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湖北省新华书店集团有限公司（推荐8篇）

湖北省新华书店集团有限公司 篇1

学习实践科学发展观活动第二阶段工作安排

(2009年5月4日)

学习实践科学发展观活动第二阶段，也就是分析检查阶段是整个活动承上启下的重要阶段。做好分析检查，是前一阶段学习调研的进一步深化，是下一阶段整改落实的前提和基础，是加强党员党性锻炼的重要途径，是决定学习实践活动成功与否的关键。根据长江出版传媒集团学习实践活动领导小组的统一部署和集团公司《深入学习实践科学发展观活动实施方案》的总体安排，结合贯彻落实省委、省政府《关于在全省开展“作风建设年”活动的意见》（鄂发[2009]7号），现将学习实践活动分析检查阶段工作安排如下：

一、总体安排

学习实践活动分析检查阶段与全省“作风建设年”活动有机结合、同步展开，以“树立优良作风，促进科学发展”为主题，以领导班子和领导干部为重点，从5月4日开始，至6月10日基本完成，统筹抓好党风廉政建设宣传教育、召开领导班子专题民主生活会、形成领导班子分析检查报告等三个重点环节，广泛征求意见、找准突出问题、剖析原因教训、明确整改方向。

二、时间内容及方法步骤

第一步：制定计划，深入动员（5月10日前）

从5月4日开始，各党支部继续组织第一阶段工作“回头看”，进一步检查前一阶段规定动作是否到位、基本要求是否落实、预期目标是否达到，对未完成的工作进行“补课”。集团公司及时召开 转段动员会议，在此基础上，各党支部分别制定第二阶段工作实施计划交学习实践活动办公室，5月10日前全面完成工作部署。

第二步：专题学习，征求意见（5月15日前）

1、结合“作风建设年”活动，集团公司领导班子成员将集中学习中纪委十七届三次全会和省纪委九届四次全会精神，深刻领会胡锦涛总书记对领导干部的“24字”总要求，准确把握领导干部作风建设“六个着力”的工作重点，明确省委关于领导干部作风建设“六查六看”的具体要求。在此期间，按出版集团统一安排，参加警示教育参观活动（参观洪山监狱警示教育基地或红安传统教育基地），观看一部爱国主义宣传教育影片。

2、采取发征求意见函、设臵意见箱、座谈访问、网上调查等形式，以各部门（中心、事业部）、子公司、控股公司和各党支部为单位，广泛征求集团公司干部、党员、在职职工、离退休人员对领导班子集体和班子成员个人的意见和建议，包括对十六大特别是出版集团组建以来，公司领导班子贯彻落实科学发展观，推进改革发展，加强班子自身建设的意见和建议；对班子成员学习实践科学发展观、履行职责、工作作风、廉洁自律等方面的意见和建议（书面材料）。在征求意见过程中，班子成员之间、各党支部党员之间普遍开展一次交心谈心活动。集团公司结合店庆六十周年在全体职工（含离退休人员）中开展征文活动，同时参加由出版集团统一组织开展的“我与集团共成长”征文活动。

3、集团公司学习实践活动办公室对由各部门（中心、事业部）、子公司、控股公司和各党支部征求到的意见，进行汇总梳理、分类整理，在形成书面材料后及时向班子成员反馈，并在召开专题民主生活会时在领导班子中进行集中通报。

第三步：自我对照检查，撰写发言提纲（5月22日前）

1、集团公司领导班子成员对照科学发展观和领导干部作风建设的基本要求，汲取党员群众和其他班子成员的意见和建议，围绕省委提出的“六查六看”（查宗旨观念是否牢固，看是否切实做到 立党为公、执政为民；查理论是否联系实际，看是否切实用党的科学理论指导工作实践；查责任意识是否强化，看是否切实履行党和人民赋予的职责；查政绩观是否正确，看是否切实按照客观规律谋划发展；查利益观是否正确，看是否切实把人民利益放在首位；查纪律观念是否增强，看是否切实做到廉洁自律）进行自我检查，撰写专题民主生活会述职述廉发言提纲。

2、各班子成员的发言提纲，字数不限，但必须包括本人在学习实践科学发展观、履行岗位职责、加强党性修养和作风建设、廉洁自律等方面存在的突出问题，分析产生问题的思想根源，明确今后努力的方向和改进措施。

3、在班子成员撰写个人发言提纲的同时，集团公司党委书记还要结合征求到的意见和建议，撰写对领导班子自十六大以来特别是出版集团组建以来，贯彻落实科学发展观情况的讲评材料，简要总结成绩和经验，重点查找存在的突出问题，明确努力方向和改进措施，为形成领导班子分析检查报告奠定基础。

第四步：召开党员专题组织生活会和领导班子专题民主生活会（5月30日前）

1、以支部为单位召开党员专题组织生活会，组织全体党员进行自我对照检查。检查的主要内容包括：对科学发展观的认识和理解，履行岗位职责和党性党风党纪方面存在的突出问题，今后的努力方向和改进措施等。结合党员专题组织生活会，集团党委书记对中层以上党员干部进行一次集体廉政谈话。

2、以“树立优良作风、促进科学发展”为主题，召开领导班子专题民主生活会。专题民主生活会的主要内容是：集中通报会前征求意见情况；班子成员述职述廉、对照检查，相互开展批评和自我批评；党委书记对班子贯彻落实科学发展观情况进行集体讲评；出席会议的出版集团领导（或指导检查组组长）对民主生活会情况进行讲评。

3、党员领导干部要按照过双重组织生活的要求，分别参加党 员专题组织生活会和领导班子专题民主生活会。领导班子专题民主生活会除班子成员中的党员领导干部全体参加外，还要邀请班子中的非中共党员领导干部列席，同时酌情安排中层干部中的党员代表列席。出版集团党委成员和指导检查组将出席集团公司的民主生活会。

4、按出版集团统一安排，集团公司领导班子专题民主生活会拟在5月25—30日期间进行。具体时间确定后，提前3天报告出版集团学习实践活动办公室和指导检查组。

5、按出版集团党委规定，学习实践活动专题民主生活会与2009党员领导干部民主生活会合并召开。

第五步：形成领导班子分析检查报告（6月8日前）

1、起草分析检查报告征求意见稿。集团公司在领导班子专题民主生活会对照检查、集体讲评的基础上，研究确定《领导班子贯彻落实科学发展观情况分析检查报告》的基本框架，组织起草分析检查报告征求意见稿。分析检查报告的基本框架由以下四个部分组成：

第一部分：前言。简要概述分析检查报告形成的大致经过（包括学习调研阶段和民主生活会前征求意见、梳理归纳问题、组织群众评议、修订完善报告等过程）。

第二部分：成绩与共识。简要总结自十六大以来特别是出版集团组建以来，集团公司贯彻落实科学发展观所取得的主要成绩，概述领导班子在贯彻落实科学发展观的实践中所形成的共识（或体会）。

第三部分：问题与原因。全面分析领导班子贯彻落实科学发展观和集团公司在改革、发展、民生及党员队伍思想、作风等方面存在的突出问题，深入剖析存在问题的原因，特别是主观原因。

第四部分：思路及措施。明确下一步改进工作的基本思路，提出整改的基本对策和主要措施。

2、对分析检查报告进行群众评议。分析检查报告征求意见稿 经领导班子审议后，以各部门（中心、事业部）、子公司、控股公司和各党支部为单位，组织进行群众评议，主要评议领导班子对科学发展观的认识深不深、问题查找准不准、原因分析透不透、发展思路清不清、工作措施可行不可行。群众评议可采取集中座谈与书面征求意见相结合的方式进行，参加评议的人员应包括本单位的“两代表一委员”（即各级党代会、人代会代表和政协委员），部分在职党员职工、离退休党员职工和民主党派代表。

3、修订完善并公开分析检查报告。充分吸收党员职工的建设性意见和合理化建议，对分析检查报告进行修订完善，领导班子审议通过并经指导检查组审阅同意后，通过集团公司网站或以文件送达、会议通报等方式向全体职工公开。

第六步：做好阶段小结和转段准备（6月10日前）

召开党员专题组织生活会、领导班子专题民主生活会、形成领导班子分析检查报告后，再对第二阶段工作进行“回头看”和工作小结，各党支部应于6月9日前向集团公司学习实践活动领导小组提交转段申请报告（含第二阶段工作小结）。集团公司第二阶段工作经出版集团指导检查组验收后，6月10日前向出版集团学习实践活动领导小组提交转段申请报告（含第二阶段工作小结、专题民主生活会情况报告、领导班子《分析检查报告》）。

三、有关要求

1、增强党性修养。在整个分析检查阶段，要紧扣“树立优良作风、促进科学发展”的主题，紧密联系转企改制工作和党员的思想实际，同步开展“作风建设年”活动，认真学xxx省委关于领导干部作风建设的指示精神，加强党风廉政宣传教育和警示教育，使党员干部特别是公司中层以上领导干部进行一步增强党性修养，强化宗旨意识、责任意识、实干意识、纪律意识、廉洁意识，树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观、政绩观、利益观，自觉遵守社会主义核心价值体系，自觉弘扬“八个方面良好风气”，巩固第一阶段理论武装和解放思想讨论的成果，为分析检查和整改 落实打牢思想基础和作风基础。

2、找准突出问题。分析检查阶段的中心议题是查找突出问题，核心成果是形成领导班子分析检查报告。班子成员个人的对照检查，尤其是领导班子的专题民主生活会和分析检查报告，都要把重点放在查找突出问题、分析原因教训上，对领导干部思想作风、学风、领导作风、工作作风、生活作风方面的突出问题，职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，影响和制约集团公司改革发展的突出问题，要做到问题找得准、根源分析深、努力方向明、改进措施实。

3、坚持边查边改。要把分析检查工作与推动集团公司党的建设和改革发展的日常工作紧密结合起来，对分析检查出来的突出问题，进行全面整理、分类归纳，具备整改条件的要马上就改，不具备立即整改条件的要逐项备案，统筹纳入第三阶段集中整改范畴，以解决突出问题的初步成效来检验作风建设的质量和学习实践活动的水平。

湖北省新华书店集团有限公司 篇2

新华锦集团是由山东省的5家专业外贸公司经过合并、重组成立的集团。

作为经营外贸业务多年的专业公司, 集团已在海外拥有十余家贸易机构和办事处, 这些机构在发展国外客户, 为公司进行市场调研、协调国内业务人员与客户关系、提高公司形象等方面起到了桥梁和纽带的作用, 是外贸公司海外投资和参与国际经营的第一步。集团要真正走跨国经营的道路, 要从深度和广度方面进行拓展, 要充分利用全球资源, 积极参与世界范围的产业分工, 使生产要素在全球范围优化组合, 这正是集团下一步战略发展的重点所在。

A公司是新华锦集团控股的专门从事国际贸易的子公司, 公司从事劳动密集型产品的出口多年, 经营覆盖了该产品研发设计、加工生产、质量检验、进出口贸易等几乎全部的产业链, 该产品设计领先、质量优良, 受到客户的广泛好评, 产品供不应求。但近年来, 随着规模的不断扩张, 公司经营也面临前所未有的挑战。

第一, 人民币大幅升值。相比2005年人民币汇改前的8.27元对1美元而言, 目前升值幅度已超过15%, 企业的利润空间已十分微薄;

第二, 退税率数次下调, 退税资金占用时间长, 退税成本高, 不断抬高企业的经营成本;

第三, 国内外原材料价格不断上涨, 国家宏观调控趋紧, 资金紧张, 成本不断抬高;

第四, 国内劳动力日趋紧张, 劳动力成本不断上升, 对从事劳动密集型产品经营的公司冲击非常大。

第五, 竞争对手通过各种手段与公司争抢熟练工人。

为了从根本上突破此瓶颈, 充分贯彻集团跨国经营的思路, 经过认真分析和周密论证, 公司做出了到国外投资设立工厂, 从事加工生产和进出口贸易的决策。经过认真考察, 公司选择了东南亚的B国。

在B国投资有以下优势:

第一, 该国政局较稳定, 实行对外开放的自由市场经济, 由于政府积极推行经济私有化和贸易自由化, 近几年吸引了大量的外资, 经济发展迅速。根据亚洲开发银行的数据显示, 该国近几年来GDP年增长达到9%以上。

第二, 在该国设立的企业可享受美国、欧盟、日本等发达国家的优惠待遇。为吸引外资, 该国给予外资前5年免征, 后3年减半征收的企业所得税的优惠。

第三, 该国流通美元, 无外汇管制, 在此投资可回避不同货币之间的币值波动造成的汇兑损失。

第四, 该国劳动力资源丰富, 劳动力价格为国内一半左右, 且无劳动保险等间接费用。

但在B国投资也面临风险:

首先, 该国基础设施较落后, 不利于企业控制成本。其电力、供水、道路交通等方面处于落后状态, 经常出现停水、断电现象。

其次, 该国法制不够健全, 人治似乎重于法治, 政府机关贪污腐败较严重, 政府办公审核程序复杂, 申请时间冗长, 效率低。

最后, 该国缺乏熟练技术工人, 前期培训压力大。

为防范和降低以上风险, 公司已派驻有技术、会管理、责任心强的人员, 强化培训与经营管理;同时通过各种途径与当地政府官员建立良好的关系, 并不断加强与国内在该国企业的联系与沟通。

A公司在B国的投资采用法人独资的形式, 在完成国内审批手续的基础上, 目前已在B国办理注册事宜, 并开始员工的招聘和培训, 今年下半年将开始正式运营。

湖北省新华书店集团有限公司 篇3

关键词：内部控制；组织结构；外部监督

1.背景综述

2015年8月24日，中共中央、国务院发布了关于《深化国有企业改革的指导意见》，为新时期国有企业的改革方向做出了顶层设计方案。某新华发行集团虽然经历了从事业单位向企业转变的过程，但既有的观念思维陈旧、组织结构僵化、行政级别与管理条线冲突、人力资源构成比例失调等历史遗留问题并没有因为企业转制得到一劳永逸的解决，在激烈的市场竞争中缺乏灵活性和适应性，也面临着《指导意见》中提出的完善现代企业制度、完善国有资产管理体制、发展混合所有制经济、防止国有资产流失等四大方面的重要课题，以期达到符合社会主义市场经济发展要求的资本布局、现代企业制度、市场化经营机制和国有资产管理体制，培养造就一批德才兼备、善于经营、充满活力的管理者与后备管理人才，达到增强集团的经济活力、控制力、影响力和抗风险能力的目的。集团上下通过认识内部控制、学习内部控制、参与内部控制，运用内部控制，正是达到上述目的的具体化路径。

县公司作为集团的基层单位，在其行政区域内经营范围集中在中小学教材教辅图书发行、一般图书销售和非图电商销售等业务形态。从国企改革指导意见所明确的划分类别上来说，业务既有商业类的成分，如一般图书和电商销售，面临的是充分市场竞争，以追求效益、规模和盈利能力为主要目标；也有公益类成分，如教材教辅图书发行，以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主要目标。

县公司复杂、多变的经营环境直接影响到健全公司法人治理结构、建立领导人员分类分层管理制度、规划考核与薪酬分配体系、转变用人制度、防止国有资产流失等方面改革任务的成败。各个县公司的内部控制落实的好坏与否，会直接影响到整个集团的内部控制机制能否正常发挥应有的管控作用，间接影响到集团的国企改革目标的完成质量。

2.内部控制概述

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中，应围绕国企改革的统一目标，并结合各县公司自身多样、复杂的实际情况，寻求一个全面顾及、重点突出、切实可行且满足成本效益原则的均衡点。县公司内部控制体系的建设需关注以下要点：

第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将组织价值观、企业文化、管理理念及风格、员工的胜任能力等因素融入其中。只有将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。

第二，县公司的经营管理活动大体分为业务和财务两个层面，这两个层面都必须遵循实施内部控制。财务应发挥对业务的核算与监督职能，业务的发展变化也应会激发促进财务内部控制理念、机制、手段的升级和完善。

第三，县公司的日常业务主要涉及采购、存货、销售、固定资产、工程项目等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制，从底层为国企改革创造良好的环境条件和基础动员。

第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当做彼此孤立的目标来对待。

第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入县公司自身的治理和管理之中，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。

内部控制可以将集团发展战略、管理理念、控制要求潜移默化地融入县公司治理、企业文化、岗位授权、制度规范和业务流程，通过风险评估、风险管理、信息沟通、流程监控、有效性评价、缺陷改进等控制活动，推动企业管理从单一制度管理向体系化管理转变、从传统管理向风险管理转变、从事后监督向过程监督转变、从职能条块化、行政式管理向全流程管理转变，实现企业管理水平全面提升，为集团整体的国企改革任务保驾护航。

3.组织结构设置

县公司作为集团的全资子公司，在组织结构的设置上首先必须满足集团统一的监管要求，适应集团从“管资产”到“管资本”模式的转变。另一方面，集团下属的县公司数量众多，所在地域经济文化水平不均衡，管理水平、发展阶段参差不齐，县级公司之间的基本情况差异较大，在组织结构的设置上，既要强化内部控制基本规范的硬性规定，也应具有一定的弹性和适应性，体现县公司的治理特点。

第一，按照现代企业制度建立完善公司法人治理结构，应建立股东会、董事会及监事会的议事机制，和权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。鉴于县公司均为集团下的国有全资子公司，可不设立股东会、董事会，但应由有胜任能力的专人作为执行董事，明确其代为行使的股东会、董事会权限范围，在权限范围内行使职权，落实执行董事考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的人员及时调整或解聘，依法追究责任。

第二，县公司作为自主经营的主体，在授权经营体制下，具有的是有限的自主经营权。自主经营权限内，可自主决定经营范围、业务决策，通过开展产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，参与市场竞争，充分发挥经理办公会或店委会的一线经营管理作用，但也需从组织结构设计上控制一把手“一言堂”、“一支笔”的滋生土壤。

第三，总经理作为本级单位内部控制的第一责任人，应带头执行内部控制基本规范、遵守各项制度的要求，旗帜鲜明地反对管理层凌驾和内部人控制。总经理主持的经理办公会或店委会，是县公司日常经营的管理和考核机构，原则上应下设内控管理办公会。考虑到县公司员工人数普遍不足的现实，在总经理办公会下，可设置兼职的内控管理小组，由总经理或常务副经理担任组长，抽调各部门政治素养好、熟悉工作流程、有高度责任感的员工兼任小组成员，以落实内部控制的执行和考核，具体工作包括：

（1）协助总经理开展内部控制与风险管理的相关工作。

（2）收集县公司各部门面临的风险相关信息。

（3）检查县公司各部门各项内部控制活动的执行情况。

（4）向集团报送县公司内部控制与风险管理的各项工作成果。

（5）组织县公司各部门配合各项内、外部审计、检查、监督工作。

（6）检查本部门缺陷的整改反馈情况。

第四，县公司人力资源主管部门应结合本单位的人员结构特点，合理安排员工岗位设置，有意识地履行岗位内部牵制制度，对诸如会计和出纳、出入库与台账登记，业务明细账与财务总账登记等不相容岗位实行相互分离、相互监督，降低系统性舞弊事件或重大重要风险事件的发生概率。

第五，县公司应综合考察、了解员工的业务能力，安排员工在胜任的岗位上定期轮岗。集团应组织、协调有条件的县公司对总经理、财务负责人等重要岗位实施异地轮岗。

4.业务层面的内部控制

县公司在上述组织结构原则的框架下建立、完善、执行内部控制运行机制。在设计内部控制时，县公司针对不同的业务板块，以国企改革指导意见的商业类和公益类划分为思路，实行分类改革、分类发展、分类监管、分类定责、分类考核，促进内部控制运行机制的针对性、监管的有效性、考核评价的科学性，推动县公司与社会主义市场经济的深入融合，突出业务部门与财务部门的职责权限划分，强化财务部门在事前、事中、事后的复核和监督职能，实现经济效益和社会效益和谐统一。

4.1教材教辅发行

教材教辅发行是县公司的核心业务，是以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主旨的工作，也是一项具有高度政治性和原则性的工作。在实际工作中，县公司以特许垄断的经营形式负责本区域内中小学的教材教辅发行工作，但也可以适当引入市场机制提高经营效率，重点考核成本控制、产品服务质量、营运效率和保障能力，有区别地考核经营业绩指标和国有资产保值增值指标，考核中引入社会评价机制。

4.2一般图书销售

一般图书销售是县公司依托于集团的连锁经营系统，在本区域内开展一般图书的零售、团供销售业务，应按照商业类国有企业的市场化改革要求，实行商业化运作，积极通过购买服务、特许经营、委托代理等方式增强竞争能力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值的目标。实际工作中，在与浙江新华的战略合作的基础上，学习先进的图书物流管理理论、管理经验和管理手段，通过内部控制体系的建设转化为自身管理水平的跨越式提升。一般图书销售重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力等方面，达到内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的效果。

4.3非图与电商销售

非图与电商销售是县公司经营活动中一个新颖的业务类别，分为自营和非自营两种业务形态。自营业务作为县公司的一个利润中心，采取总经理负责制，以县公司法人的名义开展销售活动，对采购、销售、存货等流程需建立内部控制体系；非自营业务是指仅以提供销售场所而收取租金或签订连锁经营协议，不纳入己方内部控制体系。非图与电商销售是县公司作为真正意义的市场经营主体参与市场竞争，在具有较大的自主经营权的同时也应该看到，这一业务领域中已有数量众多、实力雄厚的先行进入者，他们积累了巨大的竞争壁垒优势、品牌优势、渠道优势和金融优势。县公司应充分利用《国企改革指导意见》中发展混合所有制经济的改革契机，试点与政府和社会资本的合作模式，针对县公司文化地域、发展水平的多样性，因地施策、因企施策、因业施策，以宜独则独、宜控则控、宜参则参为原则，以不搞拉郎配，不搞全覆盖，不设时间表，成熟一个推进一个的方式，在整体风险可控的前提下，大胆创新、不怕试错，不怕重来、不怕清盘，寻找到利用后发优势弯道超越的发力点，稳步推进混合所有制经济改革。

5.财务层面的内部控制

县公司的财务部门是集团内部控制的重要控制环节，既体现在县公司具体业务的流程中，又有其独立性。所以县公司的财务控制不仅要做好本级单位的核算与监督职责，对资金安全负责，对财务数据的准确性负责；也要接受省公司计划财务部的业务领导，做好年度预算、资金计划的编制与申报，付款前的业务单据真实性审查，以及资金计划执行情况和财务数据的统计分析、财务报告的编制，客观、真实反映县公司经营的情况，为日后的经营管理活动提出合理化建议。

6.外部监督

县公司对非主营业务范围的诸如工程项目、重大固定资产投资和处置等重点领域、重要资产、关键业务、运营的环节，实施必要的外部监督，通过以下方式利用外部专家的专业技术和工作经验，预防重大工程质量风险和系统性舞弊风险。

（1）重要的工程物资招标采购，委托招标平台或邀请独立的专业人员组成评标委员会，按照中标结果与供应商签订采购合同。

（2）聘请监理公司对整个工程期间进行旁站监理，控制施工进度和工程成本；工程变更需得到现场监理的工程变更签证后，方可继续施工。

（3）不定期接受当地住建委的现场检查，按检查要求进行整改。

（4）聘请工程造价中介机构进行竣工决算审计，根据审计结果追究相关人员的责任。

（5）在重大固定资产投资和处置环节，县公司可以参照工程项目的招投标和责任人离任审计进行外部监督。

（6）在非图电商销售等新业务中，县公司可聘请会计师事务所对业务开展决策、采购成本占总非图成本30%以上的重要供应商评定、销售成果考核等方面进行专项审计。

湖北省新华书店集团有限公司 篇4

李新华

（2013年2月27日）

同志们：

这次会议，是在集团公司上下深入学习贯彻党的十八大精神和集团公司工作会议精神的关键时期召开的一次重要会议，对于明确矿区服务系统工作思路，提升矿区服务保障能力和综合管理水平，建设美丽石油石化矿区具有重要意义。

2012年，矿区服务系统广大干部员工以科学发展观为指导，以稳中求进为总基调，围绕中心、服务大局，扎实工作、开拓进取，做了大量艰苦细致的工作，取得了显著成绩，综合管理和服务保障水平持续提升，可持续发展能力持续增强，环境面貌和员工居住条件持续改善，和谐矿区建设取得积极进展，为集团公司改革发展和各企事业单位生产经营创造了良好条件。在此，我代表集团公司党组和蒋总、周总，向矿区服务系统广大干部员工表示亲切的慰问，向关心和支持矿区工作的地区公司、总部机关的领导和同志们表示衷心的感谢！

集团公司党组对矿区服务工作非常重视。今年1月份，蒋总、周总分别作出重要批示。蒋总指出：“建设和谐稳定的石油石化矿

区，服从于油气发展，服务于百万员工”；周总强调：“广大员工和离退休职工满意度的不断提升，是对矿区服务工作的最好评价。建设美丽矿区、和谐社区是集团公司整体发展的重要组成部分，抓好2013年工作安排的落实，取得新的成绩”。我们要认真贯彻落实蒋总、周总的批示精神，倾力做好矿区服务工作，倾情建设美丽石油石化矿区，为集团公司改革发展和职工群众幸福生活作出新的贡献。

关于今年的矿区服务工作，XX同志已经做了全面的部署和安排，我完全同意，请大家认真抓好落实。下面，讲几点意见。

一、矿区服务工作取得了新成绩

去年以来，矿区服务系统认真贯彻集团公司工作要求，全面履行“保障生产、服务生活、维护稳定”三大职责，持续推进重点民生工程，着力加强和谐矿区建设，各项工作取得新的成绩。

一是社会管理工作全面展开。加强和创新社会管理是党中央在新的历史时期提出的一项战略任务，也是我们加强矿区管理、提高服务水平、建设和谐矿区的重要抓手。从去年初开始，各企事业单位在集团公司的统一部署下，立足实际、创新思路、积极探索，实现了社会管理与矿区工作的有机结合。通过加强与地方党委、政府及驻矿单位的沟通协调，形成了加强和创新矿区社会管理的工作合力；通过合署办公、联合共建等形式，加强社区党组织和居委会建设，强化了居民的网格化管理和服务；通过设立“一站式”服务大厅和公益服务大厅，将地方政府公共服务和社

— 2 — 会机构专业服务导入矿区，方便了职工群众；通过落实地方惠民政策，提高了矿区困难群体、残疾人员、高龄老人等生活保障水平，拓宽了矿区建设资金和相关业务的费用来源。应该说，通过一年的探索实践，大家对矿区社会管理的认识更加明确，思路更加清晰，措施更加具体，矿区社会管理工作成绩也得到了地方党委、政府及驻矿单位、矿区居民的充分肯定。

二是保障和服务水平持续提升。围绕企业生产、职工生活和矿区和谐稳定，各企事业单位持续完善矿区基础设施和服务配套，不断改善职工生产生活环境和居住条件。2012年，集团公司共下达矿区建设投资XX元、安全环保隐患治理资金XX元，力度是比较大的；XX家矿区新开工职工住宅XX套，竣工XX套。特别是编制下发了《社区活动室建设专项规划》和《社区医疗站点建设专项规划》，为矿区基础服务设施的持续完善奠定了基础。在完善硬件设施、改善环境面貌的同时，各单位注重软件服务的提升，在持续做好水电气暖供应、物业服务以及生产一线餐饮、住宿、医疗、文化、保安等服务的基础上，创新服务理念，拓展服务范围，改进服务手段，提高服务质量。目前XX家矿区单位共设立“一站式”服务大厅XX个，在社会知名医院开通职工绿色就医通道XX条，XX个社区开办有绿色蔬菜、放心食品销售点，XX个小区开通“一号通”服务热线。

三是可持续发展能力不断增强。集团公司在严格控制直接补贴费用的同时，研究出台了工作量增长与收入增加、成本费用上

涨与收费价格调整，以及安置一线转岗员工薪酬承担等管理办法，完善了矿区运行机制；各企事业单位在严格执行“三控制一规范”要求、调整优化组织机构、减少直接用工数量、降低非生产性费用的同时，积极开拓工业物业、办公物业和生产服务市场，增加了矿区对外收入。2012年，矿区服务系统实现对外收入XX元，同口径比较，比上年同期增加了XX元，增幅达到XX%。与此同时，稳妥推进供水、供电、供气、供暖以及托幼等业务社会化市场化，促进社会资源在矿区的有效利用，实现了矿区服务业务在更高层次、更大范围内的专业化，减轻了企业办社会负担，降低了矿区运行成本。截至去年底，石油石化矿区XX户住户中，已有XX户用水、XX户用电、XXX户用气实现社会供应；有XX平方米供暖实现社会公司直供或提供热源，XX家托幼园所由社会机构运营。

四是综合管理力度明显加大。按照集团公司统一部署，围绕管理体系、工作流程、服务标准、考核制度、计量体系等基础工作，各企事业单位在持续开展“规范管理年”活动、“为民服务创先争优”活动基础上，深入开展管理提升活动，结合矿区业务特点详细制定实施方案和进度计划，深入开展诊断分析，认真查找管理短板，明确细化提升目标，有的放矢地制定和落实整改措施，为规范矿区业务运行、提高管理和服务水平奠定了坚实基础。组织开展矿区建设项目效果评价检查，实施矿区服务业务专项审计，研究制定《数字化社区指导意见》、《数字化医疗指导意见》、《矿区养老体系建设指导意见》、《安全社区创建指导意见》等政策性

— 4 — 文件，加强了工作指导和业务监督。以安全社区创建为抓手，全方位开展社区安全调查摸底和风险诊断，有针对性地实施社区安全促进项目，实现了矿区安全环保形势持续好转。重视员工队伍建设，加强业务技能和素质提升，在成功应对华北、东北地区夏季洪涝灾害和西北、东北地区冬季暴雪严寒等自然事件中，展示出了矿区服务队伍的良好工作作风和精神风貌。

二、充分认识新时期做好矿区服务工作的重要意义 石油石化矿区是百万石油员工的幸福家园和温馨港湾，也是企事业单位凝聚人心、鼓舞士气、推进和谐建设的重要阵地。做好新时期的矿区服务工作，对于全面建成小康社会，全面建成世界水平的综合性国际能源公司，让全体员工过上美好生活具有重要意义。

做好矿区服务工作是全面建成小康社会的必然要求。十八大报告阐述了一系列关乎民生的新思想、新观点和新论断，要求多谋民生之利，多解民生之忧，解决好人民最关心最直接最现实的利益问题，在学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居上持续取得新进展，努力让人民过上更好生活，并提出了2020年全面建成小康社会的宏伟目标。总书记在去年11月15日与新闻记者见面时发表的重要讲话中强调“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标”。集团公司作为国有重要骨干企业，在全面建成小康社会、夺取中国特色社会主义新胜利的伟大事业中，既承担着为国民经济发展提供动力支持、保障国家能源

安全的重要职责，也肩负着将石油石化矿区率先建成小康社会、美丽矿区、和谐社区的历史责任。建成小康社会、美丽矿区、和谐社区，责任主体在企业，操作实践在矿区。矿区服务工作好坏、矿区服务系统职责履行如何，直接关系到石油石化矿区能否如期全面建成小康社会，能否如期全面建成美丽矿区、和谐社区。

做好矿区服务工作是全面建成世界水平的综合性国际能源公司的重要保障。在今年集团公司工作会上，党组明确提出，到2015年基本建成综合性国际能源公司，国际业务努力达到“半壁江山”，全面实现“十二五”规划目标；2020年全面建成世界水平的综合性国际能源公司，实现“三个XX%、两个倍增”，规模总量、质量效益、技术管理、生产效率、价值品牌等全面进入国际大石油公司前列，企业活力、控制力、影响力和带动力显著增强的宏伟目标。矿区服务系统作为集团公司综合性国际能源公司的配套发展业务，作为企事业单位的后勤部和大本营，承担着保障生产、服务生活、维护稳定的重要职责，肩负着凝聚员工士气、营造良好工作环境的重要责任，在实现集团公司整体战略目标的进程中，一定要努力做好各类服务工作，全方位解除职工群众生产生活中的后顾之忧，让在职职工心无旁骛、放开手脚地干事创业，让离退休老同志安心舒心、快乐健康地安度晚年，为企业生产建设、改革发展营造良好的环境，为全面建成世界水平的综合性国际能源公司保驾护航。

做好矿区服务工作是让百万石油员工过上美好生活的载体

— 6 —平台。进入新世纪，特别是“十一五”以来，集团公司党组高瞻远瞩，从以人为本、构建和谐、改善民生的高度，实施了矿区服务系统改革，推进了石油石化企业后勤业务的专业化管理和服务，提升了矿区整体保障能力和服务水平。改革五年多来，矿区环境面貌和生活条件发生了巨大变化，职工群众的生活质量和水平显著提高，幸福指数持续攀升。但随着经济社会发展和生活水平的不断提高，广大职工群众对美好生活的期望越来越高，对生活服务的需求越来越多。矿区服务是将企业改革发展成果惠及广大员工的重要平台，是企事业单位联系职工群众、推进民生建设的重要载体，也是改善职工生产生活条件、建设和谐矿区的主力军。矿区服务工作与职工群众生活关系最为密切，我们只有坚持与时俱进，持续创新服务理念和方法，持续拓展服务项目和内容，持续优化服务流程和手段，才能不断满足百万员工家属日益增长的物质文化生活需要。

三、全面提高矿区管理和服务水平

2013年是全面贯彻落实党的十八大精神的开局之年，是实施“十二五”规划承前启后的关键一年，也是为全面建成小康社会奠定坚实基础的重要一年。矿区服务工作的总体要求是，深入学习和全面贯彻落实党的十八大精神，坚持以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，坚持以推进小康社会、美丽矿区、和谐社区建设为目标，坚持服从油气生产、服务员工生活，持续加强和创新矿区社会管理，持续提升保障和服务能力、可持

续发展能力、综合管理能力，为集团公司实现近、远期发展目标营造更加良好和谐的内外部环境。

一是要深入开展管理提升活动。管理提升活动是近两年国资委在中央企业开展的一项重要活动，是推动中央企业更好地应对国际国内错综复杂的经济形势、加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”目标的全局性工作部署。集团公司党组也把管理提升作为全面建成综合性国际能源公司的四项重大举措之一，提出“把加强科学管理作为长期战略任务，完善体制机制，强化三基工作，推进依法治企，推广应用现代管理方式方法，实现管理水平和效率效益的全面提高。”与其他业务板块相比，矿区服务系统业务杂、战线长、专业化管理时间短，基础工作相对薄弱，又事关职工群众切身利益和日常感受，管理的难度也相对较大。要以管理提升活动为契机，结合矿区特点，对照先进单位和标杆典型，深入查找管理体制、管理模式、管理手段以及业务运行、服务效率、基础工作等方面的突出问题和薄弱环节，实事求是编制改进方案，有的放矢强化专项提升，全面提升矿区综合管理水平。要持续完善矿区管理体制和运行机制，认真落实集团公司“三分开”“三统一”改革要求和矿区预算管理制度，明晰矿区服务系统的管理界面和工作职责，建立矿区运行费用合理负担机制。要持续推进矿区专业化重组，同一地区不同企业的矿区服务业务要逐步进行跨企业重组；规模较大矿区的相同业务要逐步实现合并；规模较小的矿区，要实施扁平化管理，压缩组织层级，精简管理

— 8 — 人员。要持续健全矿区规章制度和服务标准，把规范矿区服务运行和打造服务品牌结合起来，根据矿区服务业务类别，建立健全规章制度和服务标准，逐步实现“按制度管人管事，以标准规范行为”。要持续改进矿区对标工作，标杆选择要有针对性、先进性、可比性和积极性，要通过建立分析制度，寻找标杆的优势、查出自身的不足、明确努力的方向。要持续落实“三控制一规范”要求，调整管理模式，优化服务流程，减少用工数量。要持续提升矿区信息化、数字化水平，全面推广应用矿区服务管理信息系统、数字化小区、数字化医院等信息化项目，提高矿区运行质量和效率。要通过深入扎实地开展管理提升活动，使矿区的管理体制和运行机制更加顺畅高效、工作流程和服务行为更加规范科学、规章制度和管理手段更加健全完善，广大员工的服务意识、服务态度和服务效率明显改善，矿区服务系统保障企业生产、服务职工生活、维护矿区和谐稳定的能力和水平显著提高。

二是要持续加强和创新矿区社会管理。十八大报告提出，加强社会建设，是社会和谐稳定的重要保证，并就构建中国特色社会主义社会管理体系提出了四个“加快形成”：加快形成党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法制保障的社会管理体制；加快形成政府主导、覆盖城乡、可持续的基本公共服务体系；加快形成政社分开、权责明确、依法自治的现代社会组织体制；加快形成源头治理、动态管理、应急处置相结合的社会管理机制。四个加快形成，为我们持续加强和创新矿区社会管理明确了思路，— 9 —

指明了方向。石油石化矿区作为社会的组成部分，与其他社会社区一样，存在着复杂的社会管理问题，包括居住人口结构日趋复杂、居民思想活动日趋活跃、职工群众需求日益提高等。另外，由于各方面原因，还存在着一些特殊的矛盾和问题，包括利益群体多、诉求差异大以及地方惠民政策难以落实、“一老一少”问题突出等。我们一定要从落实中央要求、解决自身问题、建设和谐矿区的高度，充分认识加强和创新矿区社会管理的重要意义，进一步完善社区管理体制，搭建共建平台，落实惠民政策，创建平安社区，繁荣和谐文化，全面提高矿区社会管理和综合服务水平。要在巩固去年工作成果的基础上，认真总结各单位在矿区社会管理创新方面的好经验、好做法，丰富矿区社会管理的内涵和手段，创新矿区社会管理的载体和平台，提升矿区社会管理的层次和水平。要深入研究社会化程度较高矿区的社会管理模式，在“社会协同、公众参与”上狠下功夫，认真寻找社会管理的切入点，积极发挥矿区服务单位的主观能动性，大力支持地方党委、政府在矿区开展社会管理工作，维护矿区和谐稳定。要根据地方政府公共服务体系逐步完善、保障能力和服务水平持续提升的实际，探索建立政府公共服务导入矿区的机制和平台，落实矿区职工群众的市民待遇，争取地方政府对矿区社会公共事务的政策支持。要深入研究利益多样化、社会信息化、思想多元化形势下矿区社会管理的新情况和新问题，积极探索加强矿区流动人口、特殊人群管理，以及虚拟社会、新媒体管理的方式方法。要建立健全矿区

— 10 — 信访、维稳、扶贫帮困和人民调解工作体系，完善多层次、立体化、全覆盖的矛盾排查调处网络，及时掌握并妥善处理不同群体的利益诉求，调处化解社区矛盾、邻里纠纷和家庭问题，消除不稳定因素，确保矿区安定和谐。

三是要着力推进重点民生工程建设。要着力提高医疗保障服务水平。俗话说，身体是革命的本钱，员工只有拥有健康的体魄才能更好地工作，才能够为企业发展做出贡献；离退休职工的身心健康，直接关系到他们的生活质量。蒋总在今年工作会议上专门强调，要优化企业年金和多层次医疗保险制度，建立完善养老和医疗卫生服务体系，研究建立重特大疾病保障和救助机制，强化员工健康管理和人文关怀，突出做好特殊岗位人才、一线骨干和海外员工的健康体检及心理疏导，提高员工福利保障和身心健康水平。矿区服务系统肩负着保障员工身心健康的重大责任。要根据国家医药卫生体制改革政策要求，明确矿区各级各类医疗卫生机构的发展方向，建立健全定位明确、重点突出、保障全面、可持续的矿区医疗服务保障体系。要突出加强独立工矿区主力医院建设，完善设施设备，特别是要完善健康体检、基本医疗、应急救护等设施设备，提高疾病诊治和救护水平，保证职工群众基本医疗需要。要突出加强社区医疗站点建设，认真落实社区医疗卫生站点建设规划，完善站点布局，健全“六位一体”服务功能，并适时纳入地方基本医疗保障体系。要突出加强员工健康管理，严格落实员工体检制度，完善体检项目和相关标准，加强体检结

果的分析应用和后续管理，建立重点人群、特殊人才健康跟踪和健康干预制度。要根据油气生产特点和员工生活地域特点，认真搞好职业卫生和职业病防控工作，定期组织开展送医到现场、送健康进一线活动；要在员工较多、远离生活基地的生产场站建立流动医务室或流动药箱，切实提高一线员工健康保障水平。要大力推行矿区主力医院领办社区医疗模式，促进医疗卫生资源在企业内部合理流动和有效配置，实现小病在社区、大病在医院、康复回社区。要积极利用社会优质医疗卫生资源，加强人才培养和技术合作，建立职工就医“绿色通道”，为职工家属看大病、重病和疑难病提供帮助。

要着力推进养老服务体系建设。截至2012年底，集团公司各类离退休人员已达XX人，比2011年增加XX人。特别是上个世纪六、七十年代曾为中国石油石化工业发展作出突出贡献的老一辈石油工人，都将步入老龄化，其中70岁以上的老人达到XX%。解决好这一代人的养老问题、为这一代石油工人做好养老服务，既是我们对历史的尊重和铭记，也是我们应该承担的重要责任。要按照“居家养老为基础、社区养老为依托、机构养老为补充”原则和9073工作目标，加快建立符合矿区实际的养老服务体系。要全面开展居家养老服务，将居家养老服务设施纳入社区公建配套建设项目，通过完善“一键通”服务热线、引进专业家政公司、成立志愿者服务队伍等，积极搭建矿区居家养老服务平台，为离退休老同志提供生活照料、精神慰藉、应急救助等服务，让矿区

— 12 — 绝大部分老同志在家就能实现养老。要积极推进社区养老服务，充分挖掘和利用矿区现有场地设施和人力资源，因地制宜建设或改造社区日间照料中心，与地方政府、社会机构合作，为社区生活不便的老人提供就餐、午间休息、保健康复、休闲娱乐等服务。要稳妥开展机构养老服务，加强与社会专业养老机构合作，积极引进信誉好、服务质量高的社会专业养老公司，为矿区失能、半失能和有离家养老需求的老人提供托管、看护、康复和临终关怀等服务。

要着力帮助职工解决住房困难。“住房无保障，不能算小康。”“住有所居”是最大的民生工程，住房是职工的大事,也是企业的大事。“十一五”以来，矿区住房建设取得了突出成绩，职工住房困难得到了一定程度的缓解。但是，随着企业发展和职工生活水平不断提高，职工对住房的需求依然强烈，特别是部分房价上涨较快的地区，职工经济压力较大。各单位要在坚持职工住房市场化社会化的前提下，按照国家和地方政府政策要求，采取集资建房、团购商品房、建设经济适用房，以及把困难职工家庭纳入地方保障房体系等多种方式，因地制宜、灵活多样地帮助职工解决住房困难。有条件的单位，也可以争取地方政府优惠政策，通过集团公司信托平台，利用企业自有土地建设职工住房。在帮助职工解决住房问题上，一定要明确认识，合理区分住房的经济属性和社会属性，把工作重点放在解决职工“住”的问题上。必须明确的是，企事业单位组织建设职工住房，尽管具有一定的保障性

质，但必须严格遵守国家及地方政府的相关规定，认真开展风险评估，准确了解职工真实购房需求和购房能力，以需定建，科学配售，确保把好事办好。

四是要大力繁荣矿区文化。一个矿区，同一个民族、一个国家一样，没有共同的文化追求，就没有归属感，没有长久的和谐与幸福。矿区文化和中国石油企业文化一脉相承，但又有其自身特点。矿区文化融合了中国石油的企业文化、矿区服务文化和社区家园文化，有油味、有企情、有亲情，其重要意义在于培育矿区精神、塑造共同愿景，促进居民沟通、融洽邻里关系，增强凝聚力、调动居民参与社区建设，共同营造家庭和美、邻里和睦、矿区和谐的良好氛围。要加强矿区文化阵地建设，按照“建在社区、小型多样、方便居民、保证开放”原则，进一步改造完善社区文体活动场所。要深入开展社会主义核心价值观教育，以及爱国、爱企、爱矿区教育，大力弘扬大庆精神、铁人精神。要全面提高矿区居民道德素质，加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德教育，开展感动矿区人物、好儿媳、文明楼宇、文明家庭等评选活动。要积极开展文化服务，开办老年大学，成立社区文体协会等组织，培养文化活动骨干，鼓励居民自编自演反映矿区的文艺作品，组织引导居民参加健康向上的文化娱乐活动。要通过提炼形成矿区核心价值观，完善矿区文化体系，将共同的价值观和文化体系转化为矿区居民的共同行为。

四、认真谋划和努力建设美丽矿区

— 14 — 党的十八大提出建设生态文明、美丽中国的目标要求，集团公司工作会议强调要努力构建和谐发展的新局面。建设美丽矿区，既是贯彻落实十八大精神的重要行动，也是改善石油石化矿区生态环境和居住条件、满足职工群众美好生活新期待、实现和谐发展的重要举措。各企事业单位特别是矿区服务系统的广大干部职工，一定要按照中央的决策部署和集团公司的工作要求，认真谋划建设美丽矿区的思路和途径，研究制定建设美丽矿区的实施规划和保障措施，提出符合实际的目标任务、重点要求和推进计划，并尽快予以实施。刚才，XX同志对美丽矿区进行了一个概括性的描述，提出了一个目标方案，我完全同意，希望各单位结合矿区实际和所在地的城市建设整体规划，尽快研究编制本单位建设美丽矿区的实施方案。

总体上讲，集团公司建设美丽矿区的目标任务是，在2020年前，率先将石油石化矿区建设成为功能完善、生活便捷、环境优美、文化繁荣、平安稳定、社区和谐的美丽矿区，矿区的整体业态处于所在地区城市前列。美丽矿区布局，要与矿区经济社会发展和地区城市建设相协调、与油气主营业务发展和企事业单位经济承受能力相配套、与职工群众期盼和生活需要相适应。美丽矿区规划，要纳入地方城市建设规划，并成为地方城市建设规划的重要组成部分和工作“亮点”。美丽矿区建设，要坚持“不尚奢华、简朴实用，安全可靠、节能环保，配套完善、舒适宜居”的原则。美丽矿区方案编制，既要统筹规划、着眼长远，又要突

出重点、立足当前；既要考虑职工群众的期盼，又要坚持实事求是的原则。特别是要在注重硬件设施配套完善的同时，更加注重软件服务的提升；要在注重企事业单位加大投入的同时，更加注重争取地方政府的政策支持；要在注重动员矿区员工努力推进的同时，更加注重调动驻矿单位、社会组织和社区居民的广泛参与。

建设美丽矿区是一个长期的、复杂的系统工程，既要有认识上的突破和提升、整体上的谋划和布局，也要有组织上的协调和指导、具体工作上的部署和安排。一是要切实转变思想观念。要从大后勤、大服务、大保障的角度来理解和把握矿区服务工作，在持续做好传统的生活后勤服务的同时，要围绕主营业务改革发展搭建综合性服务平台，围绕职工群众幸福生活提供全方位服务业务，围绕矿区社会和谐稳定打造立体化服务体系。二是要着力优化业务结构。要坚持有所为、有所不为，在大力发展工业物业、生产服务、社会管理等新兴核心业务的同时，充分利用社会资源，稳妥退出“三保一修”、托幼、公交等业务，实现矿区业务结构的提档升级。三是要积极调整角色定位。要根据矿区业务结构、管理方式手段和服务模式的变化，进一步调整矿区服务的角色定位，实现矿区服务业务从单纯的物业服务向综合服务转变，矿区服务人员从直接提供服务向服务的“管理者”、“监督者”转变。四是要努力形成工作合力。建设美丽矿区，是一个凝聚人心、鼓舞士气、并能不断满足矿区广大职工群众热切愿望的伟大工程，涉及范围广、工作任务重，必须充分调动和发挥各方面的积极性。要

— 16 — 加强与地方政府的沟通协调，争取地方政府在矿区建设、市政设施、节能减排等方面的资金投入。要加强与驻矿单位的沟通协调，明确职责分工，落实工作责任，建立共建平台，发挥驻矿单位在地区经济引领、矿区财务核算和费用分担等方面的作用。要加强与社会组织的沟通协调和对矿区居民的教育引导，鼓励和支持社会组织、矿区居民大力开展植绿护绿、节能减排、扶贫帮困、治安防范、维护稳定、文化建设以及志愿者服务等活动，形成建设美丽矿区的强大合力。

最后，我再强调一下工作作风问题。去年年底，中央就改进工作作风提出八项规定，总书记就厉行勤俭节约、反对铺张浪费作出重要批示，集团公司党组也专门制定了二十条规定。矿区服务工作与居民生活密切相关，干的都是一些实事、具体事，矿区服务系统的形象反映企业形象、领导形象。我们一定要带头执行中央和集团公司的有关要求，带头做改进工作作风的推动者和实践者，切实把改进工作作风作为树形象、抓落实、促工作、上水平的重要举措，作为建设美丽矿区的重要保障予以积极推进。

同志们，矿区服务工作责任重大，使命光荣。我们一定要始终保持强烈的责任感和事业心，坚定信心，真抓实干，开拓进取，勤勉尽责，努力推进小康社会、美丽矿区、和谐社区建设，为企业科学发展提供保障，为矿区和谐稳定打牢基础，为职工幸福生活创造条件，为建成世界水平的综合性国际能源公司做出新的更大贡献！

记省新华书店集团领军人** 篇5

在最近几年的___省新华书店，出现了一位既能恪尽职守，又敢于“尝鲜”的优秀领导者。几年来的工作轨迹表明，他像一支从不回头的箭弩，一匹永不停蹄的骏马，又如春日里一缕强劲的东风，吹皱了___图书发行业的一池春水，他就是___新华发行集团的领军人___。

千头万绪理旧店

笔者亲历了

___新华发行事业近十几年所走过的历程，可以说，在教材这棵大树的荫蔽之下，很难感觉到外来的风雨，新华书店这一池春水，始终平平静静，即使听到、看到一些外界的变革，也察觉不到危机的来临。稳定不是坏事，但池水总不流动叫什么？死水。死水久而久之会怎么样？变质。其实，内部危机早已悄然发生。

人员包袱沉重，资金沉淀基层，业务各自为政，门店陈旧破败，这些都是危机的信号，特别是普遍存在于系统内的观念陈旧，不思进取，裹足不前，深刻地制约着整个发行业的进一步发展。

___原是___省互助县新华书店的经理，初到___省店主持工作，___的第一感受是，自己站在了一个新的平台之上，面前打开了一个新的视界，一定要不负众望把新华书店的各项工作带到一个新的发展阶段。但面对当时省店的管理状况，他感受到了严峻的挑战和巨大的压力。

___年上任伊始，他的第一个项工作是全面盘点，摸清家底。当时业务部门的盘亏数字令许多人大吃一惊。怎么办？回答只能是：谁的责任谁来负。那一次盘点，有关的责任人全体进行了赔付。之后，___对省店的经营管理作了深入思考，思考的结果是，尽管新的工作千头万绪，但必须找到一个有效的切入点。

为了尽快打开工作局面，他毅然决然地对中层管理人员进行了大幅度的调整。调整的结果虽然引起了一定的震动，但各部门工作很快步入了正轨。接着，他又对财务状况进行了解和分析，指示相应部门清理各种应收款项，使得这些款项在短时间内迅速到位，经营的整体压力得到了缓解。

呕心沥血谋发展

工作局面打开了，但还有更大的困扰令___寝食难安。其一是数量较大的基层书店欠款很难归还，一部分已成为死账、坏账，其二是教材发行招投标的迫近，其三是一般图书市场特别是教辅发行市场份额的大量流失，这三点使得___省新华书店系统分散管理的体制、各自为政的路子无法再继续走下去，他决定为全省新华书店谋求一条长远发展的道路，那就是组建发行集团。当时，___省新华书店酝酿组建发行集团已经有好几年，却没有突破性进展。1998年，全省各店经理工作会议也进行了研究商讨，却由于种种原因而搁浅，一搁就是5年。在此期间，许多省区级店已完成集团化改造，实现了发展中跨越性的一步。市场留给___的时间并不多，如果再不果断决策，___省新华书店将彻底错过发展时机。于是，___开始投入全力，运作集团组建工作。经过两年的研究、论证、请示、协调、准备，集团于2005年底完成挂牌，___省店成为西北首家组建发行集团的新华书店，实现了整合发行资源，理顺内部管理，扩充整体实力的第一步，为参加教材发行招投标奠定了基础。在此过程中，为筹划、落实各项工作，___常常食不甘味，可以说到了“为伊消得人憔悴”的地步。他的努力，换来了实实在在的回报。改造集团的组建，在___社会各界引起了良好的反响，显著提升了新华书店的整体形象和市场竞争力，并为进一步壮大自身实力创造了条件，其意义是十分深远的。

拿什么奉献给教材

如果说集团的组建，奠定了___一般图书发行领域新华发行集团、三田西宁书城、恒德图书批发市场三分天下的格局的话，那么，在教材发行领域，由于管理体制尚处在变革之中，未来情况仍显得很不确定。

2005年，几乎与组建集团同步，___省中小学免费教科书实行政府采购，而___省中小学免费教科书约占全省教材发行总量的75，免费部分招标几乎就等于教材整体招标。因此，这项工作是关涉新华书店生死存亡的大事。为了增加竞标的胜算，在半年的时间里，___和他所带领的班子多方汇报、协调，做了大量工作，也最终取得了90的发行权，最大限度地降低了损失，维护了新华书店的整体利益。其间，作为国有发行企业的负责人，___根据___、西藏的客观条件，从宏观和战略发展的角度，呼吁暂缓其教材发行招投标。同时，作为教材发行最有力的保障措施，服务质量被提到了空前重要的位置。为此，2004年、2005年，省店就曾多次召开基层书店经理工作会议，强调经营管理，要求做好服务工作，2006年开始加强门店整修、员工培训、制度建设等基础性工作，努力从多方面保障经营管理的到位，从根本上保障教材发行工作的顺利开展。

对于新华书店从事了多年的教材发行，___倾注了大量的心血，他始终带着高度的热情乃至深情在工作，因为他坚信在自己热爱的田地里，有耕耘才会有收获。在他的感染和带领下，员工的奉献精神明显增强，教材发行的服务质量和工作效率也得

到了大幅提高。

变革与发展

集团公司挂牌成立后，___一刻也没有休息，他所思考的问题只有一个，那就是变革和发展，他的思路也十分明了：没有变革就没有发展，停止变革，也就停止了发展。

首先是体制创新问题。什么时间进行股份制改造才算合适？怎样进行股权设置才更科学，同时也更符合___的实际？又该怎样尽快建立健全法人治理结

构？

其次是运行机制问题。什么样的管理体系既能平稳运行，又能真正调动起员工的积极性？

第三是连锁经营问题。基础设施、信息技术和物流配送的瓶颈要多久才能解决？为了一般图书的生存发展，该怎样缩短解决这些瓶颈问题的过程？

第四是多业并举问题。在宾馆服务之外，音像、期刊、文化用品等相关的辅业要怎样发展，才能真正成为集团新的经济增长点？

上述问题操作起来，没有一个不是变革之举，也没有一个不和发展息息相关。时间一天天流逝，___每天都能听到心中那份紧迫的呼唤：不改革，___将更加落后，不发展，___的发行队伍就没有饭吃。变革与发展，是他心中永远的探索，是他，让___国有发行业这多年迟滞的春水，又开始流动起来，再次变得有声有色……

湖北省新华书店集团有限公司 篇6

新华教育战线上的广大教职员工:

秋菊溢彩，丹桂飘香！在这硕果累累的金秋九月，我们迎来了第27个教师节。在此，集团向辛勤耕耘在新华教育战线上的全体教师、教育工作者、同志们致以节日的祝贺和亲切的慰问，并通过你们向关心、支持新华教育事业的你们的家人及社会各界朋友表示衷心的感谢！

在过去的一年里，集团广大教职员工本着“新华教育、兴教报国”的崇高理想，默默耕耘，倾心育人，使集团教育事业取得了丰硕成果。学历教育健康发展，人才培 养质量不断提高，职业教育规模不断扩大，“办中国最好的职业教育”目标扎实推进。二十三年来，集团一直致力于发展独具特色的多层次、多品牌、连锁式的办学 模式，为国家和地方经济发展培养和输送了大量高技能应用型人才，得到了社会各界的高度认可和一致好评。这些成绩的取得，是党和政府高度重视和关心支持教育 的结果，更是新华广大教职员工牢记使命、甘于奉献的结果，在此，集团向你们致以最崇高的敬意和衷心的感谢！

同志们，国运兴旺，教育为本。教师是太阳底下最光辉的职业，我们以自己是一名教育工作者而感到神圣和自豪。希望广大教职员工爱岗敬业、严谨笃学，把个人理 想与集团教育事业的发展紧密联系在一起，以高尚的职业道德，精湛的教育艺术，卓有成效的工作业绩，积极推进新华教育事业科学发展，为社会培养更多更好的人 才。集团将继续发扬尊师重教的优良传统，努力为各院校健康发展创造良好的环境和条件，为广大教职员工提供一个更加广阔的发展平台。最后，祝全体教师和教育工作者节日愉快，身体健康，工作顺利，阖家幸福！

湖北省新华书店集团有限公司 篇7

控制是管理的五项基本职能之一,而文化控制作为非正式、隐性的控制手段的一种,可以有效地弥补典型的正式控制的不足。有效的母子公司文化控制有利于促进母公司和子公司在价值观、行为目标等方面达成一致,实现集团公司的统筹发展。本文通过对湖北省烟草专卖局(公司),以下简称省公司的下辖分公司孝感市烟草专卖局(公司),以下简称市公司的调研分析,从精神文化、制度行为文化和物质文化三方面探讨母子公司的文化控制途径,以期为湖北烟草(集团)公司的企业文化建设实践做出积极的贡献。

1 烟草行业环境概况

中国烟草行业实行统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国烟草行业“人、财、物、产、供、销、内、外、贸”进行集中统一管理。

根据中国报告大厅发布的《2014-2018年中国烟草行业市场调查报告》,中国目前是全球最大的烟草市场,烟草制品消费量约占全球总量的三分之一。2001年中国加入WTO以来,中国烟草行业紧紧围绕“做精做强主业,保持平稳发展”的基本方针和“深化改革,推动重组,走向联合,共同发展”的主要任务,积极推进行业内部改革和企业组织结构调整,狠抓整顿和规范烟草市场秩序,加强经济运行调控,促进了行业各项工作的顺利开展,保持了全行业的平稳发展。2002-2012年,中国卷烟销量年均增长3.7%,税利贡献平均增长19.6%,占全国财政收入总额的7%左右。截至2012年12月,烟草制造行业实现销售收入2858.19亿元,同比增长11.05%,行业税金金额和利润总额分别为1461.2亿元和417.6亿元,分别比上年同期增长了11.18%和12.46%。截止到2013年5月国内烟草制造行业累计完成产品销售收入1361.69亿元,同比增长10.76%,实现利润和税金总额分别为221.9亿元和715.95亿元,分别比上年同期增长了12.35%和14.62%。总体来说,我国烟草行业总体保持良好的发展态势,行业效益稳步增长。

但自2014年年初以来,全国性公共场所禁烟令和三公消费禁令对烟草行业产生了巨大的冲击,同时公民健康意识逐渐增强因而转向电子烟从而导致卷烟市场需求逐渐减弱,目前我国烟草行业已步入生命周期的成熟期,已经度过了高速增长的时期而转为平稳增长。我国的烟草行业实行特殊的带有中国特色的专卖制度,这种制度背后隐藏的是计划经济的浓重色彩。尽管在中国,烟草行业具有天时地利人和的优势,但近几年在欧美等国家迅速发展的电子烟产品为我国的烟草行业带来了巨大的冲击,从电子烟所占的市场份额来看,其未来的发展空间很有潜力。因此,现阶段我国烟草行业面临着竞争国际化、产品多元化与健康化、市场需求疲弱化、营销方式现代化的挑战。

2 湖北烟草企业文化建设情况

回顾湖北烟草近30年的发展历程,在企业文化的建设上也取得了一定的成果。首先,湖北烟草从中华五千年的文化长河中提炼了以“知”和“行”这两种哲学元素为核心的企业文化理念,形成了以“知行”文化为主的母文化,强调“知”与“行”的合一。其文化定位具体来说,知,是对历史经验教训的精辟总结,对客观世界理性而敏锐的认识,对新知孜孜不倦的追求以及对未知领域坚韧而执着的探索;行,则是知识发挥作用的有效载体,是积极高效的开拓创新行为,对客观环境的积极改造,根据环境变化而作出的与时俱进的变革;其次,湖北烟草将“知常明礼、善思笃行”作为湖北省烟草集团的企业精神,并将“精业报国,奉献社会,成就员工”作为企业的使命;第三,湖北烟草在行业文化的框架体系内,树立了“国家利益至上、消费者利益至上”的“两个至上”的核心价值观。

从实践方面来说,湖北烟草注重文化落地的实施,首先制定了《企业文化建设推进实施规划》,根据以上《实施规划》的要求设计制作了企业文化相关宣传手册和宣传品,拍摄了企业文化的宣传影片,定期在员工、消费者、零售商、企业等群体中开展“知行”文化宣传教育活动;其次,湖北烟草通过开展领导训练营和企业文化内训师训练营等的活动加强企业文化的宣贯队伍建设,并通过专家论坛、知识竞赛、研讨会等活动丰富企业文化宣贯形式;第三,湖北烟草定期举办企业文化建设成果展,召开全省系统企业文化建设总结大会,进一步促进企业文化管理的升级提档。

总体来说,湖北烟草经过近30年的文化沉淀,在企业文化的建设上主要可以归纳为以下三个特点:第一,注重企业文化的积累,并努力彰显不同个性的子公司文化;第二,秉持“以人为本”的原则,追求企业与员工的共同发展,努力做到全体员工参与企业文化的建设;第三,积极营造以“创新”为导向的文化氛围,并同时保持文化优势与竞争优势和谐一致、企业效益与企业形象步调统一。

3 母子公司的文化控制现状———孝感市子公司的案例分析

母公司省烟草公司践行的是“知行”文化,而子公司烟草公司原有的企业文化则是“劲和”,也即“聚劲超越,蕴和致远”。结合项目要求和我们的思考,要想了解母公司对子公司的文化控制情况,首先需要了解的问题是母子公司的企业文化是否存在一致性以及子公司的“劲和”文化是否能很好地对接母公司的“知行”文化。

2013年7月,课题组成员在子公司也即孝感市烟草专卖局(公司)进行了实地调研,调研的主要内容为课题成员首先与孝感市烟草公司的相关管理人员、企业文化建设工作人员等相关负责人员共6人进行了访谈,其次根据6名访谈对象,每人约40分钟的访谈录音记录进行了语义编码,并辅以母子公司的企业文化宣传册、企业介绍等直接从企业获取的材料以及母子公司的官方网站上有关企业文化内容的简介、活动等间接获取的资料。

本研究借鉴曲庆(2007)、汤谷良(2009)的研究,将访谈对象在访谈过程中提到的关于企业的“愿景”、“价值观”、“使命”、“目标”、“理念”、“精神”和“文化”作为企业文化的陈述进行语义编码。经初步整理,6名被访谈对象共提到上述企业文化的陈述477次,平均每人提到79.5次,最多的一名被访谈对象提到109次,最少的一人也提到67次。其中,认为子公司原有的“劲和”文化与母公司的“知行”文化在本质上不存在差异、具有一致性的陈述出现了99次,如“这两种文化在我看来,就是一个先来一个后到的问题,其实没有什么太大的差异”;认为两者存在一定的差异但内在本质是统一、可以共存的陈述出现了31次,如“省公司的知行文化肯定比我们自己原有的文化站的高度更高,包含的意思也更广,但我想随着公司不断的宣贯,大家还是很能接受知行文化的”;也有1位被访谈对象认为两种企业文化的不同外在品牌形象的并存导致了局部的摩擦与冲突,如“大家本来都提的是劲和,我们出去的车上印的都是映日荷花,省公司现在又要我们推行知行文化,车上的标志全部又换成了知音,我觉得一是没有必要,二也让人觉得挺乱的”。

2013年11月,我们进行了问卷发放,采用Likert5点量表对母子公司文化差异进行了测量,其描述性统计结果如表1所示。

根据访谈内容编码以及问卷统计分析,我们可以初步得出结论,即研究对象中的母公司的“知行”文化与子公司的“劲和”文化存在一定程度的差异,但差异的程度并不大。

关于母子公司文化对接方面,我们在2014年7月进行了第二轮访谈,与孝感市烟草公司的相关管理人员、企业文化建设工作人员以及孝感市孝南区等下设各区的相关负责人员共8人进行了访谈,时长为每人1个小时左右,此次访谈的重点在于要求访谈对象比较母子公司的两种企业文化。访谈结果发现,大部分被访谈对象对于母子公司的两种企业文化有着不同的感知。如“省公司的知行文化囊括了很大的范围,可以说任何问题都可以用知行的辩证哲学关系来解释,但是我们却不太清楚在我们的日常工作中如何贯彻这种知行的哲学关系;而我们自己的文化中,一个‘劲’字就指的是工作中要投入、要卖力,一个‘和’字就指的是同事之间要和谐、要团结,非常好理解”。“我觉得我们孝感市公司原有的劲和文化站的层面还是需要进一步提高的,强调要‘使劲’,但是很多情况下光使劲是不行的,需要有智慧和方向的指引,但是省公司的知行文化站的高度就很高,有一个对任何工作从合理判断到贯彻执行,再到反馈总结的良性循环的过程”。还有1名被访谈对象认为“烟草行业是一种特殊的行业,各子公司理念不同,有其自身的地域特色,因此在文化方面不要太强求融合”。

对此,我们的解释是,湖北烟草集团经过十几年的发展,各地子公司由于社会历史背景、地域文化等的原因,往往形成了自身独特的子公司文化。如子公司孝感市烟草公司的“劲和”文化的产生是一个自下而上的过程,它是由孝感市公司员工在长期工作实践过程中慢慢积累沉淀,并最终加以提炼总结而成,因此员工能显著地感受到企业文化的贴近性和友好性;而母公司省烟草公司的“知行”文化则是一个自上而下的过程,母公司在提炼企业文化的过程中,站的高度更高,视角更长远,且从战略、宏观和环境方面考虑的更多,因此更注重以企业未来发展的角度来进行企业文化的建设,即以文化滋养未来。

4 母子公司文化控制途径

国内学者王超逸和李庆善(2009)认为,企业文化是由表层的物质文化、中层的制度行为文化和核心层的精神文化构成。如前所述,湖北烟草集团经过十几年的发展,各地子公司由于社会历史背景、地域文化等的原因,往往形成了自身独特的子公司文化。母子公司之间不可避免的存在文化差异,易于发生冲突。这便使得母公司在对子公司的管理控制效果大大降低。因而如何保持母子公司企业文化的内在一致性,更好地实现母公司对子公司的文化控制,已经成为湖北烟草集团亟需解决的重要问题。关于促进湖北烟草集团文化控制的途径主要从企业文化的三层次也即精神文化、制度行为文化和物质文化三方面展开探讨。

4.1 精神文化控制

王超逸和李庆善(2009)指出,企业的精神文化,是指导企业生产经营活动的群体意识、价值观念、理性道德的总和。作为企业文化的核心层和上层建筑,企业的精神文化是企业在生产经营活动中,受到社会文化背景、意识形态等的影响而长期形成的精神成果以及文化观念,通常包括企业的价值观、企业精神、企业的经营管理理念等要素,是企业的制度行为文化和物质文化的升华。要想深入挖掘企业的精神文化,必须对企业的社会文化背景有着全面、深刻的了解。

湖北省位于中国中部偏南、长江中游、洞庭湖以北,故名“湖北”。湖北省具有深厚的文化底蕴,中华民族的始祖炎帝的故里便是在湖北。具有湖北地方特色的文化通常被称为“荆楚”文化。古代的“荆楚”概念中的地域范围大致以现今湖北省的行政区域为主,因此湖北人通常将本省称为“荆楚大地”。荆楚文化作为一种具有鲜明地域特色的文化,从历史的发展角度来看,其文化内涵主要包括十大系列,即标志着中华文明从渔猎时代向农耕时代过渡的炎帝神农文化、春秋战国时期的楚国历史文化、秦汉三国文化、古代巴人的后裔清江流域土家族的清江巴土文化、以道教名山武当山为代表的武当文化等名山古寺文化、世界最著名峡谷之一长江三峡所代表的长江三峡文化、以汉剧楚剧为代表的地方戏曲文化、以宜昌夷陵区和黄梅县等为代表的全国民间艺术之乡中的民间艺术文化、素有“九省通衢”之称的武汉所积淀的江城武汉文化、以辛亥武昌首义为标志的现代革命文化。荆楚文化作为华夏民族文化的重要组成部分,源远流长、博大精深,具备珍贵的思想内涵,代表了荆楚区域的文化精髓。

因此,湖北烟草应以荆楚文化为着眼点,将湖北的历史文化精华以及精神特质贯穿于湖北烟草的企业文化之中,成为湖北烟草公司全体员工对于烟草“知行”文化的认同基础。从传统文化的角度寻求母子公司企业文化的内在联系,才能在企业的价值观与信念、企业的经营管理理念等精神文化层面真正实现文化的对接。纵观荆楚文化中的历史,不管是炎帝神农、春秋楚国等的历史文化,还是清江巴土、长江三峡等的地域文化,又或是地方戏曲、民间艺术等的人文文化,贯穿在荆楚大地上最核心的历史人文传承的精神可以归纳为两个字,即楚魂。具体来说,其象征着“抚夷属夏”的包容与开放的精神、“止戈为武”的和合精神与和谐的处世之道、“筚路蓝缕、吾将上下求索”的进取精神、“不鸣则已、鸣将惊人”的创新精神、“受命不迁、深固难徙”的爱国情结与社会责任感、“苏世独立、横而不流”的人格魅力。几千年来,湖北人将这些精神特质内化于心,形成了“敢为人先”的湖北精神、“追求卓越”的湖北品质。而湖北烟草又提炼出“知常明礼、善思笃行”的“知行”文化,意在表达通过对历史经验教训的精辟总结,对客观世界理性而敏锐的认识,对新知孜孜不倦的追求以及对未知领域坚韧而执着的探索从而产生积极高效的开拓创新行为,并对客观环境进行积极改造,同时根据环境变化而做出与时俱进的变革。

其次,在保证母子公司企业文化内在一致性的同时,也要注重体现各子公司不同的个体特色。湖北省烟草公司下辖武汉、黄冈、襄阳、荆州、十堰等13个地级市烟草公司,仙桃、天门、潜江等3个直管市烟草公司和神农架林区烟草公司。母公司在对子公司进行文化控制时,应根据子公司不同的地域特色依托文化积淀,找准对接母公司“知行”文化的契合点。如十堰分公司可以赋予其象征着道法自然的“武当”文化内涵,宜昌分公司则赋予其海纳百川的“三峡”文化内涵,黄冈分公司则是艰苦奋斗的、无私奉献的“红色”文化,荆州分公司则是“闻听三国事、每欲到荆州”的“三国”文化,神农架分公司则是“林海茫茫,神秘而原始”的“原生态”文化等等。以上子公司文化各具特色,各有千秋,但他们与母公司的“知行”文化在核心思想上却是一脉相承,具有千丝万缕的内在联系的。

4.2 制度行为文化控制

企业的制度行为文化,是指企业所制定和形成的企业领导体制、企业组织机构、企业管理制度以及据此表现出来的企业规范活动和员工行为方式特点的总和。一般包括企业的制度文化和行为文化两方面。

烟草行业作为一种特殊的行业,实行的是统一领导、垂直管理、专卖专营的管理体制。根据烟草公司的实际情况,在企业的制度文化层面,应实行母公司统筹规划的控制方式。具体来说,应由母公司统一规划文化制度体系,统一制定文化规范体系、文化管理体系和文化识别体系;各子公司在母公司统一的文化制度规范体系等的统筹下,结合自身实际对其进行微调,转化为自身的文化规范体系。例如,可由母公司制订文化规范体系、文化管理体系等的标准指导手册,各子公司结合自身实际情况完善手册。

企业的行为文化是企业经营作风、精神面貌、人际关系等的动态体现,是企业精神与价值观的折射反映。企业的行为从人员结构上又可划分为企业家行为、企业模范人物行为和企业员工群体行为等。由于母子公司文化控制的典型模式包括外派经理人模式、新员工文化培养模式以及跨文化沟通和培训模式,首先,对应到企业家行为的文化控制手段可以通过外派经理人来实现,具体来说,应由母公司外派经理人员到子公司,对子公司进行文化上的引导。外派经理人员充当的角色往往是降低母公司“主文化”和子公司“亚文化”之间冲突的连接针,有利于母子公司在企业文化的不同层面达成一致。第二,对应到企业模范人物行为的文化控制手段则往往需要通过母子公司对内的文化活动来实现,具体来说,母公司有必要建立起企业文化的长期传播载体———如荆楚文化专刊、企业文化手册等和短期传播载体———如相关的宣传印刷物等,对于那些体现了企业价值观与企业精神等的模范人物进行宣传和表彰。第三,对应到企业员工群体行为的文化控制手段可以通过新员工文化培养模式以及跨文化沟通和培训模式来实现,具体来说,母公司有必要定期举办全省系统范围内的文化培训和学习活动,通过促进各子公司间的沟通交流将烟草各地市公司企业文化建设的成果纳入到母公司的文化体系。同时母公司可以定期举办全省系统范围内的重大主题性的企业文化活动,如湖北烟草于2012年初在全省烟草行业内开展的“万民干部职工进万店入万户”的“知音三万行”活动,但值得注意的是,母公司需要统一监督考核以确保文化的传播和实施。

4.3 物质文化控制

企业的物质文化,是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化,是一种以物质形态为主的表层企业文化。企业的物质文化首先包括企业生产的产品和提供的服务,其次包括企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等。

在湖北烟草公司的物质文化控制的层面,母公司应首先建立起企业文化与服务品牌一体化的战略性思维。母公司在企业文化的建设中应注重以顾客为中心的理念,充分考虑顾客和其他利益相关者的需求,形成与企业文化、企业内部管理相通的内部服务体系,并通过企业内部价值的外部化———如宣传、广告和公关等,转化为服务品牌的核心价值,从而构建服务品牌系统。其次,设计统一的烟草公司形象识别系统。形象识别系统包括的内容很多,如品牌标志、企业标准字、产品造型和包装、门店广告语等,但需指出的是,在象征湖北烟草公司“知行”文化的标识物上应达成统一,各子公司可以有各具特色的企业文化提炼关键词,但在标识物上应以“知行”文化的标识物为主,可以辅以子公司亚文化的标志物。

5 总结

总的来说,母公司对子公司的文化控制是一个“求同———内化———控制”的过程。在求同阶段,母公司通过上述三个文化层面的控制手段让全省系统的所有员工熟知母公司的企业文化理念,并通过一系列的活动深化对企业文化的认识并能转化为行为;在内化阶段,在长期的企业文化实践中使得员工自身的价值观和企业的价值观达成一致,母公司的企业文化深入人心;最终实现母公司对子公司的文化控制。但需要指出的是,母子公司文化控制不是一朝一夕的事情,需要长期的实践与磨合,并在未来的实践中不断探索。

摘要：有效的母子公司文化控制有利于促进母公司和子公司在价值观、行为目标等方面达成一致,实现集团公司的统筹发展。文中通过深入访谈和问卷调查相结合的方法,了解湖北烟草集团企业文化建设的现状,并结合孝感子公司的案例分析,从精神文化、制度行为文化和物质文化三方面探讨母子公司的文化控制途径。

关键词：母子公司,文化差异,文化控制

参考文献

[1]曲庆.中美优秀企业文化陈述的对比研究[J].中国工业经济,2007(05):80-87.

[2]汤谷良,夏怡斐.母公司文化控制力:中外合资企业文化陈述的差异与融合——基于中外合资汽车公司的多案例比较[J].管理世界,2009(S1):65-74+132.

德国大型书店集团将被出售？ 篇8

沃尔德比尔德欲售未售

在德国的图书销售市场上，无论是店铺的数量，还是销售额，沃尔德比尔德（Waldbuilt）书店集团都算是名列前茅的。然而，2011年传出消息，其所有者天主教会打算出售该集团。

长期以来，沃尔德比尔德一边与大型出版社克纳玛·库拉乌等合作开展出版业务，一边凭借新书书店和古旧书店开展图书销售业务，其大小店铺超过350家，在德国形成了名副其实的实体书店网络，年经营额达到16.5亿欧元，占德国图书销售市场1 8%的份额。

2011年11月，在由属于沃尔德比尔德出资者主教们联合召开的分教区会议上，确定了出售该集团的一揽子计划，但是，接下来这个计划却没有实施。

由于报纸、电台、电视台大张旗鼓的报道，不仅引起全社会的关注，而且还引来该集团内部的惶惶不安。

2012年至2013年，在德国主教总会上，几次三番地讨论了出售该集团事宜。这些时候，主教们却来了个180度大转弯，一致认为2011年的决定过于仓促，马上出售并非上策。是否出售和什么时候出售有待商讨。于是，这次主教总会向沃尔德比尔德全体员工发出一封公开信，希望大家团结一致，努力工作，像以往一样，保持集团的正常运转。此外，这封公开信还向员工们承诺，薪酬、福利及其他待遇不会改变，一如过去。这样，出售沃尔德比尔德的事情在实际上被搁置下来。

可是，德国媒体并没有罢休，纷纷指出，主教们主要还是没有找到好买家。

塔利亚坐在“火山口”上

沃尔德比尔德书店集团的一波未平，塔利亚（Taglia）书店集团的一波又起。

2012年以来，德国的经济类报纸和一般大众报纸，连篇累牍地报道塔利亚即将被出售的消息，这对书店及出版行业产生了冲击波。

塔利亚创办于1919年，属于名副其实的“老字号”。特别从2000年以来，塔利亚在德国各地建立分店，收购其他老字号书店或连锁书店，经营规模迅速扩大。

也许是不甘心看着塔利亚抢夺书店行业的头把交椅，德国胡根杜贝尔书店集团、万象书店集团、哈贝尔书店集团、魏兰书店集团、沃尔泰切合书店集团等联合组建了“DBH图书销售有限合资公司”，成为拥有451家店铺的德国最大的书店集团。即便如此，塔利亚还是占据了行业“老二”的位置。

现在的塔利亚，在2001年与菲尼克斯集团合并，改名称为“塔利亚股份有限责任公司”。塔利亚的股份由两家公司持有，一个是在1931年收购塔利亚书店的魁奈基·法米里主持的股份公司持股25%，另一个是毕希与梅狄有限公司持股75%。虽然塔利亚是由两家公司主宰，但还是在大型“康采恩”杜格拉斯股份有限公司的麾下，也就是说，塔利亚是杜格拉斯100%的子公司。

这个杜格拉斯，起源于1821年创办的“J.S.杜格拉斯香料·肥皂制作公司”。现在是专门销售以化妆品为主的各种商品的零售行业中的大型混合式集团。

截至2011年10月底，塔利亚在德国有236家书店，在奥地利和瑞士有59家书店，总计295家书店，员工人数为5274人，2010年10月至2011年10月，销售额为9.345亿欧元，与上一年相比增长3.2%。不过，利润有所下滑，与上一年相比减少1%。

2010年10月至2011年10月，塔利亚在德国的236家店铺销售额为7.3亿欧元，与上一年相比增加2%，利润减少0.1%。塔利亚在奥地利和瑞士的59家店铺销售额为2.308亿欧元，与上一年相比增加6.8%，但利润却减少3.5%。以旁观者的眼光看，利润减少的原因应当是由于收购了几家店铺，再加上重新装修，增加了成本。塔利亚的网上书店很活跃，销售额与上一年相比竟提升了20%，占塔利亚销售总额的14%。

可是，塔利亚并没有实现之前确定的2500万欧元的税前利润指标，仅仅完成了500万欧元。塔利亚的有关负责人解释说，这是由于网上书店销售折扣低，为了确保实体书店的读者数量对读者加大了优惠力度，因而增加了成本等。

其实，塔利亚很早就尝试着进行多方面的改革，致力于多渠道经营，积极应对数字化潮流，既拥有自身出资80%的通过互联网营销的buch-de，又独自开发了电子教科书Oyo；探索书店最佳的卖场面积，从过去的800平方米至900平方米缩小到现在的500平方米至600平方米；引进相关业种，比如开办文具店、玩具店等，使主业和副业相互带动，相互促进。

塔利亚所做的种种努力，不能说不对路，也不能说没有效果。那么，塔利亚为什么还要被出售呢？可能还是因为其母公司的内部事情太复杂吧1

2010年至2011年，杜格拉斯集团旗下全部企业的销售总额为34亿欧元，与上一年相比增加1.7%，税前利润也增加了5%。从这些情况分析，销售业绩不是出售塔利亚的理由。

杜格拉斯集团的股份分布很复杂，属于创业者的克雷赫家族、埃特克家族分别持有12.6%和25.8%，属于经营者的埃尔维恩·米勒持有10.5%，其余股份则由众多银行家或投资家持有。出资者越多，明争暗斗的时候也就越多。为了牵制已有的出资者，杜格拉斯集团就要寻找新的更多的投资者。为了让杜格拉斯集团在新的投资者面前“很好看”，自然就想到要“甩掉包袱”“剥离不良资产”——出售发展前景越来越不看好的图书销售部门塔利亚。