房地产销售人员考核

房地产销售人员考核（精选11篇）

房地产销售人员考核 篇1

一、考核基本情况

（一）考核目的为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。

（二）考核以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。

（三）考核周期销售人员采取度考核的办法，由统一对销售人员实施考核。

二、业绩考核操作办法

（一）业绩考核的原则。销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。

（二）销售人员绩效奖金的计算：

销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例

1、个人绩效奖金应发总额 个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖

（1）销售数量奖：销售人员超额完成个人任务指标的，超过部分按元/m2支付奖金，超额指标达到%以上的部分，超过部分按元/m2支付奖金。成交者，按成交价%发放奖金。

（2）销售价格奖。销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。

（3）提前收款奖。销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。

2.业绩提成比例

（1）完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。

（2）完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。

（3）完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。

（4）完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。

三、相关奖惩规定

（一）奖励规定

1、受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。

2、每月销售冠军奖元。

3、季度销售能手奖元。

4、突出贡献奖元。

5、超额完成任务奖元。

6、行政口头表扬。

7、公司通告表扬。

（二）处罚规定

1、销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。

2、销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。

3、已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。

4、销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。

5、销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。

6、销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。

7、销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，扣除本次成交提成，第二次除名处理。

8、销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。

房地产销售人员考核 篇2

近年来,在社会经济不断进步的背景下,各行各业在发展过程中,需要面对越来越激烈的市场竞争环境,提升自身的竞争力成为企业领导者广泛关注的话题。现阶段,企业管理人员应当注重加强自身的内部管理,从而在较强综合竞争力基础上,谋求可持续发展。

1 现阶段企业销售人员绩效考核体系中的缺陷

企业销售业绩的好坏同企业创造的经济效益具有直接的联系,销售人员素质的高低对企业的发展具有直接的影响。然而,现阶段,我国多数企业在对销售人员实施绩效考核的过程中,相关体系还存在一定缺陷。

首先,没有明确的考核目标。企业在构建销售人员绩效考核体系的过程中,由于对该体系的内涵以及实际功能理解上的误区,使得在对绩效考核进行应用的过程中,仅仅将其作为一项管理手段,这样一来,导致考核完全失去了目标,仅作为一种手段和形式而存在[1]。

其次,考核的标准不科学,同时可操作性差。在实施考核的过程中,并没有针对企业的营销策略而制定考核的内容,导致企业的发展同销售人员绩效考核体系之间存在一定差距。这与企业没有积极制定科学的考核目标具有直接关系,现阶段,企业在制定销售人员绩效考核目标的过程中,只是简单的将企业各项发展目标进行叠加,对企业销售的实际状况缺乏了解,从而也造成了绩效考核实施过程中,呈现出较差的可操作性[2]。企业为销售人员制定过高的考核指标,销售人员在实际工作中,工作压力过大,工作积极性受到严重的打击,不利于提升企业的销售业绩,更不利于促进企业的长期发展,还有部分企业制定的绩效考核指标过低,导致企业的销售业绩在没有较高提升的基础上,却为了奖励销售人员而耗费大量的成本。

2 完善销售人员绩效考核体系的措施

2.1 明确目标

负责企业销售人员绩效考核的人员应当首先制定明确的目标,在实施绩效考核的过程中,不可以盲目,只有树立明确的考核目标,才能够提升考核的质量,并对考核的结果进行充分的应用,才能为推动企业的发展奠定良好的基础。这一过程中,还应当将一定的原则赋予绩效考核,从而提升考核内容以及考核方式的合理性。

2.2 将企业营销策略作为重要导向

企业日常运行过程中,会将自身一定时间内的发展目标向各个部门进行传达,不同部门再对其进行层层分解,销售人员最后所获得的目标是最为细化的,接下来,在相关管理人员的指导下,销售人员应当对这些目标进行有重点的分析,从而制定最为科学的营销战略,在这一科学的营销战略基础上构建起来的绩效考核内容和体系,不仅有助于销售人员更加高效的完成自身的任务,同时也有助于推动企业的进步和发展。

2.3 提升销售绩效指标的可操作性

提升销售绩效指标的可操作性,首先就应当科学的设定绩效指标,指标的难度不易过高或过低,同时还应当在不同的工作阶段为销售人员设定不同的目标,才能够对其产生激励的作用。例如,在销售初期,企业应针对职工个人能力,为其设定工作目标,促使其在日常工作中,能够通过自身的一定努力来完成这一目标。这样一来,绩效指标的激励性呈现出来,职工在这一激励作用下,提升了自我,并为企业创造了经济效益,这样的绩效指标就体现出了较强的可操作性,其功能也充分体现出来。

在接下来的工作中,销售人员的能力有所上升,此时要想提升绩效指标的可操作性,就应当将职工工作中展现出来的态度和行为等纳入指标范围内,在全方位的考核过程中,不仅能够推动企业销售量的上升,更重要的是,可以促使销售人员对企业的服务理念产生更加深刻的认知,从长远的角度来看,对于企业实现长期可持续发展具有重要意义。

总而言之,在为销售人员制定绩效考核指标的过程中,其可操作性是至关重要的,这直接关系到销售人员的工作积极性,因此相关工作人员,应从销售人员的实际工作入手,对各项绩效考核指标进行设立,避免考核指标的形式化和表面化。

3 结论

综上所述,企业管理决定了企业综合竞争力的高低,企业管理者在积极加强企业管理的过程中,针对销售人员的管理,需要对绩效考核体系进行应用。值得注意的是,在构建绩效考核的过程中,必须建立在企业发展战略基础上,同时以鼓励销售人员的工作积极性为主要的出发点,只有这样,绩效考核体系在实际应用过程中,才具有较强的可操作性,也才能够将该体系的功能真正发挥出来。

参考文献

[1]姜珂身,冯国忠.医药企业销售人员绩效考核设计——基于平衡计分卡[J].现代商贸工业,2014,24(8):105-106.

销售人员考核激励的两个关键 篇3

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

销售人员绩效考核办法 篇4

对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核

一、设计一套考核的指标体系。

仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

1、销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分）。

营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90％以上，就可以得到20分。

如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

3、销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理（15分）。

这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度（5分）。

即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重

销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核

销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

一、工作任务考核书的考核要求。

1．工作任务与目标

按公司销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标)；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

2．工作步骤与措施

针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3．完成时间

体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

4．设定分值

按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

二、工作任务书的审核

销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

三、工作任务书的实施与控制

销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

四、工作任务书的评议

考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事件(积极与消极事件)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考

评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

表扬加分、差错扣分（此部分销售经理和销售员均适用）

一、表扬加分。

鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

1．出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分；

2．出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定；加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

二、差错扣分

为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准；二是违反公司规章制度。

1．严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

2．工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

3．违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

4．工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司计划没有分解到本岗位；本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定；任务目标没有量化；任务措施不具体；重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

下面使用评价表

评价用表

被评价人部门入职时间

工作岗位考核时间月日——月日

考核项目考核内容满分得分

工作质量与业绩

(60分)铺店完成率，公式：实际完成铺店数/计划完成铺店数*100%。评分标准：完成率为100%得12分，每高于5%加1分，每低于5%减1分，最高分为15分，最低分为0分。20分

回款额，公式：实际回款额/应回款额*100%。评分标准：完成公司既定的回款任务为100%得12分，每高于2%加1分，每低于2%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 动销率，公式：实际动销数/实际铺货数量*100%。评分标准：完成公司既定的动销数100%得10分，每高于20%加1分，每低于20%减1分，最高分为15分，最低分为0分。15分 市场信息收集数量。达到公司要求的数量得4分，每增加一个新客户加0.2分，每减少一个减0.2分5分

生动化陈列。在公司抽查中达到公司要求满分5分。5分

产品知识背景与销售专业技能(20分)了解行业的基本情况，熟悉竞争对手的产品种类及价格、利润、产品优缺点5分

领会公司产品的营销方针和策略，熟悉所销售酒类的适用客户及特点，熟悉泸州老窖文化理念及品牌理念5分

掌握娴熟的销售技巧，运用公司的各项促销策略将产品的卖点、利润率、产品知识灌输给所辖烟酒专卖、酒店老板，并能通过他们将正确的产品理念传递到终端消费者，最终使终端消费者认同、认可、认购产品;10分

语言表达与沟通协调能力

(10分)语言表达能力强，能进行各种渠道的商务谈判，言语流畅，仪态大方，能灵活运用多种表达技巧与各种渠道进行沟通5分

能团结同事，与行政、客服、会计等部门协调完成工作5分

纪律与责任感

(10分)诚实、正直、可信、成熟、言语举止得体，有良好的职业修养，严格遵守公司的各项制度，严于律己5分

全力以赴完成领导交代的各项工作，对工作高度负责，出现错误不推卸，不争辩。5分 减分项目

人力资源填写每迟到一次扣减0.5分，请假一次扣1分，旷工一次扣2分，工作中出现重大失误一次扣2分。

汇总得分

工作劣势分析

工作改进建议

培训建议

工作总体评价完全适应本职工作

基本适应本职工作

销售人员考核管理办法 篇5

前言：

为了更好的建立良性销售队伍竞争机制，创建更加具备战斗力的队伍，经营体系各部门对现行销售队伍管理体制探讨如下：

一、销售人员的准入机制

建立高效竞争机制，人员的及时补充是前提条件，具体想法如下：

1）新进人员和集团公司的用人体系脱离关系；

2）新进人员在试用期结束后和各分公司签定用人合同，办理

相应的保险关系；

3）新进人员标准为：正式统招专科以上学历、营销类相关专

业、综合素质优秀者或者其他学历有两年以上房地产销售工作经历者。

二、销售人员考核晋级标准和分类标准

1）试用期人员（2个月），发一般销售员基本工资的80%，不参与客户接待工作，主要学习培训；

2）试用期满合格为一般销售人员，基本工资1000元每月，开始接待客户；

3）连续半年工作表现符合要求（考核分数不低于80分），晋级为高级销售员，基本工资1200+提成工资；

4）一般销售人员连续3个月考核平均分数低于70分降级为零底薪销售员，连续2个月分数高于70分可以恢复为一般销售员；

5）高级销售员连续3个月考核分数低于80分，降级为一般销售员；

6）高级销售员连续3个月考核分数均高于90分可以升级为主管级销售人员，基本工资1400元+提成工资，但是连续2个月考核分数低于80分，降级为高级销售员；

7）有以下任何一类情况，特殊处理方式

A、发生恶性客户投诉事件，而且确定是工作人员责任者直接降级为低一级销售员，取消客户接待2个星期，学习反省；

B、无故矿工超过1天，直接降级为低一级销售员；

C、随意的销售承诺给公司造成经济或声誉损失的，而且不能有效处理并减少损失，直接降级为低一级销售员。

三、关于考核分数标准的确定

1、业绩占考核分数的70%，任务完成率*70%既为该项实际得分；

2、销售人员日常的表现占15%，包含考勤、工装、服务礼仪、销售讲解知识、卫生、财务等几个方面的考核（具体的考核细项见案场管理制度），实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%；

3、客户服务占15%，每个月各案场上报本月的客户来访和新增客户信息，由板块销售部以电话方式抽查，从服务规范、专业讲解、礼仪要求等几个方面抽查，对销售员的客户服务情况进行考核。实施满分100分的扣分制度，得分为实际得分*15%。

4、销售现场执行正常的调休制度，无特殊事情不准请假，请假不超过1天日常表现考核分数扣30%，请假不超过2天扣70%。

三项相加既为当月考核总得分。

四、关于检查制度的说明

各公司销售部和地产总部营销部不定期对各案场进行检查，检查结果直接记录在案，销售人员的违规行为将直接扣除案场经理的考核分数。违规严重且长期整改不力将扣除分公司销售部负责人的考核分数。

五、关于工作期间怀孕员工的情况说明

1）怀孕超过3个月不得在案场从事客户接待工作；

2）3个月以后无合适岗位者，建议发放基本工资的70%回家休息；

3）法定的3个月产假期间工资全额发放；

4）休完产假后根据本人实际情况安排相应的工作岗位。

六、关于目前销售队伍的处理意见

1）案场目前符合条件的工作人员，作为高级销售员纳入考核体系；

零售店铺销售人员业绩考核办法 篇6

1、此办法适用于所有店员、店长及主管；

2、每月结束，当月业绩业绩达成率小于100%的店员、店长及主管，需于次月5号之前提

交工作报告，说明未达标情况、设定次月改善措施，经当事人直属主管及部门主管审核后交人事部备案；

3、区域连续三个月业绩达成率高于100%的，给予区域主管嘉奖一次之肯定；

4、店铺连续三个月业绩达成率高于100%的，店铺连续排名前三名的店员，给予嘉奖一次

之肯定；

5、店铺销售达成率连续三个月全国排名前三名的，给予店长嘉奖一次之肯定；

6、店员或店铺连续三个月业绩达成率高于80%低于100%的，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

7、店员或店铺连续三个月业绩达成率高于60%低于80%的，给予一次警告处分，由直属主

管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

8、店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，给予相应店员或店长记过一次和降低一级

职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

9、店员或店铺连续三个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺连续排名最后一名的，或店铺在全国店铺排名最后一名的，给予相应店员或店长记过一次和降低两级职级之处分，由直属主管提交改善措施，部门主管审核后交人事部备案；

10、店员或店铺连续六个月业绩达成率低于60%，且店员在其所在店铺排名最后一名

超过3次的，或店铺在全国店铺排名最后一名超过3次的，给予相应店员或店长除名之处分。

所有嘉奖肯定均作为等级晋升和考核之依据。

房地产销售人员考核 篇7

关键词：营销,考核,公司发展

一、销售人员绩效考核中存在的主要问题

1.绩效考核目标设置不规范、目的不明确。考核指标标准不合理, 指标的设置及权重不随公司战略而变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 另一方面, 绩效考核的重点是绩效, 但不少公司绩效考核避重就轻, 往往过分强调德勤, 对实际工作绩效且可以量化“绩效”简单略过。由于考核指标设置不合理导致绩效奖金分配没有正确的依据, 从而致使分配不公平, 部分员工出现不满情绪。或者部门为了应付考核检查而考核, 员工个人收入差距不大, 流于形式。考核过程不能做到公平、公正、公开。

2.公司宣传力度不够。认为绩效考核是人力资源部门的事情, 与自己部门关系不大。人力资源部门绩效考核显得力不从心, 员工存在较多抵触情绪, 不少人认为搞绩效考核就是打破大锅饭, 没有太多意义。

3.考核以偏概全。将对销售人员的绩效考核等同于对其销售额 (利润额) 的考核。这样会使销售人员只注重销售额的增加, 不注重控制销售成本、提高客户满意度等, 无法充分发挥绩效考核的作用。

4.考核期限选择不合适。目前多数公司是一年进行一次考核, 实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于以完成一定销售量为主的考核指标, 则需要较短的考核周期。过频的考核不仅会使销售人员产生心理压力和抵触情绪, 而且会降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核则容易使销售人员产生惰性, 降低工作成效, 难以发挥绩效考核的真正作用。

5.分配层级关系没有理顺。大多数公司采用的方式是由其成立的考核小组来实施考核, 这种方式虽然有利于保证考核的客观公正性, 但也有不利因素, 如考核小组可能并不能全面了解公司及各部门月度经营完成情况。应利用内部市场化系统设立公司级、部门级、班组级、个人级四级内部考核指标。

二、解决对策

1.建立合理规范的绩效考核管理制度。第一, 要进行岗位分析。应根据公司的经营战略规划、组织结构设置考核方案, 对部门职责、员工岗位职责、岗位重要程度、任职资格、岗位贡献程度等进行客观的调查分析。第二, 动态调整考核标准。需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加。第三将员工个人目标与公司经营目标统一起来, 定性定量考核。销售人员的定量指标为销售额、应收账款、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、领导表扬等。例如, 兖矿煤化供销有限公司绩效考核管理中注意深化全面预算管理, 加强部门绩效考核力度。按照兖矿煤化公司《实行全员业绩考核》的办法, 要求各部门上报本部门员工绩效考核实施管理办法, 每月根据公司工作目标责任考核办公室编制《月度工作目标责任考核表》, 下达部门绩效奖金额, 由部门领导根据员工的绩效考核结果完成奖金额的二次分配。各部门每月上报书面的员工绩效考核结果 (含绩效考核得分和奖励金额) , 每个员工的绩效考核得分必须拉开档次, 并将绩效考核结果作为员工岗效工资动态调整的主要依据。

2.把公司文化、公司战略同员工绩效考核联系起来。供销公司的企业文化定位为诚信、合作、发展、共赢。诚信既是一种世界观, 又是一种社会价值观和道德观, 是任何一个从业人员应该遵守的职业道德。诚信是前提, 合作是过程, 发展是目标, 共赢是结果。这八个字、四个词环环相扣, 涵盖了公司经营的全过程, 寓意深刻、内涵丰富, 能够充分体现供销公司的经营情况。

3.考核周期系统化。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核, 不能忽视平时绩效考核对公司员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果, 年度总评除了给予员工合理的绩效评价外, 更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力, 给其提供相应的建议, 以有效提高其工作能力与发展潜能。

4.薪酬管理应与绩效考核管理有效联系。绩效考核的最大作用是工资分配, 但必须建立在客观公正的制度体系之下。制定销售人员考核指标应以公司营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如公司战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点。2015年, 兖矿煤化供销有限公司按照煤化公司《供销公司实施定编定员及人员竞聘上岗的意见》及煤化公司综合经营评价整改方案要求, 于2014年12月进行人事改革, 优化部门人员结构, 节约工资总额。在岗人员99人。按照深化“岗位货币化, 内部市场化”文件要求, 以“内部市场化岗位货币化”为契机, 突破传统的职务级别、管理岗和工人岗界限, 按照现任岗位测算工资发放水平, 结算工资按照多劳多得的市场化原则, 以实际完成的工作数量和工作质量领取工资和费用, 将创收增效和挖潜增效并行运行, 初步实现了从“发工资”向“挣工资”的机制转变。

参考文献

[1]张建国, 徐伟.绩效体系设计——战略导向设计方法[M].北京:北京工业大学出版社, 2003.

房地产销售人员考核 篇8

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

销售部人员工资考核办法1 篇9

一：区域经理待遇：

1.绩效工资3000+车费报销+ 出差补助100元每天（试用期70元）+电话费100+销售提成1%-3%（公司活动期间提0.5%）

2:试用期月销售回款考核任务10万，转正后销售任务20万。

3：提成，月销售回款5万以下提成1%，5万——10万提成2%，10万——20万提成2.5%，20万以上提成3%

二；省区经理待遇：

1.绩效工资5000+车费报销+ 出差补助120元每天（试用期80元）+电话费500+独立开发业绩提成按2%,下属销售人员销售提成0.5%（公司活动期间提0.2%）

2.试用期月独立完成市场销售任务20万，工资考核办法按照自己独立开发销售的业绩考核，下属人员销售的业绩不作为自身工资考核的依据。下属区域经理每增加一名加增整体任务10万，3.省区经理需从省区储备经理岗位上通过三个月的工作考核指标方可录用，省区储备经理工资考核和区域经理同等待遇的基础上，每个月补助300元的职务补贴。

三：区域销售总监：

1.工资10000+车费报销+出差补助150元每天试用期（100）＋电话费补助600。

2.注五大区域总监须从省区经理岗位工作半年并通过公司各项考核，方可录用．

四：以上所有销售人员按绩效工资发放，完成月销售考核任务80%以上全额发放，80%以下按比例发放。

五：以上销售部人员工资考核办法从二零壹壹年十一月十日正式开始实施

康乐食品颗口香销售部

房地产销售人员考核 篇10

为了提高房产销售人员的业务素质，促进销售工作的更好开展，为销售人员提供良好的发展、成长空间，着力于提升公司的形象、专业化，规范化水平；同时为公司建立销售人员培养、选拔的机制，特制定本培训及考核制度。

新进销售人员的培训

培训内容

第一课 工作前的沟通

1、生涯规划、工作态度

2、行业介绍、工作介绍

3、公司介绍

4、公司工作制度

第二课 房地产

1、房地产的基本概念

2、常用专业术语

3、相关法律、法规

4、物业管理

第三课 房地产调查

1、环境调查

2、楼盘调查

3、调查报告和调查表

实践培训内容 ：

1、指定区域进行生活配套、交通状况、相关政策调查

2、现售楼盘的实地调查

第四课 房地产销售

第一节 销售前的学习

1、服务

2、认识客户

3、消费心理

4、职业顾问的职业要求

5、预定书、认购书、商品房购销合同

第二节 销售过程

1、销售流程

2、销售技巧

3、客户异议的处理

实践培训内容 ：

1、销售流程演练

第五课 本案的销售

第一节 本案相关调查

实践培训内容

1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查

2、本案周边现售楼盘调查

3、本案竞品楼盘调查

第二节 本案介绍和讲解

1、本案的基本情况

2、本案相关的经济技术指标参数

3、本案的设计理念

4、本案的房型介绍和分析

5、本案的环境配套介绍和分析 实践培训内容 ：

1、本案讲解演练

2、房型讲解演练

3、环境讲解演练

第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等

1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款

2、和约签约流程、规定事项及管理制度

3、和约监审制度

在职销售人员岗位培训

培训内容

第一课 新开个案的销售

第一节 本案相关调查

实践培训内容 ：

1、围绕本案周边区域的生活配套、交通状况、环境状况调查

2、本案周边现售楼盘调查

3、本案竞争楼盘调查

第二节 本案介绍和讲解

1、本案的基本情况

2、本案相关的经济技术指标参数

3、本案的设计理念

4、本案的房型介绍和分析

5、本案的环境配套介绍和分析

实践培训内容 ：

1、本案讲解演练

2、房型讲解演练

3、环境讲解演练

第三节 认购书、商品房购销合同、补充协议及物业管理协议等

1、认购书、合同文本、补充协议、物业管理协议（前期）条款

2、和约签约流程、规定事项及管理制度

3、和约监审制度

第二课 岗位培训

第一节 销售中技术问题诊断与解决

1、针对工作实践中出现的技术性问题，进行针对性培训

2、根据市场形势和销售形势发展，新制度和新规范的培训

第二节 市政规划、新政策、新法律法规

1、最新市政规划发展情况

2、最新政策、法律法规解释

第三节 市场状况和竞品楼盘

1、竞品楼盘最新状况分析

2、市场最新发展状况和趋势

实践培训内容 ：

1、竞品楼盘的阶段市场调查

考 核 制 度

一、上岗考核

1、新进销售人员必须考核合格后方可上岗；

2、在职销售人员在新开项目培训合格后方可上岗；

3、阶段性考核中合格人员继续上岗，不合格者待岗；

二、在职考核

1、为加强营销队伍建设，奖优罚劣，实行业绩考核与非业绩考核两种方式，其中以业绩考核为主，非业绩考核为辅。

2、非业绩考核每月进行一次，主要内容有工作纪律、工作态度、精神风貌、仪容仪表、行为规范、客户投诉等内容，实行百分制，70分以下者为不合格（具体考核表由主管制定），此考核等级将作为优秀员工评定和奖励重要依据。

3、业绩考核每月进行一次，以销售业绩作为唯一的考核依据。

4、连续二个月业绩与非业绩考核都为最差者，可由销售经理申报上级批准后予以辞退。

5、连续两次阶段性考核中不合格者，予以辞退；

三、考核组织

考核由销售经理组织考核。

签 约 监 审 制 度

为了规范和保证和约签定过程中的严肃性、规范性，充分保障公司和客户的利益，杜绝因为和约签定中的失误，造成的经济损失和法律纠纷，特制定本签约监审制度。

第一条 认购书监审制度

一、监审内容

1、房号是否书写正确；

2、成交单价是否书写正确；

3、销售房屋面积是否书写正确；

4、房屋销售总价款是否计算准确、大小写是否一致；

5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；

6、其他约定是否恰当合理。

二、监审流程和监审人

监审流程

认购书填写完成，业务员自查报现场经理（主管）审查 确认无误后，盖章 次由现场销售经理（主管）审查 确认无误后，一份交客户，一份交财务保存。监审人：现场销售经理

三、责任

1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

3、若连续出现第三次错误，取消本次业务员的销售业绩； 第二条 合同监审制度

一、监审内容

（一）、正本合同（〈商品房买卖合同〉）监审内容

1、房号是否书写正确，确保房号的“唯一性，排他性”，房号填写按照认购书房填写的房号；

2、合同单价是否书写正确，参照认购书填写；

3、套内面积单价是否折算正确，折算公式为：总房价款/套内面积

3、合同房屋面积、公摊面积，依照产权监理报告；

4、房屋销售总价款是否计算、书写正确；

5、首付款，剩余款是否计算、书写正确；

6、交房日期是否正确；

7、维修基金是否计算正确；

8、预售许可证号、土地使用证号、建设工程规划许可证号、施工许可证号是否正确；

9、土地使用年限是否书写正确；

10、施工单位是否书写正确；

11、客户联系方式：最少两个联系电话，通信地址必须是能够收到信件的地址。

（二）、其他监审内容

1、补充协议是否正确签定；

2、补充条款中约定事项是否符合甲方要求；

3、甲乙双方是否签字盖章；

4、《购房借款协议书》是否有客户手印（右手拇指）；

5、和约书份数是否正确；

6、客户资料是否正确、完整填写。

二、监审流程和监审人

监审流程

所有和约填写完成，业务员自查 报现场主管审查 确认无误后，盖章 甲方法人代表签字 再次交现场销售经理审查 确认无误后，一份交客户，其余交财务保存

监审人：现场销售经理

三、责任

1、销售经理初查，检查出错误，要求业务员必须重新填写认购书，由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

2、现场销售经理复查后，若再次检查出错误，给予业务员50元/次罚款处罚，同时由业务员以10元/套向财务购买新认购书；

房地产销售人员客户确认 篇11

一、工作态度

1、服从领导：切实服从领导的工作安排和调配，按时完成任务，得拖延、拒

绝或终止工作。

2、严于职守：员工必须按时上下班，不得迟到、早退、旷工，不得擅自职守，个人调换更值班时需主管领导同意。

3、正直诚实：必须如实向领导汇报工作，反馈工作中遇到的问题，坚决杜决

欺骗或阳奉阴违等不道德行为。

4、勤勉负责：必须发挥高效率和勤勉精神，对自己的工作认真负责，精益求

精，做到及时追踪客户，充分了解客户的心理动态。

二、服务态度

1、友善笑来迎接客户，与同事和睦相处，互帮互助。

2、任何时刻注重自己的形象，使用礼貌用语。

3、日常工作中要保持高昂的工作积极性，在与客人的交谈中应主动为客户着

想。

4、对客户的要求认真耐心的聆听，并详尽、翔实的向客户介绍项目，解答疑

问。

三、行为举止

1、站姿：

1）当客户上门询问时，值班业务员应主动起立相迎，微笑接待；

2）当客户站立观看售楼展板及相关资料时，值班业务员应笔直站在在客

户的一侧，头微微侧向客户，面露微笑，双臂自然下垂，适时向客户介绍项目；

2、坐姿：

1）轻轻坐落，避免动作幅度较大引起椅子乱动及发声响；

2）陪同客户落坐时，应坐在椅子1／3到2／3背部不得倚靠椅背；

3）双方平放在腿上，不可置于两腿间或玩弄其它物品；

4）双腿自然平放并拢，不得翘二郎腿；

3、交谈：

1）上身微微前倾，用柔和目光注视对方，面带微笑，并通过轻轻点头表示

理解客户谈话的内容，不可东张西望或显得心不在焉；

2）不可整理衣着、头发或频频看表；

3）在售楼部内不得高专用喧哗或手舞足蹈；

4）坚持使用 “请”、“您”、“谢谢”、“对不起”、“再见”、“请慢走”等礼貌用语；

5）不得以任何理由打撞、讽刺、挖苦或嘲笑客户；

6）与客户打招呼不得用“喂”，应用“先生”、“女士”称呼客户；

售 楼 部 工 作 制 度

一、员工必须遵守“廉洁、守法、诚实、敬业”的行为准则；

二、员工应该按时上下班，不得迟到早退或旷工；

三、员工在工作时间内应坚守岗位，主动接待来访客户；

四、工作时间不得外出早餐，不得吃零食；不得高声喧哗、聊天；不得在售

楼部内睡觉、滥打私人电话或做其它与工作无关的事情；

五、值班业务员应提前5-10分钟前到岗，做好班前卫生工作。

六、员工必须衣着得体、整洁、男员工应经常修剪头发做无异味精

七、服从领导按排和调配，按时完成任务，不得打撞领导；

八、不得玩乎职守，违反劳动规则纪律，影响公司的正常工作秩序；

九、员工未经公司批准不得兼职；

十、员工有义务保守公司的经营活动；

十一、员工禁止索取非法利益；

十二、员工不得越级或越权开展经营活动中心；

十三、员工对违反本制度的行为，有权向上级领导投拆，接受投拆的部门