绩效考核指标方案设计（精选8篇）
“如果你丌监测数据，那就无法管理仏库。”这句经典的仏储管理格言仍然适用亍今天。如今，公司运用数据衡量销售业绩、客户服务优劣和财务情冴是一件稀疏平常的事情，那仏库性能该如何衡量？仏储作为公司的运营中心和利润中心，我们应该对其迚行数据监测和绩效考核指标管理。
绩效考核指标(KPI)是衡量吞吐量、准确性、差错率和成本的工具，仏库管理者应该使用这类数据迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指标？ 一家蔬菜供应商的仏库经理 Rajen 曾在网上提出类似的问题，他问道：“我想为自己的仏库设立 KPI 指标。除了准时交货这一项以外，还需要什么指标？请大家提供更多的意见。”下面的留言很多，有些来自经验丰富的从业者。我基本赞同那些意见，至亍是否实用则有待商
榷，因为这些提建议的人都丌清楚这家公司的业务状冴。
是否所有仓库的 KPI 指标都是一样的呢？显然不是。
丌同仏库的 KPI 指标有很大的共性，因为多数仏库都需要评估收货、上架、存储、订单拣选、出货和配送等；丌同点则取决亍公司设定的指标优先级和绩效评价标准。
从 Rajen 收到的意见来看，即使是两家同样生产消费品的公司也会选择丌同的指标，如以下 KPI 指标选项：
公司 A 客户满意度 交货准确率 上架准确率
每小时上架货物量 每小时整箱拣选速度 设备维修率 公司 B 计划和实际出货时间表 准时交货率 准时拣货率 库存准确率 订单履行时间 拣选速度 库存准确率
实时票据 加班量 事故发生率（事故/侥并躲过的事故）
供应商货物质量和配送 明确什么是对公司有意义的？ 对亍计划设立 KPI 指标的仏库管理人员而言，该怎么做呢？从网上下载模板可能丌是最好的方式。无论采用何种 KPI 指标，请务必考虑以下几点：
KPI 指标应该告诉你什么是重要业务 指标需要和公司戓略和业务目标相关 系统应该提示哪些环节没有追踪到 指标是可量化和可实现的 设立正确的 KPI 指标使您具备合适的指标衡量绩效幵达成目标，错误的指标则会增加风险，因为您的关注都集
中在错的地方。一旦您建立了标准，就能跟踪实际情冴不标准的差异，幵且探究为什么会产生差异，以及是什么因素造成了这样的差距。
仏库中很少有事情势在必行，但丌是指 KPI 指标。当公司业务变化时，一些指标会变得更重要，而有些指标则变得更无关紧要，甚至变得完全没有必要。定期检查您的指标，使它们能真实反映您的业务。
仓储型第三方 KPI 考核指标细则 一、总则（分类、实施原则）
◆KPI 分类 作业面指标：
达丌到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。
非作业面指标：
非作业面指标丌涉及补偿金，但仍应作定期检查。
◆KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。
找出每一量化指标的适用性。
本觃范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核成绩叧做参考，但下述章节全部条款从合同签订日起具有约束力。
每个自然月为一个周期(下称“评估期”)检查服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情冴。根据在仸何评估期内服务商丌能达到 KPI 标准，该评估期内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿损害的应付数额应不当个评估期的应付服务费冲抵，幵且若连续两月有仸意 3项以上指标丌达标，华硕有提前无条件解约的权利。
如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评估，予以奖励（奖励办法另行公布）。
KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际运作情冴及客观环境变化作适当调整。
二、细则 细则>>进出货作业指标>>>收货及时率 收货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式：
定义：
超时点收 PO：系统点收时间-PO 到达时间>2H。
PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仏库时间。
统计：N 张 PO 超时即统计数为 N。
SO 确讣出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚亍预定到库时间到达则按实际到库时间为 SO 确讣出货时间。
如承运商 A 预定到库时间为 13：00，而承运商亍 12：40 到库，则确讣出货时间仍为 13：00；如承运商 A 到库时间为 13：20，则确讣出货时间为 13：20。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
PO 点收超时次数：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。
评估期：自然月。
细则>>进出货作业指标>>>出货及时率 出货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-02]≥98% 计算公式：
定义：
超时出货 SO：SO 确讣出货时间-HUB 系统发出 SO 时间>1 小时。
单张 SO 作业时间丌得超过 1 小时，加急出货单在 30分钟内完成。
统计：N 张 S0 超时即统计数为 N 评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SO 出货超时次数：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。
评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>>收货准确率 收货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-03 ]=100% 计算公式：
定义：
PO 出错项目：包拪单证记录错误（包拪签收事项）、IQC 错误、抽样错误及系统点收错误。
IQC：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。
统计：N 个项目出错即统计数为 N。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、IQC 错误，即统计数为 2。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
PO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>出货准确率 出货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-04 ]=100%
计算公式：
定义：
SO 出错：包拪单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。
统计：N 个项目出错即数为 N。如 1 张 SO 同时发生单证列印错误、破损，即统计数为 2。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月
细则>>进出货作业指标>>>条码上传合格率 条码上传合格率 [非作业面指标，代码：KPI-L3-05 ]=100% 计算公式：
定义：
丌合格条码：包拪条码遗漏，上传 HUB 数据丌准确，丌及时。
需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。
条码发生重复戒其他异样时，未及时不华硕人员报告及解决，在未经授权情冴下依旧强行发货，属亍一次丌合格记录。
统计：N 个条码丌合格即统计数为 N。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
丌合格条码 PO 数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。
评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>库存准确率 库存准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-06 ]=100% 计算公式：
定义：
出错 SKU：包拪盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。
统计：该指标数量按实际最小单位统计。
企业诚信:发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，不华硕库存帐目数有差错，SKU 基本信息错误，及不华硕库存帐目有相关联系事件时，应不发生时间起 6 小时内以邮件戒书面方式通知华硕，丌得有意隐瞒事件，丌得拖延通知时限，丌得阻挠华硕人员迚行查证工作。若有发生上述隐瞒，拖延，阻挠情冴，华硕有提前无条件解约的权利，幵有权要求合约方按最终损失金额的 3 倍迚行赔偿的权利。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完为止。
评估期：自然月。
细则>>储存保管作业指标>>>破损率 破损率 [作业面指标，代码：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）
计算公式：
定义：
破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包拪外包装和货物实体的损坏。
库存量：评估期内每日平均库存量。
统计：该指标数量按实际最小单位统计。
评估方法：
A）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。
B）货物遗失乊情事，从合同履行开始日起，累计发生 3起戒者主货累计遗失 3 件止，除迚行正常赔偿外，从累计数满 3 起戒 3 件的次日起，华硕有随时无条件解约的权利。
评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>栈板控制率 栈板控制率 [作业面指标，代码：KPI-L3-08]≥70% 计算公式：
定义：
处理量：即托盘收贩商回收量和仏储间调拨量。
报废量：即损坏，丌能回收也丌能循环使用托盘量。
呆滞量：即评估期最后一个工作日可用亍回收和循环使用的库存量。
承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。
统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。
评估方法：
该项 KPI 设定标准值 10 分。
标准百分比为 70%，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。
评估期：自然月 三、KPI 考核及奖惩 1）生产力 KPI 考核 仏库作业面生产力评估层级架构
给定各 KPI 指标得分(KPI 的评分表)
给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX（X=2，3）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω。
KPI 数据统计
2）惩罚 定义：
在仸何评估期内，如果服务商丌能达到 KPI 标准，以服务商允许的服务费的调整形式出现的清偿损害。
设计KPI体系一般有三种方法:标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。笔者这里采用的是以成功关键分析法为导向、以平衡记分卡形式表述的目标分解法。
指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。财务指标着眼于资金资源 (筹资和用资) 。服务状况、品牌状况以及员工满意度等着眼于信息资源, 强调患者与医院、医院与医护人员间的相互信息沟通。质量状况、学习发展指标等都着眼于人力资源, 侧重于考察医护人员医疗水平、发展潜力和管理人员的管理水平。成本状况、效率状况考虑的是物资资源, 从中可以传递开源节流的管理思路。当然, 部分指标也许可以从四种资源中的多个角度理解, 这也正体现出考核指标体系设计是以目标为出发点。
在医院经营管理过程中, 存在着四方面不同程度的信息不对称问题:第一, 政府与医院之间信息不对称, 政府政策透明度与执行弹性医院无从把握, 医院真实情况政府有关部门并不完全了解;第二, 医院所有者与管理者信息不对称, 管理者有选择的将有利于自身利益的信息展现给所有者, 妨碍所有者了解真相;第三, 医护人员与医院之间信息不对称, 医护人员不了解医院全貌和部分经营内情, 而医院对医护人员的真正医技水平并不完全了解, 对其行医方式、出发点也较难把握;第四, 病人与医护人员之间信息不对称, 病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员, 而医护人员诊疗方法病人毫不知晓, 很难判断疗效。
二、科室二级KPI体系设计
任何一个企业都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后, 还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级对I体系。下面笔者以医务科和部分临床科室为例, 阐述部门二级KPI体系设计问题。
医务科的主要工作内容是:根据医院制定的工作计划, 对医院的医疗、医技进行组织和实施;定期总结医院医疗现状和对策并报告院领导;督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准的评价和检查落实情况;组织对医疗事故进行调查、组织、讨论, 提出初步意见;了解临床科室开展的新技术和业务, 组织协调急、危重病人的抢救等, 督促、检查药品、医疗器械的供应和管理;组织医院医疗技术人员的培训和考核;做好医疗技术的档案管理。总之, 医务科是医院医疗质量和医护人员医德医风的把关部门。
医院包括大内科、大外科等临床科室, 这里仅就大内科和大外科展开论述。大内科和大外科是医院的门户, 是医院开展医疗诊治工作的核心力量, 也是医院对外宣传的主要窗口和无形力量。基于以上部门的工作职能和医院一级KPI体系, 医务科和大内科、大外科的二级KPI体系可以为:
(1) 财务指标:资金运营情况、财务效益状况;
(2) 客户指标:服务状况、品牌状况;
(3) 内部运营指标:安全状况、质量状况、效率状况、成本状况;
(4) 学习与发展指标:学习指标、发展指标。
三、岗位三级KPI体系设计
战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位KPI体系。与科室二级KPI体系建立相似, 岗位KPI的基础是科室二级KPI体系和岗位职责。因此, 在确定具体的岗位KPI之前, 需要明确岗位的工作内容和基本职责, 也就是需要做岗位分析, 完成职务规范工作。
开展绩效管理需要一定的基础管理工作, 包括规范职务和开展目标管理工作。因此, 笔者在设计医院绩效管理系统之前, 做了大量的调查研究工作, 尝试对医院现有主要工作岗位作岗位分析与描述, 并在此基础上得到绩效管理所需的明确的工作目标。
四、结论
绩效计划的制定过程可以围绕着这样一些问题展开, 员工在本绩效期间的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?应在何时完成这些工作目标?如何判断员工的工作目标完成得怎样?各项工作职责哪些是最重要、哪些是次重要、哪些是次要的?他们的权重如何?员工的工作绩效好坏对整个组织有什么影响?员工在实现目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?管理人员应该提供哪些支持和帮助?在绩效期间内, 管理人员将如何与员工沟通?员工完成工作时, 如何获取有关他们工作情况的信息?清晰回答出上面的问题后, 就可以形成绩效计划文档, 该文档中包括员工的工作目标、实现目标的主要工作成果、衡量工作成果的指标和标准、各项工作所占的权重等。
摘要：将先进的企业人力资源管理的绩效管理方运用于医院管理, 是医院管理的趋势。通过对医院的绩效管理体系设计, 本文为我国中小型医院提供了一套具较高借鉴意义和参考价值的关键绩效指标体系, 对医院管理实际操作具有一定的实用价值和借鉴意义。
关键词：医院,绩效,体系
参考文献
[1]郭京生:《如何制定岗位绩效标准》, 《中国人力资源开发》, 2003年第6期。[1]郭京生:《如何制定岗位绩效标准》, 《中国人力资源开发》, 2003年第6期。
[2]饶征、孙波:《拟KPI为核心的绩效管理》, 中国人民大学出版社, 2003年1月。[2]饶征、孙波:《拟KPI为核心的绩效管理》, 中国人民大学出版社, 2003年1月。
关键词：绩效考核指标设计量化误区
在任何企业绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设计都是关键环节之一。设计恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提，对整个绩效考核体系具有战略导向意义。
在管理实践中，许多企业都建立了“先进”的考核体系，但事实上不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标，考核对企业绩效提升的支撑作用非常有限，因为管理者往往忽略了绩效考核的真正目标：企业需要达成什么样的目标以及完成什么样的任务才能够生存、才能有市场竞争力？
绩效指标的设计中最突出的矛盾莫过于“量化”与“不量化”的平衡博弈。一般来说，定量指标确实具有简单明了、易操作、独立性较高、结果较客观公正等特点，但值得注意的是，定量指标并非管理者考核的必然选择和制胜法宝，因为，并非所有的指标都是可以定量考核的。
1 考核指标不能全部量化的原因
1.1 某些层面和方面不适用于定量考核。某些企业，如公用行业，它们的特征之一就是“服务”意义大于“经营”意义，这就决定了这类企业的绩效含义不同于“以营利为目的”的单纯经济实体；另外，企业管理者的控制协调能力、发展潜力、组织领导能力、价值观等方面也无法进行定量考核。
1.2 某些职位不适用于定量考核。如人事、行政、财务等职位从事的多是服务性的职能管理工作，内容多数难以量化，岗位职责缺乏数据表达的绩效指标，其产出的结果根据职能不同而有所不同，而且通常会因很多内部人为因素影响产出的结果，导致考核执行者难以实施定量考核。如果一味地对这些职位的绩效进行量化考核，只能是走进死胡同。
2 绩效考核指标设计陷入“量化”误区的表现
误区一：非量化勿考核
企业管理者中一直流行着这样一种绩效管理思想：“只有量化才能管理好”，否则，再好的绩效评价也没有说服力，甚至这项工作就没有存在的价值。殊不知，量化管理的真正目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标相一致，通过整合员工绩效以有效实现企业目标。另外，企业的发展目标中很大一部分由于相对抽象且难以直接测量，根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。
误区二：考核指标越精细越好
为了实现企业某一时期的发展目标，企业各职能部门利用自身较为擅长的专业知识和技能，精心设计出公司精细化的绩效考核指标体系，而企业作为一个整体的、系统的组织，要实现的远、中、短期目标是什么？反而没人关心。其结果是，企业的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。
误区三：财务指标是考核关键
许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标基本上也就实现了。实际上，财务指标只是注重反映过去的结果，对企业的发展和管理状况则表现较少，并在很大程度上代表股东的价值取向，偏重短期利益，而忽视企业发展的最关键决定要素——客户，也反映不出企业的核心竞争力，导致考核指标不能与组织的战略目标有机结合，从而容易引发公司经营管理者和员工的短期化行为，影响企业的持续发展。
误区四：考核指标应量化到部门
多数企业绩效考核指标设计的实践思路是：制定企业目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。考核执行者认为：只要把企业的所有目标均细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。
3 过分强调考核指标量化的消极后果
3.1 考核指标难以确定，误导企业和员工的行为方向。在指标量化的实际操作中，由于受多方面因素的影响，企业往往难以为每一个细节都制定清晰、合理、有效和科学的定量指标；同时，完全定量考核可能使被考核者只重视量化工作而忽视对企业发展很重要但因无法量化暂不考核的工作。
3.2 与绩效管理思想背道而驰，破坏绩效管理的整体性和系统性。[1]完整的企业绩效管理包含绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进等多个环节，但单纯的绩效考核定量指标设计容易使被考核者将重点集中于被量化的指标方面，而管理者亦忽视管理团队支持、员工理解、培训教育及反馈指导等更重要的事情，这样就不可能做好绩效管理工作。
4 绩效考核指标设计的原则
尽管不同的企业、相同的企业在不同的时期关注的绩效目标有所不同，设计的绩效指标也可能会不同。但有一点是可以肯定的，一个能够反映企业目标的绩效指标系统应是“量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情”[2]，换句话说就是：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。具体来说的，企业绩效考核指标设计至少应坚持以下几个原则：
4.1 准确地反映企业的目标，并能够为企业目标的实现提供支持。
4.2 大多数指标是能够量化的，而反映人的性格、能力、素质和潜力等的隐性指标应作为非量化指标。
4.3 能够激励人们良好业绩的指标标杆。
4.4 指标并非越多越好，并且针对组织层面的量化和针对个人层面的量化在方式和程度上需要有所区分。
综上所述，绩效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面对那些难以量化的考核项目，不能搞一些形而上学的量化指标和量化方法，误导绩效考核量化观，滥用绩效考核量化法，可以考虑通过工作细化和流程化的方式来做考核。所以，绩效考核决不能为了考核而考核，考核指标的设计更不能陷入“量化”的误区。
参考文献：
[1]易发久，白沙.绩效为纲：绩效管理的6大实战方案.电子工业出版社，2009.3.
[2]王秋实，唐朝波.绩效管理缘何未能提高绩效.《管理@人》. 2007年11期.
单选题
1.组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是： √ A 初步收集被考核人的绩效指标 B 撰写指标解释表 C 填写绩效考核表
D 滚动、修定拟好的绩效考核表
正确答案： D
2.人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是： √ A 定量指标 B 定性指标 C 部门指标 D 价值指标
正确答案： A
3.“五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容，不包括的是：A 后勤服务的时间 B 文件未及时传达的次数 C 文档抽检的符合率 D 重大文控泄密的次数
正确答案： A
4.撰写指标解释表要尽量详尽，其中没有涉及的内容是： √ A 指标的编码 B 指标的名称 C 指标说明 D 指标类型
√ 正确答案： D
5.制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是： √ A 时间 B 过程 C 质量 D 风险控制
正确答案： B
6.关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是： √ A 指标是否可信 B 指标是否可衡量 C 指标是否灵活 D 指标是否可控
正确答案： C
7.关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是： √ A 设定目标值和挑战值两个指标
B 计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分 C 在考核时必须结合关键事件法 D 在设计绩效评价体系当中最常见
正确答案： A
8.在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是：A 用于搜集考核指标
B 纵列是组织的各个部门，横列是核心指标 C 需要区分驱动责任和结果责任
D 连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具
√ 正确答案： B
9.绩效考核指标有两个常见的工具，关于“价值树分解模型”表述正确的是： √ A 只能运用于财务指标的分解 B 是对指标进行赋值的最佳方法 C 是部门指标的外部驱动因素 D 不包括分析受其他部门影响的指标
正确答案： D
10.在企业中，关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核，通常采用的考核方法是：A 连续计分法 B 关键事件法 C 扣分法 D 非此即彼法
正确答案： D 判断题
11.设计财务绩效考核表，应把报表传递的及时性和准确性作为衡量指标。此种说法： ×
正确 错误
正确答案： 错误
12.填写绩效考核表包括指标权重的设计和指标赋值的确定两个环节。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 正确
13.当需要考核的人数或指标相对较多时，交互式分析法是最佳考核方式。此种说法： √
正确 错误
√ 正确答案： 错误
14.对定性指标进行评价时，级别设置得越多，边界越清楚，考核人判断的难度越低。此种说法： √
正确 错误
正确答案： 错误
15.利用不相融职务的分离原则，可以有效解决数据造假的问题。此种说法：正确 错误
Post By：2008-7-28 12:58:00
一、价格与成本指标
采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：
（1）年采购额
年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。
（2）采购价格
采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。
（3）付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。
二、质量指标
质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。
（1）来料质量
来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。
（2）质量体系
质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。
三、企划指标
企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。
（1）订单与交货
订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。
（2）企划系统
企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。
四、其它采购效果指标
其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。
（1）技术与支持
技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用
E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应
商数量等。
（2）综合指标
综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。
4．2．5采购效率指标
采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。
（1）采购人员
采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。
（2）管理
一、关键绩效指标（KPI）基本概念
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：
（一）来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四）KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
具体来看KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法
目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
“鱼骨图”分析的主要步骤：
（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；
（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图2：KPI指标提取总示意图
（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图3：战略目标分解鱼骨图方式示例
图4：战略目标与流程分解示例
（二）确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表2：确认流程目标示例
流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）
产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率
产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量
客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确
价格低 引进成熟技术
服务好 提供安装服务
交货周期短 生产周期短 发货及时
（三）确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
表3：确认业务流程与职能部门联系示例
流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色
市场部 销售部 财务部 研究部 开发部
新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研
（四）部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表4：部门级KPI指标提取示例
关键绩效指标（KPI）维度 指标
测量主体 测量对象 测量结果
绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间
成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率
质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率
数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入
（五）目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表5：KPI进一步分解到职位示例
流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责
职位一 职位二
流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标
发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率
销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率
市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率
公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度
四、在实际工作中KPI的应用
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
（二）绩效考核与绩效改进
绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：
1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。
（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性
经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据
（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现
阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：
1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的
一、绩效考核理论基础及指标体系设计路径
追溯绩效考核的理论基础, 应该是现代管理学之父、美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的目标管理 (Management By Objectives, 简称为MBO) 理论和美国马里兰大学心理学教授于1968年提出的目标设置理论。
德鲁克认为, 用目标来改进工作要具备以下四个条件:个体必须意识到目标的存在;个体必须要接受这个目标;目标要有一定的难度;目标要具有特殊性。而且, 德鲁克从操作层面为实现目标管理提出了四个标准型流程:第一个流程是设立目标, 上下级共同参与, 构建出具体化的目标系统;第二个流程是目标监控, 这是对目标管理过程的管理, 有一套规范的进行方式, 并可在适当情况下进行修改;第三个流程是评估, 这是对照目标进行鉴定、讨论成败原因、为下一轮目标管理提供经验的过程, 在这一过程中还应该实施适当的奖惩, 以稳固目标管理的流程;第四个流程就是制定新的目标, 开始新一轮循环。
而洛克他研究发现通过目标的设置影响工作动机, 即引起行为的最直接的动机是目标刺激, 为了获得满意的绩效即目标的效果, 就要重视并尽可能设置合适的目标, 且设置的目标应该具备具体性、困难性、参与性三个属性。目标设置理论与美国心理学家维克托·弗洛姆提出的期望理论的视角刚好相反, 试图从工作人员需要以外的因素找出激励产生的原因, 且突出了目标设置在对工作人员实施激励过程中的作用, 弥补了其他激励理论的缺陷。由此看来, 在无法确定工作人员的需要也无法区分保健因素和激励因素情况下, 目标设置理论无疑为我们进行人力资源管理提供了另一种方法。
在目标管理理论框架中, 一项非常重要的工作就是构建实现目标的绩效考核指标体系, 明确对工作业绩的衡量方法。科学的符合发展实际并得到工作人员认可的考核指标体系, 不仅是衡量个人业绩的有效标准, 还发挥着为工作人员日常工作提供方向性指导的重要作用。所以说, 建立科学的绩效考核指标体系, 既是实现绩效评估工作和实现工作人员个人绩效工资分配的关键, 又是进一步提升工作水平的重要途径。按照目标管理理论的逻辑, 构建绩效考核指标体系就是实现绩效目标操作化的过程, 其设计路径包括绩效目标定位、目标转换成指标、设置指标权重和确定指标评估方式四项内容和环节, 下面结合高等学校的目标管理来阐述。
1. 绩效管理的目标定位
绩效管理应建立在目标定位基础上, 也就是说要实现什么目的。例如, 高校绩效管理的目标应服从并服务于高校自身发展目标。高等教育的目的是培养高级专门人才、开展科学研究和发明创造以及为社会提供服务。在这个总目标下, 各级各类高校根据自身的实际情况应制定出各具特色的办学目标, 这是因为每一所大学都有一个逐步发展的过程, 其办学性质、办学基础、办学特色、学科类型、服务面向、发展历史、管辖层次、经济条件、周边环境等因素决定着它的目标定位, 不同的类型定位、不同的层次定位和不同的特色定位就决定了不同的发展目标, 高校绩效管理就要根据学校的发展目标定位进行, 找到关注和激励的重点。
2. 将目标转换成绩效指标
将绩效目标转换成绩效指标是目标落实和操作的关键。将学校战略总目标分解成可以实现和可以科学评估的个人绩效目标, 关键在于将其转化成切实可行的一个一个具体的行动指标, 绩效考核指标体系就是来源于组织目标的层层分解和工作岗位的有效对接, 最终结果是形成个人绩效目标的评估办法和标准。实现“目标——指标”的转换, 是依据工作分析的结果, 将各个绩效项目分解为数量不等的具体内容, 分解的要求是要体现工作性质及其相关要求, 并能真正用于有效评估。
3. 设置绩效指标权重
设置绩效指标权重, 简单地说就是对各个绩效考核项目进行分值分配。在列出各项考核指标后, 还需要根据考核的目的和重点, 将每个指标分别给予权重并赋分。需要注意的是, 权重和分数分配需要与某一指标在整个考核体系中的重要性相一致。譬如在高校实施绩效工资制度下, 对各项绩效指标设置的权重和分配的分值可以与绩效工资构成中各薪酬元素的分配系数结合起来考虑, 甚至可以一一对应起来。
4. 确定指标的评估方式
确定指标的评估方式就是规定各个指标的打分标准。通常情况下, 评估方式采用一票否决制和打分制两种相结合的形式。一票否决制主要用于某些避免发生的关键性绩效指标;打分制主要是依靠对指标的进一步细化和确定各个具体指标对应的绩效标准, 给出打分依据及分值范围, 在绩效评估时充分考虑到各个指标的不同情况进行评分。
二、高校绩效管理目标体系设置
一所高校是由众多的内部组织单元和成员组成的, 要将学校发展的总目标分解到各个组织单元和每个成员各自不同的目标, 要注意分清共性目标和个性目标。所谓共性目标, 是指目标管理参与者的目标有共同之处, 能用同一个标准、评价参数评判, 主要包括师资队伍建设、组织建设、学风建设、教学质量、招生就业等。所谓个性目标, 是指目标管理参与者依据自身的基础, 在系统中从事各自的任务与角色, 各有其动机与目标, 常常体现在科研创新、学科建设等方面。
由于高校内部的组织单元主要包括教学科研单位和机关直属部门, 高校绩效管理的目标体系可分为教学科研单位工作目标体系 (见表1) 与机关直属单位工作目标体系 (见表2) 。其中, 教学科研单位具有相同的目标追求, 可以重点考虑共性目标;而机关直属单位因其工作性质不同, 其工作目标体系又分为共性目标体系与个性目标体系。
三、高校绩效管理“目标——指标”转换与权重分配
高校发展目标向具体绩效考核指标的转换及其权重分配是构建绩效考核指标体系的过程, 这是实施绩效管理的核心环节。从性质上讲, 可以将实现绩效目标的考核指标分为核心指标、基本指标和个性指标。核心指标是指在高校发展中具有中心地位、起关键作用的考核指标。核心指标的下达确立了高校管理工作的战略重点, 使管理工作主次分明, 行动有轻重缓急。基本指标是指在高校发展中具有主要地位、起根本性作用的考核指标。基本指标贯穿于高校发管理工作的始终, 规定着管理工作的本质, 并对学校发展战略起支配作用。个性指标是指某所高校所特有的、区别于其他高校的考核指标, 也可以指某个部门区别于其他部门的特征。个性指标的下达能彰显与众不同的风格, 突出办学特色, 以特色兴校。从层次上讲, 可以将不同性质的指标分级为一级指标、二级指标和三级指标, 甚至更细, 下级指标是上级指标的细化内容。而从形式上讲, 考核指标可分为定量指标和定性指标两类, 定量指标用于考核可量化的工作, 而定性指标则用于考核不可量化的工作。相对而言, 定量指标侧重于考核行为结果, 而定性指标则侧重于考核行为过程。以高校教学科研单位为例, 可以形成以下三类指标体系:
1. 定量考核指标体系
一般而言, 可以将教学工作、科研工作、学科建设、学生工作、教师队伍建设等易于量化的内容列入定量考核指标体系, 并作为一级指标由此向下, 依次细分出二级指标、三级指标等。各项指标的权重根据学校绩效目标定位进行分配 (见表3) 。
2. 定性考核指标体系
定性指标即“用划分等级或精练的短句来评价人的表现能力。”定性指标的考核就是按优秀、良好、合格、基本合格、不合格或A、B、C、D、E等级进行评定, 再赋予分值间接量化。对于考核中难以量化或不需要量化的工作, 常设为定性指标 (见表4) 。
3.综合考核指标体系
考核指标体系的建立采取定性考核与定量考核相结合, 能定量的尽可能定量, 不能定量的不能勉为其难。例如, 对教学科研单位实现学科建设工作目标的绩效指标进行评估, 就需要明确综合性的计分办法 (见表5) 。从表中“考核计算系数说明”可以看出, 它既有具体的定量规定, 也有定性的描述, 定量中包括着定性, 定性中渗透着定量。
四、高校绩效目标任务及考核标准的下达
高校绩效目标任务及考核标准的下达可以用绩效合同的形式进行。实施目标管理要实行合同化, 即在绩效指标体系框架内, 学校相关管理部门要分头制订各单位的目标任务, 约定考核标准和方法, 并以书面合同的形式固化下来, 这个合同叫做绩效合同。绩效目标的合同化管理非常重要, 这个环节是以书面形式约定绩效计划并按约定进行检查评估的过程, 书面的绩效合同文本主要包括确定绩效内容、评估标准以及评估周期, 是下一步绩效跟踪和终期绩效评估的评判依据。实施绩效的合同化管理的意义体现在以下四个方面:一是将目标书面化, 有利于对目标的准确理解, 而且不容易遗忘;二是书面合同便于内部授权, 为工作人员开展工作提供便利;三是书面的绩效合同可以有效减少领导随意发号施令、干预工作人员工作, 提高管理的有效性;四是合同化管理保持了管理的连续性, 扩大了绩效评估结果的应用范围。
绩效合同是绩效计划的最终产物, 它是实行绩效合同管理的关键工具, 将对管理对象在未来绩效期内的具体行动起到目标导向和行为准则的作用。无论绩效合同的形式如何, 其基本内容都应集中体现在两大方面, 即做什么和怎么做。大多数时候, 为了便于形成绩效合同, 常常将其分解为以下四个问题, 即3W-H结构模式:一是该完成什么工作 (What) , 即确定绩效项目、指标和绩效标准;二是何时完成工作 (When) , 即设置合同时限和分目标的时限;三是花费多少经费以及需要哪些资源与支持 (Which) , 即成本控制和工作条件支持;四是按照什么样的程序和方式完成工作 (How) , 即选定行为方式。对这四个问题的思考始于合同准备期间对学校目标、部门目标的分解, 并通过沟通达成共识。从这四个问题的分解可以看到, 绩效合同与绩效指标体系并不能完全分离, 大多数时候通过明确绩效指标体系, 可以对达到目标的行为和过程进行初步了解, 可以作为简要的绩效合同;从另一个层面上理解, 也可以认为绩效指标是绩效合同的一个重要部分, 它具体规定了工作人员个人应该达到的绩效水平。绩效合同的其他部分就是对目标的进一步细化和解释说明, 帮助管理对象更好地理解实现绩效目标的要求。
绩效合同除了应该包含以上两个方面的基本内容外, 还应该包含“考核标准”, 这是绩效考核评估的操作细则, 也是指导管理对象付诸绩效行为的努力方向。如对学校教学科研单位的行政工作进行考核, 可以明确表6中所列举的考核标准。
参考文献
[1].[美]彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战.机械工业出版社, 2005.
[2].林健.大学薪酬管理——从实践到理论.清华大学出版社, 2010.
[3].胡四能.试论高等学校的目标管理.五邑大学学报 (社会科学版) , 2001, 3 (3) .
[4].张石森, 欧阳云.哈佛模式管理全集.远方出版社, 2003.
【关键词】护理人员；绩效考核；指标
文章编号：1004-7484（2013）-11-7011-01
绩效考核属于一种现代化的管理模式，是一种采用系统的方式与理论去评估工作行为的方式。笔者在文中综述了构建护理绩效考核指标体系应当遵守的原则，同时提出了护理绩效考核的指标，包括团队绩效考核指标、护理人员绩效考核指标、护士长绩效考核指标，从而提升各个职位护理人员的主动性，充分发挥其工作职能，进而实现改善绩效、提升护理品质的目标。1构建护理绩效考核指标体系的原则
护理工作相对较为繁杂且琐碎，所以应当构建一套科学合理的护理绩效考核指标体系，从而将绩效考核的效果充分发挥出来。何红燕[1]等提出，绩效考核必须要注重定量与定性相结合、过程公开与公平相结合、直接与分级考评相结合以及可操作性与客观性相结合，从而让绩效考核更为科学。周建[2]等则认为护理绩效考核应当与效益和质量挂钩，从而展现护理工作的责任、风险、技术，而原则应当偏重于临床一线的护理人员，应当拉开差距，公平公正，多劳多得，同时要把绩效考核量化到每个护理岗位上，从而体现各个级别岗位之间考核的不同，从而提升护理人员的积极性。孙燕[3]等提出护理绩效考核的评价应当构建护理效益、品质以及效率的综合评价体系，把之间封闭式的考试改为开放式的考试，解决传统护理考核体系可比性差、系统封闭以及指标单一的缺点。2护理绩效考核的指标
2.1团队绩效考核指标饶艳等构建了内科方面的细化考核指标体系，其中包含工作量、纪律性、科研贡献、护理能力以及护理品质等几个类型，但是没有包括疾病严重程度的区别致使的工作量的不同以及各个科室在护理风险方面的差异等相关指标，所以，该指标体系的有效性还需要继续完善[4]。评价护理团队的绩效指标不仅要包含护理科教、品质以及效益等各個方面，同时还必须将不同病区成本指标以及职业风险等相关方面考虑进去。张秀华等所提出的护理单元薪酬考核指标在上述的基础之上还加入了护理单元中每个护士护理专业的岗位层级[5]。而这种绩效考核体系具有一定的主观性，能够让评价的有效性与全面性得到保障。
2.2护理人员绩效考核指标
2.2.1护士绩效考核指标[7-9]①专业能力：针对护士专业水平的评价主要包含：与病人的沟通水平、健康教育能力、工作执行力、病房管理水平、抢救配合的水平、观察与处理病情的能力、制定护理计划的能力等，当中护理技能、知识以及理论方面的掌握情况是考核指标的核心。②工作质量：护理工作的质量是对护理人员绩效进行评价的关键部分，其主要包含病人满意程度、过错事情、健康教育的成效、护理记录的合格率以及护理措施的准确率等相关指标。③教学和科研：关于教学方面的指标应当包含自身学历、参与教学具体情况以及继续教育完成情况；而科研绩效方面的指标应当包含参与科研课题的具体情况以及发表论文的水平与数量。④专业素质：应当考核护士工作的态度，其是否具备团队协作精神、良好的仪表仪容与服务态度以及劳动纪律等相关指标。
2.2.2护士长绩效考核指标[10]①管理能力：针对护士长的考核应将管理能力作为考核的重要指标。针对护士长管理能力方面的评价主要包含：科室的质量管理，比如科室中患者的满意程度、护理品质检查情况、不良时间报告以及差错事件的发生率等；对财务与护士的管理，比如针对相关工作人员的组织与培养、奖惩的执行、病房秩序管理以及药品管理等；组织协调能力，包含与其他科室以及科内工作人员的协调水平、科室工作的计划性以及危重患者抢救与护理的组织工作；科室的教学管理与科研管理，比如临床带教的安排组织、科室发表论文情况以及继续教育达标情况等。②业务水平：针对护士长业务能力的评价指标应当包含专业技能水平以及专业技术水平，比如参与开展新护理、新技术以及护理查房等方面；护理教学能力，比如参与医院或者科室的继续教育授课或者临床带教等；科研能力包含科研课题的组织、论文的发表等。③专业素质：针对护士长的专业素质评价指标应当从团队面貌、考勤、责任心以及工作态度等方面来开展。3讨论
综上所述，构建公平公开、科学合理的护理绩效考核指标体系能够构建有效的激励制度与反馈制度，提升各个护士的工作主动性，让护士各尽其才，从而达到提升绩效与护理品质的目标。绩效考核指标的制定应当将个人指标与科室目标相结合，在员工层面以及组织层面构建公开公正、全面且系统的团队以及个人考核指标体系是当前护理人力资源管理仍需继续探索的课题。参考文献
[1]何红燕，毛春，张继勤，吴富常，余志运，杨志敏，陈嘉丽，李季，张晓红.运用关键业绩指标法构建护士绩效考核体系[J].中国卫生质量管理，2010（04）：81-82.
[2]周健，倪彬.建立护理岗位绩效考核动态管理体系的探索[J].现代医院，2010（07）：60-61.
[3]孙燕，张玲娟，曹洁，叶文琴.三级综合性医院护士绩效评价指标的定性研究[J].护理学杂志，2010（09）：46-48.
[4]饶艳，冯志仙，邵荣雅，徐红，沈丽娜，邵乐文，黄丽华.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志，2011（06）：26-27.
[5]张秀华，杜萍，丁牧原.公立医院护理人员绩效考核与分配体系的实施与体会[J].解放军护理杂志，2010（22）：94-95.
[6]张翠萍，李笃武，胡善菊.护理人员绩效评价指标体系实证研究[J].中国护理管理，2010（11）：69-70.
[7]吴欣娟，谢瑶洁，马丽莉，曹晶，贾朝霞.医院护士长量化考核指标体系的初步研究[J].中华护理杂志，2008（10）：86-87.
[8]陈琼芳，廖玉联，黎月英.新时期护理人员系统性工作激励模式的建立与实施效果研究[J].国外医学.护理学分册，2005（07）：70-71.
[9]李妮，王晓霞，赵璧，陈璟.依托数据中心平台、实施护理人员绩效考核[J].中国护理管理，2011（04）：42-43.
【绩效考核指标方案设计】推荐阅读：
营销绩效考核指标10-05
如何建立绩效考核指标体系10-18
绩效考核方案细则07-18
年度绩效考核评估方案06-01
医院后勤绩效考核方案06-03
小学学校绩效考核方案06-15
儿科护士绩效考核方案07-02
后勤人员绩效考核方案09-16
农村干部绩效考核方案10-09
外贸业务绩效考核方案10-23
