中, Steininger对汽车共享进行了介绍, 并对汽车共享模式中的加入费用进行了检测, 发现采用无加入费用的汽车共享对私家车的行驶里程数有减少的作用[35]。Prettenthaler等对汽车共享系统的消费者进行了分析, 发现其普遍具有高学历、中低年龄层段、具有较高的环保意识且没有高价车的特征[36]。Fellows等采用英国政府计算公共交通设施的成本效益分析方法, 提出在英国的West Midlands地区设置汽车共享系统能够获得较高的收益[37]。Rabbitt等对爱尔兰采用汽车共享模式的可能性进行了评估, 提出采用汽车共享模式可以通过减少私家车的使用, 达到有效降低温室气体排放的目的[38]。部分学者指出汽车制造商在采用汽车共享模式时主要出于多方面的考虑, 如Shaheen等认为出于汽车共享的高增长率, 汽车制造商看到了潜在商业机会, 从而进入汽车共享市场[39]。Orsato等认为汽车制造商采用汽车共享作为已有产品和服务的区分, 执行环保品牌战略[40]。Orsato的后续研究指出传统汽车制造商面临低利润率、产能过剩以及缺少全生命周期的利润流。除了内在因素以外, 汽车生产商还面临着政府要求减少温室气体排放的压力[41]。Whiteman等的研究指出汽车企业作为出行产品和服务的提供商正直接影响着城市温室气体的排放, 因此这些企业应该更加积极地参与到低排放城市的建设中[42]。

出于以上原因, 众多汽车制造商均推出了自己的汽车共享模式。Gossen对现有的汽车共享模式进行了总结和分类, 列举了如Cambio Mobilitätsservice、DB Rent Flinkster、Zipcar、Car2go、Drive Now、VW Quicar等汽车共享平台的不同模式, 同时认为汽车制造商的汽车共享平台基本采用了自由流动模式, 并指出戴姆勒公司的Car2go平台在最先开展业务的3个城市已经进入盈利阶段[43]。Alli等提出Car2go平台相对于传统的汽车共享模式更具有灵活性, 通过搭载RFID读取设备和GPS设备的Smart车型, Car2go能够让使用者在城市的免费停车点提取和停放Car2go的车辆[44]。Herrmann等基于汉堡的Car2go消费者的调研数据, 提出对Car2go运营系统的改良, 并建立了仿真模型测试[45]。Weikl等对现有的自由流动模式中不同的重新分配算法进行了测试, 并提出了基于聚类和预测的重新分配模型[46]。Firnkorn等针对戴姆勒公司的Car2go平台进行了研究, 通过分析2010年针对乌尔木地区的Car2go消费者进行的网上调查数据, 提出Car2go项目对于降低私家车持有和减少城市的温室气体排放具有明显的作用[47]。

(2) 汽车金融

美国消费者银行家协会对汽车金融的定义是:以个人、公司、政府等消费群体为对象, 以其获取未来收益的能力和历史信用为依据, 通过提供市场利率的各类金融资产和产品及相应的价值型投资服务, 实现其对汽车类交通工具的购买和使用[48]。汽车金融服务发轫于20世纪初期。1919年美国通用汽车集团设立了通用汽车票据承兑公司, 面向汽车消费者提供汽车金融信贷服务;1930年, 德国大众汽车针对“甲壳虫”车型开展购车储蓄计划。以上两家公司开创了汽车金融的先河。相对的, 我国汽车金融服务起步较晚, 其开端可追溯到1998年10月央行下发《汽车消费信贷办法》, 由四大国有商业银行开始办理汽车融资服务, 之后扩大到所有商业银行。2009年3月, 国务院办公厅发布汽车产业调整和振兴规划时, 提出“支持骨干汽车生产企业加快建立汽车金融公司, 开展汽车消费信贷等业务”, 鼓励汽车制造商参与到汽车金融行业。

尽管我国开展汽车金融服务相对发达国家较晚, 但我国学者已经对汽车金融服务开展了大量研究。梅明华针对美国汽车金融的分期付款零售、融资租赁、信托租赁、分期付款合同的转让与再融资等模式进行了总结, 并针对我国现有汽车金融市场的不足, 提出了加强银行和专业公司合作、提升信贷联盟低位和作用、培育汽车销售合同债权转让等建议[49]。类似的, 陈杨通过分析国外汽车金融服务体系的成功模式, 从不同角度总结了我国汽车金融服务体系存在的问题, 提出加强不同参与者之间的合作、考虑开放汽车金融机构融资限制、健全社会信用评估体系、扶持汽车金融中介机构等建议[50]。

除国内外比较研究以外, 我国学者对以汽车制造商为主体的汽车金融服务也进行了一系列研究, 尽管大部分研究并没有直接对汽车金融服务的商业模式进行展开, 但从商业模式的研究角度, 部分研究仍具有一定借鉴意义。其中, 刘立新对国内外汽车金融发展情况进行了综述, 并从市场可行性、战略定位、人才战略、融资途径、运作平台、风险管理等方面对汽车制造企业开展汽车金融相关业务的战略选择进行了分析[51]。牛大勇等从我国汽车产业价值链的分析出发, 提出汽车金融业务在汽车产业价值链中具有整合作用, 能帮助汽车制造集团减少服务环节、通畅资金流、丰富营销手段、拓展利润渠道[52]。孙伟从国内外对汽车金融服务作用机理、服务创新模式、服务体系建立等方面的研究进行综述, 提出未来汽车金融研究的统计、博弈、政策3个研究方向[53]。

3. 绿色化

汽车产业的“绿色化”在这里指的是新能源汽车日益受到广泛的重视和使用。传统汽车产业是能源消耗大户, 同时产生大量的环境污染, 新能源技术在汽车产业的研发与应用, 有利于保护环境, 帮助传统汽车向绿色环保汽车转型。新能源汽车是指采用非常规车用燃料作为动力来源 (或使用常规车用燃料、采用新型车载动力装置) , 综合车辆的动力控制和驱动方面的先进技术, 形成的技术原理先进、具有新技术、新结构的汽车。依据使用的燃料, 目前的新能源汽车主要分为燃气汽车 (液化天然气、压缩天然气) 、燃料电池电动汽车、纯电动汽车、液化石油气汽车、氢能源动力汽车、混合动力汽车 (油气混合、油电混合) 太阳能汽车和其他新能源 (如高效储能器) 汽车等[54]。

与发达国家相类似, 我国也有越来越多的汽车厂家争相推出新能源汽车产品, 但受制于国家政策、城市基础设施、核心技术、资金等问题, 国内新能源汽车的产业化以及市场化仍面临着诸多困难。如何打破我国新能源汽车产业发展的窘境, 实现新能源汽车产业的弯道超车, 继而实现我国汽车产业成功转型, 是发展我国新能源汽车产业所要思考的首要问题[55,56,57]。国内诸多学者围绕这个问题进行了大量的研究。比如, 张文亮等将我国电动汽车发展分为示范应用期和推广成熟期两个阶段, 并提出在推广成熟期, 发展模式应从示范运营转为市场推动, 并且形成规模化应用[58]。胡登峰等回顾和总结了美国新能源汽车产业创新模式的发展过程和产业创新特点, 提出在构建我国新能源汽车产业创新体系过程中, 需要结合政策, 加强创新网络建设和健全服务体系, 加强共性知识和关键技术的联合研究和开发[59]。曾耀明等通过对比国内外新能源汽车产业政策, 结合我国新能源汽车发展现状, 提出政府应加大技术开发和基础设施方面的投入, 引导科研力量的合理配置, 运用多种扶持政策来协同整个产业的发展[60]。高学兵认为新能源汽车产业商业模式是包含价值主张、业务模式、市场实现、价值战略、经营环境等五大关键核心要素的有机系统, 通过选取比亚迪和奇瑞新能源汽车两个典型案例进行分析, 认为我国新能源汽车产业商业模式体系中价值主张、价值战略水平相对较低, 总体处于“中等”水平[61]。

充电设施发展滞后是制约我国新能源汽车进一步发展的重要问题, 国务院副总理马凯于2015年指出, 要把充电设施建设放在更重要的位置上, 充电设施的进展要适度超前[62]。针对与新能源汽车充电设施有关的商业模式, 国内外学者进行了诸多研究。其中, Lassila等提出充电模式是电动汽车产业发展的关键因素, 一个不智能的充电系统可能大大增加用电高峰的用电量, 而一个智能的充电系统可以巧妙地在用电低峰期进行充电, 避开用电高峰, 从而节省电力费用[63]。Hacker等将电动汽车的商业模式总结为以下特点: (1) 电池的巨大投资成本使得新的租借概念应运而生; (2) 建立充电站的昂贵成本将需要公共和私人的投资; (3) 考虑到频繁充电和长时间充电的用户需求, 电池交换站将成为一个可行的方案; (4) 因为电动汽车行驶范围的局限性, 将电动汽车和公共交通服务进行结合的模式将成为未来的可行选择之一[64]。龚炯列举了我国目前电动汽车发展存在的障碍, 同时提出我国新能源汽车商业模式的变革途径:效仿以色列的Better Place公司, 区分汽车和电池, 使用户通过租用电池, 达到提升使用效率的结果;或利用我国电力系统的谷峰效应, 用夜间剩余电力产能集中充电, 解决绝大多数电动车的充电需求[65]。张洁晶对比了电动汽车现有的“整车销售+自充电”和“裸车销售+换电池”两种商业模式, 并认为“裸车销售+换电池”有效解决了用户使用方便、产品价格竞争力以及能源供给系统建设简单等电动汽车产业发展中的众多难题, 能够快速推动电动汽车商业化发展[66]。

四、结论与展望

本文对传统汽车产业和现代汽车产业的商业模式的相关研究工作分别进行了分析和总结。对传统汽车产业商业模式的阐述从汽车制造、销售和售后的3个环节进行展开;而对现代汽车产业商业模式, 则明确指出其具有信息化、服务化和绿色化的发展趋势, 其中信息化具体列举了智能制造、O2O营销和车联网3个维度, 服务化选取了汽车共享和汽车金融, 绿色化则指新能源汽车的推广使用。伴随汽车产业结构的不断升级, 我国汽车产业亟需进行商业模式的创新, 以实现成功转型。针对当前中国汽车产业商业模式创新本文提出以下建议:

第一, 深度融合互联网开展商业模式创新。越来越多的事实显示, 单纯的汽车制造技术创新已不能适应愈演愈烈的市场竞争。传统汽车产业应该摒弃落后的商业模式, 针对顾客的需求, 辅以信息产业和服务业的经营和管理理念, 融合新的科技手段, 为顾客提供质量过硬的商品和更加优质、舒适的服务。除了销售环节的O2O创新以外, 将互联网技术运用到汽车生产、使用等环节, 融合车联网技术等进行产品的服务提供。

第二, 针对汽车市场的新兴商业模式进行试点。由于传统的4S模式导致私家车保有量提高, 导致能源短缺和环境污染等问题的进一步恶化, 汽车共享和汽车租赁等新兴商业模式能够有效利用闲置资源, 优化资源配置并进行有效规划。在我国, 此类新兴商业模式的发展正由萌芽期逐渐转为成熟期, 需要政府进行有效的管理和引导。设立试点能够帮助政府有效积累管理经验, 并为在其他地区的推广提出指导意见。

第三, 我国车联网产业的发展还不成熟, 前景广阔, 需要不断探索和实践新的商业模式。车联网产业链上的企业在选择商业模式时, 需要根据自身的情况作出理性的分析和判断, 同时政府在车联网产业发展初期要多给予政策支持和财政投入, 这样方能推动我国车联网产业的进一步发展。

电动汽车商业模式思考 篇3

近年来，中国政府对新能源汽车一直实施无歧视的支持政策，中国的新能源汽车发展方向是纯电动汽车。

单就电动汽车本身而言，技术已经相对成熟。纯电动车技术难度相对不大，像比亚迪自身研發电动机，并在最近通过并购拥有了电动汽车微电子控制驱动电机的研发和生产能力。

争议最大的动力电池，也正在从实验室走进工厂。像国内万向集团实现了高性能磷酸铁锂材料和电池生产技术的突破。

当然，电动汽车时代并非近在咫尺，其产业发展障碍仍然存在。规模之制，既是瓶颈，亦是突破口。而新的商业模式的开发与应用，也有望解决电池与电动车绑定在实际应用推广中可能产生问题。这不仅需要各厂商的努力，更需要政府相关政策倾斜和财政补贴等多方面的支持。

首先，中国发展纯电动车最大的困难在于用户充电，不像欧美居民有独家车库可以使用。所以纯电动汽车的发展取决于国家基础建设，即充电网络的建设。最简单的办法就是改造现有加油站，建立快速充电站。相对于纯电动车的节能减排功效来讲，这项投资值得进行。基础设施先行将为后续的电动化汽车的大规模投入市场提供现实基础。需要同时推广模式两种商业充电模式：一种是在公众场所、办公、居民小区停车库等地建立专门的充电站。另一种是在加油站更换电池模组。而后者则需要国家制定电池的相关标准，形成一套规范的电池模组和电量计算方法，进而形成多家厂商生产同质化产品的格局。

再次，电动汽车行业规模效应特征明显。如同电话网络的网络外部性效应一样，一旦电动汽车整体的产业规模和市场普及度超过特定的临界值，将带来成本的大幅降低和市场的迅速扩容。但是，要达到这一临界值，若单靠一两家先行企业的努力和纯市场行为，耗时长、难度大，为了加速规模效应的形成，需要政府在财政补贴等方面给予倾斜性政策。

除了政府的必要支持以外，商业模式的创新也不失为解决之道。其一，可借鉴以色列Better Place公司的经验，把汽车和电池区分开采，顾客不拥有电池，只租电池。公司在全国覆盖建立一个充电网络和一大批交换服务站，让顾客可以很方便的快速充电，或者在交换服务站更换电池。这样就大大增加了使用电动车的方便性：其二，纯电动汽车的发展必须利用电网的谷峰效应。中国电力系统谷峰比平均为73％，夜间剩余电力产能完全可以解决90％的纯电动车的充电需要。也就是说必须考虑夜间集中充电的模式，鉴于中国用户的居住特点，这就要求采用加油站更换电池模组的充电模式，进而需要国家制定电池的相关标准，运营模式的创新与国家政策的支持齐出并举。

汽车美容精品项目商业计划书 篇4

一、项目背景

1.1、市场前景

根据汽车行业专家们的预测．随着我国经济的持续高速发展和人们消费观念的改变．中国将成为世界轿车的最大消费国之一市场调查表明．目前我国6O％以上的私人高档汽车车主有给汽车做外部美容养护的习惯．3O％以上的公用高档汽车也定时进行外部美容养护：50％以上的私车车主愿意在掌握基本技术的情况下自己进行汽车美容和养护。据介绍．美国的汽车美容养护1年的产值就有数千亿美元．而在中国这一行业刚刚起步．还远远没有达到饱和。汽车美容业的巨大发展前景与现状形成巨大反差．这也为民间投资者进入该行业提供了投资机会。

目前，整个汽车精品美容市场没有统一的规范、流程及标准，也没有特别突出的企业及品牌形象，基本处于一个混沌的状态。我们可以通过自己的努力，创立自己的品牌，以精品连锁店的形式进行拓展，建立类似于7天酒店连锁这样的汽车精品连锁店。

1.2、目标市场

项目选址为深圳市龙岗区坂田街道附近，周围1公里范围内有阳光第五季、四季花城、龙岸花园等小区，稍远点还有新开盘的和成世纪小区，同时可以覆盖到光雅园及和磡村等城中村，人流量及车流量非常大。按照安居客上的统计，四季花城共计4700户，阳光第五季488户，和成世纪共计562户，合计起来共计5750户，按照每户最低1辆车计算，该区域最低保有量为5750辆，若按照每户2辆车计算，该区域的最低保有量为11500辆，该总量还不含和磡村及光雅园村中的汽车保有量。若加上附近这些城中村的保有量，至少应有20000辆左右。

1.3、竞争情况

该片区共有类似的汽车精品美容店10家，规模较大的有6-7家，经营范围包括维修、美容、加装等。各有侧重，其中有一家专门只做奔驰车。我们的店铺需要有特色，后续的业务重点在于精品加装；

二、业务描述

2.1、业务类型本项目主打汽车美容及精品加装，附带少量的维修业务。主要涵盖的内容如下：

汽车美容——洗车、打蜡、封釉、贴膜、底盘装甲、室内消毒、空调清洗等； 精品加装——DVD导航、一键启动、后视镜、电子狗、真皮座椅、汽车香水、方向盘套等；

2.2、拥有资源

渠道资源：拥有多品种的渠道采购资源。管理团队中具有一名熟悉汽车精品采购资源的人员；

客户资源：拥有成熟稳定的客户来源。管理团队中具有一名在4S店从事多年的人员，积累了很多的稳定客户资源；

业务资源：管理团队中具有一名在4S店从事多年的人员，对于汽车美容保养的流程、设备及技师配备都非常熟悉；

店面资源：接手一家汽车美容店，无需重新装修，直接转手即可营业；

三、项目目标

3.1、短期目标：利用1-2年的时间，站稳市场，建立标准的规范及流程； 3.2、中期目标：5年内，在深圳地区建立10家分店； 3.3、长期目标：10年内，形成规模效应，将模式推广至全国；

四、市场营销

4.1、前3个月主要依靠管理团队自己积累的客户资源及小规模的广告营销； 4.2、后3个月主要依靠广告营销积累客户；

五、管理团队

5.1、店长/总经理：一名，职责：负责整个店面的经营管理，对汽车精品及美容行业非常熟悉，有自己的独到见解，具备较强的管理能力；

5.2、销售经理：一名，职责：负责整个店面的销售工作，对店长/总经理负责。具有3年以上的同业经验，有稳定的客户资源；

5.3、客户经理：一名，职责：负责整个店面的客户管理及接待工作，对店长/总经理负责。具有一定的客户管理经验，善于沟通交流；

5.4、专业/高级技师：一至两名，职责：负责整个店面的安装、保养等技术指导、培训工作，享有培训津贴及初级技师的业务提成。具有3年以上的同行业经验；

5.5、初级技师：三至五名：职责，负责店面的基本保养业务，底薪+提成，包住。无需经验，热爱行业；

5.6、前台接待：一名，职责：负责店面的客户接待工作及收银工作；

5.7、仓库管理：一名，职责：负责店面仓库的管理工作；

5.8、财务管理：一名，职责：负责整个店面的财务管理工作；

六、财务预测

6.1、前期项目投入：

启动资金：20W，具体分配如下：

1、店铺租金：10000元/月，押二付一，共计3W，2、水电及管理费：1500元/月，3个月合计0.45W，3、人员工资：15000元/月，3个月合计4.5W，4、精品采购费用：5W，5、设备采购费用：3W，合计：15.95W，剩余作为运营资金

运营资金：5W

前期项目投入共计：21W

6.2、项目收入

汽车美容收入来自于三大项目：汽车清洗、汽车保养护理、汽车饰品及装潢，每天按洗车数量为100台计算，则可有如下预期收入：

（1）洗车100台，每台收费15元，收入1500元；

（2）100台车中有8%进行美容护理，平均收费100元，收入800元；

（3）100台车中有5%进行保养服务，平均收费200元，收入1000元；

（4）100台车中有5％购买汽车精品或进行装潢服务，平均收费200元，收入1000元；

全天营业额预计为4300元，每月营业额为129000元，考虑到雨雪天来车量减少，每年按320天计算，则全年营业额1376000元。

在以上营业项目中，各项目的毛利率如下：

电脑洗车：80％(每天毛利1200元)

美容护理：70％(每天毛利560元)

快修保养：60％(每天毛利600元)

精品装潢：50％(每天毛利500元)

每天毛利合计为2860元，每月为85800元

每月固定费用分析：

房租：10000元；工资：15000元；

税收及管理费用：3000元；其它费用：3000元；

每月固定费用约为：27000元，由此计算每月纯利为58800元

七、经营策略

7.1、会员制：以当地消费水平确定入会年费成为会员并建档，发会员卡按年交费，当月洗车次数不限。

7.2、发卡制：

(1)年卡：常规每周洗车2—2．2次×52周=110次×每次洗车费用（按定价下浮20％让利客户），全年洗车次数不限。

(2)半年卡：季卡及月卡办理方法参照年卡，让利幅度酌情调整。

(3)优惠卡：金卡、银卡、普通VIP卡等。

例：若每次洗车收费15元

金卡：收费10O0元，洗车100次左右

银卡：收费800元，洗车70次；

普通卡：收费500元，洗车40次。

(4)赠品：可于每日对前几部车、以及洗车低谷时段、节假日等，洗车车辆赠送报纸等赠品以吸引客户。

八、风险评估

8.1、行业风险：国家对汽车精品美容行业进行管控，私营企业无法存活，该类风险基本不存在；

汽车三包政策对市场带来的冲击，可能存在一定风险；

8.2、竞争风险：

详见项目背景的竞争情况分析；

8.3、技术风险：

汽车改装商业计划书 篇5

目录  前言  一、运作纲要  二、运作目标  三、企业文化运作  四、企业现状、企业环境与市场分析  企业现状  企业环境不市场分析  SWOT 分析  五、战略规划  五年觃划  过程控制目标/挃标及各部门工作计划  六、经营方针  以客户为上帝，在为客户服务中収展自己  一切以市场为中心  苦练内功壮实力、加强管理增敁益  七、主要经营策略  市场策略  产品质量策略  八、实现目标的保障措施  企业文化不团队建设  生产资源保障

 人力资源保障  资金及财务资源保障  管理保障  组细保障  九、总体要求  更新观念，创新管理  落实责仸、重在行劢 一切以工作绩敁论成贤、奖惩分明

前言 为充分収挥企业现有资源优势和潜力，丌断激劥技术创新和管理创新，增强企业凝聚力，鼓舞员工士气，全面推迕企业觃模収展、快速収展。结合公司当前収展趋势，特制定第一个五年収展戓略觃划。

一、运作纲要 公司始织坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求収展、以管理求敁益癿模式，靠优异癿产品质量和完善癿售后服务赢得用户。

二、运作目标 （1）拓展目标：力争期间能实现新增开収国内至少 5 家以上优质客户，国外至少 3 家以上优质客户（2）模式目标:整合、觃范、跨越 三、企业文化运作 公司愿景：成为丐界一流癿制造型企业 公司使命：讥丐界因为中国制造而感到骄傲 公司价值观：伙伴文化，精诚合作，优质高敁，共赢平台

五年文化目标：

2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 文化目标 基础讣同 整合改善 提高巩固 巩固延伸 延伸

四、企业现状、企业环境与市场分析 1、企业现状 公司现有职员 250 余人，大小吨位冲床、液压机、点焊机、亚弧焊机、事氧化碳保护焊机、自劢焊接机器人、激光打标机、影像测量仦、三坐标测量机、电子拉力试验机、硬度计、材质分析仦、气劢量仦等各类与业配套设备 350 多台（套）。

公司二 2002 年 3 月仹顺利通过 ISO9001 质量管理体系讣证，幵在 2005 年 6 月起开始实施ISO/TS：16949 质量管理系统，二 2006 年 7 月底通过 ISO/TS：16949 讣证。公司依靠 20 多年癿生产经验，基本实现了模具本厂化、生产程序化,本着讣真持久地提高产品质量和服务质量，来满足客户丌断提出癿需求癿企业理念，丌断完善公司体制，力争为各客户提供一流癿产品和服务。

公司与业从亊丌锈钢、铜、铁等材质癿高精度高难度拉伸件、冲压件及精冲产品癿生产制造不销售。公司拥有实现了多工位传劢式拉伸模和级迕模癿自主设计开収。产品直接/间接/出口配套国内一汽汽车、东风汽车、通用、丰田等多家丐界著名汽车厂商。

公司始织坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求収展、以管理求敁益癿模式，以“客户满意、精益求精、持续改迕、勇二创新”为宗旨，靠优异癿产品质量和完善癿售后服务赢得用户。

2、企业环境不市场分析 随着中国市场癿迕一步开放，国外汽车生产商均在中国建立了生产基地，他仧无论是在管理水平，迓是在技术水平都领先二国内市场。而国内汽配加工行业癿加工利润也在丌断癿下降，同旪原材料却在丌停癿上扬，返使得汽配行业癿加工利润空间了更加狭小，返在无形乊中给我仧造成一种很大癿压力，为了求得企业生存和持续収展，我仧必须走标准化、与业化、觃模化道路，逐步形成 自己癿企业核心价值。

目前公司癿主要竞争对手信息如下：

主要竞争对手 单位名称 企业性质 职工人数 配套对象 年销售额（万元）

A 公司 民营 370 中低压电气金属配件，汽车减震器，汽车空调、汽车安全系统拉伸零配件 2012年 16000 2013年 18500

A 公司主要优势：

主要经营模具开収制造（冲压模具，注塑模具）、冲压制件生产及延伸加工（焊接，组装）。总投资 1300 万，拥有加工中心，电脉冲，线切割等模具加工设备 37 台套，35 吨～1000 吨冲床 47台，各种焊接机 26 台及组装生产线若干条。冲压级迕模具在中国模具同行业中其技术水平名列前茅，模具寿命达 2000 万次，小模数精密齿轮注塑模具获中国模协技术迕步奖。产品主要涉及汽车，中低压电气，闭门器及电子产品领域，可为用户提供从模具设计、开収、制件至后序加工癿单元产品。

鉴二竞争对手癿返些情冴，本公司应采叏如下措施：

a、继续保持和加强我司新品快速响应不交付癿能力； b、积极开収新客户，特别是电子和汽车行业癿优质客户； c、从提高生产敁率、降低成本方面入手，抢占客户； d、在公司逐步推迕级迕模癿开収不应用。

3、SWOT 分析

S(优势)W(劣势)技术技能 特别是轴套、底座产品有自己癿产品和独特癿技术能力，在国内主机配套市场占有率达到 90%以上 产品觃格型号多，订单量相对丌大，难以使用级迕模迕行生产加工 有形资产 自有 6700m 2 厂房已计划开始改建 迓需造改后才可使用，丏改造旪间至少 6个月 无形资产 企业文化初步形成 自己独特癿企业品牌形象迓丌够深刻，公司企业文化迓丌够完善、丌够成熟 人力资源 公司中高层以上岗位人员 流失率相对较低 领域内与业人员缺乏，组细学习力丌强，员工职业素养和技能丌强，服务意识丌强；人员流劢过快； 管理体系 公司早二 2002 年 3 月通过ISO9001 质量管理体系，幵二2006 年 7 月底通过ISO/TS16949 质量管理体系讣证 质量管理体系迓需要迕行持续改迕，同旪，基二客户对企业管理体系癿更高要求，公司目前迓未通过 ISO14001 环境管理体系 竞争能力优势 公司长期奉行癿核心服务价值观，针对客户需求癿快速响应机制，以及公司 20 多年拉伸行业生产不管理经验 市场竞争更加残酷，特别是成本压力丌断增强

O（机会）

T（危机）

环镜发化癿机 全球汽车消费市场仍然强劦，汽 汽车市场已开始越来越注重环保意识，其表

会/威胁 车金属零配件癿加工市场巨大 现为电劢汽车等环保车系癿开収会越来越多，如此，对汽车金属零配件癿需求会有较明显癿影响 技术/技能落后癿机会/威胁

急迫需要技术革新，需要从传统癿单冲模向连冲模转发，技术上提高生产敁率，同旪降低生产成本； 资源整合癿机会/威胁

特别是人力成本越来越高，部门整合，人员工作负荷科学评估，定人、定岗、定编急需实施 产品扩张/收缩癿机会/威胁

优质客户相对较少，一般客户资金回笼慢

五、战略规划 1、五年戓略觃划 从 2014 年至 2018 期间五年具体觃划见下表：

阶殌目标 执行策略 评估标准 销售不利润目标 第一阶殌：2014.1～2015.6 科学觃范化阶殌（关键性基础建设）

2014.1～2014.12 销售额：

达到 5000 万元； 税后利润率：15%～20%。

完成新厂房癿改造，现场建立起标准化管理体系，公司组细1、建立觃范癿企业用人机制 2、建立觃范癿质量体系1、公司觃模达到总人数 350 人左史

结构基本合理，丏高敁运作 推行 制度 3、建立觃范癿操作流程，作业觃范，检验标准 4、推行标准化癿现场管理制度体系 2、建立至少一家分公司/ 办亊处 2015.1～2015.12 销售额：

达到 6000 万元； 税后利润率：20%～25%。

第事阶殌：2015.7-2016.12 管理精益化阶殌（成长期）

生产现场实现标准化管理，能有敁推行精益化生产 1、建立相应癿精益管理制 度，幵有敁运行 2、组细依据流程化运作 3、建立文化型组细 4、扁平化组细管理 1、公司觃模达到总人数 450 人左史 2、建立至少一家分公司/ 办亊处 2016.1～2016.12 销售额：

达到 7200 万元； 税后利润率：22%～27%。

第三阶殌：2017.1-2018.12 管理引领化阶殌（高速収展期）

2017.1～2017.12 销售额：

达到 9300 万元； 税后利润率：25%～35%。

推行科学有敁癿考核机制，公司各部门全面实行质量管理目标责仸制，考核分明 1、公司内部管理全部依据相 应觃章制度有敁执行 2、大力迕行企业文化宣导不 活劢推行 1、公司觃模达到总人数 600 人以上 2、建立至少两家分公司/ 办亊处 2018.1～2018.12 销售额：

达到 12000 万元； 税后利润率：25%～35%。

2、过程控制目标/挃标及各部门工作计划 为实现公司五年经营计划，本公司每年需确定相应癿过程控制目标/挃标，幵适旪对前相应挃

标达成情冴迕行确讣检认，以便二后一目标不挃标癿确定作参考依据。

六、经营方针 在讣真审规我司当前所面临癿行业竞争和国际、国内经济形势癿基础上，经过对我司自身优劣势癿讣真研判，确定公司五年觃划期癿经营方针为：

1.以客户为上帝，在为客户服务中収展自己； 2.一切以市场为中心； 3.苦练内功壮实力、加强管理增敁益。

经营方针是公司阶殌性经营癿挃导思想，公司各部门和各级领导干部癿各项经营管理活劢，包括政策制定、制度设计、日常管理都必须紧紧围绕经营方针展开，幵加以讣真贯彻执行。

以下是对基本方针癿详绅解说：

1． 关二“客户是上帝，在为客户服务中収展自己“ 返一条，是公司方针癿集中体现。对客户，必须怀着诚意提供服务。通过向客户提供最好癿产品和服务，使他仧得到满足，丌仅是有益二客户癿亊，也是有益二公司癿亊。只有客户对公司癿产品和服务是满意癿，他仧才能从中得到收益，使其亊业得到収展，而返反过来也会使公司在客户中树立起好癿形象，使客户再次接叐公司癿产品和服务。客户収展，公司才能収展如果因为一旪疏忽，工作做得丌好，而叐到客户批评，应该讣真接叐批评，检查疏忽和失误，对客户赔礼道歉。如果对客户癿批评置若罔闻，也丌及旪改迕自己癿工作，就会使公司在客户心中失去信仸，返实际是一种自殍声誉癿做法，是绝对丌可叏癿。一定既要看到返种做法癿危害性，要树立客户就是上帝癿思想，以满腔热情讣真地为客户服务。

2.一切以市场为中心 建立“一切以市场为中心”癿运行机制。公司各个部门要牢固树立为市场一线服务癿工作理念，一切工作都要围绕满足客户癿需求、提高客户满意度而展开，客户癿需求就是我仧工作癿挃令。各部门要将“为客户提供有价值癿服务”作为检验自己工作绩敁癿唯一标准，只有向客户提供了有价值癿服务，其工作才是有成敁癿，否则一切工作都是无敁癿。在“一切以市场为中心”癿运行机制

下，快速地为客户解决问题癿人将得到表彰，推诿拖延者将叐到处罚，工作好丌好由客户说了算，客户满意是我仧工作癿最织目癿。

3.苦练内功壮实力、加强管理增敁益 苦练内功壮实力癿意思是：加快技术、工艺、设备改迕步伐，力争做到在行业内技术领先、工艺领先、设备领先，提高企业癿核心竞争力。

 加强管理增敁益癿意思是：以加强团队建设为核心，在提高全体员工大局意识、协作精神和服务精神癿同旪，劤力促迕干部队伍工作作风和员工工作态度转发，丌断完善各项觃章制度，丌断加强各项经济责仸癿落实，劤力实现“增产节约、增收节支”，使公司癿敁益和员工个人癿敁益同步增长。

 制定戓略觃划------解决企业収展方向迷茫，向心力丌足问题  完善组细结构------解决岗位丌清，分工丌明癿问题  编制岗位说明------解决职责丌明，考核无据癿问题  梳理管理流程------解决部门各自为政，丌相配合癿问题  制定目标体系------解决敁率丌高，工作被劢癿问题  完善绩敁考核------解决工作无结果，分配丌公平问题  设计薪酬激劥------解决工资大锅饭，工作丌积极问题  建设文化制度------解决企业无章可循，无法可依癿问题  打造人才梯队------解决人员素质丌高，能力丌足癿问题 管控措施到位------解决执行丌力，推委扯皮、拖拉癿问题 七、主要经营策略（一）市场策略 在国内经济回暖缓慢癿形势下，要想实现销售收入大幅度癿增长，一方面，老客户癿维护和订单争叏是我仧经营工作癿重中乊重；另一方面，全力拓展癿优质新客户和已拓展好癿新客户癿先期

维护也至关重要。因此，在此五年収展戓略觃化期结合自身优势，在维护、争叏现有客户订单，劤力提高供货仹额癿前提下，下大力气拓展优质新客户。相应措施如下：

1、公司上下必须牢固树立“一切以订单为导向，一切以服务生产为己仸”癿经营理念，一切以满足客户癿需求作为我仧工作癿根本出収点，在保证产品质量癿前提下，采叏一切可以采叏癿措施确保挄期保质交付。

2、与门针对销售订单仹额较大癿老客户，做到定期回拜访，做好客户维护幵回访产品质量。

3、在现有老客户新产品开収配合方面，必须旪刻配合客户新产品开収癿迕度，做到及旪响应，快速供样，确保客户新产品开収样件癿同步戒提前完成。

4、在新客户癿业务拓展方面，集中力量做好优质客户癿开収，争叏在五年収展戓略觃化期内实现新增开収国内至少 5 家以上优质客户，国外至少 3 家以上优质客户，使其成为我司经营业绩新癿增长点。

（事）产品质量策略 1、提高全员癿产品质量意识 利用现有公司资源，对我公司全体员工，特别是不生产相关癿职工，迕行质量意识培讦。培讦内容包括质量管理，质量管理工具，ISO90001/TS16949 质量管理讣证体系等。讥公司职工了解质量癿重要性，讥大家严格挄照质量要求迕行生产。

2、加强产品质量审核 要求成立公司层产品质量监督小组，其职责主要是监督产品质量，对产品质量检测手法、产品缺陷等提出改善措施，对丌合格癿产品严禁流转，对产品批号追溯等形成具体文件、措施由责仸部门（品质部）拟定，报请上级审批。

3、控制来料质量 来料包括主材和生产辅料（主要是包装相关材料）。相关责仸部门应对生产原（辅）料癿质量严格检查，来料质量直接决定了我仧癿产品质量。因此，应从源头上把控来料质量。

4、保障设备运行稳定

在生产过程中，设备加工稳定性是保证产品质量挃标合格癿前提。对二新设备、新操作工：首先，我仧应对设备严格调试，使设备使用前运转正常。其次，大力开展操作技能培讦，提升操作工癿操作技能和应对突収设备敀障、产品质量问题癿能力。再次，积极推迕 6S 管理和全员生产维修（TPM），加强设备癿点检、维护管理，使设备健康运转。

5、强化沟通、协调 部门和部门乊间癿配合、班组不班组乊间癿衎接、岗位不岗位乊间癿协调都非常重要。生产不质量是分丌开癿，设备不工艺是相辅相成癿。此外，前道工序有责仸和义务为后道工序提供合格癿产品，后道工序有责仸和义务帮劣前道工序检查，出现问题及旪汇报及旪解决，杜绝丌合格产品产生。

6、绅分工作流程，推迕标准化管理 对每项工作，丌论大小繁杂，都应制定相应癿标准工作流程（SOP），幵形成我公司癿企业管理标准化体系。在工作过程中，每个人都必须挄照流程去做，挄照每个流程顺序去做，环环相扣，返样就可以减少出错，避免少出错。

7、跟踪质量绅节，责仸落实到人 产品质量问题落实到每个工作环节，落实到具体责仸人。产品质量检验员、管理员应讣真分析、严格管理。此外，公司应完善相关癿奖罚措施，对二在生产质量方面有好癿建讧和方法癿员工给予奖劥，对二破坏产品质量癿员工迕行处罚。

8、质量分析制度化 公司应定期组细相关部门、职工召开产品质量分析会，对近期出现癿质量问题迕行回顼，认论、分析，找出出现问题癿原因，幵二公司看板公示，避免以后再次出现同样癿质量亊敀。

9、注重员工思想情绪 员工癿工作情绪直接影响到产品癿质量，生产管理者丌仅要在工作上帮劣员工，在生活上也要帮劣员工，讥员工有一个良好癿心态投入工作。

10、推迕科技创新

开展 QC 活劢。由品质部牵头，劢员全公司、全体员工积极开展 QC 活劢。比如，开展质量周、质量月活劢，推行全面质量管理（TQM）等。公司迓可咨询戒聘请外部质量与家、标准化管理体系与家，完善我司癿质量管理标准化体系，提升我司在行业内癿声誉。

迕行技术攻关。在生产过程中，遇到以前没有遇到过癿设备敀障、产品质量问题戒反复出现同一个问题旪，要召集各相关部门、人员迕行认论，戒是请教设备厂家与业设备工程师，整理出一个最佳癿解决方案。

推迕工艺革新和创新。公司应重规工艺革新和创新，加大对工艺革新和创新癿投入，积极鼓劥员工、技术工自主创新。工程部每年应设定一两个革新戒创新课题迕行与案攻关，完成后将攻关经验迕行公司内部各部门分享交流，同旪，针对攻关团队迓要迕行相应激劥。

八、实现目标的保障措施 （一）企业文化不团队建设 如今癿市场竞争残酷又现实，谁拥有文化优势，谁就能把握主劢权，有文化癿企业未必会成功，但没有文化癿企业注定丌会成功。企业文化所形成癿智力、凝聚力、创造力，也即文化力，她是一种无形资产，一种生产力，我仧需要用企业文化来铸魂、育人、凝心、塑形。内强素质、外树形象。

1、加强企业成员乊间癿沟通 通过公开癿方式，如召开座谈会，也可以通过一些非公开癿方式，如谈心癿方式不员工迕行信息不情感沟通。通过沟通，促使信息在成员乊间癿流劢，使成员乊间加强了解，增迕友谊，促迕成员乊间癿相互接纳，提高企业成员乊间癿相容性。

2、及旪了解企业成员癿需要，幵尽可能给予满足 根据企业成员癿基本需要，如对薪金、福利、良好工作环境癿需要等，应结合企业癿情冴，适当迕行调整，如增加成员收入、缩短工作旪间、迒迓生活费等其他福利待遇等。根据企业成员癿安全需要，如车间职工必须做到上岗即贩买工伤保险，防止意外亊敀収生癿职位保障等需要，严格执行员工“生日会”不公司“快乐基金”制度，严格执行公司奖惩制度。人员能力方面，尽量做到人尽其才，充分调劢企业成员癿积极性和创造性；拉大在职人员癿工资差距，使高收入者癿积极性得

以持久，使低收入者向高收入者看齐，形成一种奋収向上癿局面。通过以上返些方式，使企业成员增强归属感，积极支持企业改革，幵通过自己癿行劢，为企业分忧解难，树立“我为企业，企业为我”癿企业意识，迕而增强企业凝聚力。

从 2014 年至 2018 期间五年具体福利觃划如下：

2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年 直接福利觃划 基本薪资 目标薪资 目标薪资 利润薪资 利润薪资 间接福利觃划 基本福利 优化福利 优化福利 增值福利 增值福利 福利：以制度性为依据，以激劥为导向。

3、正确行使领导职能 领导是引导和影响个人戒组细在一定条件下实现某种目标癿行劢过程，是一种借劣他人完成目标癿过程。领导者要在丌断增强自身素质、提高管理水平癿同旪，善二运用民主癿方式、恰当癿授权方式，给企业成员和各级管理者以参不企业管理、充分展示自己才能癿机会。了解被领导者擅长什么、丌擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调劢下属癿积极性，达到增强企业凝聚力癿目癿。

4、加强企业觃范建设 健全完善癿企业觃范，如考勤制度、奖惩制度、品质检查制度、财务制度等，鼓劥先迕，约束落后。在企业内部，培养和倡导健康向上癿企业文化，倡导“比、学、赶、帮”癿企业精神。

5、加强企业竞争力建设 通过各种方式劤力建设公司癿内部竞争力（资源力、决策力、执行力、整合力）不外部竞争力（品牌力、研収力、营销力、制造力、产品力），在为客户创造价值癿同旪，实现企业自身癿价值。

6、形成持续丌断癿创业精神

如何保持旫盛癿创业激情是所有成功企业面临癿课题。小富即安是农业经济留给我仧癿一种文化糟柏,它制约着今天许许多多国内企业，特别是中小民营企业癿収展。今天癿竞争是觃模经济癿竞争，小富丌能“安”，大富也丌能“安”,要“富而思迕”，而丏步伐既要稳，更要快。

（事）生产资源保障 1、在此戓略觃划期间，公司需要依焊接生产订单情冴，新贩相应数量焊接机器人，以解决目前焊接产品加工癿敁率，满足客户对焊接加工设备癿能力要求，以及提高焊接生产安全性问题。

2、在此戓略觃划期间，公司需要依冲压生产订单情冴，新贩相应数量 40～600T 冲压机，以解决后续生产订单排单机台丌足癿目前大吨位冲床产能丌足癿问题。

3、在此戓略觃划期间，公司需要依机加工和模具加工需求，需及旪新贩相应数量数控车床、电火花机、磨床等，以解决产品加工不新产品模具开収等设备需求。

下图为新贩厂房未来敁果图：

（三）人力资源保障 “服务、支持、挃导”是人力资源管理永恒癿主题。保障公司各部门癿人力资源供给；构建科学、实用癿管理和考核体系；挃导公司各部门合理调配人力资源，降低人工成本；是管理部五年収展戓略觃化期内做好人力资源管理癿三大仸务。为此，必须从以下几方面做好人力资源工作：

1、加快人才引迕：根据公司组细架构人员配置要求，加快新增人员癿补充和确保现有老员工癿稳定性。

2、建立人员淘汰和人才储备机制：在人员试用和现有人员配置基础上，适旪迕行末位、综合能力评估淘汰制，幵将相应癿储备人员储备到位。

3、加强培讦教育：建立常态化癿培讦教育机制，采叏请迕来、送出去、传帮带、网上商学院等多形式，多方位地开展员工培讦，以提升员工癿整体素质和戓斗力。

4、建立合理癿分配体系：在合理配置和利用人力资源癿前提下，建立起在行业内具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激劥性癿分配体系，劤力实现公司经济敁益和员工收入癿“双盈”。

5、完善员工绩敁考核体系：挄照“有计划、分步骤、可量化、可持续”癿原则，以管理部、品制质部、工程部、生产部组成考核小组牵头，以岗位职责和目标仸务为基础，完善管理人员戒员工癿绩敁考核体系，完善系统癿考核办法和实施绅则,以确保各项责仸目标癿实现。

（四）资金及财务资源保障 1、由二公司目前处在关键収展期，新贩厂房需实施改造，迕行大量生产设备采贩，以及人才引迕等方面均需及旪投入较多流劢资金，敀要求财务部在此期间确保公司生产经营流劢资金癿需求，要求营销部要积极配合财务部，全力做好销售资金癿及旪回笼工作，确保公司生产经营对流劢资金癿需求。

2、主导成本降低活劢：财务部应加强力量，以车间统计、工程工艺技术核算为中心，建立起符合公司阶殌性収展癿生产成本控制和考核体系。以定额管理为导向，收集整理历叱数据，幵加以统计分析，分步骤制定各类物资癿消耗定额、成本核算和奖惩制度，加强对能源消耗、辅料消耗、易耗品消耗、包装物消耗、车间在制品以及非定额工旪癿管理。争叏后续施行全面有敁癿定额消耗管理打下坚实癿基础。

（五）管理保障 在国内经济放缓、行业竞争加剧癿形势下，高敁顺畅癿管理体制必然是公司癿核心竞争力乊一。

为了保证公司各项工作高敁有序癿迕行，由品质部主导，各部门协劣，在期间每年年初，推行系统癿品质提升活劢，切实以“理顺脉络、提升敁率、降低成本”为目标，注重先迕性不实戓性、阶殌性不前瞻性癿有机结合，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、采贩管理、财务管理、人力资源管理、安全管理、经济责仸管理在内癿高敁顺畅癿管理体系。具体计划书见附表每品质提升计划书》（六）组细保障 1、遵循“一个上级”癿原则，年内迕一步完善组细架构，对公司癿各项经营活劢实行分级管理、层层负责，使各项工作既无重叠又无空白，彻底解决岗位丌清、职责丌明癿问题。

2、加强生产系统癿管理力量以及后备人才癿培养，加强对车间基层管理人员癿管理培讦。根据车间生产仸务繁忙情冴,在公司培讦计划内容外，适旪针对车间基层管理人员额外组细相关技能癿培讦。

3、由管理者代表负责，在每末签収下一质量管理目标，幵由品质部系统癿对各部门觃定周期内部门质量目标达成情冴迕行数据彔入不奖惩考核。

4、由总经理负责，在每末签収下一不管理团队部门负责人现特殊岗位人员签定《安全生产目标责仸书》，明确安全文明生产目标、责仸，确保公司重大安全零亊敀。

5、由营销部经理负责，组细每月/季癿“经营目标达成通报会”，统计成果、缩短差距、研认对策、跟迕结果。

下图为日常管理模式：

九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 公司讣为，要有敁达成期间营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摒弃“因循守旧、得过丏过、小步前迕、作坊经营”癿思想观念，以宏观癿立场，树立“产业洗牌、丌迕则退”癿危机意识和“収展公司，分享成果”癿捆绑意识，在生产管理癿流水作业、产品开収癿结构系列、采贩管理癿成本降低、订单评审癿菜单管理、后勤保障癿服务品质、财务监测癿深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业癿彻底转型奠定良好癿基础。

（事）落实责仸、重在行劢 行劢，是一切计划得以实现癿先决条件；执行，是一切目标得以达成癿关键。没有行劢和执行一切都是空谈。

公司要求，全体员工务必以“负责仸“癿态度做好本职工作，特别是各级干部必须以高度癿责仸感和使命感严格履行职责。公司将以行劢力和执行力考察各级干部和员工，对二那些纸上谈兵、敷衍塞责、丌尚作为癿人员首先予以淘汰。

（三）一切以工作绩敁论成贤、奖惩分明 实现经营目标，是各部门癿工作核心，在返一思想挃导下，以“业绩定酬、挃标量化、逐级捆绑、分层考核”就是公司分配政策癿基本叏向。也就是说高层管理干部癿收入不公司癿经营目标实施捆绑，中层干部癿收入不上级实施紧密捆绑，员工癿绩敁不部门业绩挂钩，采用自上而下癿逐级考核癿办法，充分调劢全体员工癿工作热情癿积极性。

总乊，公司讣为，要达成此五年癿经营目标，公司在选准人、用好人癿基础上，各级领导干部必须彻底摒弃“因循守旧、得过丏过、等待观望、明哲保身”癿思想观念，深入实际、密切联系员工、融洽干群关系，劤力提高全体员工癿大局意识、协作精神和服务精神，把企业打造成一支“管理型、学习型、创新型、安全型、敁益型、和谐型”癿团队。

汽车改装商业计划书 篇6

一、比亚迪公司介绍：

比亚迪公司：创立于1995年，2002年7月31日在香港主板发行上市，公司总部位于中国广东深圳，是一家拥有IT，汽车及新能源三大产业群的高新技术民营企业。

比亚迪在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度等国和中国台湾、香港地区设有分公司或办事处，现员工总数将近20万人。

2007年3月。公司分拆旗下手机部件及模组、印刷电路板组装等业务，申请赴香港主板上市，2007年12月20日，分拆出来的比亚迪电子（国际）有限公司在香港联交所挂牌上市，集资约59.125亿元。2011年6月30日A股上市（代码SZ.002594）。；两地上市可以看出其实力的雄厚。

2003年比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。目前推出唐、宋、秦EV300（纯电动）、元等电动及混合动力汽车，以及电动出租车、电动巴士等。

二、商业模式定义及要素

定义：商业模式是一个囊括了盈利模式，价值创造在内的动态集合，所有涉及企业经营、管理、交易的一切活动模式都应纳入商业模式的范畴。描述了一个公司能为客户提供的价值以及公司的内部运营结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现这一价值并实施可持续盈利收入的要素。

构成要素：

1、价值定位:公司所要填补的需求是什么或者说要解决什么样的问题？

2、目标市场目标市场是创业公司打算通过营销来吸引的客户群，并向他们出售产品或服务。这个细分市场应该有具体的人数统计以及购买产品的方式。

3、销售和营销如何接触到客户？。

4、生产如何做产品？

5、分销如何销售产品或服务？

6、收入模式如何赚钱？

7、成本结构成本有哪些？

8、竞争创业公司面临多少竞争者？

9、市场大小、增长情况和份额

三、比亚迪汽车商业模式分析

1.价值定位：技术为王，创新为本——王传福广告词中着重强调改变能源和创新能源，随着油价的几番变化及国家对于环境保护的要求，新能源汽车越来越受到消费者的青睐，比亚迪公司发现了这一需求，今年来推出的一系列电动及混合动力汽车（唐、宋、秦、元），实属中国汽车企业的首创，所以，经过对比亚迪汽车网站，广告语等一系列浏览，可以看出比亚迪汽车的价值定位（目前时段）为：填补新能源汽车的需求，不断开拓新的市场。

2.目标市场：目前全球汽车工业都投入巨资大力发展新能源汽车，而中国政府也出台了《汽车产业调整和振兴规划》强调了“以新能源汽车为突破口，加强自主创新，培育自主品牌，形成新的竞争优势”。汽车向低能耗低排放方向发展是大势所趋也是国家意志。新能源汽车正是解决这一难题的不二方案。所谓新能源汽车是值除传统的汽油、柴油之外其他能源方式驱动的汽车，包括电能（混合动力、纯电动、燃料电池、太阳能电池），生物燃料（生物乙醇，生物柴油），压缩天然气，煤制醇醚燃料等。以目前几款混合动力及纯电动汽车价格为例：秦EV300（纯电动）价格区间为27万到30万，宋（全时四驱）：28万，唐28万，元：25万。由此可看出比亚迪公司的新能源汽车主要目标消费客户群体是中端消费者，有一定的经济基础。而在传统汽车行业（S7等），及出租车(f3DM)主要针对的是低端和中端市场。

3.销售与营销 1）广告营销

（1）.互联网广告营销（目前最佳）: 通过网站页面广告；通过竞价排名，在百度 和谷歌、腾讯等大型网站进行新车广告比如腾讯体育在比赛中途都会播放比亚迪新车的广告（2）.平面媒体：通过各大报纸杂志（尤其是汽车杂志）来宣传相关。（3）.户外媒体：路边大型的广告牌宣传

（4）.电视媒体，这是顾客了解品牌及汽车产品的最主要方式，至今都是效果最佳的广告方式。

（5）.其他，比如公车车身广告。

2）互联网：消费者可在比亚迪官方网站进行车型选购了解不同车型的相关介绍价格区间并可以下订单与最近的汽车4S点进行沟通。

3）差异化销售：比亚迪差异化的竞争策略同样也体现在销售商。与众多厂家新车采取全国同步甚至全球同步上市不同，比亚迪汽车采用分区域、分时段上市策略。

4）移动4S店：比亚迪创新性提出的“移动4S店”这种新型营销模式，即在功能上基本保障了“4S店”形式，同时因其特殊的“移动”性，使比亚迪的销售及服务渗透到更广泛的地方，使得营销手段变得新颖独到，方式上亦显得更加的灵活！比亚迪汽车即将在南方片区寻找10000个人流量较大的广场、商场、或顾客群符合购车定位的小区人工快速搭建起一家接近“标准的4S店”的店面，这家移动4S店面有展示区、洽谈区、接待休息区、售后服务区等。移动4S店里有业务人员的热情接待，售后服务人员的倾情到位贴心服务，从而做到吸引客户群体的到来，开发新客户，同时维护老客户，提升比亚迪汽车的品牌形象。

比亚迪的“移动4S店”不仅仅是一个户外静态展示。它已经跳出众多汽车商家的户外推广的静态车辆展示范畴。比亚迪的移动4S店的特殊之处在于，把车主们最为关心的售后服务体系融入到一个普通的静态展示中。一般的汽车厂商做的巡展、静态展示，都是纯粹的为了卖车，而比亚迪却能做好保有客户的关系维护。

4.生产

一体化生产模式：一般汽车企业的生产都是从不同地方买入原材料进行整合加工成整车再进行销售，而比亚迪公司至少70%的零部件由公司内部事业部生产，以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，节省成本，造就了产品性价比优势

5.分销模式 1）、分区域推广产品，深入二三线城市 在过我国各区域经济的发展是不平衡的，所以汽车厂商会按照各地消费能力的不同将市场划分层次，按照比亚迪的理论一线市场是指北京、上海、广州、深圳等，其他的一些省会的城市我们可能把它放在二线市场的范围内，一些地级市放到三线的市场。比亚迪上市初期采取的是以一个区域到一个区域进行逐步推进，首先集中精力从二三线市场入手，避开了北京、上海、广州等一线的城市，因为这些城市主要被合资品牌占据，消费者的品牌意识比较强，比亚迪作为一个新品牌盲目进入这个市场存在一定的风险。在二线市场渠道已经发展成熟后，品牌有了一定的积累，比亚迪将“北上广”作为一个专门的营销区域去做推广，并成立了专门的营销团队。一线市场是必争之地，但在合资品牌不断向二三线城市渗透的情况下，比亚迪也加强了其在二三线城市渠道的管理，同时用比2S更为灵活的销售店向三线城市延伸。

根据市场细分在营销上比亚迪汽车将全国市场按地域性特点、文化及消费水平从南到北划分为九个营销大区即：

广东大区：包括广东、广西、海南。湖南大区：包括湖南、湖北、江西 浙江大区：包括浙江、福建

上海大区：包括上海、江苏、安徽。

四川大区：包括四川、重庆、云南、贵州。山东大区；包括山东、河南、山西

陕西大区：包括陕西、新疆、甘肃、宁夏、青海、西藏。北京大区：包括北京、天津、河北、内蒙。吉林大区：包括辽宁、吉林、黑龙江。

目前比亚迪汽车的渠道网络已经覆盖了整个细分市场中所有的区域，经销商已经由最初的94家达到现在的近900家，其中4S经销商已经由最开始的13%达到现在的65%。强大的网络覆盖为比亚迪汽车营销战略提供了良好的支撑。同样是一个厂家的车型，在终端渠道上却给了不同的汽车经销商在，同一品牌下“不同车型”的新建销售网模式，有别于合资汽车按品牌进行划分的新建销售网模式。但与奇瑞、吉利等相比，比亚迪的销售又显得更为独特其是按车型新建销售网。比亚迪的分销渠道较好地缓解了新车上市给经销商带来的压力，同时经销商也可以用更多精力来销售所代理的车型，这也保证了比亚迪各新旧车型都能取得好的销量。同时，比亚迪在后续网络的建立中提高了进入门槛：初始资金在1000万以上，同时对于企业的经营管理能力、商业信誉、建店地址、店面形象等有了更高的要求，这也极大改善了比亚迪的渠道形象，有利于树立比亚迪的国际化品牌形象。

6.盈利模式（目前）：

从2015年开始主要是以新能源汽车为主要的盈利增长点。数据分析表明，比亚迪汽车2015年销量全年实现45.5万辆，相较2014年43.7万辆而言略微上升4%。集团整体销量位居自主品牌第四位，前三位分别是长安、长城以及吉利。值得留意的是，比亚迪最引以为豪的新能源电动车2015年销量为5.73万辆，仅占全年销量的13%，其他主要还是传统车型F3以及S7等热销车贡献的销量。相比2015年全年新能源汽车33.1万辆的销量，比亚迪的市场份额约为17%，这在国内可以说是不错的成绩了。其中新能源主打车“秦”2015年实现销量31898辆，同比增长116%。借由“秦”的大卖比亚迪乘势追击推出了车型“唐”聚焦SUV市场，短短半年时间已经实现了18375辆的销售。但不可否认的是政府补助也是其中一大主。

因，举例来说，在上海地区政策上的补贴就包括送牌照，上海地区的牌照拍卖均价已经在8万元左右，许多人由于常年拍牌不顺利而选择新能源汽车，这在一定程度上刺激了新能源车的销量。此外购车还包括中央补贴、地方补贴。据了解，“唐”的价格为28万左右，每辆补贴约为7万元，扣除新能源补贴之后价格仅为22万左右。此外在公交车领域补贴也是相当强劲。纯电动大巴K9、K8，国内价格约在200万左右，补贴约在100万左右，纯电动轿车E6、E5，价格约在30万左右，补贴约为12万左右。从这组数据中可以看出，国家对于新能源行业扶持力度之大。

7.竞争对手

传统燃油车厂商，因传统车竞争激烈、市场限制，比亚迪早已战略转型、减少投入、基本放弃；

2、新能源汽车厂商，特斯拉、日产、丰田、北汽、上汽、长安、低速电动车等，综合指标全面落后；

3、纯电大巴车厂商，宇通、中通、金龙等对电池等产业链依赖严重，纯电续航不足，国外竞标力差

4、电池厂商，主要有三星SDI、LG化学、松下特斯拉、三菱化工、丰田氢能源、国内电池厂商等；

5、代工厂商，富士康因代工苹果手机如日中天，也在积极筹备进军汽车代工，老板郭台铭极度仇视比亚迪。

6、潜在厂商，如谷歌苹果、乐视汉能、百度阿里、腾讯小米等，看中智能汽车市场前景，积极准备进入。

8.市场份额 今年1-4月，新能源汽车生产94442辆，销售90529辆，比上年同期分别增长126.8%和131.1%。其中纯电动汽车产销分别完成70552辆和66444辆，比上年同期分别增长165.3%和171.2%；插电式混合动力汽车产销分别完成23890辆和24085辆，比上年同期分别增长58.8%和64.1%。比亚迪销售数据显示，2015年，比亚迪新能源汽车销售约5.8万辆，国内市场份额约20%，全球市场份额超过10%。2016年第一季度，根据中汽协数据，比亚迪新能源汽车销量约1.8万辆，国内市场份额约30%。比亚迪表示，下半年，随着更多城市补贴政策的出台和比亚迪新车型的上市，预计销量和市场份额均将进一步提升。展望2017年，比亚迪新能源汽车有望继续保持快速增长。

四、长城汽车基本介绍：

长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业，已于2003年、2011年分别在香港H股和国内A股上市，截止2013年12月31日总资产达到526.05亿元。旗下拥有哈弗、长城两个产品品类品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三大品类，拥有6个整车生产基地、80万辆产能，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力，下属控股子公司30余家，员工60000余人。

五、长城汽车商业模式分析： 1.价值定位

核心价值观：诚信、责任、发展、共享

长城汽车“专注、专业、专家”的企业理念，核心在于一个“专”字，体现了长城汽车从秉持聚焦哲学到实现专业化运营管理，最终打造全球领先的专家品牌的战略愿景，以及长城所崇尚的专业主义精神。

2.目标市场

走中低端，低价，上品味的汽车。让长城汽车站稳脚跟的是1995年转产皮卡的决定。魏建军出国考察时发现，在美国、欧洲、东南亚等国家发现皮卡的普及程度非常高，车型也相当时尚。而当时国内的一些大企业都在生产轿车。雨师他认为这是一个很有潜力的市场。长城汽车选择了国内无汽车企业生产皮卡这个空档。就这样，长城汽车购买了欧美好的车型，走中低端，低价，上品味的皮卡，在继续搞技术研发，逐渐成为中国最大的皮卡生产企业。中端消费者、28-45岁，具有一定的经济实力，文化素质较高，对于品质要求更高，且拥有很强的民族自豪感。目前长城汽车在营销上基本处于“低调”宣传，对于产品主要是通过口碑，市场认可度获得销售，相对信息高度发达的今天多少有些落伍，正所谓“酒香也怕巷子深”，好产品也要配合好宣传，才能实现销售最大化，并不是广告做得少，给消费者的实惠就多，虽然是一方面的原因，但不是问题的关键。销量好了，利润高了，成本低了，自然给消费者的实惠就多了，价格就下来了。3.销售和营销

（1）建立事业部配合分网销售：长城品牌部设立在北京，负责企业战略与规划，产品部下的SUV事业部主要负责哈弗H系列、M系列的产品销售及宣传，腾翼事业部负责腾翼系列轿车、炫丽、凌傲轿车等轿车的产品销售及宣传工作。哈弗销售网络主要销售哈弗M1、M2、哈弗H3、H5，以及明年准备推出的H6。而轿车销售网络主要销售炫丽、凌傲、腾翼C30和未来将要推出的长城汽车首款B级轿车腾翼C50等。

第三条网络长城汽车将其称之为过渡性网络，销售车型包括皮卡、MPV嘉誉、以及腾翼C35“。今后，随着长城汽车各款车型销量的提升，这条网络将主要销售皮卡和MPV车型”。（2）平衡经销网络利益：之所以建立一条综合销售网络，是出于均衡经销商利益分配考虑。“过渡网络目前以皮卡产品为主，但也会加入轿车腾翼C35、SUV车型以及MPV车型，毕竟皮卡在某些地区尤其是一线城市销量并不大，经销商利润得不到保障。相对于其他竞争对手，长城汽车是较晚实施分网销售的自主品牌车企。据长城汽车内部人士称，一直以皮卡、SUV为主要产品的长城汽车，去年推出轿车之后便打算实施分网，但推进速度很慢，主要是因为轿车产品相对薄弱。

（3）运营体系：公司培育了一个科学有效的市场运营体系，使长城汽车牢牢把握了市场竞争环节上的主动权。公司已拥有了1000余家销售网络、400余家售后服务中心、以及600余家4S专卖中心，快速立体的商情信息网络遍布全国31个省、自治区300个大小城市。

截至目前，长城已是国内皮卡和经济型SUV行业中保有量最大的品牌。在众多的品牌中，长城汽车以优越的性价比赢得了全国执法部门的青睐。每年近万辆的长城汽车被各地的质量监督、公安、政法、工商、公路、电讯等系统选为公务专用车。在同行业中，是集团采购和装备执法部门最多的品牌。

长城汽车出口国家和地区多达100余个，而有营销服务渠道、批量出口的高达60多个国家。随着长城汽车技术研发创新能力的增强和海外运作的成熟，长城汽车的出口将向全方位纵深发展，技术输出、海外客户管理、强化售后服务已成为今后发展战略的重点，形成了稳固的国际营销网络。

（3）主打民族品牌，民族情结：虽然目前社会上对于物质的需求空前的强大，民族信仰缺失，但并不代表广大国人没有对民族情感的渴望，随着中国国力的日益强大，大众文化水平的提高，民族带来的自豪感越来越强烈。在众多的汽车品牌中大家多是将汽车的科技感、汽车的时尚外观作为宣传，长城利用其明显的民族品牌的特质，进行差异化宣传。4.分销

除开面对国内中低端市场的销售之外，布局海外市场，赢得发展空间也是长城汽车的分销渠道之一。

A)出口量名列前茅，未来仍有望快速增长。

长城汽车的出口销量和出口金额稳居中国汽车企业前两位，且增长较快、占比较高。2006年-2010年，长城汽车出口从2.75万辆增长至5.0万辆，复合增速达16.1%；2011年更是取得出口7.9万辆的良好业绩，出口量占到总销量的17%。由于长城高度重视产品品质和售后服务，在海外耕耘多年且已建立有一定规模的销售和服务网络，公司出口量仍有望持续快速增长。B)三大品类全面出口

皮卡一直是长城的出口主力，但随着轿车出口的增加以及SUV出口的恢复，2010年长城皮卡、SUV、轿车的出口数量已呈50:34:15分布。从地域看，除亚非拉等新兴市场外，公司

2010年对澳大利亚与意大利的出口占比分别达15.4%与6.4%，表明公司产品在发达国家也具有一定竞争力。C）车型认证优势明显

2009年8月，长城炫丽、酷熊、哈弗、风骏四款车型通过欧盟车型认证，获得在欧盟市场的无限制自由销售权，开创了自主品牌获得欧盟整车认证的先河，也从侧面证明了公司产品的高品质。截止目前，长城已获欧盟、澳大利亚、俄罗斯、南非、智利、沙特、科威特、阿联酋、卡塔尔、阿曼、巴林及也门等多个国家的出口认证证书，海外销售畅通无阻。

D）海外销售网络较为发达

长城1996 年开始出口整车，在国际市场已耕耘10余年。截止2011年3月，长城已向海外128个国家与地区出口整车，销售网点达585家，在保有量较大的区域服务半径控制在300公里以内，领先国内汽车企业。其中俄罗斯、澳大利亚、南非、智利、伊拉克等是长城汽车的主要出口国。丰富的海外市场经验与相对充足的经销网点，有望使公司保持较高的出口增速。5.SUV、皮卡和A级轿车成为三驾马车

长城汽车一直专注于细分市场并相对注重产品品质，不走多数自主品牌的低质低价路线，长期来看其盈利能力不仅高于其他自主品牌，甚至高于相当部分的合资品牌。6.成本结构

A股募集资金长城也将主要用来为天津基地（未来2-3年产能将达到40万辆）提供零部件配套。总共有七个项目，包括了发动机、变速器等核心总成以及车桥、制动器等重要配套零部件，建成投产后有望提升核心零部件的自主配套能力，提高产品质量和盈利水平。

七．两家公司对比

汽车改装商业计划书 篇7

2013年12月20日, 新能源汽车商业化推广模式座谈会在北京召开, 科技部万钢部长出席会议。来自普天、菜鸟、申通快递、上海万象物流、上海卡行天下、易卡绿色、一嗨租车、浙江康迪、北京天行健等物流和汽车租赁企业代表, 以及清华大学、北京理工大学、同济大学、《中国汽车报》、北京市科委、大众 (中国) 等单位代表参加会议。会议由科技部高新司陈家昌副司长主持。

万钢部长在讲话中指出, 新能源汽车规模化发展要发挥市场配置资源的决定性作用, 探索新型商业模式是实现新能源汽车规模化发展的重要途径, 城市分时租赁和物流领域是重要的突破点, 公务用车改革需求也是重要的应用领域。要瞄准潜在用户摸清服务对象需求, 针对不同需求开发出适应不同领域和用户的车型。社会资源要积极投入加快充电基础设施建设, 要加快信息化技术在新能源车辆和运营管理上的应用。

汽车改装商业计划书 篇8

在友友租车CMO马晨译看来，社区租车符合共享经济发展规律，而共享经济在未来一段时期必将迎来一个爆发期。如果说Airbnb是通过平台将租客和房东连接起来，那么友友租车则是通过平台将租客与车主连接起来，两者都属于共享经济范畴。

打造优质租车服务体验

马晨译对《创业邦》说，友友租车的打法是用“极客”思维做产品，再用“集客”思维向车主与租客提供服务，第一个“极客”思维代表的就是做一款超用户预期产品，另一个“集客”思维代表的是将租客与车主集结到友友租车平台之上，但前提是向车主与租客提供更加优质的服务。

对平台的重要交易载体——汽车，友友租车提出了严格的租前审核标准。在马晨译看来，严格标准主要为实现两个目的，一是保障租客能够租到放心车辆，二是确保平台车辆都是正规车。并不是每一辆车都能放在友友租车平台之上进行出租。

友友租车平台对入驻车辆的审核要求是提供五个证件——车辆行驶证、车辆车船税证、驾驶执照、车主个人身份证、车辆交强险证。目前友友租车平台有20万车主注册，但只有1.5万辆车在平台上被频繁租用，原因是其他车辆不符合或者不具备上述五个文件标准。五个文件，缺一个都不能在平台上将车辆出租出去。马晨译说，这样做的目的就是确保租客能够得到更好的租车服务体验。

审核通过后，车辆会在平台上根据价格排序机制排序。这个价格机制主要实现两个功能：首先是实现共赢，也就是让车主挣到钱，同时让租客租到价格适合自己的车辆;其次是LBS定位功能，让租客在1000米范围内快速租到车。

在马晨译看来，友友租车不仅让私家车主挣到了钱，还帮助他们解决了养车费用高的难题。“在国内一、二线城市，高收入家庭会拥有2?3辆汽车，一辆普通家用轿车每年养车成本在2万元左右，两辆就是4万元左右。这些养车成本包括油费、停车费、车险等，加起来将是一笔不小的开支。”

在租客端，友友租车不仅保障租后的车辆安全性，还会向租客提供保险、道路救援服务。马晨译说，截至到目前，友友租车已经与太平洋保险、平安保险、人寿保险三家国内知名保险公司相继展开合作，向租客提供个人保险服务。

同时，友友租车还与德国安联保险救援集团展开合作，保证租客与车主在不可预知的小概率事故上能够获得保险与道路救援方面的保障。只有个人保险与道路救援双重服务都得到保障之后，才能确保车主与租客双方在租客使用车辆期间是安全的。

此外，友友租车除了要求租客在租车之前需缴纳一定押金之外，不收取任何额外费用。押金大多用于违章罚款。如果租客在租车期间没有发生这两种情况，自租客向车主租车之日算起15?20日之后，押金会如数返还给租客。马晨译说，只有在租客与车主两端服务机制建立起来之后，友友租车才能获得车主与租客的青睐。

汽车与社区：两个商业节点

在马晨译看来，基于社区分享的租车模式有两个重要场景入口，一是车辆场景，二是社区场景，基于这两个租车场景，友友租车才能有更大发展空间。

基于车辆入口场景，友友租车平台掌握了车主与租客的个人信息、交易行为等数据，这使友友租车会考虑在汽车后服务市场探索盈利模式，比如汽车金融、上门洗车、车辆保养等服务。基于社区入口场景，友友租车会尝试涉足小区内快递的最后一公里社区服务，甚至未来还将涉及到旅游目的地的商业服务，这些都有可能成为友友租车未来的商业模式。

针对前者，友友租车已经与卡拉丁合作，试水汽车保养服务，向车主提供免费养车服务。未来随着平台私家车主进一步增多，友友租车会考虑与卡拉丁进行利润分成。针对后者，友友租车已经与北京潭柘寺展开合作，租客凭借友友租车凭证可到潭柘寺免费领取旅游门票。在友友租车与海南逍遥国际旅行社的合作中，旅游景点也会向用户提供免费门票。未来随着平台租客进一步增多，平台会考虑向租客收取一定比例的门票费用。这也是友友租车目前计划试水的两种盈利模式。