代理商的流程管理

代理商的流程管理（推荐7篇）

代理商的流程管理 篇1

流程：产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。

推广流程管理的意义

流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。

流程与组织架构、管理制度的关系

流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织，而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。

以流程为中心的企业组织结构扁平，关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优；企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制；员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手，工作以小组为中心，员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点，传递服务，企业内外部沟通是水平的。

以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能；组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排，按照专业技能分工，工作以个人为中心，对客户关注程度有限；对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。

隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。

从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。

流程（业务、管理），相应的责任岗位不落实；因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单，不具体细化；流程迁就组织架构。

流程设计的具体原则

实用原则。一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。

简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。

无边界原则。加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点。所谓“无边界”，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。

流程的分类及各自作用

管理流程和业务流程。管理流程也称为审批流程。重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理流程。如《整机销售条件审批管理流程》和《配件采购管理流程》等。业务流程指具体业务工作的工作程序。如《按揭办理工作流程》和《配件领用出库工作流程》等。

跨部门流程和部门内部流程。流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。如《信用销售审批流程》，需要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如《配件入库工作流程》，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。

流程设计的基本原则

实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值（最终为企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作，降低无效支出，提高效率和对客户的响应速度。

着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。

实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，引导员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。

流程应涵盖用户和制造商。代理商的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足用户的需求。因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，相对于内部资源来说外部资源（包括制造商、二级代理商等外部资源）是不可控的，更需要在流程中充分重视，重点控制。

重视信息系统的支持。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

工程机械代理商常用的主要流程

配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。代理商流程管理的典型案例

【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。其特点为以下几点。

挖掘机信用销售已经成为主流销售模式，信用销售包括：按揭贷款、分期付款和融资租赁等，流程的核心围绕审批流转；审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关，销售总监审批同意后，再由信用管理部部长审批，既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批，又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型”审批，两人审批中的不一致，进入“特殊条件审批流程”，由总经理审批。

流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作，流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账，以便于保存、积累资料，有利于今后的销售运营分析和信用管理分析。总的来说，图1的整体流程清晰、顺畅，便于业务的推进。

图1 A公司整机信用销售审批流程

【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程，其特点为以下几点。

直接从配件销售一线（配件需求者）提出采购明细要求，修理厂承担大修理业务，配件需求与配件销售不同，也属于配件直接需求者。

配件采购员是这个流程的关键岗位，采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购；配件部长有责任审核采购计划；配件采购最终审批权集中于服务总监，服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。

图2 B公司配件采购审批工作流程

修理厂不设立专门的库房，由配件部中心库统一管理库存，修理厂需要时领用；分公司设立配件库，只有销售、供应权利，没有采购权利。

【点评】图3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程，其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。

图3 C公司人员招聘工作流程

C公司的人员招聘有数量无标准，导致凭经验和印象招聘；总经理的审批依据不明确；组织面试与招聘人数的比例不清楚；面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。

信用管理中的目标管理

目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人”和 “自我控制”，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。也就是管理学中的目标管理（MBO=Management By Objectives）在信用管理过程中的应用。

制定信用管理目标的原则

笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中，往往是以命令的形式自上而下的硬性下达。这实际上已经偏离了目标管理的宗旨，没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理。在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。

制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

制定信用管理目标应当考虑的因素

制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。

⑴代理商信用管理体制的完善程度。关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。制度是第一生产力，体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分。

⑵产品质量的稳定程度。产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力。因为，产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足，也就是造成客户不愿意还款。所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚自身代理产品的质量情况。

⑶服务部门服务能力的优劣。在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中，还要确保服务的不间断投入。

否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款，如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益。如果这两点都达不到的话，那么信用管理的压力会成倍的增加。因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。

⑸财务部门的账务处理能力。财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端，给后期的信用管理工作埋下隐患。

⑹行业景气指数与客户的赢利能力。一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。

⑺二手机的处理能力。代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用。

以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素，各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。

精细化的目标制定

由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。代理商在将目标管理应用到信用管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系。在此，列举以下案例（该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁），笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标。

首先，经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后，公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标，其中包括分期债权回款期（DSO=Days Sales Outstanding，指企业把其账目变成现金的平均时间）缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。

其次，经信用部门主管制定试探性策略目标，然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论，并与公司领导进行协商，然后制定出以下实施目标。

信用部门结合年度目标，制定月度目标分解表；信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。最后，为保障实施目标的完成，公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。

如何实现信用管理目标

本文倡导的目标管理是一种自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合的过程。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。但这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；另外要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可通过一定的手续，修改原定的目标。目标管理实际上是通过上级对目标不断地适当修正与下级人员不断反馈的往复循环的过程。

如何检查和评价信用管理目标

把实现的成果同原来制定的目标相比较。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责、推诿，以保持相互信任的气氛。

在信用管理过程中实施目标管理的作用

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西 21 英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。15h之后，她又累又冻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到„„

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

这则故事告诉我们这样一个道理：做任何工作都需要制定目标，并且只有目标看得见、够得着时，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。否则，完成目标可以获得的效益根本无从体现。

社会生活中的方方面面都需要目标，目标的设置不仅要科学、合理，更应该清晰、明朗，这样的目标才具有实际的意义，而目标管理的作用可以帮助我们来实现下述的结果。

⑴能落实企业中、长期目标和发展规划。⑵能降低成本，提高工作效率，增加生产力。

⑶使管理层次清晰化，促进沟通，全员参与，增进团结和公司的凝聚力。⑷能做到人尽其才，才尽其用的管理效果。

目标管理的引用，能够使各类代理商在信用管理的过程中，更科学更合理地制定出一套切合自身发展需要的管理体系。在组织全体成员参与的情况下，将企业的发展战略科学地分解成各阶段的子目标，在实现责任到人、权责分明的同时，最大程度地调动组织成员的积极性和主动性，充分激发组织成员的创新意识，整合全体成员的力量，共同推动组织的发展壮大。促使企业的良性循环发展，使企业始终立于不败之地。

操盘手]信用管理中环节的保障与预防

代理商在运营中，应当将信用管理工作作为一个事业来搭建与管理。首先，支撑着代理商运转的三大支柱是销售、服务和债权；其次，工程机械行业信用管理本身具有复杂、繁重的特点，应当在信用管理中进行明确分工，使复杂的工作简单化；此外，信用管理部门或体系不是企业阶段性的事务，是随着企业的发展需要长期培育的部门。所以，信用管理应当从企业事务层面上升到事业层面。

信用管理中环节的保障与预防

如何设立信用管理过程中的各个环节

在工程机械行业实施标准化的信用管理应包括以下环节：债权账务处理环节、信审环节、常规催收环节、重点催收环节和法务（法律事务）环节。对应于各个环节，信用管理部门应组建相应的科室或建立相应的管理体系。

各个环节的建立需要占用企业相当的管理成本。为方便理解，笔者以下简要说明中小规模代理商和规模大的代理商如何进行环节的建立。

对于中小规模代理商，债权账务处理环节可由财务部门组建或由信用管理部门承担管理，信审环节可以由销售部门在意向客户销售审批过程中以及安排专人签订合同时引入，常规催收环节也就是正常债权或轻微逾期的债权可以由销售部门业务员管理，重点债权催收环节也就是逾期比较严重的债权可由财务部门或信用管理部门承担管理，法务环节由信用管理部门或企业的法律顾问负责。

对于规模较大的代理商，信用管理过程中的各个环节应当在信用管理部门内部进行明确的设立。比如：账务处理环节可以设立账务档案管理科室，信审环节可以设立专门负责信审的科室，常规催收环节可以设立常规电话催收科室，重点催收环节可以设立专门负责解决客户矛盾或上门催收的重点债权管理科室，法务环节可以设立包括律师在内的诉讼、保全科室。

各个环节如何保障债权的正常运行

信用管理工作中的各个环节设立后，在各个环节之间如何进行有效的配合与协同，笔者给出以下建议。

1.债权账务管理环节的重要性

分配、绩效考核和档案管理等基础工作的实现，是实现各个环节分工协作、正常开展的基础。

2.信用审核环节负责前期还款的管理

完善的信用审核能够预防60%~70%的客户逾期发生。为了提高信审人员的责任心，应当由其审查客户并负责客户前期还款的管理。信审人员具体负责客户前几期的还款管理，由企业视具体情况制定，如客户前期还款正常，则将该笔债权交由常规催收环节的部门负责管理，如逾期严重则交由重点催收环节负责管理。

3.常规催收环节负责一般债权的管理

信审环节管理的客户，如果前期还款正常，应当将债权移交给常规催收环节进行日常的催收管理。在日常催收过程中，如某客户逾期款发生增长，到一定阶段，应将该笔债权另外移交给负责重点债权催收的环节进行处理，重点催收环节实施重点管理的客户逾期下降到标准范围后再将该笔债权返回到常规催收部门。也就是说，在常规催收环节管理的客户一般都是还款比较正常的客户，在这样的情况下常规催收环节管理的客户数量会占到绝大多数，管理方式简单，管理效率会比较高。

4.重点催收环节负责逾期严重的债权管理

负责重点债权管理环节的科室或人员通过电话、面访、GPS停开机、催收函等手段对客户施以较大的压力，规范客户的还款意愿，及时解决客户与服务部门产生的纠纷，来促使客户追加还款，降低逾期。逾期降低到一定值时，则将该客户债权的管理移交给上一流程纳入到常规管理流程，如逾期继续增加，则应该将该债权移交给下一环节也就是法务环节处理。通过这种管理环节的方案设置可以体现对客户逐级施压的信用管理思路，避免客户逾期的蔓延，另外实现了工作的单一和专业化，进而提高了工作效率。

5.法务环节负责处理管理失败的风险债权

当债权流入法务环节，基本上只能通过诉讼或扣押设备的方式来解决最终的风险。本环节处理债权的结果有3个：一是结案的客户将逾期款结清，追加一定担保后设备赎回并保证日后正常还款，该笔债权再移交给常规催收环节；二是结案的客户结清所有欠款或设备变卖用以偿还欠款，则该笔债权管理完毕；三是设备变现后资不抵债或未执行到有效资产，由法务处理部门继续追偿。

设立以上多环节的处理与保障机制，其意义在于将复杂的信用管理工作进行模块化区分，便于环节中各人员的培养，各环节人员之间可以形成相对有效的监督体系，避免债权管理人员对客户从一而终产生的管理问题，另外基本上各环节之后都有一个保障环节和解决机制，从而使信用管理各环节的成员感觉到有后续力量的支持。

如何通过环节管理预防逾期的发生

节如何有效的运行，如何避免债权流入下一个环节，是下面要讨论的内容。

如何避免债权逾期的增长，避免债权流入下一环节，最好的办法是通过设立比较科学的绩效考核机制。笔者调研过多家代理商，每家代理商的绩效考核方式和计算标准都各不相同，另外各个环节的考核机制也非常复杂，因篇幅限制，笔者在此无法一一列举。仅就如何设定绩效考核标准，给出以下几点建议。

1.鼓励责任心的原则

信用管理工作是一个要求责任心非常强的工作，绩效考核首先应当体现鼓励人员责任心的目的，责任心强的信用管理人员或业务员应该在回款奖金上予以体现。换句话说，企业对于业务员或信用管理人员按照要求完成回款任务时，应当支付比较可观的奖金，对于未按时完成回款任务的员工应当扣发相应额度的奖金，以实现对未按要求回款的惩戒。绩效制定总的标准应当是责任心比较高的员工，收入应当让他们感到比较满意，员工在平常的信用管理工作中应当感觉到适当程度的压力。

2.信息透明的原则

各个环节对债权的管理过程必须做相应的记录备查，以便能够了解在客户整个信用周期内发生的有关事件和沟通过程。所以，在考核制定的过程中，应该体现催收进程与数据建立随时上报和备案的制度。

3.环节快速处理的原则

环节快速处理的管理思维体现在账务环节、重点催收环节、法务环节和服务环节中，企业应当建立限期处理完毕的绩效考核制度。比如客户因账务不清或服务问题而导致的逾期，企业应当要求本环节在多少日内处理完毕，期限内处理完毕则进行奖励，超期则每月都实施处罚。只有这样，本环节人员才能尽快地将债权逾期问题及时解决。

4.充分避免损失的原则

当前的工程机械市场，客户进入门槛较低，越来越多地出现设备资不抵债的情况，企业不能简单地追求设备的法务执行速度。否则扣押的设备如不能及时保本变现，将会对企业造成更大的经济损失。企业在考核中对于设备资不抵债的客户，应当做到不到万不得已时不启用法务环节。

5.灵活性的原则

造成客户逾期还款的原因很多，有些时候并不是信用管理工作人员力所能及的原因造成的。所以，在绩效考核中对于合理原因产生的逾期的处罚可以进行适当减免，以提高员工的公正感受。

代理商绩效考核(上)

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

赫茨伯格的“双因素理论”认为，激励可分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素包括工资奖金、福利待遇和人际关系，它们可以满足员工的生存、安全和社交的基本需要，但不能产生真正的满足感；激励因素则可以满足员工的自尊和自我实现的需要，带来真正的满足感，这类因素包括提升、重视、责任和授权等。

工程机械代理商市场营销的特点

工程机械代理商自身的营销特点，决定了工程机械代理商公司绩效考核的特点。工程机械市场营销的特点主要有以下几点。

工作的辛苦程度。工程机械客户大多地处偏僻，营销人员走访、服务时需要上山（矿山）下乡（偏远地区），工作的辛苦程度是其他行业的营销工作所不能比的。

销售工作的独特性。销售人员经常被拒绝，销售人员需要经常面对挫折，销售人员、服务人员经常独立面对客户，需要独立处理工作中的问题。

销售目标的多重性。既有销售量目标的压力，又有货款回收的压力，特别是当前信用销售成为主流销售模式的情况下，工程机械销售存在极大风险性；既要寻找潜在客户的要求，又要维护现有客户的要求。

市场环境的变化性。市场需求有高潮、有低谷，销售人员必须应对变化；客户的需求不同，销售人员需要采取针对性的方法进行应对；同时还要适应来自竞争对手的压力。

销售任务的效率性。每个营销人员都承担相应的任务指标，如销售量指标、货款回收指标、客户服务指标和配件销售指标等，这些任务指标使营销人员必须为完成任务指标而努力。

工程机械代理商绩效考核的特点

工程机械代理商经过多年的发展，已经结合自身业务的特点，逐步形成了工程机械代理商的绩效考核特点。

代理商当前的核心业务是销售量，绩效考核主要围绕整机销售量逐级深入，逐步展开；同时，服务部门围绕服务的客户量、服务次数（或工时数）展开；配件部门围绕配件销售量展开。

绩效考核有量化的具体指标。发展快速、管理规范的工程机械代理商都形成了具有自身特点的、量化的绩效考核具体指标，如月度整机销售量和月度客户服务次数等。

绩效考核与整体薪酬统一，员工的总体收入处于当地中上水平。由于员工都要对自己的整体收入进行评价，代理商都将绩效考核与整体薪酬统一，形成年度总收入，并且使员工的总体收入处于所在区域的中等偏上水平，以形成对员工的激励。

绩效考核的高层、中层、一般员工层级分明。由于工作岗位承担的责任不同，代理商公司形成了按不同岗位的、层级分明的绩效考核体系，这种层级分明的体系类似于“金字塔”形状。

总体薪酬多种形式并存。由于工程机械代理商基本上都是民营公司，为发展需要薪酬制度都比较灵活，已经形成了各具特色的多种薪酬体系，如技术等级工资、工龄工资、岗位工资、业绩奖励（提成）、年薪制和股权激励等，并且形成对各类人员不同的绩效考核制度。

对绩效考核作用的正确认识

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化。需要说明的是：绩效考核没有先进与落后，只要适合于公司实际，能够客观地、有针对性地评价员工的工作业绩，对开展工作起到了促进作用，绩效考核就值得采纳。代理商公司需要适合自身发展阶段的绩效考核体系，需要适合所在地区特点发展变化的绩效考核体系，不应一味地学习、模仿其他公司的绩效考核。

绩效考核设立的原则

工程机械代理商设计绩效考核时要掌握以下原则。

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同岗位的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

代理商常用的薪酬模式及特点

承包制。费用包干，薪酬按照销量或服务量计算。这是一些工程机械代理商目前发展阶段采用的薪酬模式，这种模式把营销人员工作中需要的差旅费用、通讯费用和业务招待费用等按销售量（或服务量）制定标准，实行费用包干，给予较低的基本工资，并按照完成的销售量（或服务量）给予较高的奖励或提成。这种薪酬模式，注重结果，忽视了过程管理，有一些急功近利，虽然有一定程度的激励效果，但不利于市场维护和客户关系稳定。

岗位工资＋奖励。这种薪酬模式是按照工作岗位实行不同的岗位工资，如高层领导岗位工资、中层管理岗位工资、业务主管岗位工资和内勤文员岗位工资等，对服务修理岗位按照技术水平实行技术等级工资等，再按照完成的工作业绩，如完成的销售台量、服务客户量、服务次数、回款情况等给予业绩奖励。这种薪酬模式中，岗位工资比较高，业绩奖励较低，薪酬对员工的激励属于中等，在工程机械代理商发展稳定、管理规范的公司效果较好。成长期的代理商公司需要迅速增长业绩，需要对员工实行强激励，不适宜用这种模式。

基本工资＋绩效考核奖励。这是当前多数工程机械代理商实行的薪酬模式，就是把基本工资与绩效奖励分开，基本工资按照级别（一般有5~6档）实行不同的工资标准。有些代理商还实行工龄工资，在基本工资上再加上工龄工资，只要能正常上班，完成基本工作（如客户拜访量、市场需求信息收集量等）就发给全部基本工资；对销售台量、服务量、客户满意度和货款回收额等业绩考核，给予奖励，并按业绩任务完成率实行不同的奖励标准。这种薪酬模式对业绩考核要求较高，任务量、考核指标、权重系数等都要结合实际，制定得科学合理，并且考核公平、兑现及时，能够很好地激励员工的工作积极性。

基本工资＋费用包干＋业绩奖励。这种薪酬模式在第三种模式的基础上，进一步实行了营销费用包干，如对差旅费、通讯费和业务招待费等按照销售台量（或服务台量）制定费用标准，按标准实行营销费用包干。这种费用包干的办法，减少了费用使用的监督、审批，降低了费用支出，提高了工作效率；费用包干减少了市场投入（多数员工的费用支出都在标准以下），不利于市场维护，不利于新市场的拓展。

管理人员年薪制、股权激励制。这种模式是部分代理商对管理人员和特殊岗位（技术权威、律师等）实行的薪酬制度。公司高层管理者一般都是创业者（或聘用者），随着公司总体效益实行年薪制，或对于高层与特殊岗位，给予股权激励，年终按股分红利。这些高层管理者的激励办法，能够有效地稳定高层人员，强化责任，实际效果较好。

多种形式共存。一些大型、特大型工程机械代理商充分发挥民营公司薪酬灵活的特点，多种薪酬制度共存，针对不同岗位，实行不同的薪酬管理办法，虽然造成薪酬管理复杂的问题，但实际激励效果较好，有效地促进了公司的发展。

代理商的绩效考核(下)

2011/01/19 15:03来源：第一工程机械网

绩效考核中的常见问题

考核指标太多，计算繁琐。由于薪酬体系、绩效考核是代理商公司团队建设的重要内容，有些代理商就努力把绩效考核方案设计得很复杂，各种考核指标很多，既有几个任务量指标，还有完成程度指标。这种繁杂的绩效考核，使得营销人员不能自己计算应得的奖励，考核奖励不透明，影响绩效考核的激励作用。

结算周期过长。有些代理商为了控制员工流动，绩效考核结算周期长达半年或一年，甚至更长。考核周期过长，绩效考核的激励效果打了折扣，影响员工工作的积极性。如为了促进货款回收，销售人员负责全部按揭期（两年）货款回收，按货款回收百分比发放奖励。这样做的结果使销售人员只计算首付和前几期的按揭款奖励，后期按揭奖励不确定因素多，无法计算，销售人员认为公司奖励太低，影响工作的深入和持续性。

奖的少、罚的多。这一点是当前工程机械代理商公司员工反映较多的问题，这种情况有两个现象，一是处罚指标多，奖励指标少，二是处罚程度大于奖励程度。如任务量完成指标，既有销售台量、货款回收任务完成程度，还有配件销售任务完成程度考核，每项完不成都要扣罚，并且扣罚程度大于超额奖励程度。这等于把绩效考核等同于日常管理。绩效考核只是企业管理的一部分，不是企业管理的全部，在做好绩效考核的同时，还要通过多种管理形式，促进员工积极工作，以实现公司的健康持续发展。

绩效考核变动频繁。有些代理商为不断完善绩效考核，在年初实行的绩效考核方案，不断增加补充规定，或不断变动考核内容和考核标准，一年内变动几次，使员工不能适应变化，影响绩效考核的效果。这种情况是管理者不成熟的表现。每种方案都有在实践中不断完善的过程，但每种方案都有一个稳定实施的周期，除非重大问题需要改动外，一般问题没必要频繁变动，保持绩效考核的延续性，使营销人员能有稳定的收入，有利于调动员工的工作积极性。

业务管理岗位没有量化的考核指标。一些代理商对没有直接业绩指标的管理岗位，如业务主管、内勤、文员等，只是根据公司效益，大略的分等级给予“综合奖励”。对于没有直接业绩指标的管理岗位，应该围绕核心业务制定间接考核指标，制定工作差错率、报表延迟率和内部客户投诉等指标，以强化业务管理岗位的工作责任心。

实现绩效考核目的的几个必要条件

对于处于成长期的代理商公司，投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性不能体现。经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕公司战略目标，如何通过提高公司各部门的工作效率来保证目标实现就显得非常必要且重要。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系和组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。

清晰的组织架构是绩效考核实施的重要保证。绩效考核的主要考核是直接上级考核下级，组织架构不清晰，直接上级不清楚，将形成主要考核缺少，或考评不到位，严重影响绩效考核的效果。

明确的岗位职责是绩效考核的基础。代理商的发展目标需要层层分解，落实到每个岗位，根据目标分解确定相应的考核指标。岗位职责不明确，将造成主、辅指标不明确，指标权重难以确定，影响绩效考核的过程。

围绕核心业务、科学合理的考核指标，是绩效考核的依据，权重系数能够强化主要业务指标，奖励标准要结合公司实际、适应当地薪酬水平。如代理商公司的重点工作是销售，就必须强化销售台量的考核；如代理商公司的重点是货款回收，应突出货款回收的考核，突出逾期货款的控制，强调解付结清工作。

绩效考核中的考核人有两种情况，一是直接上级为考核人，这是当前主要的绩效考核方式，应强调主要考核人的考评责任，要求考核人加强与被考核者的沟通，从而提高绩效考核效果；二是考核数据提供者，这属于业务主管部门的职责，要求考核数据提供者的数据统计及时、准确、按相同标准统计，业务主管部门必须明确具体考核数据的提供人。

【销售总监绩效考核点评】

销售总监是公司整机销售的主要负责人，考核的重点是整机销售量和货款回收，通过权重突出了整机销售量考核；有些代理商直接用厂家要求的市场占有率指标考核销售总监，但市场占有率指标计算有时拖期或不准确，影响考核。

总经理是主要考核人，营业管理部、信用管理部是考核数据提供者，考核责任清晰；直接上级评价按照规定内容、格式考评，避免了考评的随意性。

只有绩效考核得分，奖励标准省略。可以按照销售台量制定奖励标准，或按照销售额制定奖励标准。实际奖励＝奖励标准×考核得分％。

【服务部长绩效考核点评】

直接以厂家服务排名为主要考核指标。厂家服务排名综合性考评多项指标，以服务排名考核服务部长，有利于促进整体服务能力提高。

考核保内客户满意度指标。代理商公司实行客户服务回访和客户满意度调查，能够掌握客户投诉数据，按照客户投诉考核服务部长，有利于加强管理，提高服务质量。

设立内部客户投诉考核，使下属和其他部门监督服务部部长的工作。

逾期货款考核指标

代理商的流程管理 篇2

(1)缺乏战略:代理商老板对日常工作,尤其是销售工作参与太多。老板往往掌握更多的销售资源,拥有最低价格权限,销售业绩更加出色。大多代理商老板由此成为大销售员,以至于对企业战略等方向性问题考虑较少。

(2)个人意志代替战略:公司没有建立起真正符合企业发展需要的、规范科学的战略体系,不能对企业自身能力和外部环境进行周密分析和预测,仅依靠老板的经验和意志把握企业发展方向,往往会导致战略的盲目性。

(3)不能兼顾长、短期利益:一旦竞争对手有新的举动,原来的战略就被抛至脑后,开始跟着对手做促销、降低商务政策,风险增大后又要临时收紧风险敞口,企业经营变成“游击战”,“打一枪换个地方”,最后“在运动中消灭了自己”。

针对这些现象,本文就代理商战略管理过程中的一些问题进行探讨,以期为大家提供借鉴。

建立规范的战略管理体系

要做好战略,首先需要建立规范的战略管理体系,使高层及各职能部门参与进来,具体的实施过程主要包括4个阶段。

第一阶段,总经理根据企业的整体战略规划和所负责区域的市场形势,提出公司下一阶段的战略规划制定要求和指导意见,并布置具体战略规划指定任务。

第二阶段,各相关职能部门进行市场调研,对竞争对手进行调研分析,对内部资源和能力进行评估。

第三阶段,主管战略或市场的负责人根据当前的战略以及内外部分析结果提出战略备选方案初稿。

第四阶段,总经理组织各高层领导讨论初稿并审核通过,之后进入战略执行阶段。

战略管理体系应具备相应的调整机制,以保证能及时根据内外部环境的变化对已经制定的战略进行调整。

确定完整的战略报告

建立战略管理体系之后,就需要关注战略报告的核心内容。一份完整的战略报告应符合管理者的初衷,包括内外部分析、战略目标等内容。

首先,应符合管理者等相关利益方的意愿,即管理者等相关利益方对于企业发展的规划与设想。

其次是外部环境分析。外部环境分析需要研究3方面问题:一是市场发展趋势及公司的机会在哪里?主要解决市场总量预测问题。二是各竞争对手的市场地位和竞争态势如何?主要解决在预测市场总量后,公司的市场目标及策略问题。三是客户的哪些需求和特征值得公司关注?解决的是公司目标市场定位问题。因此,外部环境分析的主要内容可包括以下4方面。

区域宏观分析

如区域经济发展情况、区域宏观经济政策;固定资产投资总体规模及发展等。固定资产投资中,包括采矿、基建和房地产业投资情况,如主要矿藏分布及产量,主要基建工程投资情况等。根据区域宏观分析结果对近年工程机械主要产品市场规模可做大体预测。

竞争态势分析

区域市场总体规模,各竞争对手市场占有率,各细分产品市场占有率等;各竞争对手的商务策略、价格、渠道建设、促销政策等;竞争对手的服务政策、服务人员投入、服务车辆投入、配件库存投入等。

客户分析

客户的细分,如行业细分(采矿、公路、铁路、房地产等),企业性质的细分(个体户、民营企业、国有企业等)等,以及各类型客户产品需求特征、决策特征等。

标杆企业分析

对当地同行业经营较好的企业进行分析,可详细分析其内部管理方面的情况,如员工激励、组织架构、信息系统、企业文化等。

再次是内部资源和能力评估。资源方面,如财务资源(现有资产规模、流动资产、固定资产等资产组成,所有者权益、短期负债、长期负债等资本结构分析);人力资源(优秀销售人员比例、优秀维修服务人员比例、支持人员与业务人员之比)等。能力方面,如融资能力、销售能力(可计算销售人员与产品销量之比)、维修能力(可计算维修服务人员与产品保有量之比)、市场分析策划能力、网点布局、风险控制能力、人力资源管理水平、员工满意度等。

确定战略目标

在外部市场分析和内部资源能力评估的基础上,企业可制定战略目标体系。

市场方面

包括分阶段目标(5年目标、3年目标、1年目标);台量目标(总台量、各机型结构等);市场占有率目标;各细分区域市场目标。

财务及风险控制方面

收入目标(总收入、整机与配件收入结构);利润目标(总利润、利润率);回款目标(回款总额、逾期率)。

其他管理方面

人力资源发展目标(员工数、学历结构、销售与服务人员比例等);售后服务管理目标(客户满意度、服务半径、响应时间等);运营效率目标(配件库存周转率、人均收入、利润目标等)。

在制定战略目标的时候需要考虑平衡问题及公司整体发展阶段问题,保持公司健康发展。如市场目标与风险控制目标的平衡;在拓展市场的时候,为实现重点战略目标可适当放松风险敞口;在夯实管理基础阶段可适当降低利润目标,收紧风险敞口等。

实现战略目标采取的措施

目标制定之后应提出为实现这些战略目标采取的一系列举措。

业务组合和安排

明确各业务对公司的意义,确定什么是“大树”业务、“树苗”业务、“种子”业务,以及什么是要淘汰的业务。

股权结构或组织架构调整

考虑是否有必要引入新股东以改善治理结构?当前的组织架构是否能承载战略需求,需要做什么调整?

营销战略

各区域市场主推产品安排,价格和商务政策、渠道策略、促销策略以及客户关系管理策略等。

财务及风险控制战略

预计投入及回收期,风险控制安排,融资策略等。

售后及配件服务战略

服务网点布局,政策调整,配件管理模式及销售政策等。

人力资源战略

整体规划,培训体系改善、薪酬及绩效体系改进策略等。

时间安排

代理商的流程管理 篇3

信息管理制度

对信息的有效掌握和运用是代理商开展商务代理活动的前提，农村经济的特殊性要求代理商制定以价格和供需为核心的信息管理制度。(1)代理商应建立自身的可供交流的信息平台，包括生产、销售、政策等信息。(2)应加强与周边商品集散地和信息交流中心的联系，充实自身的信息储备。(3)代理商一定要充分利用电子网络通讯的便捷性，建立电子信息档案，及时与农村生产者、购销客户交流信息，提高业务能力。(4)重中之重，应重视市场调查分析。代理商在做好经营决策前要了解农村市场种植情况、环境气候、产品品价、基础设施、科技应用、集散市场、劳动价格、市场距离等一系列市场与非市场因素。详尽分析农村市场的特殊性后结合自身实力和偏好选择合适的代理方式和业务，建立完善的代理管理制度，明确分工，注重合作交流，争取外部支持，从内外两方面为代理活动创造有利环境。

人才管理制度

人才是代理商代理决策的贯彻执行者，代理商要注重人才的选拔培养，建立人才管理制度。人才管理制度的核心是有效任用与合理分工。对人才的有效任用是代理活动得以进行的前提条件，但是代理活动的高效进行就必须对任用的人才有合理的分工。代理商任用人才一要考虑人才的自身能力，把具备专业技能的人才用到合适的岗位上，尽其所能发挥自身特长。二要考虑农村市场进入难易度，实施本土化、专业化人才。如市场联络员、信息网络维护员、物流师等，而配备有高水平高素质的财务管理人员和决策执行人员则能很好的提高资金利用率和经营效益。当然对于刚刚起步的代理商，考虑到资金、个人观念等问题，内部职能分工要求没那么严格，但还是要考虑聘用综合能力较强的人才协助代理商管理日常经营工作。另外，代理商出于吸收维持人才的考虑也可以建立一定的人才激励制度。

业务管理制度

代理业务是代理商取得代理效益的手段。代理商业务管理制度应包括代理方式、代理业务范围、代理业务保障、代理业务扩展及其他服务。(1)代理方式指代理商依据代理权限的大小、自身实力及销售经验选择独家代理、一般代理、总代理以及分代理等代理方式。各种代理方式具体定义在这里不做赘述。(2)代理商必须基于有效地调查分析并结合当地整个生产活动缺失环节确定代理范围。生产代理项目包括物资采购、生产技术指导等。销售代理项目有农产品、农资器械、副产品。物流代理项目有货运仓储代理、加工包装代理等。劳务代理在处理岗位需求和地区分配不均问题有很重要调配作用，代理项目有劳务培训、劳务调配等。(3)代理业务保障指代理商应拥有必要的配套设施服务和协调能力保证代理活动的正常进行，如完备的物流仓储加工系统、代理售后条款等。(4)代理业务的扩展包括地域扩展和具体业务扩展。地域适应性较强的代理商可选择地域扩展，对周边农贸市场和代理商的合并、控制，这种方式更易进入新市场，缓解资金压力。业务运转灵活的代理商可选择扩展代理业务范围，并适当的提供额外服务来扩大市场范围与效益。

效益管理制度

代理商的经营活动是为取得经济效益。这里的效益管理制度包括代理收益来源、代理收益管理等方面。(1)收益来源分析主要指代理商盈利模式、佣金报酬取得。代理商的盈利模式取决于代理的范围与性质。我国农村较流行的就是佣金代理和买卖代理。由于代理合同对佣金代理商的资金实力要求不高，而买断代理要承担买卖风险，所以在产品定价、费用发生、成本核算方面前者对代理商要求较后者严格。另外，盈利业务不一定必须是主业，比如代理销售农机的代理商的主要盈利业务可能是售后服务。佣金报酬取得方面，代理商可根据委托方的能力以及合作关系制定固定佣金或浮动佣金。固定佣金多适用于委托方实力较强，合作关系稳定的客户。浮动佣金或者说代理报酬主要是针对代理商和承担风险较弱的委托方之间的代理报酬。(2)代理收益管理又包括成本控制、收益提高、收益分配等方面。成本控制方面，代理商应从内部降低日常支出，整改低收益率的业务。从外部压低买入价，增加委托方义务，争取更好的扶助政策。在收益提高方面，代理商可以通过对主要代理产品进行价格控制，增大价格差；开展高收益业务；同委托者协商佣金报酬；鼓励员工积极工作；提高管理效率等。收益分配方面，代理商既要保证既得利益，又要考虑代理业务顺利进行。所以代理商必须有一部分风险储备资金和日常运转资金。

代理进出口报关的操作流程 篇4

一、操作人员在收到实际收（发）货人的书面要求之后，经当站经理批准许可后，提供代理进（出）口协议书给收（发）货人填写。

二、实际收（发）货人必须提供盖公章的正本代理进（出）口协议书，协议书上委托方必须是进（出）口货物的实际收货人，代理方为进（出）口的经营单位，也可以填写报关行的名称。（协议书上委托人与代理人务必不体现PHOENIX，PHOENIX至多能体现中间人的角色，进行推荐与指导。一旦达成协议，签定正本代理进（出）口协议书，操作人员方可当作代理进（出）口货物来操作。）

三、实际收货人应当提供发票（Commercial Invoice）、装箱单(Packing List)、合同(Contract)以及提/运单，书面声明其货物的清关方式，贸易条款，商检需求/配额需求/包装证明/许可证需求等相关文件给经营单位，以便经营单位制作清关文件，及海关进（出）口货物报关单。（如经由我方的相关文件，务必复印留存）

四、经营单位需将清关文件（合同必须由经营单位和国外发货人签订，并且加盖经营单位的公章或者合同章）以及加盖经营单位公章的正本报关委托书提交给报关行进行进口报关。

五、海关最后出具的税单上面会体现两个单位的名字：经营单位和收货单位。任何一家都可以去银行缴税，也可以将税单拿回公司抵税。

六，所有代理进（出）口报关过程中，所有的费用皆体现代收代付。PHOENIX不能体现任何利润，只能在起始的报价中体现操作费用，并于事后务必开具此操作费用正式发票。（特别是DDP，EX WORK的进口货）。

代理记账服务流程 篇5

1、建立新账（旧账交接、旧账补作）

2、原始单据交接

3、账务处理

4、纳税申报

5、税收缴款书送达

6、银行存款核对

7、账务核对

8、档案整理

9、数据查询

10、财务问题咨询

11、参加税务会议 代理记账服务承诺

1、使用正版金蝶财务软件为客户提供代理记账服务，保守商业秘密，恪守会计准则、遵守职业道德。

2、及时准确进行账务处理，按时报税。

3、及时与客户沟通，答疑解难。

4、负责客户的工商、税务的财务协助工作，配合税务稽查，协调企业与税务的关系。

各种原始票据及涉税资料，包括：

1、.现金单据(差旅费、业务招待费、员工工资、社保费、通讯费、运输费、邮递费等)

2、银行单据(提现、转账、电汇、进账单、借款单等)

3、发票(本月1日-—31日开具的所有发票)，二、进出口权办理

（一）申请所需提供资料：

1、营业执照正、副本（经营范围中必须有“货物进出口”业务）；

2、组织机构代码证正、副本；

3、税务登记证正、副本；

4、银行基本账户开户证明；

5、法人身份证；

6、公司章程；

7、房屋租赁合同、房屋产权证明；

8、公章、法人章。

（二）、我们需要完成的工作

1、办理《对外贸易经营者备案登记表》；

2、办理《进出口货物收发货人报关注册登记证书》；

3、办理《自理报检单位登记证》；

4、外汇局备案；

5、海关办理电子口岸 IC 卡；

6、办理企业出口退税登记备案。

（三）、所需时限

全套办理完毕，需要20-30个工作日。

三、资质办理

（一）、办理房地产开发资质所需资料：

1、公司营业执照正、副本

2、公司组织机构代码证正本

3、验资报告原件

4、公司章程及股东会决议

5、经营场所证明（租赁合同及房产证复印件）

6、法人、股东和7个工程技术人员身份证原件、简历、一寸照片各两张

（二）、办理建筑资质所需资料：

1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证副本复印件，并加盖公章

2、公司章程、股东会决议

3、验资报告或审计报告原件

4、法人、股东身份证复印件及个人简历、一寸照片两张。

5、工程技术人员的身份证及职称证原件，养老保险手册，一寸照片两张。

6、经营场所

7、施工项目和业绩

四、工商注册

需要准备的材料

1、公司名称（5个以上公司备选名称）

2、公司注册地址的房产证及房主身份证复印件（单位房产需在房产证复印件及房屋租赁合同上加盖产权单位的公章）

3、全体股东身份证原件

4、全体股东出资比例（股东占公司股份的安排），法人名称

5、公司经营范围（公司主要经营什么，有的范围可能涉及到办理资质或许可证）注册流程

第一步：准备5个以上公司名称到工商局核名 第二步：整理资料到工商局办理营业执照 第三步：刻章（公章、财务章、法人章）

第四步：整理资料到质量技术监督局办理公司组织机构代码证 第五步：整理资料到国税局办证处办理国税证 第六步：整理资料到地税局办证处办理地税

第七步：到开立验资户的银行或其他银行开设公司基本账户 第八步：公司会计整理资料到国地税务分局办理公司备案及报税事宜

成立有限公司需要：

（1）、为公司起1#4个备用名称。

（2）、全体股东身份证原件。

（3）、办公或生产地点房产证或(房屋购销合同)，租赁合同。

（4）、经营范围。

（5）、注册资金（可分批到位注册资金）。

成立公司的具体程序是：

（1）、核准公司名称（要行业明确）。

（2）、制定公司章程。

（3）、会计事务所验资。

（4）、提供工商局注册所需要的资料。

香港公司及海外公司注册：

（1）、法人、股东身份证复印件。

（2）、公司名称及注册金额（无需验资）。

剩下的事情由本公司在10个工作日帮您敲定。我们的宗旨: 诚信、快捷、专业、合理收费，有了我们的参与，一切复杂就变得简单了

五、注册商标

（一）、申请所需文件

1.企业：营业执照副本复印件1张、企业公章；

2.个人：申请人身份证复印件1张、个体工商户营业执照复印件1张。

（二）、注册程序和时间

1.首先要进行商标查询，查看是否存在相同或近似商标，分析商标成功率；

2.委托我事务所正式办理注册商标申请手续； 3.1个月左右出国家商标局《商标受理通知书》； 4.一年半年左右出正式《商标注册证》。

注：如商标申请在法定的必经程序非常顺利，则一般15个月申请人可拿到注册证。但若该商标申请在审查程序中出现商标局核发补正通知、审查意见的情况，或者进入特别程序，即出现商标申请被初步审定公告后遭他人异议或商标申请被驳回后申请复审的情况，商标申请最终获准注册则需要更长一些时间。

（三）、注意事项

1.申请人领取商标局出具的《商标受理通知书》后即可使用所申请商标。使用时注意不要打注册标记“R”，但可打印商标标记“TM”。2.我国商标法规定，注册商标有效期十年，自核准注册之日起计算。有效期满前可以申请续展注册，每次续展注册的有效期仍为十年。过期没有续展的，该商标将被国家商标局注销

六、社会保险代办

（一）、代办企业社会保险开户手续及相关业务：

1、单位社保立户；

2、银行转账协议签订；

3、企业职工补充医疗协议的制定。

（二）、代办养老保险：

1、代签养老保险协议书；

2、代办养老保险登记证；

3、依据单位提供的人员名单，代办参统人员的保险手续；

4、为参统人员办理工龄认定手续；

5、养老保险费核算；

6、养老保险月报的填报；

7、养老保险关系的转移以及清算；

8、养老保险的补缴。

（三）、失业保险：

1、依据委托单位提供的参加失业人员名单，代办参加失业保险手续；

2、代办失业保险费的核算；

3、代办失业保险月报的填报；

4、代办失业保险人员转移手续。

（四）、大病医疗保险：

1、依据代理单位提供的人员花名册，办理参加大病医疗保险手续；

2、依委托单位签订医疗保险协议书；

3、代核定医疗保险费；

4、代填报医疗保险月报；

5、代办医疗费报销手续。

（五）、工伤保险：

1、代企业签订参加工伤保险协议书；

2、代企业填写工伤登记表；

3、代作工伤月报表；

4、代办工伤费报销手续。

（六）、职工生育保险：

1、代企业办理生育保险登记；

2、代作生育月报表；

3、代办生育保险报销手续。

（七）、住房公积金：

1、依据单位提供的人员花名册，代办住房公积金登记申报手续；

2、代理填报住房公积金补交清册手续；

3、代理填报住房公积金汇交清册手续；

4、代办住房公积金个人帐户转移手续；

5、代办住房公积金个人帐户封存手续；

6、代办住房公积金个人帐户支取手续。

（八）、企业劳动年鉴：

1、社会保险基数核定和年检；

2、医疗保险基数核定和年

七、人事档案服务

1、代办企业档案开户手续；

2、代办企业招工手续；

3、代办提档手续；

4、代理企业员工开具商调函；

5、代办退档、转档手续；

6、解答人事档案相关政策及事务的咨询；

7、代办暂住证；

8、代办工作居住证。

收费标准

1、咨询服务企业：200-400元/月

2、小规模商业工业企业：300-500元/月

3、一般纳税人企业： 500--1000 元/月

4、外商投资企业：500-1000元/月

5、进出口企业：500-1000元/月

1、营业税纳税人的每月200元起；

2、增值税小规模纳税人的每月300元起；

3、增值税一般纳税人的每月500元起，如果需要做进项税发票认证

4、和防伪税控系统的抄税，需要加200元，如果需要代办购买发票和开具增值税专用发票的要加200元；

5、进出口退税企业的每月1500元；

票据代理贴现操作流程（共） 篇6

（一）、开票；

1、申请人开票需提供以下材料

贸易合同（企业提供）

增值税发票（企业提供）

开票申请书（银行提供）

承兑协议书一式叁份（银行提供）

授信合同签定确认书（银行提供）

贷记凭证（划付保证金使用）

保证金到帐确认书（银行提供）

空白银行承兑汇票（企业向银行购买）

企业工商信息（已提供并在效期内可不提供）

取印（没有在我行预留过公章和法人代表章的需要取印）

2、开票流程

经办人员事先将所有材料准备齐全。经办人员用贷记凭证将保证金划入保证专户，会计人员在保证金到帐确认书签章确认。

经办人员将保证金到帐确认书、余额对帐单、贷记凭证复印件以及所有材料完备后，完成线上处理并提交后，到分行放款中心办理开票业务。

3、经办人员在取得放款中心出具同意放款的放款通知书后，将放款通知书传真至支行营业部，并将放款通知书交给分行会计部资产业务室。

（二）、代理贴现：

1、代理贴现委托人（票据收款人）提供如下基础材料

企业营业执照（正本原件）

组织机构代码证（正本原件）

税务登记证（正本原件）

开户许可证（正本原件）

贷款卡

工商登记信息

经办人和法人代表身份证原件

银行印鉴章和公章

2、代理贴现委托人、代理人、银行签定票据代理贴现业务合作协议

3、明确利息支出对象和支付方式后使用正确的贴现凭证

4、代理人在贴现凭证上加盖我行结算使用的预留印鉴章

5、代理人整备一套与开票时一致的贸易合同（企业提供）、增值税发票（企业提供）

6、签定银票贴现协议一式叁份（银行提供）

7、经办人在开票行办妥票据查询查复手续（会计人员需在查询查复书上加盖查询和查复的结算章）

8、经办人完成内部审批

9、经办人出具要求开票行会计划付贴现款的内部联系单

代理商的流程管理 篇7

关键词：工程招标代理 信息管理 具体运用

我国的工程招标代理工作从20世纪80年代就开始在建筑工程行业中逐步推进，一晃已经走过了三十年。在这三十年里，可以说我国的工程招标代理事业已经取得了显著的进步，而且其运用范围也日益壮大，同时，工程招标代理机构也由无到有、由小到大、由少到多，可谓是发展神速。据有关部门不完全统计，当前我国的各类工程招标代理机构已经超过了5000家。对于工程招标代理机构而言，应当掌握包括招标企业、投标企业、评标机构及专家、招标投标管理机构等各个方面的信息。这就是说，工程招标代理机构不但要充分把握招标企业的意图，比如招标企业对于工程的安全、质量、工期、造价等方面的要求，以及招标企业对于工程投资资金安排的设想等，还应充分把握投标企业的情况，比如投标企业的整体素质、技术水平、财务状况、硬件设施等，与此同时，工程招标代理机构对于评标机构及专家、招标投标管理机构等的最新动态也要做到及时地关注。

一、当前我国工程招标代理的弊端以及信息管理带来的发展前景

在工程招标代理事业的发展道路上，我们也无法忽视的是，在全国工程招标代理体系日益壮大完善、工程招标代理工作逐步走向法制化的发展大道的这一过程中，当前我国的工程招标代理工作仍然存在一些不够尽善尽美的地方。首先，由于工程招标代理行业的资质门槛比较低，工程招标代理机构及其从业人员的专业素质显得参差不齐，一些弄虚作假、暗箱猫腻等情况仍时有曝光；其次，由于受到各类工程招标代理的管理制度的约束，导致工程招标代理的一些流程较为复杂，而且周期较长，造成工程招标代理事业在一些中小型的工程项目中难以得到推广和普及。在如今信息大爆炸、网络蓬勃发展的时代，如何依靠网络来将工程招标代理信息进一步透明公开、加快信息传递的速度、避免信息不畅导致的资源浪费，从而使得信息技术与工程招标代理流程相结合并最终实现工程招标代理事业的信息化管理，是解决当前我国工程招标代理行业中诸多问题的一个值得深思的课题。信息管理在工程招标代理中的具体运用，很有可能使工程招标代理事业在如今的时代背景下得到全新的发展前景。

二、当前我国工程招标代理对于信息管理的主要需求

在当前我国工程招标代理业务流程当中，信息的需求在每一个环节都无处不在。根据业务流程发展阶段，可以把信息划分三个阶段。在工程招标代理工作的前期阶段，采集招标的工程项目信息工程项目是建筑市场的客体，是市场主体的“标底”，是建筑市场信息体系中重要的内容之一；在工程招标代理工作的中期阶段，价格信息招标代理机构在获得代理项目后，应当在招标企业委托的范围内承担招标事宜，代理机构的信息需求主要集中在有关资格预审的信息，编制招标文件和标底所需的信息等；在工程招标代理工作的后期阶段，主要是反馈信息，工程招标代理机构掌握着非常详细、准确和全面的工程项目信息，可以采取适合的方式将这些信息提供使用，同时，工程招标代理机构也可以得到这些企业的大量反馈信息，不断补充、更新、完善已有的数据资源，提高信息的使用质量和水平。

三、探讨工程招标代理中信息管理的具体运用

1.工程招标代理中信息管理的工作流程和基本要求

信息管理是工程招标代理模块中的核心部分，其主要功能包含了项目的招投标策划、公发的布告、相关文件的编制与审查、标书的网上预订与下载、项目招投标的答疑、整套资料的最终归档。所谓工程招标代理中的全过程信息管理，就是要做到相关的报表等内容可以实时查询，并可以根据部门分类、委托人的选择以及项目的分类等多种条件进行筛选，从而使得公司的相关人员可以按照自身的权限，对其所负责的具体项目及其运行过程进行实时跟踪，而公司领导也可以实时掌握公司有关的所有招标代理项目的实际进展情况。

2.工程招标代理中招标资料档案的信息管理

工程招标代理中的招标资料档案应满足有关归档要求，针对业务实际情况，可实现全部资料归档、部分资料归档、欠缺资料动态催交、项目资料查询调用等管理要求。

3.工程招标代理中业务数据库的具体运用

工程招標代理中的业务数据库主要有行业信息库、工程项目信息数据库、投标企业信息数据库和评委专家库。建立自己的市场信息数据库网络，动态掌握招标代理的内部信息、外部信息，做好各类信息资料的收集、分类、加工整理、储存、传递和利用等一系列工作。

4.工程招标代理中业务数据汇总统计分析查询模块的具体运用

工程招标代理中的业务数据汇总统计分析查询模块应具备分类汇总统计、按条件查询不同业务数据功能，满足公司业务协调会议、业务调度会议、部门业务统计汇总、资质上报申请需要，数据应做到准确、统一。

5.程招标代理中业务辅助系统的具体运用

工程招标代理中的业务辅助系统应能够按照公司发布的招标文件范本模板，自动生成相应招标文件；在线查询登记开标厅和评标室；开标文件、评标表格、初步审查、电子清标、报价对比等辅助生成。依据公司发布的评标报告模板，自动生成相应评标报告文本；依据公司发布的模板，自动生成中标通知书、成交通知书、招标结果通知书，投标保证金收取退还记录查询。

6.工程招标代理中工程造价模块的具体运用

工程招标代理中的工程造价模块主要包括定额及其配套文件信、人工、材料及设备、机械台班等各种要素价格信息和各类工程造价指数。定额主要是现行的消耗量定额及其补充定额、定额解释等；配套文件主要是一些国家、地方的规费、税金等的调整文件。人工价格含各类工种、不同技术等级的劳动力市场价格信息；建材信息包含了建材及设备价格、市场行情、价格涨跌趋势、物价指数等，其价格可以分为出厂价、供应价、工地价、零售价、批发价等形式；机械台班价格主要是各类机械型号租赁的市场价格。