团队建设的不同阶段

团队建设的不同阶段（通用7篇）

团队建设的不同阶段 篇1

来源:河南亦锐营销策划 激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段

特征

藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。目标

建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。

方法

这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修炼中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。收割期∶品尝甜美果实的阶段

特征

藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

目标

保持成长的动力，避免老化。

方法

团队建设的不同阶段 篇2

近几年来, 许多组织已经开始由基于个人的结构转向基于团队的结构[1]。尽管一些组织已经演变为基于团队的组织结构, 但是薪酬结构仍然没有改变。由于缺乏薪酬结构的改变, 导致既定目标的失败[2]。

当前对于薪酬结构的研究认为:在独立工作的情形下应该采取竞争性薪酬结构, 相反地, 在相互依赖的情形下, 应该采取合作性的薪酬结构。这种观点的基本逻辑认为, 竞争性薪酬结构侧重评估个人能力和贡献的差异, 可以提高个人的工作积极性[3];而合作性的薪酬结构可以促进团队成员之间的信任、凝聚力和相互之间的支持行为, 从而提高绩效[4]。

然而, 竞争性和合作性的薪酬结构的观点忽略了任务两个维度对薪酬结构和企业绩效的关系的影响[5]。按照任务两个维度的划分, 产品生命不同阶段, 企业工作任务的重点也是各有侧重, 单一的采用某一种薪酬结构对于企业的发展显然是不利的。

从这一研究问题出发, 本文基于任务的两个维度的角度, 研究了企业产品生命周期的不同阶段, 企业薪酬机构的选择。本文的研究结论对于企业管理者更好地利用薪酬这一工具, 对企业员工进行合适的激励, 促进企业发展有重要的意义。

2 任务的两个维度及两者之间关系

对于任何一个复杂的任务, 速度和准确度是两个相互区别, 甚至在某些情况下, 负相关的两个方面[6];速度也就是人们完成任务所需的相应时间;准确度, 也就是结果的正确率或者一致性 (也称为标准偏差) [7]。

速度和准确度的相互抑制在复杂的任务当中是经常存在的。例如, 在汽车竞赛中后台的员工团队需要快速修复和维修汽车, 同时也必须确保所有必要的修理能够正常工作避免在以后的竞赛中造成更大的灾难。在速度和准确度之间负相关的情境下, 人们就需要控制参与者的思想和行动, 也就是在速度和准确度之间进行权衡。

大多数情形中, 人们可以自主的权衡速度和准确度并做出折衷的选择。然而面对复杂的环境和不确定性因素, 管理者在决策的过程中, 速度和准确度往往不可兼得。决策者在众多可选择的方案中做出最正确的选择, 往往需要更多的时间, 这是因为收集、整理、评估信息是一个复杂的过程, 如果要做出快速的反应, 相应的对于信息的识别能力就会降低[8][9]。同样地, 在信息传递的过程中, 速度和准确度之间的相互抑制作用更加明显, 当决策者需要必须的信息进行决策时, 但是同时追求速度可能导致他对于这些信息的错误理解[10]。

3 薪酬结构对任务两维度的不同影响

3.1 竞争性和合作性薪酬结构

竞争性薪酬结构包含平等的规范, 强调团队成员之间表现的差异性, 对团队当中表现最好的成员给予奖励, 而对于表现最差的成员采取惩罚[5]。因此, 有人认为竞争性可以提高准确度和创新, 因为它促使个人通过更快、更有效的方式工作, 并坚信这些活动可以满足组织长期需要。在竞争中, 个体把个人目标置于组织目标之上, 同时某个成员的个人所得是以牺牲其他成员利益为代价的。

合作性薪酬结构包含平等的规范, 强调集体成就。他们几乎不区别团队成员表现的差别, 因为他们认为区别团队成员的表现将会损害团队的信息共享和互助精神[5]。Kamm 等[11]指出, 团队成员可以彼此协作完成任务, 提高决策的科学性, 从而提高团队和组织的绩效。合作性薪酬结构下, 个人以企业的目标为最终目标, 以团队的利益最大化为动机, 团队成员之间相互支持, 彼此沟通, 互通有无, 共同面对困难和挑战。

3.2 薪酬结构对于速度和准确度的不同影响作用

许多复杂任务都需要不同程度的速度和准确度, 但是在实际的执行过程中要同时满足速度和准确度是很困难的[12], 比如说, 一个制造业团队能够快速的生产大批量的产品, 但是与该团队在缓慢但是认真的情况下生产的小批量产品相比, 前者所生产的产品可能具有更多的缺陷。

对于个体工作在独立任务情况下的表现所进行的研究表明:不同的薪酬结构对于速度和准确度的影响也不相同。Jenkins, Mitra, Gupta等[13]的研究表明, 竞争性薪酬结构对于注重速度而不是准确度的任务的影响作用更大, 原因在与速度对于个体付出的努力更敏感, 而努力是可以由个体控制和选择的, 也就是说, 竞争性薪酬结构对于团队任务的准确度方面的表现没有任何作用;相反地, 合作行薪酬结构对于注重准确度而不是速度的认为的影响作用更大, 准确度可能需要更多的技术或者能力, 而这些可能是个人所不具备, 但是可以通过团队成员之间的信息共享来获取。当团队成员工作在合作性的薪酬结构时, 团队交互作用的合作性本质对于准确度有潜在的促进作用。团队中知识较多的成员可以与团队中知识最少的其他成员共享他的知识, 使得知识最少的成员可以利用这些共享知识, 以一种比以前更有效的方式来高质量的完成工作。

总之, 薪酬结构和绩效表现的关系是基于任务的不同维度上:竞争性的薪酬结构可以提高任务的速度, 而合作性的薪酬结构则能够提高任务的准确度[12]。

4 基于任务两个维度的产品生命周期不同阶段薪酬结构选择

产品的生命周期 (Product Life Cycle, PLC) 是产品的市场生命, PLC反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律, 通常以产品的销售额和利润的变化来衡量。这里我们分别以任务的两个维度即速度和准确度为标准, 将产品生命周期区分为四个阶段。

4.1 创业期——低速度、高准确度

这一阶段新产品刚刚投放市场顾客对产品不了解只有少数追求新奇的顾客购买, 销售量很低产品生产批量小成本高, 企业对产品投放市场能否成功没有把握和信心。

开始阶段企业往往注重产品的质量而不是速度。在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的;同时对于新产品来讲, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本[5]。因而在这个阶段就应该采取合作性的薪酬结构, 一方面可以促进知识共享和互助奉献精神。企业创立通常需要依托创业团队, 他们拥有彼此互补的技能, 可以进行比较灵活的合作, 以实现创业成长的目标[14]。在创业的初期, 团队得以生存和发展, 主要是依靠团队成员之间的相互沟通, 知识共享和无私的奉献;同时合作性的薪酬结构, 可以提高任务的准确度, 保证企业的产品以较完美的形态展现在市场中, 为产品打开市场树立良好的口碑。

4.2 成长期——高速度、高准确度

该阶段顾客已经对产品熟悉, 大量的新顾客开始购买。产品的相对市场占有率和销售增长率都迅速上升, 业开始大规模生产该产品。该产品的技术条件不断成熟生产成本大幅度降低, 由于企业的销售额迅速攀升利润也迅速增加。

在该阶段顾客已经对产品熟悉, 产品已经获得一些稳定的市场份额, 并进行小批量生产, 但是许多竞争者和模仿者开始进入市场。为了应对飞涌而至的竞争产品, 企业需要在创业初期市场产品顾客反馈的基础上, 改进产品设计, 以更好的满足不同消费者的需求, 因而应该更加重视产品的质量;同时由于竞争者的出现, 要求企业能更快的生产并及时的将产品分销到目标市场。所以在这个时期, 企业应该采用竞争性和合作性相结合的薪酬结构, 在速度和准确度之间找到最优的结合点, 促使速度和准确度两方面都取得较大提高。

4.3 成熟期——高速度、低准确度

该阶段产品的市场占有率高, 销售增长率低市场趋于稳定。处于成熟期的产品是企业主要的利润来源但处于该阶段的产品的市场竞争也异常的激烈。

随着产品的成熟, 生产工艺变得更加标准化和流程化, 于此同时就会有更多的就效仿者进入市场, 因此产品的速度对于企业来讲就变得更加重要。尽管几乎没有任何一个组织愿意把所有的精力放在提高工作人员的速度而不关心质量, 然而许多组织的的确确是依靠速度同其他企业竞争。事实上, 在许多谈判中, 运输速度是赢得合同的决定性因素。而且, 在特定的情形下, 只要产品可以被按时的运输, 质量看起来就不那么重要了[5]。况且随着产品的大批量生产和专业的质量管理结构的实施, 企业需要重点考虑的是速度而不是准确度, 一方面是产品生产和分销的速度, 另一方面是企业不断改进老产品, 推出新产品的速度, 满足更多的个性化需求, 尽可能的占据更多的市场份额。

因而, 在成熟期, 企业应该更倾向于采用竞争性的薪酬结构, 尽可能的提高团队工作的速度, 不断延长产品的成熟期。

4.4 衰退期——低速度、低准确度

这一阶段产品已陈旧老化, 销售额和利润持续下降费用增加有时出现亏损这时产品进入衰退期即将被市场淘汰。企业的产品已经没有竞争力, 市场上的新产品已经出现。这个时期企业的主要任务就转化为尽可能的收回投入, 进行下一轮的新产品开发。在这个阶段, 企业的薪酬结构更多的表现为模糊不清, 既不是竞争性的, 也不是合作性的;与其说存在, 还不如说没有。

5 结束语

最终, 在产品开发团队中, 一个典型的产品开发周期常常需要在开始阶段注重产品的质量而不是速度, 在初始阶段, 对于一种新产品即使想要找到很小的生存市场, 产品质量是至关重要的, 由于是新产品, 竞争者的缺乏可以使得初期不需要太注重产品的速度或者是成本。然而, 随着产品的成熟, 生产工艺也变得标准化, 此时也会有更多的效仿者进入市场, 因此产品的速度就变得更为重要[5]。

总之, 随着产品生命周期的不同阶段, 企业业绩的主要驱动力由质量到速度, 再到速度和成本, 因而企业的管理者在不同阶段采取不同的薪酬结构, 以更好的适应企业不同阶段任务侧重的需要。

摘要：把产品生命周期理论和任务的两个维度结合起来, 分析了竞争性、合作性薪酬结构对任务速度和准确度两个维度的影响, 在此基础上提出了基于任务不同纬度, 产品生命周期不同阶段企业创新团队的薪酬结构选择策略。

“团队创业”是更高阶段的创新 篇3

“团队创业”精神旨在从战略高度、从企业内部寻求发展，它对企业长期而均衡的发展至关重要，它倡导的是在现有的业务基础上实施全方位立体创新。

依据经验可知，人们在推动“团队创业”过程中，常常过分注重寻找创意，许多专家都十分热衷于帮你创发新的思想；这可能会让你耳目一新，但是如果没有恰当的管理结构和过程，来将这些奇思妙想转变为新业务设计，进而让新的业务增长，那么这些创意就一文不值了。即使创意需要时间慢慢催熟，但是它们往往没过多久就凋零了，根本没有机会转化为新业务，它们多么容易被扼杀在摇篮之中！

究其原因便知，现有业务部门往往要保护他们既得的势力范围，或者因为要考虑收益和利润等目标问题，这也是企业家和改革者必须面临的问题。就实质而论，它强调怎样在企业内部建立新业务，而不仅仅是发明个新东西，然后卖给市场。

最重要的是，建立“团队创业”项目能留住那些富有创造力与激情的员工，并使其充分释放能量，发挥才干，有力地推动整家公司可观的业务增长。

企业家精神与“团队创业”精神

试问有哪家大公司的根本性变革不是在某位企业家或者企业团队的决心和带领下进行的？即使少数领军企业是通过其他方式构建起来的，比如通过私人股权的方式，但归根结底依然不能缺少企业家改革的激情。许多创新都与独特的新技术或产品没有关系，因为企业家精神远不止是技术革新。

为什么美国人愿意花4美元买一杯星巴克咖啡？星巴克没有什么新发明，但确实创造了一种独特而持续的客户体验，由此影响了美国乃至全球的消费文化。一些公司如企业汽车租赁公司（Enterprise Rent-A-Car）和联邦快递（FedEx）等发明的就是新的业务方式，而另一些如四季酒店（Four Seasons）、维珍大西洋航空（Virgin Atlantic）和凌志汽车（Lexus），则是将他们的服务提高到新的层次。

发展创新性新业务并不只是适用于维珍航空或联邦快递这样的大企业。如果一家新公司没有自己的特色或竞争杀手锏，而想进军成熟的市场，怎么可能有机会成功呢？区别于他人的特质可以是多样的，但任何一家获得重大发展的公司都必定有一个独一无二的特质。像杜邦、诺基亚等公司几十年甚至上百年以来一直坚持不断地革新。IBM负责市场与公关的副总兼全球创新展望项目创始人戴维·约恩在2006年接受访谈时说，“IBM公司至少已经经历了三次根本性变革。20世纪20年代我们卖了肉秤、奶酪切片机，后来转型为打孔机公司、单片主机制造商，而如今，我们一大半员工都在做服务与咨询。”

研究员、教师兼商业战略家明亨利·茨伯格在1979年版的经典著作《组织的结构》中讲到，公司在发展过程中，会一步步改进它的结构、业务进程与企业文化，以强化在核心市场的效率。贯彻管理规则，并增设中层管理，进一步规范计划与协调工作，这些对提高企业核心业务效率十分必要，可以说是好事情，但是却可能阻碍甚至挫败企业的进取心。这可称作企业内部发展悖论。企业家精神刚开始能促使企业成功地蓬勃发展，但是经济发展最终又会抑制创业活动。

过去的十年，我们的目标就是要改变这一点。越来越多的企业实例证明，我们可以在制度完善的大规模机构内部创造新的业务。事实证明，这些新的业务能够发展壮大。综观现代公司的发展史，知名企业总是开创新的业务；而今不同的是，新业务创新的规模和频度都变得史无前例了。特别是20世纪90年代后期以来，许多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西门子、谷歌等都具备了从内部实施“团队创业”的能力，足以令创造新业务获得可观的利润增长。

2004年，企业家动态专门研究小组的一项全美调研报告表明，每7位企业家中必有1位在从事风险投资。行业观察员迪安·薛佛德和杰罗姆·卡兹在他们合著的《公司创业精神》中估计，按照這个比例，美国每年将有150，000个创业项目。按照这个规模，公司创业精神已经从非正常的、偶然的、由领导经营的“圣战”转化为有管理的、可重复的、以团队为基础的常态过程。

以数字看成果

人们一般将新公司作为新业务创新的主要推动力量，不过，许多大企业在“团队创业”方面比一般预想的要好得多。新公司推动创新虽非神话，但与之相对的观点——大公司不擅长新业务创新，也并非真理。这种相反观点会变成危险的误导，会限制企业领导人和基层员工的视野与活动，妨碍他们围绕以创业推动增长来打造个人事业。单独一个企业家能够发展和推出波音787梦幻飞机吗？这几乎是不可能的。只有凭借知名企业的资金、能力和信誉才能完成这种或其他类似的技术和推出市场。

偏见总是认为大公司对经济中的新业务发展所作出的贡献是有限的，其原因是在采集调查样品中选择性地忽略了许多事实：我们看到的只是那些成功的小型企业，却没有看到成千上万失败的、或者一再拼命维系但最终还是凋零的所谓“虽生犹死”的个人创业投资。

对于一家大公司来说，一项新业务创造1亿美元的盈利，这也许不无称道之处，但还是一般的成绩。在大众眼里，这种成绩可以被整家公司的业绩所掩盖。这是“团队创业”问题的症结所在。

IBM的“新兴业务机会”（EBO）团队在2007年向《高速企业》（Fast Company）资深撰稿人艾仑·多伊奇曼报道说，2005年他们从25个EBO创意中的22个中获取了150亿美元的新业务收入。该团队的成功在于弄清楚了如何在市场中找到最适合于自己的而又与众不同的位置，去发现和发展最有希望的创意。

如果仔细地计算“团队创业”精神和其他大量创新努力所带来的成果，许多人将会感到惊讶。除了IBM的成功，苹果的iPod、iTunes和iPhone每年销售将近100亿美元，产生几十亿美元的利润。IBM和苹果都是很出色的公司，不仅仅是在“团队创业”方面表现超常。与刚起家的个体创业公司相比，如今大公司的新业务发展成果十分引人注目。

IBM的EBO项目经过十年的努力变得日益强大，已经帮助公司挺进了从生命科技到数字媒体的一系列新兴市场。但正如IBM案例所示，作为企业的一种能力，发展新业务创新需要时间，它可能在起步时很弱小。这就是为什么很多创业努力都很不幸地夭折了，但是它能够发展并对企业产生巨大影响。它的发展过程并非轻而易举，它需要一个适应于公司独特企业文化、结构和环境的战略规划和组织解决方案。

打造业务系统以解决问题

“团队创业”精神不再是一个以新产品为基础的、主要出现在技术方面的现象。人们日益认识到，它实际上是对公司的全面挑战，促使企业考虑应当如何更好地与客户、供应商、监管机构、投资人、媒体等形成良好的互动。

创造性地思考新的业务模式，将帮助企业发现更令人信服的价值主张，抵御来自竞争者的威胁。如果没有恰当的业务系统来支持被前景看好的新产品与服务也有可能会最终失败。要想获得成功，在新产品与服务之外，还需要新的市场渠道、新销售能力、不同的供应链或新的制造能力等等。

大企业通常被认为官僚化，动作缓慢，这是“团队创业”活动所坚决反对的。但是大企业通常拥有经验丰富的管理团队，在推动产品与服务走向市场方面有很大的优势。他们可以为早期的新兴投资提供必要资金，而单打独斗的创业者通常十分渴望获得资源。

20世纪80、90年代，来自不同产业的许多企业都认识到，他们的标准流程和企业文化根本不去关注新概念发展之初的“模糊前期”。此后，他们通过实施明确的程序，如情景企划、技术侦讯、专业知识产权管理、关卡里程碑管理和整体风险投资管理等等，创发、收集和评估新业务创意，使得创新概念的早期发展变得更加系统化而富有成效。有些公司则成立独立团队，专门负责看护和“孵化”被前景看好的新业务概念。

留村中学团队活动阶段总结 篇4

我校团队工作在上级的领导和关怀重视下，坚持科学发展，实事就是，解放思想，带领全校团员青年、少先队员紧紧围绕学校中心工作开展各项工作，在团队的自身建设、服务青年、服务大局，以及小手拉大手、文明校园创建活动等各方面上都取得了长足的进步。

一、加强团员队伍建设，发挥团员的榜样性和示范性。

抓好团的队伍建设，发挥团员的榜样性和示范性，是团员队伍建设的重要工作，也是学校德育工作的重要方面，加强团组织建设，发挥团员的榜样性和示范性，一直是团队工作的重点。

1、切实做好团干部队伍建设，提高团干部队伍的整体素质，是做好团队工作的重要保证。一年来，我们十分注重团干部的思想教育，定期召开班级团支书、中队长会议，听取班级团支书、中队长工作汇报，了解团队员队伍状况，并组织他们学习团队理论、团队活动的做法、经验等，逐步提高班级团支书的思想意识，从而调动班级团支书、中队长工作的主动性和积极性。

2、加强团队员的思想教育，提高团队员队伍的整体素质，能较好的促进学校的德育工作。我们要求班级团支书定期对本班团员的思想教育、组织学习团队知识，提高团队员对团组织的认识，收到了初步的效果。还要求团支书、中队长对本班团队员的言行进行监督，发现不规范的人和事要进行批评教育，情节较重的上报团支部，由团支部组织谈话教育。

二、注重宣传阵地建设，开展多项活动，营造文明向上的校园文化氛围。

1、班级板报、学校板报是我校的主要文字宣传阵地。团支部和教导处一起对学校各处的文明宣传进行了指导。

2、切实做好升旗仪式工作，利用国旗下讲话对学生进行思想教育。每周团支部、教导处都认真准备讲话稿，围绕安全、卫生、文明守纪、学习，感恩教育等方面开展对学生教育。从思想到品质、从安全到卫生、从守纪到常规等多方面，强化学生认知，营造积极、健康、文明、向上的校园氛围，我们改变以往单一的说教模式，让优秀学生作国旗下发言，提高国旗下讲话的教育效果。

三、以活动为载体，增进团组织的凝聚力。

开展丰富多样的团队活动，既丰富了同学们的课余生活，也锻炼了同学们各

方面的能力，有利于学生全面发展。每年我们会举行全校性的合唱节、体育节、艺术节，举办书画展等多种形式的活动，大大促进了校园文化建设，促进了良好校风的形成。活动的有序开展，能增强团组织的生命力和凝聚力，提高学生对团组织的认可度。团支部紧紧围绕学校中心工作有序的开展系列教育活动，有力的推动了学校的整体工作。

1、开展了庆祝“教师节”“国庆节”系列活动，丰富了学生的课余生活，加强了学生的养成教育和集体主义教育。在2017年第二十届推普周期间开展了一系列丰富多彩的活动，收到了较好的教育宣传作用。

2、选拔优秀团员参加上级组织的演讲活动。9月13日我校1501班团支书李梦雨参加开发区中小学生“国防在我心中”主题演讲比赛并获奖。

3、开展小手拉大手，文明礼仪带回家系列活动。通过活动引导，使广大青少年学生养成文明的学习生活习惯、卫生习惯和爱护环境习惯，着力营造“环保校园”、“文明校园”氛围。以“小手拉大手”形式，达到教育一个学生，带动一个家庭，影响一个村居。文明整个社会“的目的，实现学生文明、家庭和睦、社会和谐。4、10月13日为了庆祝中国少年先锋队建队68周年，继承和弘扬少先队的光荣传统，增强少先队员的光荣感和自豪感。在少先队建队日到来之际，我校组织了“领巾飞扬 喜迎十九大”换戴大号红领巾起航仪式。

四、结合时政开展团队活动，把握时代脉搏。

10月18日上午，万众瞩目的中国共产党第十九次全国代表大会在北京人民大会堂隆重开幕。上午9点，学校师生们集中收看了党的十九大开幕会盛况，怀着激动的心情聚精会神地聆听总书记的报告。在认真聆听报告后，大家表示，要增强责任感和使命感，不断开拓学校发展的新局面，为实现中华民族的伟大复兴贡献自己的力量。

存在问题：

1、个别团队员的意识还应进一步加强。

2、团活动团课的开展应进一步规范。

3、应进一步加强团干部和团员对团的基础知识培训力度。今后工作思路：

1、进一步完善团支部工作制度。

2、抓好每一次活动，取得实效。

3、扎实常规工作，拓宽思路，配合好上级团支部及学校的各种大型活动。

4、加强团支部间的沟通，取长补短，抓好基层支部的建设。

5、加强外部联系，促进工作交流，取长补短

团队建设的不同阶段 篇5

从制度建设与团队建设的关系上看, 一方面以管理方法的角度来分析, 制度强调的规则性, 是方的, 呈现刚性;而团队强调的协作性, 是圆的, 呈现柔性。另一方面以管理层次上来分析, 团队管理体现的是一种管理的艺术性, 高于制度, 但从管理的发展阶段来看, 团队又是以制度为基础的。总之, 企业需要建立一个有效的团队和完善的管理制度来提供产品与服务, 并以此提升企业品牌的知名度和美誉度。

一、要正确处理制度建设与团队建设的关系

在企业管理实践中, 企业管理者到底该如何与把握两者之间的关系呢?其实, 制度建设和团队建设问题是影响企业管理者价值取向的两个方面。两者既有相对性, 也有统一性。

如果强调了制度, 而忽略了团队, 就会造成大家的规则意识虽然强了, 但是光注重了自己的一亩三分地, 而对其他岗位、其他部门的事情及规则, 抱有一种事不关己的态度, 这势必会造成整个组织体系和机制的僵化, 影响组织创造性。反过来, 如果强调了团队, 忽略了制度, 就会造成责任体系不完善、不明晰, 使得企业的管理缺乏坚实的基础, 即使是一些企业在创业的初期取得了一时的成功, 但没有制度约束的松散的组织, 会组织规模和管理机构的不断扩大, 常常出现管理的混乱, 阻碍企业的进一步发展。

二、工业企业生命周期的不同阶段中制度与团队的互动关系

一个工业企业其组织生命周期包括的探索期、稳定期、变革期, 实际上是和成长期、成熟期和消亡期这样一个产品生命周期密切相关的。在不同生命周期里面, 由于企业的价值导向存在差异, 要求我们根据企业的实际情况进行企业的制度建设和团队建设, 将二者的良好互动作为重点来考虑。

(一) 探索期

探索期对一个初创的企业而言通常是比较艰难的, 业务不够熟悉, 团队刚刚组建, 制度不够完善, 日常工作中的新问题不断出现。这时, 只能依靠有效的团队建设, 靠组织成员与组织之间所构建和谐的心理隐性契约关系, 来提高企业的运作效率, 降低企业资源内耗成本。一旦团队建设搞不好, 就很难顺利渡过由探索期到稳定期的难关。实际上这个时候制度的重要表现得并不明显, 所谓船小好调头, 太多的制度牵绊会让这时的企业把更多的精力分散到繁文缛节之中, 而此时需要的是一个高效的团队、精干的团队。要避免那种相对僵化的制度造成的组织内部推诿扯皮、责任缺位等现象。在企业经营中, 我们常常会发现许多工业企业最初创业都不是由专业的职业经理领导一批正规军而取得成功的, 而恰恰相反, 许多企业最初是家族式的企业, 通过一些口头制约、口头承诺完成原始积累, 逐步扩大并过渡到专业化的管理阶段。这其中不乏像松下、三菱这样的知名企业。

(二) 稳定期

这一时期, 企业的业务运作模式基本趋于成熟, 成员之间的各项工作关系都已得到理顺并处于有效的控制状态, 企业中大部分的工作已纳入了程序化和规范化。同时, 一些突发的状况也制定了应急预案, 企业的整个运作基本都形成了一套成熟的管理体系。通常在这一时期, 工业企业就需要着重把形成的好的经验、做法、流程等, 一一纳入制度建设的范畴, 尽量将各项工作内容纳入规范化和程序化之中。这个时候, 团队建设的内容也有了深化, 从开始认识组织文化开始转向建设以执行力为重点的文化建设上来了。

(三) 变革期

第三阶段, 经过稳定期之后, 一些工业企业会出现组织机构及人员日益膨胀, 企业管理的控制环节不断增多, 内部信息沟通不畅等诸多问题, 这个时候一些固有的框框和条条严重地制约着企业的继续发展。在制度建设上要优化流程、简化环节, 保留最精要和最有价值的东西。在团队建设上, 要注意吸收新生力量的加入和新型管理方法的引入, 破除固有管理经验和创业文化的影响。强调制度建设的简化和团队建设的优化, 二者都必不可少。

三、小结

综上所述, 实际上我们要保证组织的可持续发展, 必须对组织进行变革, 而这种变革的中心就是思想和观念的变革。这需要我们重新构建组织与成员之间的隐性契约关系, 建立简化、精要、高效的制度, 以制度建设激励人, 以制度建设促进团队建设, 重塑企业的核心文化, 构建更能适应企业发展的经营管理团队, 以推动企业组织过入新一轮的企业发展的循环, 延续组织生命, 完成企业的二次创业。

参考文献

[1]冯柳.企业生命周期对团队薪酬的影响——基于组织视角的分析.现代商业, 2008.2

团队建设的不同阶段 篇6

关键词：奶牛；季节；生理阶段；粪便；污染指标

中图分类号：S823.9+11 文献标志码：A

文章编号：1002-1302（2014）08-0187-03

我国是世界上畜禽养殖大国，畜产品在世界上具有举足轻重的地位。规模化养殖业的迅速发展，在带来巨大经济效益和社会效益的同时，也产生了畜禽粪便污染问题，严重制约养殖业本身的健康发展，更对人类的食品安全和生存环境构成威胁^[1-4]。在养殖业中，奶牛场的污染更为严重。据报道，1头成年母牛每天产新鲜牛粪约40～60 kg，1个千头奶牛场日排污水60～100 t^[5]，2007年我國乳牛排粪量1.36亿t，占总排粪量的56%；尿量0.67亿t，占总排尿量的41%^[6]。污染问题已成为养牛业可持续发展的重大制约因素，如何处理好奶牛养殖与环境污染的关系已成为奶牛生产中急需解决的问题。广东地区的奶牛养殖数量和质量相对北方高产区一直处于较低水平的生产状态，但奶产品的消费量和价格一直位居全国前列，奶产品供不应求，价格屡攀新高，广东奶牛业发展具有巨大的空间。针对广东奶牛业蓬勃发展的现状和奶牛业污染源问题，本研究在春、夏、秋、冬4个季节，采集了广州市一奶牛场不同生理阶段奶牛的粪便，探讨不同季节、不同生理阶段奶牛粪便主要污染指标的差异，为规模化奶牛场的排污治理提供参考。

1 材料与方法

1.1 研究地点及基本情况调查

位于广州市增城宁西镇的华南农业大学奶牛场建于2000年，处于典型的亚热带气候区，全年平均气温为 22.2 ℃，年均降水量1 869 mm。奶牛场总面积为8.96 hm2，其中配套的草地面积为3.87 hm2。养殖奶牛145头，包括泌乳牛、干乳牛、育成牛、犊牛，比例大概维持在3 ∶1 ∶1 ∶2。奶牛所用的饲料组成有精饲料、苜蓿干草、青贮玉米秸秆等，全年保持饲料成分的稳定。牛舍采取人工干清粪和水冲清粪相结合的方式，清出的粪便堆放在粪便处理区，污水进入厌氧池。牛粪堆积发酵后90%外销，10%用于养殖场配套象草地土壤施肥。

1.2 样品的采集

随机选取泌乳牛、干乳牛、育成牛各6头，在正常饲养管理条件下，分别在春、夏、秋、冬4个季节连续采样3 d，采集每个阶段每头奶牛的粪便充分混合，采用4分法取3个样品，每个样品收集1 kg，经预处理后备用。同时分别在4个季节采集饲喂奶牛的各种饲料样品。

1.3 样品检测指标与方法

饲料和粪便样品的检测指标和方法如下：

（1）饲料样品。全氮含量（自动定氮仪）、全磷含量（硫酸-双氧水消煮-钒钼黄比色法）、锌含量（火焰原子吸收分光光度法）、铜含量（火焰原子吸收分光光度法）。

（2）粪便样品。有机质含量（高温外热重铬酸钾氧化-容量法）、全氮含量（硫酸-双氧水消煮-蒸馏滴定法）、全磷含量（硫酸-双氧水消煮-钒钼黄比色法）、全钾含量（硫酸-双氧水消煮-火焰原子吸收分光光度法）、锌含量（火焰原子吸收分光光度法）、铜含量（火焰原子吸收分光光度法）、pH值（玻璃电极法，水 ∶土=2.5 ∶1）。

1.4 数据统计分析方法

利用SAS 8.1 软件对试验数据进行统计与分析，方差分析使用One-way ANOVA，采用Tukeys HSD 进行多重比较，数据结果以“平均值±标准差”表示，P<0.05表示差异显著。

2 结果与分析

2.1 奶牛场饲料的理化性质

该奶牛场饲喂的饲料种类主要包括苜蓿干草、青贮玉米秸秆和精饲料，不同季节不同饲料理化指标见表1。从表1可以看出，在4个季节中，同一种饲料类型的全氮、全磷、全铜、全锌含量变化不大，表明该奶牛场全年的饲料质量保持相对稳定状态。

2.2 不同季节不同生理阶段奶牛粪便的理化性质

3 讨论

本奶牛场饲喂的饲料主要包括苜蓿干草、青贮玉米秸秆和精饲料，经测定发现在4个季节里，奶牛场日常流入物质的各组成成分比较稳定，这为正常生产提供了营养保证。

3.1 季节对不同阶段奶牛粪便检测指标的影响

季节因素对粪便主要成分的含量具有显著影响。在3个不同生理阶段奶牛的粪便中，秋季的有机质、全氮、铜含量均显著低于其他3个季节。干乳牛秋季粪便的全钾量显著低于其他3个季节；育成牛的粪便全钾量在春季和冬季显著高于夏季和秋季，春季含锌量显著高于其他3个季节。泌乳牛的粪便全钾量在春季显著高于其他3个季节。总体来看，夏秋季节的奶牛粪便主要成分含量低于冬春季节，这与王庆红等的研究结果^[7-8]相似，可能与本地气温冬春季节较为适宜、奶牛采食量增加有关。泌乳牛和干乳牛的粪便含锌量在春季和夏季均显著高于秋季和冬季，王庆红等研究发现育成牛粪便的锌含量秋季最高，春季最低，成乳牛粪便的锌含量冬季最高，春季最低，各季节之间差别都比较大^[7]。这与本研究结果不一致，可能是由奶牛饲料类型和气候环境不同造成的。

3.2 生理阶段对不同季节奶牛粪便检测指标的影响

在不同季节和不同饲养阶段，奶牛粪便中元素、有机质含量表现出一定的变化规律，其中在同一季节内，3种不同生理阶段奶牛粪便的有机质含量差异均不显著，这可能与该养殖场全年保持饲料配方的稳定性有关。

在春季，泌乳牛与育成牛的粪便全氮、全钾量均显著高于干乳牛，泌乳牛的粪便铜、锌含量显著高于育成牛和干乳牛。在夏季，泌乳牛与干乳牛粪便的全氮、全磷量显著高于育成牛，泌乳牛的糞便铜、锌含量均显著高于育成牛和干乳牛。在秋季，泌乳牛与干乳牛的粪便全氮、全磷、铜含量显著高于育成牛，泌乳牛和育成牛的粪便全钾量均显著高于干乳牛，泌乳牛的粪便含锌量显著高于育成牛和干乳牛。在冬季，泌乳牛的粪便全氮、全磷量显著高于育成牛和干乳牛，泌乳牛和育成牛的粪便全钾量均显著高于干乳牛，泌乳牛和干乳牛的粪便铜、锌含量显著的高于育成牛。总的来说，在4个季节中，泌乳牛粪便的全氮、全磷、全钾、铜、锌等含量均高于干乳牛和育成牛，这与王会群等研究结果^[8]相一致。夏、秋、冬3个季节干奶牛粪便中主要污染物质高于育成牛。这与奶牛饲养中摄入饲料的数量和质量呈现一致性。在现代奶牛生产中，泌乳期奶牛摄入的精饲料含量较高，饲料量较多，育成牛为了防止过肥而影响种用价值，在3个阶段中是摄入饲料数量和质量最低的阶段。泌乳牛粪便应用价值高，同时也是粪污处理中的重要对象。

4 结论

夏秋季节的不同生理阶段奶牛粪便的主要成分含量低于冬春季节。在4个季节中，泌乳牛粪便的各主要指标含量均高于干乳牛和育成牛，其中夏、秋、冬3季干乳牛粪便的主要指标含量又高于育成牛。奶牛场应根据不同季节、不同生理阶段奶牛的营养需求、采食量和粪便中主要污染物的含量，合理调整饲料配方、饲养管理和环境控制措施^[9]，提高养分消化率，节约饲料、减少粪污中污染物质的排放量，实行种植业与养殖业相结合，促进养牛业的可持续发展。

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“第一团队”:和而不同 篇7

“裂变：中国企业创始人分手调查”是《管理学家》2010年推出的专题案例，旨在对改革开放以来、中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结。为了让“调查”更具代表性，欢迎各位读者提出宝贵意见或提供研究素材，任何建议请发送邮件至guanljxuejia@gmail.com。

他们是一个奇妙的组合。他们所创办的企业在三年内两次登陆纳斯达克。虽然经历了多次人事震荡，但他们却没有分崩离析。在崇尚英雄主义的时代，他们成为了团队合作的典范，被称为“第一团队”。他们就是曾先后创办携程和如家的梁建章、季琦，沈南鹏和范敏。

创业四人组

1999年3月，在一家上海餐厅，梁建章和季琦决定要做一家网站。其时，中国的互联网热正如火如荼，正如一句话所说，当时的年轻人分为两类，一类已经创办了网站，另一类正准备加入网络大军，梁建章和季琦就属于后者。

梁建章是上海人，在初中时曾发明会写诗的电脑程序，被誉为神童，初中毕业后，直接进入复旦大学少年班并在一年后赴美留学。1989年，梁建章在美国佐治亚理工学院获得硕士学位并进入甲骨文公司。最初，梁建章从事的是研发，在一次回国探亲时，他意识到国内存在巨大的商机，从长远看，自己的发展机会还是在国内。于是，结束探亲后，梁建章便决定转型，申请去客户服务部，从事ERP实施工作——如果继续待在研发中心，是不可能去中国工作的。1997年，梁建章通过公司的内部招聘，回到了上海，担任中国区咨询总监一职。

季琦是江苏南通人，1985年考入上海交通大学，先后获得工程力学学士学位和机械工程硕士学位。季琦极具商业意识和创业激情，在研究生毕业前夕，就和同学合开了一家电脑公司，做电脑生意。1992年，季琦在毕业后进人上海计算机服务公司工作。此后，他先后任职于几家民营企业。1997年9月，季琦自己创办了公司，取名为“协成”，从事综合布线、系统集成、软件开发等工作，在给甲骨文公司做分包业务时认识了梁建章并成为了好朋友。

梁建章和季琦决定要做一个网站，但具体做什么样的网站昵?两人经过了一番思索和探讨。在否定了多个想法后，两人最终确定了方向——旅游网站。

在考虑公司做什么的同时，梁建章和季琦也在琢磨扩充创业团队。他们认为，似乎还缺少一个“有钱人”，便想到一个共同的熟人，季琦的同届校友沈南鹏。沈南鹏出生于浙江海宁，7岁时来到上海。和梁建章一样，沈南鹏非常擅长数学，中学毕业后进入上海交通大学数学系，1989年又考入美国哥伦比亚大学数学系。来到美国后，沈南鹏发现自己并不算是数学天才，便决定转行。1990年，沈南鹏从哥伦比亚大学退学，成为了耶鲁大学管理学院的一名MBA。1992年，在毕业后，沈南鹏先后加入花旗银行和雷曼兄弟公司，并在1996年加入德意志摩根建富。沈南鹏早就有参与互联网创业的想法，当梁建章和季琦找到他时，便毫不犹豫地答应下来。此时，他已经是摩根建富中国区的主管和摩根建富董事。

开办旅游网站的计划在梁建章等人的讨论中不断成型，但他们很快发现，还缺少一个熟悉旅游行业的人。幸运的是，他们很快就找到了这个人，那就是时任上海大陆饭店总经理的范敏。范敏同样毕业于上海交通大学，1990年，他从上海交通大学管理学院取得硕士学位，并进入上海新亚集团旗下的新亚国际旅行社工作。在1999年，经季琦劝说，决意加入携程时，范敏已经在旅游行业里工作了十年。就这样，性格各异、各擅长一端的四人组成了一个近乎完美的创业团队。

“开路先锋”季琦

1999年5月，携程正式成立了。梁建章、沈南鹏和范敏并没有辞职，而是利用业余时间参与创业。原因很简单，梁建章等人的创业成本太高了。在创业前景尚不明朗之时，他们没有必要又放弃已有的事业。创办公司的重任落在了季琦身上，而季琦也认为这个任务非他莫属：“反正我本来就在‘海’里，没有什么可失去的。?

公司成立之初，钱“烧”得很快，四人最初投入的100万元很快就花完了。季琦联系了IDG的章苏阳，想让IDG投资。经过数次接洽后，IDG答应投资50万美元，占了携程20％多的股份。

1999年10月，IDG的50万美元投资到位。此后不久(10月28日)，携程旅行网正式上线。和当时大多数网站一样。携程网的定位是“旅游资讯+电子商务”，即为网友提供全方位的旅游资讯，包括旅游景点、旅游热线、旅行社、酒店、餐饮、娱乐、购物，交通等信息。同时，网友也可以在线预订酒店、旅行社服务和机票。

虽然从IDG获得了50万美元的投资，但在互联网风起云涌的1999年，这笔钱只能算是杯水车薪，携程还需要第二笔投资。经过章苏阳的牵线搭桥，软银、上海实业、美国兰花基金、香港晨星集团和IDG又为携程投资了450万美元。在确认第二轮投资后，梁建章、沈南鹏和范敏便陆续辞职，全身心地投入到携程的运营。

携程成立后一直在寻求赚钱的业务，提高知名度和点击率固然重要，但如果不能赚到真金白银一切都是白搭。携程最初也是全面出击，什么都做，包括订酒店、卖门票、卖旅行团等。经过一段时间的摸索后，季琦等人逐渐发现，酒店订房是一个极具发展前景的业务。

在1999年末和2000年初，酒店预订成为了携程主要的业务方向。通过艰辛的尝试，携程和1000多家酒店建立了合作关系，但季琦等人发现，订房并非想象中的那样简单，也不是单纯挖人就能解决问题，便决定收购企业。现代运通、商之行、百德勤和金色世纪成为了携程的首选目标。

2000年3月8日，商之行的创始人吴海加入携程，并带来了整个管理层。吴海把商之行的做法复制到了携程，建立了呼叫中心、销售队伍以及酒店谈判队伍，让携程的订房量获得了大幅度的提高。2000年10月16日，携程以几百万人民币的现金，外加部分携程股票，整体收购了现代运通。此时，携程已经成为国内最大的酒店分销商。收购运通则直接决定了携程第三轮融资的成功，让携程拥有了更充足的发展动力。

平稳的CEO过渡

2001年4月，季琦对媒体表示，“携程的长征已经结束，现在我们的位置是在延安”，这确实是携程真实的写照。携程已经发展到了一定高度，但后面还有更大的挑战。虽然携程已经成为行业的领先者，但其商业模式极容易模仿。和其他主要竞争者相比，携程的订房折扣和服务标准并没有太大差异。如果想保持领先，成为行业的领导者，携程必须完善内部管理，优化业务流程，并建立高质量的服务标准，从而黏住并扩大用户。要完成这一任务，梁建章是一个非常理想的人选——他细腻而富有理性，又拥有丰富的ERP实施和咨询经验，是一个既懂技术又懂管理的多面手。

2000年上半年，梁建章和季琦共同担任了一段时间的联席CEO。从2000年年中开始，季琦便改任总裁，由粱建章担任CEO。这是一次平

稳的权力过渡，季琦并没有像某些企业家那样，打一场“权力保卫战”，而是从企业发展的需求出发，并尊重董事会的决定。2003年初，季琦在一次演讲中也表示：“我的历史使命在经历了初期的创业，两到三轮融资和收购的准备工作之后，就基本完成了……梁建章很细腻、很理性，而且懂现代企业管理，他管理比我强多了。我是一个好的创业者，但绝不是一个好的管理者。我做事情太急躁，你告诉我结果，我就对这个事情没什么兴趣了。”

梁建章并没有辜负大家的期望。在携程时，他提出了一个口号：“像制造业一样生产服务。”为了实现对服务质量的精确控制，从2001年底开始，梁建章将制造企业使用的六西格玛管理引入携程，经过一年多的研究后，从2003年开始实施。在梁建章的带领下，携程将服务流程不断细化，把很多服务分解为可以量化和控制的操作环节，建立了一套完整的管理和业务流程。这些让携程拥有了强大的执行力和服务能力，让其从众多竞争者中脱颖而出。

内部管理体系的完善给携程打下了坚实的基础，在做好订房业务后，携程又开始拓展其他业务。2002年5月，携程全国机票中央预订系统正式开通，送票业务覆盖10个城市。2003年10月，携程就建成国内最大的机票预订网络，覆盖35个城市，成为网络订票的领军者。

从携程到如家

2001年末，携程已经拥有了每月近10万夜的订房量，成为业界毫无置疑的老大。离开CEO位置的季琦则显得有些“百无聊赖”，他需要一个新的目标来征服，而没过多久，他就迎来了一个机会。

在携程订房的后台数据中，梁建章等人发现了一个巨大的商业机会，那就是经济型酒店。有两家没有任何星级的酒店，其客房出租率却保持在90％以上，这两家酒店就是中国最早引入连锁经营模式的经济型酒店——锦江之星和新亚之星。梁建章等人经过论证后，决定进军经济型酒店，而开拓的重任又落在了季琦身上。

和订房不一样，开酒店需要巨大的资金。因此，季琦首先考虑的还是合作。2002年中，经过和数个合作对象的谈判后，携程终于和首旅集团达成合作，双方成立了合资公司。在新公司中，携程的股份为55％，首旅集团股份为45％，启动资金为1000万元。合资公司从首旅租下建国客栈15年的使用权，使用携程创造的新品牌进行直营。

2002年8月7日，“如家客栈”正式开业，一共有5家店，4家位于北京，1家位于上海。有人认为，进军酒店业是携程准备多元化的开始。有人则认为，季琦是被投资人踢了出来。面对质疑，季琦根本没有心思去回应。而在如家创建初期，梁建章、沈南鹏等人也从不就如家发表任何评论。

为了更好地学习经济型酒店，季琦几乎住遍了锦江之星，对房间大小、配套设施、餐饮情况等进行了全面和详细的了解。为了更好地体验消费者的需求，季琦甚至从高档社区搬到了地下室，住了将近一年的时间。

如家从一开始就很“上道”，它进一步降低了前身建国客栈的价格。不但通过携程、艺龙等订房中心进行销售，还与各公司签订合作协议。此外，如家还学习携程的经验，建立了电话和网络预订中心并发放“家宾卡”，保证了客源的稳定。虽然如家也走过一些弯路，但总体上发展得非常顺利，成为了经济型连锁酒店业的一匹黑马。

在如家飞速发展的同时，携程迎来了发展过程中的一个里程碑，那就是上市。美国东部时间2003年12月9日，携程旅行网在纳斯达克股票交易所正式挂牌交易，并成为美国资本市场三年来首日表现最好的IPO。

毫无疑问，沈南鹏在携程上市的过程中发挥了重大作用。作为携程的创始人，又具有8年投行经验，沈南鹏成为了携程和投资界沟通的最好的桥梁。沈南鹏的作用不仅仅体现在融资、路演等环节。更重要的，是携程成立之初和发展的过程中，沈南鹏为携程上市设计出了清晰的路线并打下了扎实的基础。例如，携程很早就建立了符合上市要求的薪酬委员会。作为CFO，沈南鹏也雇佣了大量的会计人员，以确保携程符合《萨班斯，奥克斯利法案"的要求。

如家“分家”

2004年8月5日，在上海，如家举行了两周年的庆典仪式。在庆典上，CEO季琦宣布，如家要在3年内发展到100家(在当时，如家已经拥有了41家连锁酒店)。就在庆典仪式结束不久，百安居中国区营运副总裁兼华东区总经理孙坚接到了猎头公司的电话，对方希望他考虑的职位是如家的CEO。

如家正处于关键时期，季琦也干得不错，为什么要找人替换季琦?从诞生之日起，如家就显示了不同寻常的发展速度。如家的董事会认为，虽然从2002年到2004年年底，如家的发展速度相当惊人，但必须前瞻性地看问题。当如家制定出100家连锁酒店的目标时，新的发展形势便对管理人员提出了新的要求。公司真正面临的问题是酒店发展到200、300、400家店时该如何管理。

为了让如家更像一家连锁公司，董事会决定从连锁业寻觅人才，这才找到了孙坚。经过数次考察和洽谈，孙坚决定接受邀请，在2005年春节前夕正式加盟了如家。而季琦则再次体现了一个创业家的风度，虽然如家就像自己一手养大的孩子，但他还是从大局出发，尊重董事会的决议，离开了CEO的位置。

在孙坚的带领下，如家的运营标准越来越标准化。标准化不仅体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，如家在酒店的改造上也逐步实现了模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可以在众多改造方案中随意挑选某号方案做客房、某号方案做大堂，即使酒店开到300家、500家，也不用一个一个地画设计图。

2005年对于如家而言是一个重要的年份，在孙坚的带领下，如家发展的势头更为迅猛。而另一方面，被称为“四重奏”的创业团队也发生了重大变化。在孙坚加盟前夕，季琦离开了如家，并出售了携程的全部股份。随后，季琦成立了力山森堡(上海)投资管理有限公司。2005年8月，沈南鹏也并出售了携程的全部股份，成为红杉中国基金的创始及执行合伙人。

创业团队的变化并没有阻碍如家的发展，北京时问2006年10月26日，如家正式在美国纳斯达克交易所挂牌上市。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人创造了在二二年内，所创办的企业两次登陆纳斯达克的记录。

君子和而不同

两次创业改变了梁建章、季琦、沈南鹏和范敏这四人的命运。当实现了理想和财务自由后，每个人都拥有了更多的选择。继季琦和沈南鹏离开后，梁建章也选择了离开。在2006年1月23日，梁建章辞去了CEO一职，留任董事局主席，此后他常年游学美国，过上了一种简单而纯粹的生活。季琦在2005年创办了汉庭酒店，这个永不停歇的创业者又一次开启了新的旅程。既拥有投行经验又拥有创业经验的沈南鹏成为了一个“天生的投资者”，作为红杉中国基金的创始及执行合伙人，他试图挖掘出更多的携程和如家。范敏则继续留在携程，担任CEO一职，在他手中，携程需要继续保持稳步的增长。

正像《论语》中所说，“君子和而不同”。对于梁建章等人而言，“和”可以解读为拥有共同的创业理想；而“不同”则可以解读为两层含义：一是性格、特长、兴趣上的差异，二是每个人的见解和追求不同。但在共同创业的过程中，四个人都互相尊重，建立并遵守游戏规则，最终取得了共赢。

这是一个崇尚英雄主义的时代，但梁建章等人却为我们树立了一个团队合作的典范。