软件项目施工总结报告

软件项目施工总结报告（精选7篇）

软件项目施工总结报告 篇1

项目总结报告

XXXXXXXXX 2017/7/27 项目概要信息

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX系统的技术团队由11人组成，其中项目经理1人，需求分析师1人，UI设计师1人，开发人员6人，测试人员2人。

本项目的前期工作从2017年5月19日开始，历时16个工作日，于6月9日完成需求分析等准备工作。开发阶段从2017年6月12日开始，历时22个工作日，于7月10日完成全部开发工作，进入外部业务人员验证测试阶段，目前，可使用XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX的二级域名进行访问，详细信息如下：

用户资助申报地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 用户审核管理地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

本项目的开发过程有5个关键的里程碑，具体时间及内容如下： 2017年06月21日：项目初次全新功能开发完成；

2017年06月29日：项目初次内部功能测试、安全测试、性能测试完成； 2017年07月04日：需求变更，准备进行二次开发； 2017年07月10日：项目二次开发全部完成；

2017年07月11日：项目二次内部测试完成，等待外部业务人员验证测试。项目经验

因为是初次担任项目经理的角色，我最初找不到切入点，领导和同事在整个的过程中给了我很多的指导和建议。实际的项目管理工作使我对自己已学的理论知识有了更深刻的体会。所谓理论指导实践，实践验证理论，回想整个项目开发过程，至少可以总结了以下几点经验： 2.1 沟通讨论 信息交换要及时

沟通讨论是贯穿整个项目生命周期的活动，团队成员间信息交换是否及时，更是项目成功的关键。虽然不同角色承担不同工作，但都是以达成项目目标为指导的，团队成员只有始终保持沟通讨论，保证接收到最新的、一致的项目需求信息，才能使得开发工作顺利进行，避免出现信息交换不及时而导致的返工。

对于沟通，结合实际来说，如果需求分析师不能将变更的需求信息及时传递给UI设计人员，就会导致不符合用户需求的设计，更会使开发人员写出无用的代码，这必然导致重设计、重编码，甚至会延误整体项目进度。

对于讨论，尤其是像我这样缺少经验的项目经理，不论是制定计划，还是工作量识别，都必须向有经验的同事请教，接受正确的建议，才能得到合理的安排。2.2项目范围 功能边界要清晰

项目经理以需求文档为依据，将项目范围及边界清晰罗列，是把控项目开发进度的先决条件。

对于XXXXXXXXXXXX系统来说，其功能并不复杂，且开发周期短，所以在确定项目范围并进行任务细化时，可精确到接口、页面。把一个大任务分解成一个个的小任务的好处是，可以帮助我们更加精确的估计出它们的工作量，并暴露出很多可能一时无法想到的工作量，也可以保证后续进行项目开发过程的状态跟踪，更加精确。2.3时间计划 人员分配要合理

以前总认为写计划比写代码容易的多，其实恰恰相反。一份合理的项目计划需要经过思考、沟通、权衡、询问、倾听的过程，要知道，用来分析解决问题需要花费的时间，远远大于单纯的写代码时间。

项目进度计划必须将分解出来的小任务，综合考虑时间、难易程度、人员能力，估出工作量并进行合理分配。2.4代码开发 功能验证要同步

当日的开发任务结束后，作为项目经理应该对现有开发成果做验证，即对已完成的功能做验证，及时发现缺陷或其他问题，次日找对应的开发人员做修复。

因此，代码开发和功能验证的同步进行，既可以保证软件质量，同时也可以保证项目进度。当然，应该根据实际情况同步调整项目进度计划，预留处理缺陷的时间。

2.5进度执行 问题修复要反馈

项目成员必须及时反馈当日任务完成情况，及前一天遗留缺陷的修复情况，才可以保证项目经理对整体进度的把控，准确跟踪项目状态。2.6

需求变更 文档修改要记录

开发过程中的任何变更，都应做记录，作为项目成员之间沟通交流的依据，也可以避免重复修改，增加无谓的工作量。项目教训

3.1计划应当先于执行

项目计划必须要尽可能周全，并且在项目经理的可控范围内，可以根据实际情况及时做调整，但一定要保证，具体工作的开展是在计划范围内，因为没有计划直接执行会直接导致项目进度不可控，状态无法跟踪。3.2沟通应当注意技巧

软件项目施工总结报告 篇2

1 制定过程计划和活动计划, 作为跟踪和监控的基线

做任何事情都要有计划, 施工企业的软件项目尤其如此。只有站在全局的高度, 统筹规划, 制定一个全面, 合理, 周详的计划, 才能有效指导项目的实施和监控, 最终是项目取得成功。在项目初期, 组织关键成员一起制定项目的过程计划, 确定用什么样的方法和过程来完成项目, 确定大的指导方针。随后着眼项目整体, 制定项目的整体计划, 同时确定子项目的范围, 质量, 进度和成本要求。

项目的跟踪和监控是建立在各项计划的基础之上, 在制定计划之前, 需要对项目的规模、工作量、成本、里程碑设置、阶段目标等内容进行评估, 并形成项目计划书。过程计划和活动计划可以用于监控项目活动, 沟通项目状态和采取纠偏措施, 已基线化的项目计划更是需要重点关注的部分。

2 对范围变更实施控制和管理, 防止范围溢出

多数软件项目项目的需求在项目初期并不完全明确, 会随着项目的进展不断明确, 项目范围的变更是不可避免的, 在实施跟踪和监控的过程中, 要随时关注范围的变更, 采用规范的变更流程, 确保范围不蔓延, 不溢出。同时要对范围进行纠偏。

软件项目范围控制的重点是关注局部范围对整个项目范围的影响。多数情况下, 我们会一次又一次接到某个子项目提交的范围变更申请, 要求改变局部的流程或功能, 但是分析后会发现, 这一变更对该子项目是有利的, 可以加快进度, 减少成本。但统揽全局, 该项变更会引起其他几个或多个子项目范围的巨大变化, 如果实施反而是得不偿失, 这时就要统揽全局, 权衡利弊, 慎重考虑是否接受这项变更。但是对于因无法拒绝的原因所引起的范围变更, 我们必须勇敢面对, 正确实施变更流程, 确保变更正确实施。

范围变更后, 会引起项目计划的更新, 包括进度计划和成本计划。随着项目的进展, 项目计划要根据实际情况做相应的修改, 确保计划跟上变化, 与实施过程相互渗透。实施过程中, 要根据实际情况持续不断的对项目计划进行更新, 通过这种持续的改进和滚动, 确保项目的顺利完成。

3 加强评审和测试, 做好质量控制

质量是客户最关心的, 如果项目的质量不符合要求, 即便进度再快, 成本再节约, 项目也是毫无意义的。实施中, 为确保质量, 需要成立专门的质保小组, 负责阶段评审, 成立专门的测试小组, 负责全程的测试工作。评审一般采用内审和外审相结合的手段, 以内审为主。为确保评审不走形势, 对内审人员进行培训, 提高他们的审计水平和素质。要求评审员要关注文档, 严把质量关, 按照度量标准, 进行测试和记录, 对结果进行反馈和分析, 形成审计报告。审计报告要对质量作出明确回答, 提出建议, 并签字确认, 对结果负责。

对于测试, 一定要尽早开始, 不断进行, 贯穿始终。把工作重点放在测试用例的准备上, 主要进行黑盒测试, 尽可能把各种不同的情况都表现出来。专人测试的同时, 让用户自始自终参与, 系统在试点实际运行测试, 通过实际情况检验项目质量。运用这些方法, 能发现和解决了不少问题, 并及时修正确保项目的质量。

4 通过甘特图和关键路径法, 来跟踪项目进度

软件项目的进度控制要和其他的控制过程紧密结合, 要实时监控, 将目前的进度和计划进度比较, 如果出现偏差, 要分析原因, 采取多种措施, 尽量使项目回到计划的轨道上。一般采用甘特图将实际的进度和计划的进度做比较, 可以明显看出实际和计划进度之间的差距, 为控制计划提供依据。同时项目组全体成员都能实时了解项目的进展情况, 以便他们根据进展情况改善各自的工作进度。

项目中关键工作的进度直接影响到整个项目的进度, 一旦落后, 整个项目的完工日期就会拖后。对于关键任务, 要重点关注, 如果发现实际工作显著落后与计划, 再不采取措施, 工期就会拖延时, 一定要通过增加优秀人员, 加班加点, 提高效率等措施把落后的进度赶上来, 以确保后期按照计划的进度实施。

5 运用挣值分析, 加强成本控制

挣值分析法综合考虑范围、时间和成本三项要素, 能全面衡量项目进度和成本状况, 是一种完整而有效的项目监控方法。它不以投入资金的多少来反映项目的进展, 而是以资金已转化为成果的量来衡量, 在实际的项目实施中应用广泛。

软件项目成本的不确定因素很多, 一旦成本失控, 要在预算内完成项目是非常困难的, 甚至导致质量不达标, 进度拖延等。为了实现最终目标, 要及时分析成本绩效, 尽早发现实际成本和进度成本的偏差, 在情况变坏之前采取纠正措施。在整个项目的实施过程中, 要通过不断的跟踪和监控, 不定时分析项目绩效, 如果费用偏差不大, 基本在预算费用之内, 可以暂时不调整, 但要加强跟踪和检查, 防止向更严重的方向发展。如果费用偏差是由于范围的变更引起的, 要及时修改成本基线及对应的其他计划, 并记录产生偏差的原因, 采取的措施等。

6 结束语

软件项目施工总结报告 篇3

【关键词】工程实施；施工进度计划编制；P6软件；应用

一、 P6软件简介

PrimaveraProjectManagementv6.0（简称P6）是由美国Primavera公司推出的项目管理软件，P6软件可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排，以便在工程项目方案进行深入的研究与比较，从而科学合理地进行目标进度安排。此外，在项目分析和预控方面，全局层面统一管理组织、资源、成本等因素，对多要素复杂项目的计划和统筹能力，使其可在全局层面对项目管理进行全面优化，从而提高施工企业的项目管理水平。

二、项目进度计划的编制

P6软件可广泛应用于工程项目的各个阶段，尤其是在工程项目的招投标阶段，通过运用P6项目管理软件对工程的施工进度计划进行编制、分析、调整与优化，计算施工强度和平衡资源需求，合理选择施工方案，配置人员、设备、资源需求计划等，能够为工程项目的实施阶段的工作提供有效的技术支持。

（一）编制前的准备工作

1.熟悉招标文件，包括技术条款、商务文件和招标图纸等，掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求和对进度计划编制的要求。

2.熟悉施工组织设计材料，掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

3.其他项目相关信息：签证办理周期、劳工法相关规定、项目所在国的自然天气情况、国家公众假期及宗教节日等。

（二）使用P6编制施工进度计划的原则及依据

1.编制原则。

①逐级编制的原则：首先按照招标文件关键节点内容确定里程碑计划，由里程碑计划指导编制二级计划，二级计划指导编制三级计划；

②对于国际上常见的EPC项目，严格按设计、采购、施工的基本程序编排进度计划，保持作业的连续性和资源使用的均衡性；

③充分考虑施工方案、资源配置、天气环境、人文、社会环境等影响因素，力求计划编制能切实反映项目所在国实际情况；

2.编制依据。

①招标文件中规定的工作范围、项目的工期及里程碑和招标文件澄清、答疑会议纪要；

②项目的工作分解结构（WBS）；

③图纸、技术资料、主要设备、材料、配件等的供货情况。

④其他影响项目进度的因素：气候、人文、宗教等

3.应用P6软件编制进度计划的主要步骤。

3.1建立项目：创建项目并创建项目编码系统。项目编码应按照企业相关规则进行编制（如招标文件中有规定，应符合招标文件的编制规则）。

3.2创建项目日历：定义日历应考虑到当地的人文、气候、宗教的影响。本工程处于哈萨克斯坦北部地区，考虑的因素如下：冬季极寒天气的工作降效，当地建筑行业30天工作30天休息的工作周期，开斋节、春节等重要公众及宗教假期。因此，本项目创建的主要项目日历为：冬季室外施工日历（工作降效50%）、正常工作施工日历、国内管理人员工作日历。其中国内管理人员日历按照中国公众假期规定扣除假期，此日历主要影响国内工作部分。

3.3创建项目工作分解结构（WBS）：根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目，按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解。在工程结构分解的基础上，进行WBS编码体系的建立，将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层（本项目WBS编码体系原则在招标书中明确规定，如未规定，可按照项目的规模、结构及相关行业规范原则进行编制）。在WBS编码体系框架搭建时，尽量细化作业步骤，为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

①确定作业工期

根据招标文件的工程量，结合生产能力定额和施工经验，确定每项作业的施工工期。国际工程应按照当地的实际生产能力计算工期，可参考企业已有相关历史数据或关统计机构发布的数据。如无此类数据，则需对当地市场进行进一步调研并在确定工期时侧重考虑风险。

②分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系，使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件，使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

③加载作业资源

此步骤包括资源代码的建立及资源的输入。资源主要包括人工、机械、工程量，将其输入到资源库后，在每项施工作业中进行加载。在招投标阶段如因缺乏项目详细信息无法保证资源与作业分解层级相同，可使用配合作业进行汇总加载（也叫Hammock Activity）。此外，此步骤只检查资源是否超额分配，并不对整个项目的总体资源分配合理性进行分析。

（1）进度计算

通过P6软件的进度计算功能，自动生成进度横道图、关键线路。并生成最终进度资源直方图。

（2）对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后，应检查：①关键线路总工期是否满足招标文件的要求。②检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。③资源配置是否合理。这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。如出现关键线路不合理、超期，资源分配不合理等问题，则需要重复进行步骤对项目进行优化调整直至项目进度计划满足招标文件的要求为止。一般常用的调整方法有：①合理调整关键线路作业的逻辑关系。②对资源进行资源平滑，此方法主要通过手动调整非关键线路的施工安排达到资源合理分配的目的。

本项目在进行检查及优化时主要考虑项目在既定工期条件下的关键线路的合理性，围绕以总降—磨矿车间—浮选车间为主线的作业逻辑关系、资源配置等进行优化调整，使施工安排更具有合理性，资源配置更为均衡，并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图，满足了招标文件中的要求，并使项目管理者对项目总体安排有了更直观的了解。

三、结束语

随着我国越来越多的建筑施工企业逐渐进入海外市场，对海外项目的市场开发模式也必将逐渐与国际接轨。P6软件作为全球最先进的项目管理工具，众多国际工程业主都明确要求承包商在项目的投标阶段提供以P6软件为平台的施工进度计划及资源需求计划，并以此来评价承包商对项目的研究和认知水平。毫无疑问，P6项目管理软件广泛地应用于国际工程招投标是大势所趋。P6软件的学习普及对于建筑施工企业中各级管理、技术人员的重要性不言而喻。因此，从项目的招投标阶段开始注重运用先进的项目管理工具，只有这样，才能让我们在打造质量效益型国际化强局的竞赛中不输在起跑线上。

参考文献：

[1] 赵薇娜.论项目管理软件的重要性[J].中国新技术新产品.2015（13）.

[2] 齐炎.项目管理软件应用分析及现实意义[J].计算机光盘软件与应用.2014（18）.

[3] 杨满福 赵宇华.项目管理软件应用分析及现实意义[J].山西电力.2011（01）.

软件项目施工总结报告 篇4

摘 要：论述在施工项目管理中如何进行成本控制，阐述了成本控制存在的问题、成本控制原则以及如何采取措施进行成本控制，使施工管理符合成本控制目标要求。关键词：成本控制；原则；系统；施工项目 工程概况

石垭子水电站位于贵州省东北部，乌江水系左岸一级支流——洪渡河中下游。电站枢纽由碾压混凝土重力坝、右岸引水发电系统组成。电站正常蓄水位544m（高程），相应库容3.215亿m3，装机容量为140MW（2×70MW）；保证出力26.1MW，年发电量4.782×108kW•h。电站发电死水位为520m。

大坝为碾压混凝土重力坝，坝顶高程547.50m，坝底高程413.00m，最大坝高134.50m。坝顶宽7.00m，挡水坝段下游坡比为1:0.72，溢流坝段最大坝底宽为103.44m。坝顶轴线长度为217.86m，在河床溢流坝段设3孔12×20.5m（宽×高）的溢流表孔，堰顶高程523.50m，采用WES曲线。下接差动式挑流鼻坎，挑鼻坎末端高程分别为493.38m、480.02m，挑鼻坎反弧半径分别为21m、44.27m。坝轴线方位角为N89°E。坝体大体积混凝土为C15三级配碾压混凝土，坝体上游面采用C20二级配碾压混凝土自身防渗。

目前左、右岸坝肩开挖完成；左、右岸三层帷幕灌浆隧洞开挖、衬砌完成；大坝混凝土施工左半块碾压至517.5m、右半块碾压至523m、10#、11#坝段碾压至546m。2 大坝施工管理

建设工程项目管理的内涵是自项目开始至完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得到实现。项目管理的任务主要包括施工安全管理、成本管理、进度管理、质量管理、合同管理和信息管理。

2.1安全文明施工管理

“以人为本，预防为主，保障安全，控制风险”是职业健康安全生产方针，在生产过程中，自觉地、认真地贯彻这一方针，是保护企业生产力，赢得效益的一项重要措施。职业健康安全生产水平是反映企业管理水平、文明程度的一个重要标志。水利水电工程施工有其行业的特殊性，警钟长鸣，防患于未然，预防事故发生始终是工程项目管理的重点。

现场成立项目经理领导下的，由主管安全副经理、总工、安全环保部、工程 技术部等负责人组成的施工安全文明管理领导小组。各厂、队和部室负责人是本单位的现场直接安全文明责任者，保证全面执行各项管理制度，对本单位的安全文明施工负直接领导责任。

完善了各类安全管理规章制度，根据本工程的特点及条件制定《安全生产责任制》，并按照颁布的《安全生产责任制》的要求，落实各级管理人员和操作人员的安全生产负责制，做到纵向到底，横向到边，人人做好本岗位的安全工作。编制实施性安全施工组织设计，对土石方开挖、土石方运输、混凝土浇筑、灌浆施工等作业，编制和实施专项安全施工组织设计，确保施工安全。实行逐级安全技术交底制，由安全部人员进行详细安全技术交底，专职安全员对安全技术措施的执行情况进行监督检查，并作好记录。加强施工现场安全教育，对所有从事管理和生产的人员施工前进行全面的安全教育，重点对专职安全员、班组长、从事特殊作业的架子工、起重工、电工、焊接工、机械工、机动车辆驾驶员等进行培训教育。认真执行安全检查制度，对施工现场每旬进行一次全面安全检查，作业班每天进行一次巡视检查。视工程实际情况，在施工准备前、施工危险性大、季节性变化、节假日前后等应进行检查。对检查中发现的安全问题，按照“三不放过”的原则立即制定整改措施，定人限期进行整改。按照公安部门的有关规定，对易燃、易爆物品、火工产品的采购、运输、加工、保管、使用等制定一系列规章制度，并接受当地公安部门的审查和检查。炸药必须存放在距工地或生活区有一定安全距离的仓库内，未经批准，不得在施工现场堆放炸药。

2.2大坝施工质量管理

石垭子大坝施工主要包括坝肩开挖、隧洞开挖、支护和填筑、混凝土施工、灌浆、试验检测等，涉及范围广、工序复杂，为了达到合同质量要求，在施工中严格过程控制、按照相关规范、规章和有关单位提供的技术要求对各项施工进行质量控制。

项目部建立、健全了管理体系，建立五部一室，即质量部、工程技术部、机电物资部、安全部、财务部和办公室，并成立了质量管理委员会，项目部经理为质量管理第一责任人、总工为主管责任人、各部门负责人为质委会委员，项目部各作业队成立相应的质量管理领导小组。项目部配备专职质检人员，质量检查严格实行三检制度。

本标工程的质量方针是：“精心施工，创建精品，持续改进，追求卓越”。质 量目标是：“以顾客满意为关注焦点，确保“工程达标投产”，确保优良工程。单元工程合格率100%，单元工程优良率85%以上，各分部工程验收优良率80%（主要分部工程必须全部优良）以上。杜绝重大质量责任事故。”

根据本工程的施工任务和特点，以质量目标为宗旨，以ISO9000标准为指南，遵循质量保证体系文件和合同文件，建立健全质量保证体系，制定本工程的质量管理办法，明确项目部各级人员质量职责，正确合理地分配质量体系要素，实施全面质量管理。建立以项目部经理为第一责任人、总工程师为主管责任人、生产副总经理为协管负责人、质量部主任和安全部主任为具体负责人、作业队长为直接责任人的质量责任制。成立由各职能部门负责人参加的工程质量管理委员会，建立有效的工程质量管理体系，积极、广泛开展质量创优活动。实行在质量管理委员会领导下的质检工程师负责制，对全部工程分项最终质量及各工程项目的施工工序进行全部、全过程质量监督控制；以测量、试验数据为基础加上现场质检员的监督，实行质检工程师一票否决权制度。

石垭子水电站碾压混凝土大坝高134.5米，技术含量高，质量要求高；目前大坝混凝土整体浇至497m高程、最大坝高已达546m高程。在施工过程中制定科学合理的施工措施，投入了足够的资源；碾压混凝土施工建立了施工工法，实施了每仓“浇筑要领图”制度并进性详细的技术交底；质量保证体系和监督体系完善，规章制度基本齐全，在工序控制方面从原材料控制到各工序检查验收执行正常，对施工中出现的质量缺陷能够认真分析原因，及时采取处理措施，质量管理体系运行有效，工程施工在受控状态，通过各种取样试验检测及大坝混凝土取芯试验分析，质量状况良好，施工过程控制中间产品及工程实体质量满足设计及规范要求。

大坝主体工程在施工过程中无重大质量缺陷，无重大质量、安全事故发生，施工质量满足合同及验收要求。坝肩开挖和支护、基础固结灌浆和混凝土施工等过程均受控，单元验收合格率100%。施工中所使用的原材料如水泥、粉煤灰及外加剂、钢筋、止水等进场时均有出厂合格证，进场后试验室根据规范要求及时进行了抽样检测，检测结果均符合技术规范要求。大坝各项施工过程均处于受控状态。

2.3 大坝施工进度管理

根据工程特点及招标文件控制进度要求，结合以往类似工程施工经验，确定 本工程的施工进度编制原则如下：

（1）严格按照招标文件规定的控制进度和节点工期为依据，执行基本建设程序，遵照国家政策、法令和有关规程规范，采取积极有效的技术措施和科学合理地安排施工程序及进度，确保节点工期及合同总工期目标按期实现。对影响总工期的关键项目作重点研究，将各项目的施工程序合理衔接，寻求资源平衡，注重均衡生产和文明施工。

（2）合理安排多工作面、多工序间的平行交叉作业及工序衔接关系，做到“平面多工序，立体多层次”，达到提高工作效率和有效利用运输道路，节省直线工期的目的。

（3）根据施工组织设计方案和各项目施工特点，合理编制施工进度，紧紧围绕关键线路组织施工，在确保关键线路节点工期的同时，求得总进度协调进展。

（4）根据施工进度均衡，施工资源配置均衡的原则，重点保障关键线路施工，保证各节点工期和总工期按时完工。

（5）采用适中的施工强度指标排定施工进度，对不可预见因素留有充分的回旋余地，并在施工中力求实现均衡生产，文明施工。

（6）每一周、每一月按时上报施工周报和月报、月计划，年初上报年计划，做到施工有计划、有条理。

目前正处于2010年防洪度汛和4月底石垭子电站首台机组发电的节点目标施工的关键时段。根据下闸蓄水发电形象进度面貌要求，2010年4月25日前：大坝2#~9#坝段至EL530高程，10#、11#坝段至547.5m高程，碾压混凝土量10.9万方；溢流坝段闸墩分台阶完成相应部分、三孔溢流堰面全部完成，常态混凝土量2.7万方、钢筋制安量3200T；还需完成导流洞和导流底孔下闸、封堵，左岸475m施工支洞封堵，底层廊道封堵等，施工强度大，工期紧，形式极其严峻。加强现场施工管理，加大人力物力投入，合理安排现场工作，多开展工作面，保证施工强度，按计划完成施工。

2.4 大坝施工成本控制

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、时间、成本所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调，施工项目成本控制，就是在完成 一个施工项目过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等。进行科学管理的工作，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，提高工程投资效益，保证成本目标的实现，达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

2.4.1 项目成本控制一般状况分析

（1）对成本控制不重视

在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，认为成本控制没有必要，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念。

（2）成本控制人员素质不高

有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

（3）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。

（4）成本核算流于形式

在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。2.4.2 施工项目成本控制体系

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

（1）技术系统

技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付 低成本高质量的工程产品，施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。制订先进的、合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

（2）社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素，工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。

（3）经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一，工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。2.4.3 项目成本控制原则

（1）成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制包括各部门、各协作队伍经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制包括项目的事前、事中和事后控制，即动态控制，施工前的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。尤其要加强事中控制。

（4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查，处理循环。

（5）责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

2.4.4 项目成本控制措施

（1）降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况。并迅速采取有效措施，工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本，经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入，财务部主管工程项目的财务工作。应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

2）技术措施。一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、选用新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3）经济措施。一是人工费控制管理，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度，加强技术指导和现场施工调度工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节 约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的，项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（2）强化对施工项目成本控制意识。

应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

（3）提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感。

各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处，应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力，同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

（4）抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。

工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本，在项目的各项成本测算出来后，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（5）要注意提高项目领导班子的整体成本管理素质。

以项目经理为代表的项目管理班子的成本管理素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的成本管理水平低下，因此，要想方设法提高项目领导班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

总之，进行项目成本管理，可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力，成本控制需要多个部门相互配合，任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成 本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

2.5 施工信息化管理

2.5.1 信息管理目标

通过信息管理，实现工程进度、质量、安全、成本多个要素的最优控制、合理决策、妥善协调与项目建设各有关单位的关系。

2.5.2 信息管理措施

作为项目控制和协调的基础，信息管理是通过建立信息的编码系统，明确信息流程，制定信息采集制度，利用高效的信息处理手段处理信息等多方面的工作。

（1）按项目的控制目标，将信息划分为：投资控制信息、质量安全控制信息、进度控制信息和合同管理信息等四大类，并按单元工程划分及编号原则进行编码系统的设置。

（2）项目组织内部，通过岗位职责、文档管理制度、常用报表管理制度等规章制度的建立，实现“职能分工明确化，日常业务标准化、报表文件规范化、数据资料完整化和代码化”，并建立起厂队→职能部门→决策层的信息反馈系统。

（3）设置局域网并与工程局联网，通过此内部计算机网络，实现信息资源共享，并加强工程局对项目部的施工质量、安全、进度的控制管理及施工技术、资源的支持。以月进度计划协调会、成本分析会、质量安全会三个会议，定期对项目的资金、劳动力、技术、设备、材料等进行统计、分析，实现动态管理，确保决策的正确性。

（4）由项目部总工程师和总经济师负责，按合同规定定期向总承包和监理人提交周、月报表及合同规定的其他报表。

2.5.3 计划、统计报表的编制与传递

（1）项目部管理层设置计划统计机构并配备计划统计人员，负责工程施工的计划统计工作。

（2）统计报表数字做到真实、准确，严格按照国家统计法的规定执行。统计报表应加盖单位公章，主管领导、统计部门负责人、制表人签字方属有效。

（3）严格按本合同条款规定内容和期限以及总承包、监理人的指示，编制施工总进度计划提交总承包和监理人审批。以经审批的合同进度计划作为控制本合同工程进度的依据，并依此编制年、季、月进度计划报监理人审批。提交施工总进度计划的同时，按合同条款规定的格式，向总承包和监理人提交资金流估算表（估算表包括计划可从总承包处得到的全部款额，以供总承包参考）。并按总承包 和监理人提出修订的要求，在指定的时限内提交修订的资金流估算表。

（4）按合同规定的计量办法，按月对已完的质量合格的工程进行准确计量，并在每月合同规定的时间内填报月付款申请单，按合同《工程量清单》的项目向监理人提交已完工程量月报表和有关计量资料。

（5）按相关合同条款要求，及时、准确地向监理人和总承包提供相应的电子文件。文本文件采用WORD2003，图形文件采用AUTOCAD2004，报表及各种形象图表采用EXCEL2003，有关施工进度计划的控制，应用P3网络计划管理软件。

2.6 施工风险管理

施工风险是指施工过程中损失的不确定性，对建设项目而言，风险指的是可能出现的影响项目目标的不确定性因素。建设项目风险包括项目决策风险和项目实施风险。在项目实施过程中，风险主要包括组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险等。

施工风险管理过程包括风险辨识、风险评估、风险响应和风险控制。在项目施工过程中加强组织控制，从项目领导至各科室、各协作队伍要加强风险控制意思；增强本身知识、经验和能力；加强现场施工管理，提高施工进度；合理利用资源；优化施工方案；预先估测可能发生的施工风险；加强对施工现场自然条件的认识和控制，以达到最大限度的减小施工风险，提高经济利润。

软件系统项目验收报告 篇5

二、人员名单

项目组成员：

验收人员：

三、项目软硬件清单

四、软件备份

五、项目回顾(以下红字内容根据实际情况修改)

1、实施主要阶段

供热公司x项目从20__年1月20日启动，在供热公司与介休九天科技有限公司双方领导的大力支持和关心下，通过介休九天科技安装人员和供热公司关键成员的x勤努力，先后完成了架设线路。安装设备。调试等阶段x项目任务，各阶段工作基本按计划完成。

2、系统应用

通过双方项目组的共同努力，供热公司x系统于20__年1月26日正式使用。目前供热公司各相关人员利用x来完成日常管理工作。

3、项目总体评价

3.1、是否达到项目预期目标

项目验收小组一致认为，系统运行稳定，回传图像清晰，实现了最初确定的实施目标：

(1)可以提供适时的工作画面，便于领导及时调整。

(2)通过硬盘录象回放，可以了解最近的工作情况。

(3)通过画面回传，给煤场安全提供保障。

3.2、项目成功的原因

实施项目的成功得益于以下几个方面：

(1)双方领导对项目的重视及对项目组工作的大力支持;

(2)供热公司各业务部门对项目组工作的积极配合;

(3)九天公司具有x水准的顾问队伍。

4、项目验收

综合以上各方面因素，项目验收小组认为供热公司x项目达到了预期效果，符合供热公司提出的基本需求，同意接受该x系统投入正常运行，至此该项目的实施工作基本结束，同意对该项目验收。

此次在供热公司进行的x项目是成功的，在实施项目即将结束之时，对实施项目进行验收是对双方实施项目组工作成果的肯定。项目验收并不表示双方合作的结束，而是标志着双方合作新阶段的开始。实施项目验收后，介休九天公司将一如既往地为供热公司提供技术支持服务。按照合同规定，x系统启用后进入运行维护阶段，介休九天公司的实施人员和技术人员继续根据合同规定负责以后的支持、维护工作。

六、项目验收

备注：验收报告是贵公司项目转入售后服务的依据，请客户根据验收报告核实数据备份等信息，并将您的意见及售后联系人认真填写。

我公司售后服务电话：

软件项目可行性报告提纲 篇6

资金

项目可行性报告编制提纲

封面内容：项目名称，项目单位（章），项目联系人，电话，电子信箱。

一、项目概况

（一）总论

1、简述申请项目的主要内容。包括项目的主要内容、创新点、技术水平、技术指标、主要用途及应用范围。

2、市场前景、目前的进展情况。

3、述本企业实施项目的优势和风险及应对方式。

4、本项目的计划目标。（签定合同的主要内容，也是项目验收的主要依据。）

 总体目标：包括项目执行期间预计投资总额、项目完成时达到的阶段（技术水平、市场占有率、收入规模）、企业资产规模和企业人员规模等。

 经济目标：（本项目计划完成时间内的指标，根据我方已经做出的三年、五年财务预测。）包括项目完成时预计实现的年销售收入、年增长量、年交税总额、年净利润、年创汇额等。

 技术、质量指标：包括项目完成时，项目产品达到的技术水平，可能获得的知识产权著作权数量等。及企业通过的国家相关行业认证等。1

 分阶段描述项目执行过程中各阶段目标。（还是按照三年、五年的预测） 计划新增投入资金。列表说明项目执行期内需要新增投入的资金来源、到位时间及金额。（要多少钱？用在哪？）

5、主要技术经济指标对比(获得资金注入和自有资金发展的比照)。

二、申报企业情况

1.申报企业基本情况

包括企业名称、法定地址、注册时间、注册资金、企业登记注册类型、主管单位(部门)名称。

2.企业人员及开发能力论述

企业法定代表人的基本情况，包括学历、所学专业、主要经历、技术专长、创新意识、开拓能力及主要工作业绩。

企业管理层知识结构、年龄结构；企业人员总数、平均年龄；管理、技术开发、销售人员比例；新产品开发情况、技术开发投入额、其中研究开发投入额及占企业销售收入比例；与其他研发机构合作的情况；以及与项目相关的技术储备情况。

项目技术负责人的基本情况，包括学历、所学专业、主要工作经历、技术专长及往年科技成果情况。项目技术负责人与企业之间的关系。

3.企业财务经济状况

上年末企业总资产、总负债、固定资产总额、总收入、产品销售收入、净利润、上交税费、流动比率、速动比率、总资产报酬率（附上月企业财务报表）。——这一块不行就不写了。

今后三年、五年的财务预测。

4.企业管理情况

企业管理制度、质量保障体系的情况；产权明晰情况，股东构成及占股份；营销体系建设；企业信用等级、企业商誉、企业获奖况。

5．企业未来三年、五年发展思路

三、项目技术可行性分析

1.项目的技术创新性论述

（1）项目产品的核心技术、项目产品的主要创新点

（2）项目产品的技术特点及优势

（3）详介项目技术来源、合作单位情况，知识产权归属。（附知识产权）

（4）简述本项目国内外发展现状、存在的主要问题及近期发展趋势，并将本项目在克服现存主要问题方面与国内外同类产品进行较详细的比较（表格，最好有已有的算例来说明）。

2.项目技术水平论述

技术成熟阶段的论述、有关部门对本项目技术成果的技术鉴定情况；（附双软认证和试用报告）；

四、项目产品市场调查和需求预测（用竞争分析的文本）

1．本项目产品的主要用途，目前主要使用行业的需求量，未来市场预测；产品生命寿命期，目前处于寿命期的阶段，未来的发展状况。

2．主要的三家竞争对手分析。

3．从项目产品技术、价格等方面，分析本项目产品的国内外市场竞争能力；预测产品替代进口或出口的可能性（附已有的国外合作截图），国家的扶持政策。

五、项目实施方案

1.技术方案论述

软件功能、构成、技术水平的论述。

2.产品的进展程度利润水平。

3.营销计划

论述本项目产品营销方式、营销计划和保障措施，相应预测营销费用。

六、新增投资估算与资金筹措

1.新增投资估算

已完成的投资额（项目申请前已完成的投资）并说明资金来源及主要用途。

根据项目的发展规划，估算项目需新增投资额及主要用途。

根据项目新增投资总额，编制新增固定资产投资估算表和流动资金估算表。

2.资金筹措

按资金来源渠道，分别说明各项资金来源、预计到位时间、使用条件。企业自有资金部分说明筹集计划和筹集方式（最好能通过银行出个相关证明——例如对账单什么的）。申请政府资助部分说明申请资助方式及金额。

3.资金使用计划。

根据项目实施进度和筹资方式，编制投资使用计划（未来三年、五年）。列出明细表。说明政府补助经费的主要使用方向。

七、经济、社会效益分析

1.各项成本和销售收入估算

估算项目产品的各项成本和总成本，并分别列表计算结果。预测项目完成时项目产品年销售收入、年净利润、年交税总额、年创汇和替代进口情况。

2.经济效益分析

以动态分析为主，预测项目产品未来五年的获利能力。其中需以财务内部收益率、投资回收期、投资利润率等作为主要评价指标。

3.社会效益分析

对提高地区经济发展水平的影响，中国首个可以出口的CAE软件、信息化平台国产化等。

4.项目的风险性及不确定性分析

对项目的风险性及不确定因素进行识别，包括技术风险、人员风险、市场风险、政策风险等。

软件项目施工总结报告 篇7

1.1 项目简介

几内亚-卡勒塔水电站位于几内亚的西部, 距离首都科纳克里115km, 枢纽位于孔库雷河流域, 径流引水式电站, 总库容0.23亿m3, 装机容量24MW, 土建工程工期45个月, 据招标文件要求, 采用P6项目管理软件编制施工进度安排。

1.2 P6软件简介

Prim ave ra Proje ct Manage m e nt v6.0 (简称P6) 是Prim ave ra Proje ct Planne r (简称P3) 的升级版, 是由美国Prim ave ra公司推出的项目管理软件, P3软件可直译成项目计划软件, P6软件则译成项目管理软件, 前者在功能上侧重项目计划的编制和进度控制, 使用P3软件, 可将工程的组织过程和项目实施步骤进行全面的规划、编排, 以便在工程项目实施初期对多种方案进行深入的研究与比较, 从而科学合理地进行目标进度安排。后者除继承P3软件的所有优点和功能外, 将组织、资源、成本等项目管理因素提升到全局层面, 以实现多项目统一体系下的管理, P6更擅长处理由多种要素构成的复杂项目的计划和统筹, 增强了分析和预控功能, 从而提高施工企业的项目管理水平。

2 项目进度计划的编制

P6软件是一个以网络计划技术为主干、广义关键线路法为基础的高效率、多功能项目管理软件, 它融合了项目管理思维与方法, 能实行工程进度、资源、费用的动态管理与控制, 特别适用于施工工序多、逻辑关系复杂的工程。本文以几内亚-卡勒塔水电站项目为实例, 着重介绍P6软件在编制施工进度计划过程中的应用。

2.1 编制前的准备工作

2.1.1 熟悉招标文件, 包括技术条款、商务文件和招标图纸等, 掌握招标文件中关于总工期和关键性节点工期的要求。

2.1.2 熟悉施工组织设计材料, 掌握各分部分项工程的主要施工方法、人力资源配置、设备选型、材料消耗等基本信息。

2.2 应用P6软件编制进度计划的主要步骤

2.2.1 建立项目, 定义作业日历

因本工程处于非洲多雨地区, 需考虑一定的雨季施工休息期, 按照当地法定假日, 安排部分非工作日, 根据招标文件要求进行定义项目开工、完工日期。

2.2.2 对项目进行工作结构分解 (WBS) 划分WBS项就是将工程自上而下逐级分解到较小的工序或作业。

根据工程项目的特点和招标文件所列的主要工程项目, 按不同部位、性质、工作面来进行工程结构的分解, 力求清晰、直观、合理, 以满足标书中对进度计划的编制要求。

根据招标文件, 卡勒塔水电站工程结构分解如图1所示。

在工程结构分解的基础上, 依据水利水电工程验收规范中单位工程、分部分项工程的划分原则进行WBS编码体系的建立, 将招标文件中所列项目分解至可操作的作业层。在WBS编码体系框架搭建时, 尽量细化作业步骤, 为中标后开展工程管理工作做好前期铺垫。

本工程WBS编码体系如下表所示。

2.2.3 添加作业工期

根据招标文件的工程量, 结合生产能力定额和施工经验, 确定每项作业的施工工期。

2.2.4 分配施工工序间的逻辑关系

建立各工序间的紧前、紧后关系, 使其满足工艺流程和施工方案要求。建立逻辑关系的同时确定相应的限制条件, 使其反映出招标文件规定的节点工期要求。

2.2.5 进度计算

通过P6软件的进度计算功能, 自动生成进度横道图、关键线路, 根据实际情况, 可在作业上分配限制条件, 使其满足项目要求。

2.2.6 加载作业资源

资源主要包括人工、材料、机械、工程量, 将其输入到资源库后, 在每项施工作业中进行调用和加载, 可利用P6软件进行资源使用情况分析, 软件以直观清晰的直方图形式, 客观反映项目资源的配置情况, 如果出现资源超额分配, 则可对资源配置进行适当的调整和优化, 使其趋于合理。

2.2.7 对项目进度计划编制成果的检查和优化

施工进度计划形成后, 应对各项作业的逻辑关系、工期、施工强度、限制条件、资源配置等进行检查、分析、优化, 形成为将来能指导工程施工的进度计划, 这是P6进度计划编制过程中的关键步骤。 (1) 检查各项作业逻辑关系是否正确, 分析逻辑关系、时距和搭接是否恰当, 完善各项作业的逻辑关系。 (2) 检查各作业进度控制点是否满足招标文件要求。 (3) 检查关键线路上的总工期是否满足招标文件的要求, 分析处于非关键线路上的项目合理性。 (4) 检查施工强度是否合理, 能否满足工期要求。 (5) 检查资源配置是否合理, 是否出现资源超额分配的情况。

本工程在保证总进度和各节点工期不变的前提下, 计算主要项目在既定工期条件下的施工强度, 对导流工程, 主厂房施工, 坝体施工为主干的逻辑关系、关键线路、资源配置等进行分析调整, 使施工安排更具有合理性, 资源配置更为均衡, 并通过P6软件生成形象的作业使用直方图、资源直方图, 使项目管理者更直观的了解施工强度、资源配置情况。

3 结语

在投标阶段, 编制施工进度计划只是P6软件功能的一部分, 在后期施工管理过程中更能体现其在项目计划、协同、跟踪、控制等方面的价值, 从而提升企业对工程项目的投资、风险、成本、进度的控制能力, 使其项目管理更为科学、系统、规范。