关于公司派至合资公司方案

关于公司派至合资公司方案（精选11篇）

关于公司派至合资公司方案篇1

（讨论稿）

为规范公司内部管理，建立健全公司派遣至合资公司、项目部及兼职于下属子公司员工的补贴管理制度，确保补贴发放的合理性和规范性，促进公司管理水平的提升，特制定以下方案：

一、派遣至异地（不在本市行政区域范围）合资公司或项目部工作的员工（专职）

1．食宿由合资公司或项目部统一解决，合资公司或项目部未予解决的，由公司统一解决。

2．由合资公司或项目部解决往返交通问题（每周往返一次），未予解决的，每月可在公司报销不超过4次的往返交通费。

3．公司按月发放异地综合补贴，标准为其本人岗位工资的20%。公司董事、监事、高管、与公司签订协议的退休返聘人员不在其列。

4．工资由公司统一发放，合资公司或项目部将应发工资按月汇缴至公司账户。

5．不重复享受过节费、津贴等，但奖金除外。

二、兼职于异地（不在本市行政区域范围）合资公司或项目部工作的员工

1、食宿由合资公司或项目部统一解决，合资公司或项目部未予解决的，由公司统一解决。

2．由合资公司或项目部解决往返交通问题，未予解决的，每月在公司按实报销往返交通费。

3、每月补助通讯费150元。

4．工资由公司统一发放，合资公司或项目部将应发工资按月汇缴至公司账户。

5．不重复享受过节费、津贴等，但奖金除外。

三、派遣至本市主城区（铜官山区）范围内合资公司或项目部工作的员工（专职）。

1．不享受综合补贴。

2．不重复享受过节费、津贴等、但奖金除外。3．工资由公司统一发放。

四、兼职于本市主城区（铜官山区）范围内合资公司或项目部工作的员工

1．通讯费补贴100元/月，交通费补贴100元/月。2．不重复享受过节费、津贴等，但奖金除外。3．工资由公司统一发放。

五、派遣至本市其他行政区域范围（狮子山区、郊区、铜陵县）合资公司或项目部工作的员工（含专职和兼职人员）。1．由合资公司或项目部解决每日往返交通和午餐，未予解决的，公司予以补贴，交通费补贴标准为15元/天，午餐费补贴为15元/天。

2．不重复享受过节费、津贴等，但奖金除外。3．工资由公司统一发放。

六、兼职于下属子公司的人员按其岗位工资的20%发放综合补贴（公司董事、监事、高管除外）。

七、派遣人员、兼职人员的身份界定以公司有关会议研究决定为准。

八、同时兼职于多个合资公司、下属子公司、项目部的人员可重复享受上述补贴。

九、本方案自公司研究通过后生效。

关于公司派至合资公司方案篇2

广东粤安信息技术有限公司是中国智能建筑行业的优秀企业, 也是国内著名的以智能化、节能、集成应用软件为核心的增值服务商, 华南地区有影响力的弱电承包商之一。

“凭借粤安在智能建筑系统领域的丰富经验, 开利将整合创新的WebCTRL楼宇自控产品和具备领先技术的中央空调设备, 为广大中国用户提供更加节能和可持续发展的楼宇解决方案。”开利亚洲控制系统总监马君毅先生表示。

“作为一家民营高科技企业, 我们非常荣幸能够与开利公司这样领先的全球企业携手合作。”广东粤安信息技术有限公司总经理王泳琪女士表示, “开利的技术创新, 为粤安公司对建筑设备更高效的信息化管理提供了可实施条件, 为城市建筑提供了可持续发展的信息化服务和现代科技的内涵。粤安公司将以此次合作为契机, 不断致力于推广信息化技术应用, 特别是建筑节能技术, 为推动广州市的现代服务业的发展乃至全国环保低碳节能事业的发展做出积极贡献。”

自2008年推出领先的楼宇自控产品WebCTRL后, 开利在中国的楼宇自控市场实现了持续发展。该产品具有直观的操作界面和功能强大的控制特点。通过标准的网络浏览器或者PDA装置, 该系统在世界任何地方都能够被接入, 无需任何特殊的软件支持。WebCTRL全面采用BACnet开放性通信协议及网络技术, 整合了众多平台的装置, 实现了楼宇的无缝运行。

作为致力于可持续发展的整体绿色建筑解决方案供应商, 开利公司不断通过创新的系统解决方案满足客户对楼宇可持续高效运行的需求。在全球能源消耗中, 约40%的能耗来源于建筑, 而其中35%的能耗又源自暖通空调系统。因此, 楼宇自控系统不仅在控制暖通空调系统和促进楼宇能效优化过程中发挥着重要作用, 同时也对我们的可持续发展具有重大意义。

继2008年与北京铭基和2009年与杭州中程建立合资企业之后, 开利今年再度与广东粤安携手。这一系列战略措施使得开利在中国的长江三角洲、珠江三角洲以及环渤海经济圈等经济发达区域同时也是重要的楼宇自控市场加大了发展力度, 也显示出开利对中国市场的长期承诺。

如何和政府合资开公司？篇3

—Joe

广义上来说，和政府合资开公司可以归为公私合营模式（Public-Private Partnership，简称PPP），把市场规律引入公共服务，政府吸收私人资源共同建设公共基础设施。

高通选择和贵州政府合作，动机挺容易理解，它看好中国芯片市场，借道贵州省大数据平台搭建项目，方便深入中国产业环境，寻找业务增长点。具体建设主要以股权合作形式推进，双方合资创办贵州华芯通半导体公司，高通持股45%，是技术、设计的提供方，除此以外，它还将在贵州设立一家投资公司，对接中国市场的筹融资业务。

这只是PPP模式很小的一部分。中国从1980年代开始尝试公私合营，项目以购买服务和特许经营为主。前者类似外包，项目投资完全由政府承担，引入一些企业负责项目设计、工厂建设等，或者授权私人代为管理维护设施。

不过在具体运作时，中国的公私合营在制度和运营规则上并不是很完善，自2014年以来推出的PPP项目，大致只有10%到20%签订了合同。相比其他国家，中国的公私合营往往国企更占优势，还存在项目投标信息不透明、政府对PPP项目存在行政干预过多、信用不佳等问题，并且许多地方政府对这种模式的认识局限于“融资渠道”，对项目的运营管理非常忽视，没有充分发挥私人资本的技术和管理经验。

这一点美国的PPP模式可以作为参考。历史上，美国的保障房一度给人留下贫民窟的印象，但公私合作的引入改变了这种局面。在大部分国家，公私合营在协议期结束后项目归政府所有，而美国的保障房项目几乎与之相反—由政府出资，设施最终属于私营公司。

政府吸引投资商的方式是提供联邦所得税抵扣额，保障房的开发商首先通过竞争获得这些额度，在之后的建设中，这就成了融资渠道，吸引投资商竞标购买。一旦获得，它们能够获得连续10年的税收抵扣权。“竞标”的做法将投资、开发两项专业能力与项目挂钩，政府能够优先选择愿意提供更多服务的投资商。

同时，政府规定这类项目的服务期至少是15年，期满投资商自动退出，不动产归开发商所有，而这会促进开发商更长远的规划，提供质量更高的建设成果。

美国对于PPP的定义也更注重私有化，他们认为PPP是介于外包和私有化之间的一种公共产品提供方式，其特点是充分利用私人资源从事建设、投资与经营维护，政府更主要的角色是提供贷款及项目审查。

《第一财经周刊》实习记者宋莺歌

微博互动专区

匠人的烛台：新一期的一财对网红带来的一些影响感觉有点悲观呀，为什么我觉得是个挺好的事。每个时代意见领袖都有自己变现的方式，我们的时代只是给了这些或靠天赋或靠辛苦的社会型人格更多表现自己的途径吧。@第一财经周刊R E：你这样想也是蛮宽容的。

妉妉000：2013年年底的《第一财经周刊》，评论股市创业板的时候说，创业板估值高充满危险性，远离！实际上，从那时候到2015年，涨得最好的就是创业板！中国媒体，还能让人相信什么？公知？让人失望！

RE：我们不是股神，创业板估值高泡沫多是显而易见的。

yyc百折不挠：昨天中午电话liyu幸运地碰上他考研录取结果的公布，如愿被深大录取，祝福。他接下来的一个学期写写论文过个暑假等9月份的开学。被工作弄得不想改论文的我让他帮忙改改，一天不到就改好了，还加了一千多字。今晚问他忙什么，说在看杂志《第一财经周刊》—给好久没翻几页书的我敲了个警钟。

RE：你也一起加入看的序列吧。

读者来信

求建议

亲爱的一财君，

你好！我是一名高中生，是一财的狂热小粉丝！期期必买！期期必品读！我还有一个专门记录在一财上读到的关键点的摘抄本哦！

临近高考的我有一些烦恼，关于未来的志愿填报专业选择十分困惑。在此想就如何选择自己的专业志愿向我信任的一财君讨教一下。

我对投资、营销这两块特别特别感兴趣，尤其想从事互联网和财经领域相关工作，但是目前大学里对互联网和财经区分明确，让我难以抉择。同时，作为一个三四线城市家庭的独生女宝宝，家人和我自己的期望是选择专业性较强的专业（相当于保底，不愁没退路，让自己踏实一点），因此对于一些偏理论的专业（如市场营销等）持怀疑态度。

对此，我的思路是以互联网领域为切入点，寻找合适的与财经搭边能打基础的专业，再通过辅修或自己拓展我爱的财经领域，这样对于我来说可能要稳妥一点，希望一财君能给我一些实质性的建议！！这对我真的很重要啊！！因为我已经是第二次高考了！第一次因为没有足够清晰的认识，选择了再来一次，所以现在不能再迷糊了。

—点点

RE：你自己的想法听上去已经比较成熟，比多数同龄人想得要远了。市场营销也不是偏理论的专业，经验基本都是靠实践中习来。当然如果能多学一点互联网专业知识，双管齐下应该更好。

对图表的一点意见

一财你好！

作为你们杂志的忠实粉丝，我订阅并且阅读了最近几年的一财。

2016年3月21日的封面故事Almost Great还是很不错的，分析了豌豆荚、美图秀秀等快公司最近艰难的境况。我个人比较喜欢这种题材。

然而，我对Page 30的“快公司 100”的饼图十分不满意。虽然在标题上似乎有单位“亿美元”，但是在接下来的图中，这个单位完全没有体现出来。一个又一个半径不一的图形摆满了两张纸，也许在艺术的角度上看颇有震撼效应，但实际上没有提供任何有用的信息。我根本看不出美图秀秀和暴走漫画到底谁的融资比较高，春雨医生那个绿色的靶心又是什么意思，圆形其实是很难用于单位的标定或者面积的比较的，这里也没有任何的数字辅助说明。

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贵刊以前在使用大数据的时候也有过类似的情形，图表完全不考虑读者的理解能力。希望以后能够化繁为简，提高可读性！

谢谢！

—徐响

RE：谢谢你的提醒，我们会争取让图表更一目了然。

一个疑问

一财编辑，你好！

作为读者，本人对2016年第11期《美的抢购东芝家电》一文中引用的白色家电全球市场份额数据提出疑问。文中提道，美的完成对东芝家电的并购后，市场份额将超过飞利浦，成为全球最大的白电制造商（以台数计算）。其实飞利浦的家电产品属于小家电类别，不属于白电。而美的既有白电，也有小家电产品。因此本人对这种把飞利浦纳入白电市场的统计方法提出疑问。请予以解释。

—Superman

RE：飞利浦的产品的确不能用白电形容，这样不够准确。

原来不是只有我想多了

一财：

你好。看到了第393期的“你的关注面还真是宽广绵长”，兴奋了好一阵子，但马上又失落了，不知道这句话是赞还是踩？不过，我估计应该是赞的，嗯，我确认应该是滴—杂志的编辑可没我这么阴暗。

对于我自己来说，石油是我看清这个世界方方面面的透视镜，所以会特别关注。

恰好最近看的彭博杂志石油的话题比较集中，一篇说了美国页岩气的穷途末路，还有一篇是有关最近的“多哈协议”的，说的是虽然各方原则上同意产量冻结，但各国产量或存在猫腻—你看世界就是这么搞，有在这个节骨眼揭伤疤的？

还有两篇是关于这次协议主要成员国—俄罗斯和委内瑞拉政局的，主要是说不好的啦。多哈协议让大众看到了油价的美好未来—可能也是经济上行的征兆，但又说在委内瑞拉主政和管理石油业务的马杜罗可能很快下台。这些是否都意味着多哈协议不那么稳固呢？

另外，这么多的信息其实都不是我关注的重点，我更关注的是没有在信息中出现的内容，是谁在撮合这次多哈协议、为什么要撮合等。这里应该不会少了美国的石油业巨头们—不仅是生产商巨头，要知道美国临近的大选这件大事是需要多哈协议配合配合滴，因为美国的经济增长需要2%的通胀—石油不带头前进哪行啊。同时，美国巨头们为了保护自己的利益—这整天不涨价怎么赚钱啊—可能正在放弃自己一手扶植起来的势力—页岩油气生产商，但同时也可能正在扶植另一个势力—伊朗。

难道彭博也象一财第392期《读书笔记》里说的《时代》杂志，想“利用自己的杂志来干预政治”？

祝好！

—artdeng

RE：那句话不是踩你哈，由衷点赞。

本周我推荐

扎哈的设计

扎哈·哈迪德最近去世。以上是这位以“打破建筑传统”为目标的伊拉克裔英国女建筑师留下的部分作品。

其中有为2015迈阿密展设计的餐亭，为意大利Citco设计的大理石花瓶，为Sawaya & Moroni设计的Z椅。

上榜理由：灵动的线条

推荐人：小林珺

如何做好合资公司的CFO 篇4

无锡中石油润滑脂有限公司是一个世界500强的特大型国有控股企业与一个地方小型民营企业合资诞生的, 股东双方在企业规模、企业性质、企业文化、管理理念、管理模式、管理手段上都存在着巨大的差异。合资公司在发展过程中遇到了各种各样的考验, 由于合资企业的C F O在企业内部管理中的关键角色, 注定要发挥重要的作用, 促使合资企业始终向正确的方向前进, 最终实现合资公司成立之初的宏伟目标, 实现1+1>2甚至1+1=∞的目标。

现以笔者在合资公司担任C F O两年的工作经验, 就如何做好合资公司的财务总监, 谈谈个人的体会。

一、要认真研究驾驭合资公司的方法及特点

1. 研究

一是研究你合资的对象。作为合资公司的C F O, 首先要研究合资对象的特点, 特别是C E O的特点, 掌握他的特点和需求, 方能制定正确的策略。其次要了解合资方的历史沿革、管理风格、企业特点等等。通过研究, 理清管理的重点和思路, 有的放矢, 做到管理有效, 抓主要矛盾。二是研究你身处的客观环境。新成立的合资公司由于受双方利益和企业文化差异的影响, 与原来母公司的工作环境有很大的不同, 首先要认真研究你身处的客观环境和条件, 面对现实制定切实有效和可行的工作方向、方法, 往合资目标方向努力。三是研究和你共事且有影响力的人。合资公司从公司治理架构和人事配备上往往存在牵制作用, 以保证公司权力平衡。作为合资公司CFO, 往往要与对方的CEO或其他高级管理人员共事, 组成新的团队。一定要研究对合资企业有重大影响力的合作者, 发现和研究如何相处有利于推进管理目标。

2. 融合

一是企业文化理念融合。企业文化的融合是第一位的, 合资前无论多么了解也代替不了合资后的“共同生活“, 许多国际间企业合资并购失败就是因为企业文化融合失败所导致。合资企业就像男女先结婚后恋爱一样, 婚前一个喜欢吃甜的, 另一个也许喜欢吃辣的, 开始生活习惯不一样, 经过磨合后越来越接近, 所以互相融合是确保合资公司成功的关键。二是管理模式融合。每一个知名的企业都有自己的管理风格和特点, 合资企业一般是两个或两个以上企业的混合体, 管理模式因企业规模、文化、性质等不同而不同, 没有绝对的优劣之分, 合资企业要抛开模式争论, 消化吸收和建立适合自己的管理模式, 将双方原有的管理模式融合好, 才能有效避免矛盾和冲突。三是人际关系性格特点等其他方面的融合: (1) 不熟悉到熟悉; (2) 不适应到适应; (3) 不习惯到习惯; (4) 建立新的工作关系和人际关系。

3. 沟通

沟通是消除猜疑和减少障碍的最有效方法。由于文化的差异, 合资双方遇到分歧是正常的、必然的, 如果双方不及时沟通, 容易引发猜疑和缺乏信任, 积累下去必然导致难以弥补的分歧和合资的稳定。解决和化解分歧最有效的方法是沟通, 通过共同了解彼此的立场, 然后求同存异, 逐步化解和解决分歧, 达成共识。要及时解决合作过程中哪怕最微小的分歧, 通过沟通将分歧和矛盾解决在萌芽状态。

4. 求同

先求同存异, 然后存同去异。合资双方首先要寻找共同点, 多找共同点, 求大同存小异, 然后再逐步减少差异。就像夫妻双方不能一直同床异梦, 那样迟早要离婚的。

5. 引导

共同利益是合资公司的根本, 资产保值增值是股东双方的利益根本。在企业运营过程中, 要把双方的注意力引导到企业的发展和经营目标上来, 要尽量避免权力和短期的利益矛盾, 在任何时期都要确保目标的一致性。

二、要充分发挥财务管理在企业经营中的作用, 奠定CFO的独特地位

1. 提高财务管理在公司的地位和影响力

先有作为然后有地位, 要充分发挥财务人员的管理和监督作用, 提高财务管理在企业经营中的地位。首先要充分发挥财务管理在企业运营过程的作用, 财务管理及财务人员的地位是干出来的。

财务人员的影响力不能只限于财务内部, 要影响到生产经营的各个环节, 从企业最微小的前沿到高层决策, 都要借助财务的参与和贡献。

2. 树立财务信息、监督、建议的权威

财务管理的第一职能是提供财务信息和会计核算, 财务信息是否及时准确、财务建议是否有利于企业正确决策、财务监督是否准确有效, 是树立财务权威、体现财务水平的最好方式, 只有财务信息的质量、财务管理参与决策和监督的质量让公司上下认可和信服, 公司才能对财务管理有信心, 然后财务才有威信。

3. 发挥财务管理的参谋、指导作用和决策作用

财务管理要有前瞻性, 只有超前认识、超前反映、超前预测, 才能发挥对企业管理、决策的参谋和监督作用。财务管理的第二职能是管理会计, 财务要通过财务信息分析对企业各项业务、财务状况趋势进行超前分析预测、超前反映, 从而帮助企业超前决策。

4. 全方位全过程延伸财务管理

财务的管理对象是资金和物质, 资金和物质存在于企业生产经营的各个地方和各个环节。财务通过管钱、管物, 最有效的配置企业控制的各种资源 (内外部资源) , 追求最大的经济效益, 从而将财务管理延伸到各个地方及各个环节, 真正实现对企业全过程的管理和监督。

三、要学会管理的艺术, 以柔性处理严谨刚性的工作

财务管理是一项严谨认真的工作, 原则性强灵活性差, 由于合资公司的特殊性, C F O学会和掌握管理的艺术, 会在管理工作中起到作用, 从而化解矛盾, 有利于工作的开展。

1. 公平公正, 赢得尊敬

公平公正才能有威信。合资公司人员组成丰富复杂, 有来自于股东双方的人员以及招聘进入的人员。无论是作为哪一方股东派出的C F O, 在处理公司业务上, 不能掺杂原母公司的情感, 要对企业员工一视同仁, 公平公正处理一切涉及员工利益的事项, 赢得大家的尊敬。

2. 关心员工, 赢得人心

员工的支持是事业的基础, 完成目标要靠团队的力量。凝聚团队的最有效办法就是关心你的下属, 从生活上、工作上、事业发展上真心的关心他们, 激发他们的热情和斗志, 从而赢得人心, 引导团队实现目标。

3. 思路超前, 引领方向

作为一个企业的C F O, 领导着财务团队和参与公司重大决策, 所以必须具备提前发现问题、提前估计问题、提前解决问题的能力。

4. 把握时机, 推进管理

作为企业的CFO在推动公司新的管理工作前, 必须思考时机是否成熟。很多管理想法是正确的, 愿望也是好的, 但是推行的结果却是失败或无法达到预期的效果, 很多情况下往往是时机的把握不当。

5. 凝聚共识, 减少阻力

合资企业由于企业文化和管理理念的差异, 在经营决策的过程中, 管理层团队中往往会有不同的意见, C F O一定要在决策前充分发挥沟通、解释和协调工作, 合力越大越省力, 要力争让所有参与决策的人形成共识, 意见一致将会大大提高决策的执行效率和效果。

6. 刚柔相济, 柔能克刚;以刚对刚, 两败俱伤

为了达成目标, 该硬的要硬, 该软的要软, 原则问题硬到底, 方式方法好商量。作为合资企业的C F O, 不能损害任何一方股东的利益, 同时要执行国家的财经法律法规, 当合资公司经营中损害一方股东利益或者违反国家法律法规时, 要坚持原则, 但在实现企业管理目标的方法方式上可以柔性处理。

四、要抓好财务管理的核心—资源配置

1. 计划是灵魂

现在大企业都会制定年度财务计划和各项业务计划, 这些计划的制定就是企业资源的配置计划。财务预算就是企业各项业务计划和资源配置计划以资金化形式的体现, 合资企业的C F O要以全面预算为基础, 以资金计划为手段, 提高各项计划准确率, 促进各项业务计划与财务预算、资金计划紧密衔接, 提高各项资源的周转效率, 最终提高资金周转率和企业的投资回报。

2. 资金是血液

一个企业的资金分布和资金周转能反映出企业的健康水平。资金既是财务管理的对象, 也是财务管理的手段, 紧紧抓住资金管理这个重点, 在保障资金安全前提下提高资金使用和周转效率, 最终会提高企业的投资回报。

3. 存货是核心

大部分的C F O习惯性地重点关注资金, 其实以实物形式存在的存货往往是企业占用的最大分额的资产, 如何有效管理好这部分资产才是企业的核心。存货的数量是否合理、结构是否匹配关系到企业资源的配置效果, 存货周转率是反映企业资源分配效率的重要标志。一个企业管理的好坏, 往往看看该企业的存货就知道了, 一个管理不好的公司往往是存货数量很大, 而可供销售的产品却很少。

4. 成本是重点

作为企业的C F O, 从内部管理上来说, 控制和降低成本是重要的任务之一, 正是由于企业不断地追求降低成本, 以提升产品竞争力和创造企业效益, 才使得很多原本高昂的产品惠及广大的消费者。一个企业产品的竞争力体现在质量和价格上, 在产品同质化的今天, 产品成本的高低很大程度上决定了企业产品的市场竞争力。

5. 制度是保证

企业是以一个组织形式存在的, 而一个良好的组织要靠完善的制度来保证其运转。作为C F O侧重于内部管理的职责, 建立完善的财务制度及内部控制体系, 进而通过强化执行来保证管理目标的实现。

广汽吉奥合资公司呼之欲出篇5

“其实，5月份的时候，广汽投资发展部领导已经在上海和吉奥相关高层首次面对面进行过交流。”上述消息人士告诉记者。

这意味着，广汽在操作入主长丰集团相关运作的同时已经开始考虑在微车领域也有所作为。

今年上半年，乘用车市场呈现“出人意料”的火爆局面，受惠于小排量购置税政策调整和“汽车下乡”政策，微车更是成为最引人注目的增长点。数据显示，上汽通用五菱、长安、哈飞东风小康、佳宝和昌河6家企业完成销售110.3万辆，超过了去年全年的销量。

微车对广汽来说显然是一块短板。

“如果真有此事，我是非常看好这两家企业的合作前景，从广汽与长丰的合作来看，广汽在‘四大四小的提法出台后压力很大，而吉奥的产品又能很好地补充广汽的产品线。”一位长期观察广汽的人士对记者说，“所谓的压力就是规模门槛的压力和自主品牌建设的压力。”

回访

7月27日记者致电广汽投资发展部负责人，她不假思索地否认了广汽与吉奥有过合作洽谈，并表示自己也没有参与其中。

广汽方面显然不愿过早公开此事。记者根据公开的信息调查发现，广汽投资发展部负责人5月份到过浙江杭州。5月20日，南汽集团转让杭州依维柯变速器有限公司和传动技术有限公司各三分之一股权给广汽，该负责人出席了签约仪式。由此推断，前文提及的消息人士所说的广汽投资发展部领导与吉奥方面5月在上海的会面存在时间和空间上的可能。

事实上，江浙地区能够吸引广汽的不仅仅有依维柯的零部件资源，长三角地区汇集的众多整车企业培育了区域密集的零部件供应企业群，同时华东地区也是汽车消费的一大中心地带，如果联手吉奥，广汽将把自己的制造链从珠江流域辐射到长江流域。

5月下旬，浙江、广东经济社会发展情况交流会在广州举行。据前述消息人士称，在这个会上，两省领导知悉了广汽和吉奥正在接触的情况后，已经要求两省发改委和相关部门关注和协调此事。并且，就在交流会前后，吉奥和广汽最高层已经实现了互访。

共识

7月29日，为了进一步了解双方会面与合作的细节，记者致电浙江省发改委产业发展处，处长戴以村没有直接回答他本人是否知悉广汽和吉奥的合作问题，他对记者说：“这事你最好直接问当事方。”

当事各方守口如瓶，消息人士提供的情况难以证实，记者的调查陷入了困境。

7月30日，一位接近吉奥的人士向记者透露广汽吉奥已经达成初步共识，吉奥以萧山基地作为固定资产投入，广汽方面则投入等价资金成立合资公司，各占5C％股份，管理团队仍主要保留吉奥原有班底，广汽则为新公司提供管理支持；双方的目标是扩大现有的生产规模和水平、打造国内领先的微车基地：新公司的品牌有可能采用“广汽吉奥”这样的组合方式。

至此，一桩真伪莫辨的合作脉络渐渐清晰，虽然当事各方都不愿出面证实，但如此丰富的细节让人很难相信整件事情只不过是空穴来风。

中外合资公司企业文化建设的思考篇6

一、企业文化的内涵

我们探讨企业文化，那么究竟什么是企业文化?企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、经营理念、价值观念、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化是企业上下共同遵守的文化传统，这种文化熏陶每一位员工文化情操，影响着企业的整体发展方向。

二、中外合资公司企业文化建设的意义

合资公司企业文化的建立，能整合多方文化，提高企业员工思想道德风貌，凝聚企业力量，从而形成良好的企业风尚，以便协调企业管理、推进企业竞争力、促进企业经济效益的稳定增长，更好的提升自己的品牌形象。

1、整合多方文化，凝聚企业力量

合资公司最初的文化是由多种企业文化汇集起来的，这种汇集使公司在接受多方优秀文化的同时，也难免发生不同文化间的冲突与碰撞。特别是榆树湾煤矿刚刚组建，公司领导、管理人员、职工均来自不同的公司，对管理企业的思路、方法有不同的见解，也难免发生认知上的分歧，这就需各方共同站在公司利益的高度，整合资源，合理分配，将兖矿集团的技术管理优势，正大集团的国际化经营管理优势，榆神煤炭的地域优势结合起来，统筹规划，出谋献策，取长补短，如此才能拧成一股绳，树立进了榆树湾煤矿的门就是一家人的文化思想，才能真正以发展榆树湾煤矿为己任，形成统一的文化共识。如果不能及时整合多方文化，形成统一独特的企业文化，势必会造成公司内部的不和谐，甚至是内部分裂，最终将会影响公司的发展。

共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。榆树湾煤矿要整合多方文化，形成统一文化。首先，坚持同一立场，都站在榆树湾煤矿立场，公正、客观地思考和处理问题，避免进入双方都站在各自投资者立场上，只顾一方利益的误区；其次，要本着诚意、信赖、耐心的精神，采用友善协调式的工作方法，避免进入针锋相对、讨价还价的误区；再次，坚持同样的责任和权限，多方是平等合作的伙伴，共同经营好榆树湾煤矿，避免进入按投资比例划分权限、责任和势力范围的误区；最后，坚持同样的透明式经营，多方都要做开诚布公的透明人，避免进入互相猜疑、勾心斗角的误区。

中外合资企业，只有化解彼此的分歧，建立团结互信、荣辱与共、同舟共济的合作精神，才能取长补短、和谐一致，凝聚力量，共同推动企业健康发展。

2、协调内部关系，促进企业管理。

中外合资公司企业文化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的肯定。榆树湾煤矿在实际经营当中，也有员工对上级管理的不满，甚至有对企业管理制度的抵触行为；也有部门间彼此存在隔阂，甚至明争暗斗；更有企业内部分裂，甚至拉帮结派。为何会出现如此不和谐现象，究其原因就是为了各自的利益，员工对企业没有形成共同的认知，缺乏共同的企业文化价值理念。可见以文化建设为契机，协调公司内部关系的紧迫性和重要性。

企业管理，说到底是对人的管理，和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础，而协调的内部关系与企业文化也是成辩证的关系。共同的理想，共同的目标，共同的价值追求购成了企业共同的文化，而共同的文化能形成企业内部包容、互信、互助的风尚，也能形成同甘苦，共患难创业精神，更能促进企业和谐的管理环境，从而推动企业健康稳定的发展。共同的价值理念、目标追求，必然会形成内部和谐统一，对管理企业来说也会起到巨大的推动作用。

3、扩大企业影响力，提升品牌知名度

建设企业文化，不能机械的套用，更不能以领导的喜好来取舍，企业文化是在企业发展成长中，根据企业性质，实际情况，积极加以引导、宣传、教育而形成的文化。也就是说企业文化不是外部移植过来的，是内部成长起来的。

特别是榆树湾煤矿企业文化建设，不能一味的模仿、抄袭别的企业文化，也不能强加一些不切实际的东西，而是要根据行业性质、企业情况、发展规划、经营模式等因素来规划。当然，也不能脱离发展区域，服务地方宗旨，这也是我们发展的根本目的，也只坚持这一观点，才能建立具有品牌战略的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。根据实际建立自己的独特文化，这样文化建设才有意义有价值。

在市场经济中，一个品牌能给人们留下印象，除过它本身质量之外，往往就是企业文化，当然企业文化的表现方式是多种多样的，如销售方式、宣传口号、社会声誉等。合资公司建立企业文化，要在得到内部人员肯定的同时，更要考虑到社会大众的因素，因为优秀的企业文化不仅仅能获得企业内部的认同，更要获得社会公众的认可。如长虹集团产业报国，振兴民族工业；海尔集团先造人才，再造名牌；联想集团小公司做事，大公司做人。这些优秀企业，虽然文化理念不是它们成功的唯一因素，但文化理念是进一步提升了企业知名度，扩大企业影响力，创造企业无形价值资产的主要因素之一。

三、合资公司建立企业文化的方式

企业在建立企业文化之前，必须走出对企业文化认识上的误区，切误片面理解企业文化就是标语口号、文体活动、规章制度、思想政治工作，同时也要认识到，企业文化的形成不是一朝一夕的事，也不是一两个人编造出来的，而是贯穿于企业生产、经营、建设、发展整个过程中。

1、坚持“以人为本”理念

企业文化是否成功建立，衡量标准：是否被企业员工广泛认同，是否自觉体现在员工的行为举止和各自的工作中。员工是企业发展的根本动力，是企业文化建设的主体。

榆树湾煤矿在企业文化建设过程中，要根据员工来自全国各地的实际情况，做到坚持“以人为本”的理念，要用真心感化人，用热心温暖人，还要加强对企业员工的引导教育，促进员工之间的相互交流、信任、尊重，充分调动每一位员工的积极性和创新意识。大家共同参与企业精神和价值观的提炼和凝聚，只有这样，企业精神和价值观才会被员工广泛认同。一旦认同后，企业精神和价值观必将对员工产生感召力和约束力，在员工中产生强大的向心力和凝聚力，继而转化为企业的生产力和竞争力。

“以人为本”的企业文化建设，要求我们要站在员工的角度去考虑问题，重视员工的感受，切勿高高在上，以个别领导的主观想象去实施，去强加于企业员工。还要注意宣传企业文化的方式，不能强迫输灌，只能积极引导；不能眼高手低，只能从细从小人手；不能过于注重外在形式，而要关注内部消化。在企业文化建设中，只有坚持“以人为本”的理念，才能获得员工的普遍欢迎，才能达到事倍功半的效果。

2、率先垂范，发扬光大

企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。榆树湾煤矿企业管理者在企业文化建设中一定要率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，管理人员首先做到，员工做不到的，自己也要做到。如果领导只是动动口，摇摇手，自己没有亲自去做，企业文化建设就会变成毫无价值的一句空话。而员工作为企业的主人翁，也要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有上下联动，心往一处想，劲往一处使，企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。

3、大力宣传，树立榜样

企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、途径、方式进行引导教育，把企业精神所提倡的观念、意识、精神和原则进行大力宣传，使之深入人心，使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。企业文化宣传式是多种多样的，如：公司建立体现自己的CIS系统，通过形式多样的方式宣传自己；公司定期开展宣传教育课程，宣传企业文化；围绕企业文化展开歌舞、演讲、朗诵等比赛活动，增强文化意识；组织员工进行参观学习，增进员工主人翁意识；统一制定企业制度政策，形成规范管理模式等。

此外，公司应建立表彰奖励机制，通过各种形式，奖励先进员工、先进组织，树立榜样，弘扬精神，使之起到感召和鼓舞示范的作用。

ABB与国电南自成立合资公司篇7

2012年1月18日, 由ABB公司与国电南自合资成立的南京国电南自自动化有限公司在南京江宁开发区正式揭牌。这家投资总额达到17.45亿元的合资公司将主要经营输变电自动化和配电自动化业务。

南京国电南自自动化有限公司为SAC与ABB的合资公司, 其中SAC占股51%, ABB占股49%, 总投资额为17.45亿人民币, 可同时使用ABB和SAC品牌。合资公司将全面整合国电南自及ABB旗下国内的电网自动化、配网自动化、变电站自动化、通信业务, 充分运用国电南自和ABB双方领先的产品技术知识和资源。双方的合资合作不仅将提升国电南自公司电网继电保护和控制技术、开拓国际市场, 还可以不断拓展企业的产业链, 进军智能一次设备领域, 形成配电自动化完整的解决方案, 引进新技术和新产品, 满足国内新能源和节能减排产业发展的需要。

关于公司派至合资公司方案篇8

2016年5月27日,博科在贵阳举办的2016中国大数据产业峰会暨中国电子商务创新发展峰会上宣布:博科与贵阳高新产业投资(集团)有限公司(下简称:产投集团)签署合资公司协议,成立贵州慧岭科技有限公司(下简称:慧岭科技)。该合资公司将立足于贵阳发展大数据产业的优势,提供领先的数据中心及网络硬件技术解决方案,并致力于本地化研发及高新科技人才的培养,帮助企业完成现代化转型,依托先进网络及大数据技术实现业务突破创新。

根据合资协议,产投集团持股比率51%,博科持股比率49%。慧岭科技将提供博科包括硬件交换机和路由器,存储网络基础架构产品在内的全方位IP网络解决方案和服务。公司立足贵阳,为贵阳政府机关、大专院校、国有企业,以及各行业客户购买、建设、管理、优化数据中心及网络提供服务。

慧岭科技将成为贵州大数据产业联盟重要成员,积极开展产业科技信息分享和成果转化。依托博科公司包括软件定义网络(SDN)、网络功能虚拟化(NFV)、网络可视性和移动网络解决方案在内的行业领先的新一代IP网络解决方案,慧岭科技将筹建贵州网络虚拟化研究培训中心,为贵州各行业客户提供本地研发支持,以及面向大专院校及企业提供网络虚拟化技术人才培训,并提供相关认证支持,为贵州大数据可持续发展培养人才。

慧岭科技扎根贵阳服务大数据,是博科与产投集团双赢合作之举,将带来博科新一代IP网络领域的专业技术,以及经过市场验证的解决方案,成为贵阳大数据产业及国内网络数据中心市场的强有力竞争者。更重要的是,通过合作,博科的专业性将进一步帮助中国的客户改变其发展、部署和管理网络的方法。

博科公司首席技术官兼企业发展与新兴业务部高级副总裁郑刚健表示,贵阳不仅拥有青山绿水好空气,更拥有优越的投资和产业发展环境。市政府及贵阳高新区对博科此次投资予以了大力扶植,博科对未来发展充满信心,博科将继续扩大与中国这样创新和高速增长市场的合作。

关于公司派至合资公司方案篇9

在管理层构成上，预计新公司董事会成员为6名，百视通和微软各委派3名。其中董事会设董事长和副董事长1名，董事长由百视通委派，副董事长由微软委派。

百视通表示，此次合作将推动该公司在中国及海外“一云多屏”业务有关技术、平台以及服务能力的全面提升，有利于百视通在游戏产业领域的布局。有分析人士认为，此举意味着，外资游戏制造商有望借道本土牌照持有者而正式进入中国内地家庭游戏娱乐市场。

“华谊兄弟”进驻淘宝

近日，华谊兄弟传媒股份有限公司在《狄仁杰之神都龙王》北京首映礼上宣布，将以“华谊兄弟”品牌进驻淘宝电影，合作电影专区。华谊兄弟作为首家入驻淘宝的电影出品方，不仅将通过淘宝平台出售电影票和衍生品，更将以此为契机试水O2O营销，深化与互联网行业的相互渗透。

据悉，当天的《狄仁杰之神都龙王》北京首映礼、徐克携五大主演明星见面会影票，此前已由淘宝电影独家预售。而影片正式公映前后，电影票和周边衍生品同步开通网上售卖，淘宝将整合站内外各种资源渠道，如淘宝电影频道、聚划算、明星店铺、淘宝无线等，借助淘宝每天5000万的流量，有望全面拉动票房及周边收入。

分析人士表示，此次合作对华谊兄弟而言有多重意义，不仅是在线票务和衍生品销售的一次尝试，更首次借助电商销售平台，在社交网站等在线营销平台外另辟战场，与真实的观影人群建立直接关系，有望开启电影从线上到线下的O2O营销的全新模式。

Twitter与CBS合作推文中插入实时视频

Twitter近日宣布与哥伦比亚广播公司（CBS）在Amplify广告项目上达成合作，允许CBS在推文中近乎实时地嵌入短视频剪辑。

Twitter Amplify项目负责人格伦·布朗（Glenn Brown）称：“这可能是有关Amplify项目最全面的合作之一。”Twitter在今年5月份宣布推出Amplify项目，允许广播公司在推文中近乎实时地嵌入短视频剪辑。这些剪辑得到广告商的赞助，后者推广推文的同时在视频播放前插入前置广告。

CBS互动首席客户官（CCO）大卫·莫里斯（David Morris）表示，此次合作将覆盖CBS旗下20个品牌，42档节目，这其中包括CBS新闻等电视资产以及科技资讯网站CNET、游戏网站Gamespot等在线资产。

同洲电子牵手10家地方广电公司推广“飞看盒子”

同洲电子近日在京发布“飞看”机顶盒，并分别与湖北、贵州、重庆、甘肃等10个广播电视的有线运营商签订战略合作意向。

同洲电子将通过与有线运营商合作，将国内广电领域内1亿多台传统单向DVB机顶盒用户升级为DVB+OTT 用户。升级之后，用户既可以收看广电运营商的节目内容，也可以收看互联网业务的节目内容。

当天，同洲电子还与深圳市兆驰股份有限公司签署战略合作框架协议，双方致力于合作推广发展电视互联网业务，计划利用多种渠道筹集资金100 亿元，以满足单向DVB机顶盒用户升级为DVB+OTT用户的投资需求，促进同洲电子签约的10个省份尽快推广“四屏合一电视互联网户户通工程”。

“四屏合一电视互联网户户通工程”预计在未来2年内完成，包括产品按计划推向市场、技术对接、产品测试等。预算每户整转成本约600元，包括硬件投入、网络配套、内容资源、售后服务及市场推广等，在未来两年内双方将筹资100亿元先进行第一期约1600万用户的整转，公司将用前期整转用户的收费等收入进行后续融资。

广东会展频道与鸡米启动双屏联动战略

广东电视台“会展频道”将启动“电视手机双屏联动”战略，与移动互联新媒体鸡米APP达成合作，将在全频道推行“电视互动内容”。包括《车易购》《美女试驾车》《路友学堂》《金银盛世》《宝贝出行》等12档“会展频道”的王牌栏目，将植入鸡米的“声印码”技术。

节目将采用了奖品激励制，通过参与互动抽奖的形式，获得如iPhone5s、汽车保养卡、试驾机会、汽车清洁用具等一系列丰富奖品。

会展频道相关负责人表示，未来传统电视台，势必家家都要向复合型媒体转型，多屏互动的趋势已非常明朗。鸡米的负责人张江红女士同样表示，未来电视互动从技术上将不仅限于扫描电视画面中的二维码，而是观众在观看栏目的同时，通过音频的识别技术同步收到相关资讯内容，让互动行为的门槛更低、体验更有趣。

中國联通携手凤凰视频推国内首款新闻视频流量包

近日，中国联通与凤凰视频达成战略合作，推出“WO+凤凰视频流量包”服务，联通用户每月只需支付15元即可不限流量观看凤凰视频优质内容。据悉，这是国内首个新闻短视频定向流量包，也意味着在视频APP领域，短视频模式开始获得运营商的鼎力支持。

联通宽带在线总经理何华杰表示，此次凤凰视频与中国联通合作定向流量业务，于联通而言，是流量经营方式上的一次创新。于凤凰视频来说，用户得到更实惠更流畅的视频服务，是一种双赢的合作。

关于公司派至合资公司方案篇10

个企业不仅要有科学、合理的预算管理制度, 还必须建立、健全预算考核激励制度, 通过有效的激励和约束机制, 使企业的经营者自觉成为企业实行预算管理的驱动者, 以确保预算管理真正落到实处。在全面预算管理体系中, 预算考评起着检查、督促各级责任单位积极落实执行预算, 及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差, 有助于企业管理当局了解企业生产经营情况, 进而实现企业总体预算

内容, 即业绩计量与业绩评价, 它们是预算管理控制中最重要的环节之一。预算考评的基本目标是实现预算的约束与激励机制作用。因此, 企业在制定预算考核激励制度时, 要注意结合本单位的具体情况, 一般来说, 要对预算执行结果进行分阶段跟踪、分析和考核, 让管理者、执行者都能及时了解预算的执行情况, 同时要合理掌握激励政策的尺度, 要能体现出“效益优先”, 不能过分注重“兼顾公平”, 最后是奖罚兑现要及时, 才能有效激发员工的斗志, 提高员工的积极性和创造性。

5、实现预算管理与风险管理的结合, 提升预算的执行力。随着市场竞争的日益剧烈, 市场的变化莫测, 企业的经营风险越来越大;与此同时, 企业规模也在迅速扩大, 不断的举债扩张使企业面临的财务风险越来越大。在全面预算管理体系中融入风险管理的理念和控制方法, 有利于实现企业稳定发展。预算管理体系本身就是一个风险控制体系。由于制定和执行全面预算的过程, 就是企业不断用量化的工具, 使自身所处的经营环境与拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程, 而这个动态平衡过程所面临的各种风险需要预测和控制。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 预测其中的风险点所在, 并预先采取某些防范措施, 避免企业遭受不必要的经营风险和财务风险。在预算管理与风险管理的结合中, 应本着“责、权、利”相结合的原则, 划分各部门的风险管理目标。综上所述, 国有大中型企业的管理者首先必须从概念上准确把握全面预算管理的定位, 从操作上、从现实出发考虑提高预算管理工作的效率, 选择适合自己企业发展的全面预算管理模式, 只有这样, 才能不断提高企业的全面预算管理水平, 最终实现全面预算管理目标。

三、结论

本文仅对预算管理若干问题进行探讨, 缺乏系统性。我们是基于问题和措施进行讨论范围的选择, 但是预算管理作为一个完整的体系, 任何一个方面都会对其他方面产生影响, 并反过来影响自身, 因此, 我们构建的综合性框架自然存在不完善之处, 有必要进行进一步补充和完善。

【参考文献】

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[2]汤谷良、李苹莉:系统构架我国企业的预算管理[J].财政研

[3]潘爱香、高晨:全面预算管理[M].浙江人民出版社, 2001.

○李宁 (长城钻探工程有限公司

进入新世纪以来, 世界工业产能严重过剩, 传统市场同趋饱和, 发展潜力巨大的中国市场成为各大跨国公司争夺的热点, 各大跨国公司纷纷抢滩中国。中国工业已经成为世界工业密不可分的重要组成部分。外资并购作为一种交易必然要涉及企业价值评估和定价问题。企业的评估价值是定价的依据, 而价格是买卖双方谈判的核心问题。交易价格合理与否直接关系到并购活动的成败, 也关系到外资并购我国汽车企业中国家利益的保障。但是在现阶段, 我国目前工业企业的竞争力与国外跨国公司相比差距较大。

一、外资并购的涵义与财务协同效应

1、并购的涵义

一般意义上理解, 并购主要指企业并购, 是企业兼并与企业收购的统称。兼并在法律上指两个或两个以上的企业组织组合为一个企业组织, 一个厂商继续存在, 其他厂商丧失其独立身分。唯有剩下的厂商保留其原有的名称和章程, 并取得其他厂商的资产。”收购主要是指一家公司用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产, 以获得该公司的控制权, 该公司的法人地位并不消失。收购又可进一步分为资产收购和股权收购。资产收购是指一个企业收购另一个企业的主要资产、重大资产、全部资产或实质性的全部资产, 使之成为自己的一部分, 从而实际取得该企业的部分或全部控制权的市场交易行为。股权收购是指一个企业通过购买另一个企业的股权, 从而获得该企业的部分或全部控制权的市场交易行为。

2、外资并购的含义

外资并购是指一切外国投资者为了某种目的, 通过一定的渠道和支付手段, 依法取得东道国国内企业或公司的全部或部分股份或资产, 从而对其经营管理实施实际的或完全的控制。这里的外国投资者以“资金来源地标准”界定, 即无论是直接并购还是间接并购, 只要并购资金来源于境外, 包括来源于中国的香港、澳门、台湾地区, 均属于外资。

3、外资并购的财务协同效应

从某种意义来说, 企业并购的目的是追求获得协同效应, 同样, 企业寻求被并购的目的也是为了获得协同效应。每个企业, 必须综合分析自己的优势及劣势, 在一定的经营环境条件下, 选择目标企业, 从而获得协同效应。其中财务协同效应是指并购后

管理的

———外资并购

给企业财务方面带来效益, 这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的, 而是由于税法、会计处理原则以及证券交易等内生规定的作用而产生的一种纯现金流量上的效益。具体来讲, 其具体是产生以下的财务协同效应。

(1) 充分利用自由现金流量。一个企业处于成熟阶段, 往往拥有较多的自由现金流量, 但其内部可行的投资机会较少, 通过并购可以实现企业自由现金流量的充分利用。跨国巨头有雄厚的资金实力, 但是传统的市场已经饱和, 而我国的市场潜力巨大, 并购我国的企业能使其资金更好的利用。跨国巨头通过对我方企业注入资金, 发展壮大我国企业的规模, 为其创造更多的利润, 达到自由现金流量的有效利用。

(2) 降低融资成本。并购扩大了企业的规模, 一般情况下, 在资本市场上大企业与小企业相比具有某些特定的融资优势, 如大企业在证券发行与交易成本中的规模经济, 从而使其资本成本较低。此外, 并购可以稳定企业的经营收益和现金流量, 从而降低企业的财务风险。

(3) 促进合理避税。税法对企业的财务决策有重大影响, 不同类型的企业在资产、股息收入、利息收入等资本收益的税率及税收范围方面有很大的差异, 因此, 并购企业能够采取某些财务处理实现合理避税的目的。

二、外资并购中确定并购价格的因素

无论采用何种价值评估方法, 评估结果都只是价格谈判的参照或考虑因素。并购价格是在特定环境中并购双方综合性博弈而找到的双方均可接受的均衡点。

1、并购价格上下限

买卖双方在出让企业前预先会对企业进行价值评估, 以作为并购定价谈判的依据。一般来说, 卖方可以接受的最低价格是企业现在的价值, 不含协同价值。买方愿意支付的价格有一个上限, 买方不会把合并的协同价值全都支付给目标公司, 即买方愿意支付的价格上限是并购后企业的价值, 包括并购后产生的协同价值。如果不是100%的收购, 上述最高和最低价格还要乘以收购比例才构成双方的底价。由上可知, 并购价格理论上应处于价格的上下限之间。但是最后价格的确定还需由双方讨价还价决定。比如在实际并购过程中, 并购企业也可能处于某些战略动机的考虑, 宁愿牺牲一些暂时的经济利益, 而支付远远高于目标企业独立价值的价款, 如为了占领市场, 为了获得战略优势等。

2、投资主体的选择

对我国企业来说, 选择不同的投资主体会直接影响到我国企业定价的不同。一般来说, 选择实力雄厚的投资主体的并购定价会低于选择实力稍弱时的定价。原因是由于企业实力强, 在我方面前就会占有绝对优势, 我方在与其谈判中会处于绝对劣势的地位, 缺少谈判筹码。因此国内企业在引入战略投资者

的过程中应寻求门当户对的合作对象。如果刻意地想攀高枝, 而自身在国内市场的定位和投资方所处的地位过于悬殊, 最后的引资, 并购的过程就会完全被别人所控制。

3、双方的谈判力量

如果并购方属于知名企业, 有管理、技术方面的优势的话通常会在并购市场和并购过程中处于较为有利的地位。与此同时, 如果被并购方恰是处于经营劣势的企业, 且如果并购市场是买方市场, 这种地位的悬殊必然转化为并购方的价格优势。

三、我国企业在外资并购进行合理定价的措施

1、选择合适的战略投资者

我们企业引进国际战略投资者的目的是培育自身的核心竞争力, 所以企业在选择战略投资者之前, 首先要明确自己有哪些核心竞争优势, 最终要具备哪些核心竞争力, 通过合作伙伴要实现的核心竞争力有哪些, 即首先要树立明确的战略目标, 并据此来寻求或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。一个合适的战略投资者的基本条件是:能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新市场的机会等优势。因此战略投资者的选择要具体遵循业务相关性、能力资源互补性、战略目标趋同及文化兼容的原则。

2、积极进行多方引进

多方引进, 让外资之间展开竞争, 使我方获利。据研究表明, 如果有多方出价竞购, 则股东收益可高出初始价的40%以上。比如广州为解决标致汽车公司的问题, 曾与欧宝、现代、本田等外商广泛接触, 权衡各方的利弊, 最终与本田建立合作关系, 无论在价格、股权比例、技术升级、长远发展方面都获得了相对较为有利的条件。

3、完善外资并购定价机制

要保证交易价格的合理性, 除了要制定有效的评估方法外, 重要的是要扭转我国企业在“一对一”谈判中的劣势, 建立一个公开、公正的市场, 增加买方的数量。在信息公开的前提下, 通过产权交易市场, 进行合法、公正的评估, 将产权交易放到阳光底下, 通过其他买家竞价, 由出价最高者得。

总之, 获得财务协同效应是企业进行并购活动的主要动机, 财务协同效应是企业并购的价值来源, 只有并购产生的协同效应大于零, 并购才有实施的必要。但是, 得财务协同效应并不是我国企业的最终目的, 我们不能站在巨人的肩膀上无所作为, 我们的最终目标是通过管理协同、经营协同、技术协同效应来提高自己的经营管理水平和技术水平, 以期在不久的将来能与跨国巨人一般高大, 能和跨国巨头们一样在全球市场上驰骋。

摘要：在合资公司的财务管理中, 外资并购是合资企业必须要面对的重要问题。但是其作为一种交易必然要涉及企业价值评估和定价问题, 企业的评估价值是定价的依据, 而价格是买卖双方谈判的核心问题。本文以财务管理学为指导, 从分析外资并购入手, 介绍了外资并购的基本理论, 全面系统地分析了外并购的价值来源-财务协同效应、影响外资并购定价的因素, 最后对外资并购中存在的问题提出对策建议。

关键词：外资并购,财务管理,合资企业

参考文献

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