如何留住消费者的调查报告（共15篇）
哈根达斯提倡“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。在提供冰淇淋的同时，哈根达斯非常注重营造一种氛围，使品尝哈根达斯冰淇淋成为一种难忘的体验。这也就是“哈根达斯一刻”。其著名的广告词“爱她，就带她去哈根达斯（if you love her, take her to haagen-dazs.）”可以说是家喻户晓。哈根达斯采用纯天然材料，不含任何防腐剂、人造香料、稳定剂和色素。脱脂奶的选用更将美味与健康绝妙融合。纽约时代杂志曾赋予哈根达斯“冰淇淋中的劳斯莱斯”的美名。
从以下两个方面
分析消费者心态：
哈根达斯最初切入上海市场的时候，认真地分析了上海消费者的心态。当时上海人认为：出入高档办公场所的公司白领和金发碧眼的老外是时尚生活的代言人。于是，哈根达斯就邀请那些人士参加特别活动，再吸引电视台、报纸的视线，争相报道，一举把“哈根达斯”定义为时尚生活的同义词。一批在哈根达斯有过“高贵时尚生活”的人成了口碑宣传，很快更多的人趋之若鹜，蜂拥而至。让消费者觉得物有所值。这种分析消费者心态、口碑宣传的手法被业内认为是哈根达斯的专长，而且极为有效，它的新店每进入一个新的城市，就如法炮制一遍，从未失手。
留住核心顾客：
留住消费者和赢得消费者同样重要，哈根达斯做足了水磨功夫。哈根达斯的高档消费定位使得其目标消费群体要小得多，为此，哈根达斯几乎从不大张旗鼓地做电视广告，原因是电视的覆盖面太广、太散，对于哈根达斯来说，没必要。哈根达斯的广告大部分都是平面广告，而且是在某些特定媒体上发布大幅面的广告。如此既节省了广告费，又增强了广告效果。这样就锁定了那些金字塔尖消费者，与此同时，哈根达斯还有选择地切入了其它零售渠道，以扩大自己的零售面，在上海，它挑剔地选择了五六百家超市，杀入家庭冰淇淋市场。
哈根达斯为了留住消费者，采取了会员制，一位顾客消费累积500元，就可以填写一张表格，成为他们的会员。到目前为止，哈根达斯的数据库里已经有了几万名核心会员的资料。哈根达斯细心呵护每一位重点会员，其结果是在中国市场上这些消费者的品牌忠诚度之高、之久，很少有其他品牌能企及。
一面是老旧城区的改造,关系到人民群众的切身利益和城市的发展;一面是古都风貌的保护,关系到中国历史文化的传承,如何平衡好这两者的关系是摆在国家和地方政府面前的一道现实难题。“两会”期间,不少人大代表和政协委员都在讨论这一议题。当下,城镇化进程中究竟应当如何保护各个城市的文化根脉?虽然每座城市面临的具体问题不尽相同,但有一点在与会者当中达成了共识,那便是政府工作报告中提到的—“保护历史文化和自然景观,避免千城一面。”无论是北京亦或是其他城市,今天新型城镇化的历史实践,都应当成为一种富有个性的文化形象塑造和文化传承过程。
走访创意文化令胡同旧貌换新颜
“让居民望得见山、看得见水、记得住乡愁”,这句话源自中央城镇化工作会议,曾引发了许多人的共鸣。而现在,老树古井、袅袅炊烟,昔日关于乡村生活的种种记忆,正被千篇一律的水泥楼房、柏油马路所取代。
汪曾祺曾在《胡同文化》中写道:“大街、胡同,把北京切成一个又一个方块。这种方正不但影响了北京人的生活,也影响了北京人的思想。”胡同作为北京古老文化的载体,历经数百年风雨沧桑,是老北京人生活的象征,更是北京古老文化的体现。但是,在城市化进程飞速扩张的今天,真正原汁原味的胡同,多数已经淹没在拆迁的洪流中一去不返。
近年来,在国际化潮流的带动之下,北京不少胡同也开始挖掘创意文化产业。虽然象征门阀地位的清代门墩在南锣鼓巷还能找到几百个,但南锣鼓巷已经成为了北京一条很有特色的酒吧街。整条酒吧街以四合院小房为主,门前高挂小红灯笼,装修风格回归传统、朴实,符合四合院的氛围和格调,与三里屯、后海不同,这里的酒吧大多比较安静、自然,身居闹市却远离闹市的喧嚣。各类衣饰店、杂货店与居民所住的平房、大杂院和谐共处,洋溢着浓郁的生活气息。
经验非遗保护重在保留“原汁原味”
记者了解到,虽然政府如今对南锣鼓巷一带进行了改造,水、电都是一户一表,但如何统一历史街区风貌、改善民生与发展产业,一直是令人头疼的问题。以保护老宅墙垣为例,一位这里的老居民告诉记者:“解放前的老墙特别容易返潮,经常是湿的,但现在能做的也仅仅是给这些老墙糊上一层泥而已。”
“凡是老北京都清楚,过去50年,大量四合院消失了,胡同也减少了一半。”在当地居民的指引下,记者发现,南锣鼓巷门牌断号、跳号现象非常常见。
其实,这并不只是南锣鼓巷一条巷子的问题,北京有很多胡同如今都悄悄变成了历史和现代并存的艺术园区。譬如,国子监所在的方家胡同46号,变成了以“跨界艺术、分享未来”为定位的艺术区,被称为“胡同里的798”。而五道营胡同的定位则是面向国际高端市场的文化创意区和旅游区,附近居住着来自全球20多个国家的近百名外国人。整条街上既有欧洲铁艺和木质风格的建筑,也有地中海韵味的小店,还有中式传统瓦楞房,到处可见代表五道营传统文化标志的铜质雕塑。
但在北京人看来,像南锣鼓巷这样的老巷子,之所以能让人们念念不忘,最重要的原因之一,便是较好地处理了城镇化过程与传统历史风貌之间的关系。
值得一提的是,2013年东城区还在南锣鼓巷的基础设施改造上,采用“五进五出”装饰手法和用仿古“停泥砖”切片代替普通青砖的方式,重新修饰胡同外墙。另外,胡同两侧则被铺上步道砖、路缘石和树池缘石,并饰以仿古门窗、灯杆,尽可能保留暗哑朱红的色彩原貌,凸显了老北京胡同原汁原味的人文韵味。
所以,有人说,三里屯没有做到的,南锣鼓巷做到了,后海失去的,南锣鼓巷又给找了回来;也有人说,南锣鼓巷酒吧街是翠绿色的,这样的评说可能不仅是指自然的色彩,更是对其文化内涵的概括。
探索如何“活化”历史人文遗存?
南锣鼓巷里有个菊儿胡同,26年前,这里实施了一项颇具轰动效应的旧城改造工程,建筑学家吴良镛受邀来操刀“动手术”,通过对菊儿胡同改造,探索出一条旧城有机更新之路,令北京首例“新四合院”脱颖而出。当年他就说过:“北京的旧城不能让它毁坏下去。从太和殿前面的广场到小胡同里的四合院,都反映着古老的中华文明。”从那时候起,北京的胡同改造就引起了世界关注。
记者了解到,近年来,北京对于旧历史街区的保护工作主要分为两部分:一方面是通过新的技术手段改造老胡同,另一方面通过各种方式强制性保护胡同和四合院的旧有原貌。在北京市胡同最多的东城区,有关部门在保护胡同人文遗存的同时,为了方便居民生活,又在46条胡同里创造性地开展了机动车胡同“单行单停”试点工作,一侧停车,一侧为单行道,破解胡同堵车难题,取得了较好的疏堵效果。
之所以人们还能看到珍贵的胡同风貌,很大程度是得益于2005年《北京城市总体规划》的出台。北京市还相继出台了《北京历史文化名城保护规划》、《北京皇城保护规划》、《北京25片历史文化保护区保护规划》等专项规划。目前,《北京城市总体规划(2004～2020年)》,已经得到国务院批复同意,这将成为北京旧城整体保护的最为有力的条文规范。
“坚持走以人为本、四化同步、优化布局、生态文明、传承文化的新型城镇化道路。”“两会”上,李克强总理在政府工作报告中的这一段话让不少人欢欣鼓舞。中国艺术研究院艺术创作中心主任朱乐耕表示,中国应该学习西方对建筑和城市规划立法,用符合当地实际特点的环境艺术和建筑艺术来营造城市氛围,让人们感到更加舒适,而不是一味地建造“火柴盒子”,最终造成千城一面的结果。
在讨论促销的过程中往往伴随着促销与品牌的关系，这对一直依靠渠道驱动致胜的本土企业来讲更有一层深意：渠道驱动对市场形成的推力越来越难以形成核心差异化，建立本土品牌的品牌拉力日渐成为企业营销活动的又一主体。但是，促销与品牌是否能够有效结合？怎样走出价格战、促销战无底洞的困境？如何建立与众不同的品牌差异优势？
在封面专题中我们讨论了促销如何能够给品牌加分，而后的独家策划《本土特色的品牌营销之路》则系统地讨论了本土品牌建设的缺失和出路，进一步把品牌在营销活动中的作用深化。首先分析了本土品牌竞争力不强的原因在于其核心价值的空洞化，不具有持续价值增值的能力。随后分析了本土企业适用的品牌建设策略和路径，现实的情况并不允许我们按照经典营销理论来构建品牌，我们必须和自己企业现有长处紧密结合，提出了以销售促品牌、建立品牌沟通的立体组合策略、品牌延伸的三原则等等可行办法，希望能够实现本土企业的品牌梦想。
其实无论是促销还是品牌，所有文章中最关键的一点就是要不断创新。当然，这只是在促销和品牌建设这两种营销手段内部实现的局部创新，而紧随其后的营销别册《营销创新》则是对整个营销手段的大创新。零点研究集团董事长袁岳分析了营销管理的10个最新发展，并提出“绝配”的营销思路：消费者组和消费的各产品之间要力求协调相配，产品要准确补位以实现无缝供应。他的同事还在本期别册中提出了本土企业如何将体验营销作为贴近和留住顾客的有效方式，并根据产品同质化和消费者价值观多元化的困境提出了“感官营销”新思维。
上期杂志我们刊登了本刊读者沙龙成立和招募会员的启示，受到读者朋友们的热烈响应，已有许多朋友在百忙之中认真填写了本刊的读者调查表并回馈到杂志社。我们也将在随后举办一系列的读者沙龙活动（免费）和根据读者需求组织多课程的高级研修班（会员特惠），欢迎垂注。
--明阳天下拓展培训
一家正规的全国连锁保健品销售公司，整体规模庞大，目前已有200多家连锁分公司。由于大家本身对这个行业就存在偏见，再加上市面上其他竞争对手存在骗老年人等现象，因此很多人不认可此行业，招人本来就已很困难，而且由于行业的特征，刚刚入职的新员工需要慢慢积累客户资源，因此新员工薪资水平普遍较低。
公司的新人以刚毕业的大学生为主，但是新员工进入销售部都呆不住。一方面是受团队负面的影响，大家私下会经常讨论薪资低、工作困难等；第二个方面是熬不过初期累积客户的阶段，急于回报。这样一来，许多新员工呆不到一个月便要离职，增加了用工成本。
对此公司要想解决，须树立品牌形象，抓好新人培养，应对困难，解决困局。
首先，一个公司的品牌形象是十分重要的，若被公众都接受和认可，成为知名品牌，那对业务人员开拓市场是极为有利的，因此树立品牌形象是非常关键的。在公司财力允许的情况下，公司加大广告投入，采用电视台、网络、报纸、电台、户外广告等形式播放公司各种宣传广告，以此提升公司的品牌知名度，树立公司的品牌形象。其次，公司积极为一些活动提供赞助，以此提高大众对公司的品牌熟悉度和认知度，进而信赖公司，购买公司销售的各类产品。比如为体育竞赛项目提供赞助、赞助星光大道节目、赞助中超俱乐部或者联赛、大型活动的冠名权等等。
第三，由于公司销售的产品是保健品，如果有权威鉴定机构对该保健品进行了鉴定，并出具了鉴定报告，且该报告经过了公证，公司可以将此报告作为宣传的卖点，进行大力宣传，以使消费者对公司的所销售产品的接受和认可，确保他们安心购买，放心消费。
第四，公司新近员工都在谈论工资低，对此作为HR应该认识问题的所在，应该进行相应的薪酬调查，通过调查，对比公司销售人员的工资水平到底是处于什么水平，在市场中居于什么位置，与同行有多大的差距，假如实在是过低，那就要改善提高，因为这是根本，如果不改善，人员留不住，市场靠谁开拓，没有了人，培养谁，所以改善新人工资福利待遇是至关重要。
第五，公司应该建立新人培养机制，将新人培养提升为公司的一大人才战略。公司建立自己的培训机构（或企业大学），将新进入的员工送入培训机构参加一定期限的培训，通过培训加强他们的业务知识，提高他们的工作能力，从而确保公司的新人培养机制成为新常态。对于企业来说，为员工制定科学的培训计划并持续展开，不仅仅能提升员工综合素质、核心竞争力，同时更能使员工体验一种被关怀的感受。培训的作用和功能，还体现在能为企业的各个岗位储备随时可使用的后备人员，能真正解决和减少某些岗位上员工流失所带来的负面影响和高成本。在许多公司，雇员都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利和奖励手段。“培训是高于金钱的留住员工的激励措施。”
第六，对于刚刚进入公司的新人，为他们规划一个明确的职业晋升路径，使他们清楚自己今后的职业发展方向和晋升路径，激发其工作的积极性和进取心。比如：可设置两条路径：技术路径:实习销售员、初级销售员、中级销售员、高级销售员、资深销售员；管理路径：销售员、销售组长、销售主管、门店销售经理、片区经理、大区经理、销售副总、销售总经理。这两条晋升路径也不是死的，可以根据实际情况进行转换。
到了早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？
中国最受推崇雇主品牌榜单调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。
薪酬的轻与重
薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！
但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。
比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。
当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。
不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。
培训的尴尬
培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。
究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。
当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。
人性化的意义？
人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。
高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。
当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；
另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。
有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”
十年重中之重
总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。全球首席人力资源官调研中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。
尽管当前的就业市场依然低迷，有些公司已经开始加大对员工的挽留力度。谷歌(Google Inc.)在1月份为所有员工加薪10%。但是查兰认为，大多数公司做得都还不够，随着经济转好它们都面临着某种程度的人才流失风险。
查兰表示，众多美国大公司的首席执行长们并没有真正地把他们哪怕只有15%的时间用于人力资源开发，这远远低于必要的水平。
满头白发的查兰曾经是一名大学教师，过去四十年来，他为数百位首席执行长提供了咨询――包括通用电气公司(General Electric Co.)、福特汽车公司(Ford Motor Co.)和麦格劳?希尔公司(McGraw-Hill Cos)的首席执行长。查兰说，他今年要飞行大约60万英里，全年无休。
查兰已经独着或与人合着了17本管理学方面的书籍――大多数是关于企业战略和领导才能的，其中四本还成了畅销书。他最新的著作《人才管理大师》(The Talent Masters)敦促公司高管要专注于人才的开发。最近，他接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者的采访。
以下是访谈摘录：
《华尔街日报》：今年会有更多的人才跳槽吗?
查兰：一些关键职位的员工会跳槽。如果你从事的是消费类电子产品行业，那么产品开发就是关键职位。专业人士和团队领导者会流向能够让他们发挥潜力的地方。
《华尔街日报》：为什么现在没有更多的首席执行长担心员工的去留问题?
查兰：在《财富》全球500强企业(Fortune 500)的首席执行长中，把人作为关键因素的观念很明确。但是在实际操作当中，真正把工作做到位的企业不超过总数的25%。
同时，你还应该着眼未来五年。所以，如果你所在公司的收入将有30%来自新兴市场，而现在这项收入所占的比例仅为10%，那么你就要考虑，公司员工对于新兴市场的经验怎么样呢?
《华尔街日报》：大公司在多大比例上会对关键员工进行你所提倡的严格的季度评估?
查兰：不足10%。首席执行长们密切关注利润的增长。但是，我希望他们对员工能够像对数字一样进行季度评估。
《华尔街日报》：公司还应该采取什么其他办法来防止员工跳槽呢?
查兰：对给公司带来利润以及有其他优异表现的员工给予奖励，
《华尔街日报》：如果公司领导者对于人才管理不当的话，还会有其他的风险吗?
查兰：最大的风险在于高层管理人员并不真正清楚他们是依靠公司各层级的哪些人来获得成功。像苹果公司(Apple)的首席执行长史蒂夫?约伯斯(Steve Jobs)就已经发现怎样使更多的员工一起协作，尽管公司存在“部门间的隔阂”。这对企业在市场竞争中能否胜出至关重要。
《华尔街日报》：你在新书中讲到，(几年以前)固特异公司(Goodyear Tire & Rubber)首席执行长鲍勃?奇根(Bob Keegan)在他上任的头两年内撤换了公司24位高管中的23位。今年有多少首席执行长需要大幅调整公司的高管团队?
查兰：这取决于公司的具体情况。不应该从外部空降不了解公司的发展方向、关键职位和重大决策的首席执行长。
看看哪些人愿意寻求变化，哪些人已经变得固步自封。然后，积极地推出变革措施。
以福特汽车公司为例。公司的业绩曾经一度下滑。他们起用了艾伦?穆拉利(Alan Mulally)。除了从外界招聘来一位负责销售的副总裁之外，穆拉利基本还是沿用了公司原有的高管团队。他调整了一些人的职务或者重新界定了他们的管理许可权。他的这些做法取得了不错的效果。
《华尔街日报》：2011年，美国的哪些行业应该大幅度地调整它们的高管团队?
查兰：一个是PC行业，特别是移动装置生产商。另一个是仿制药行业。这些行业需要评估它们在这场新的游戏中是否拥有合适的领导者。如果没有的话，它们就需要做出改变。
《华尔街日报》：这一点在与新兴市场的公司竞争中很重要是吧?
查兰：是的，因为新兴市场的一些公司动作很快，价格便宜而且咄咄逼人。
所以，(美国公司)需要严格地对50至60个最关键的职位及其预期绩效加以分类。这些职位不一定是(公司员工中级别)最高的，可以是中下层的产品开发部门。如果(高管都)选用不当的话，其他人也不会合适。
《华尔街日报》：有没有一家大公司最近在员工管理方面出现了失误?
查兰：诺基亚公司(Nokia)。过去三年来，诺基亚几次改变公司的组织结构，并由此产生了人才管理问题。它们挑战苹果公司iPhone的行动就没有及时到位。
为此，你必须让公司各个部门的员工一起合作。诺基亚现在已经换了一位新的首席执行长。
诺基亚公司外部发展环境的变化速度要求其使用合适的人才。如果你错过一年，那么就会对公司造成严重的影响。
人才导师
拉姆?查兰认为大公司在人才管理方面存在的错误：
领导者不对培养人才负责。
绩效评估不公平或没有以发展需求为核心。
不能深入发掘以充分了解最好的员工并让他们从事有挑战性的工作。
高管严重缺乏对人才进行管理的时间和精力。
一、石油企业人才流失现状
众所周知, 石油企业近年来人才流失严重, 流失率居高不下且逐渐升高。企业员工流失是正常而必要的现象。但是目前石油企业员工流失存在不合理性。一是流失率过高, 有的企业已达到25%;二是在石油企业的一些科技含量较高、社会化程度较高的行业, 专业技术人才和中高层次的管理人才流失极多, 有些已经给企业造成了巨大的损失。很多外资、民营企业都来国有石油企业争夺人才, 使石油企业成为人才高流动率的“培训基地”。所以如何才能留住优秀的人才, 是石油企业目前急需解决的问题。
二、石油企业留住优秀人才的必要性
1. 石油企业将要面临与全球竞争对手的人才争夺。石油企业是国家重要的战略支柱行业。现在我国石油市场是不完全竞争市场, 虽然目前面临着目前石油企业面对成本逐渐上升的石油开采和巨额的管理费用以及国外领先地位的对手带来的压力, 但是由于对手没有完全的进入中国市场, 石油企业面临的人才争夺大战还不是十分激烈, 人才流失带来的损失虽然巨大但还是可以承受。但是中国市场正逐渐而迅速的融入国际市场, 一旦国外的石油企业敲开中国大门, 国内石油企业可能不再具有竞争优势, 那么优秀人才的流失率又将升高。
2. 石油企业为了提高竞争力的变革也会导致人才的流失。面对迅速变化的市场减小, 规模、减少层级、裁员、临时性解雇和机构重组将是石油企业的必经之路, 这会使石油企业不得不变的冷酷无情, 随时淘汰掉不符合公司发展的员工, 这意味着旧的长久的契约关系将逐渐消失。这种契约关系的消失会因为员工的压力而增强企业的竞争力但是这种似乎不太符合道德性的行为可能会造成员工的恐慌, 自然而然的降低人才对企业的忠诚度, 人才流失的情况可能会更严重。
三、石油企业留住优秀人才的建议
绝大多数的企业包括石油企业都希望自己的人才能够长久的保持忠诚, 但是即使对员工发展大量投入的杜邦公司高级管理人员也不得不承认, 留住优秀人才很难, 因为竞争实在是太激烈。所以我们必须转变思想, 将从前的试图对人才这条河流进行“截流”的思想转换为控制河流的流速与流向这种思维方式。基于这种希望优秀的员工留下但是并不依赖长久忠诚的思维方式, 对如何留住人才提出以下建议。
1. 建立完善的培训机制, 尝试留住人才。很多人持这样一种观点, 对员工培训帮助员工学习可以提高员工的忠诚度。但是现实的大多数情况是员工听完培训之后或者自己出去跳槽或创业, 或者提升了能力, 然后和公司要求更高待遇不然就跳槽的。基本上没有听说过, 听完培训后, 对公司更忠诚的。而员工培训又对于开展工作十分必要, 这就需要建立一套完整的分层次的培训体系, 让员工看到未来的希望, 和美好的前景。利用完整的培训体系将员工绑在企业这艘能让他不断进步的大船上。
2. 打造具有自我职业发展能力的员工团队。
(1) 具有自我职业发展能力的员工团队实现企业目标。具有自我职业发展能力的员工团队, 并不是仅仅指学习型组织中抱有持续学习观念的员工, 更重要的是员工们必须时刻准备重塑自我以跟上公司进步的步伐。员工们应该对自己的职业生涯发展负责。各阶层的领导者应该让员工清晰的知道公司的愿景与发展方向, 了解企业未来所需要的技能和行为, 并对自己的优势与劣势有清晰的认识。之后, 企业应该通过建立职业发展中心和领导者言传身教对员工进行培养帮助员工设计职业生涯发展计划, 有计划的使员工自愿自主的提升自身的业绩水平, 并且有能力对工作需求的变化做出迅速灵活的反应。员工将关注重心由企业自身转移到使企业变化的市场变化发展上, 通过实现自己的发展目标实现公司的目标。同时需要减员时, 下岗员工也会因为有更高的素质使再就业更加容易。
(2) 扭转管理人员的传统观念。可能有许多管理人员恐惧员工能力的提升会加快员工的跳槽, 这就如上文提到的, 需要企业转变对传统的员工应该在一个公司长久工作这种忠诚观念的信仰。市场经济条件下, 先进的理性的企业很难为某个员工的未来负责, 就很难保证员工的忠诚。此时, 人力资源管理的早期目标———使员工流动率最小化, 应该被新的目标所代替, 即能够评估和承受哪些员工离开和什么时候离开。公司的管理人员应该通过这种方式使员工感到自己被企业信任和尊重, 延长员工留在企业的时间。而且, 从对职业依赖过渡到自我职业发展是世界经济发展不可避免的趋势, 如果企业承认这个发展变革并积极做出回应, 将会领先打造出更具灵活性的团队和吸引更多的人才, 赢得巨大的战略优势。
3. 建立石油企业内部人才市场, 防止人才流失。
(1) 建立内部人才市场的原因。有些员工由于自身能力不足而无法获得培训和晋升的机会;有些员工对当前工作有抵触情绪, 不愿意设计发展基于该岗位的职业规划和自我培训;还有些员工由于和某些领导者有理念冲突, 没有展现才华的机会, 留在企业是“一条虫”, 跳槽之后是“一条龙”的现象并不鲜见。对于上述三类员工, 前两种方式失去作用, 所以需要通过建立企业内部人才市场的办法, 促进企业内部的人力资源合理配置, 创造更大的效益。
(2) 企业管理者需要对建立内部市场付出努力。企业需要在外界聘请顾问以供上述员工寻求帮助并且为员工是否寻求帮助保密, 避免员工因为寻求帮助而与本部门的上层管理人员发生矛盾。这有些类似于岗位轮换制度, 但是两者的区别在于提供给员工的自由度不同。同时石油企业的管理者需要改变传统态度, 各部门应该频繁沟通, 从企业整体的发展着眼。每个岗位应该都有合适的评价标准和考核方式, 以方便员工根据自己的特长和爱好通过自己的努力和顾问的帮助选择职位和通过该职位考核。同时石油企业的管理者需要改变传统态度, 各部门应该频繁沟通, 从企业整体的发展着眼, 打破组织内部部门间的组织壁垒。如果重要的人才因为主管不允许其参与企业内部的人才市场而跳槽, 第二天主管就应该作出解释。
4. 构筑合适的工作环境。企业可以被划分为两类不同的人际关系, 即和睦交往与团结一致。和睦交往是部门或团队成员间友善的衡量, 团结一致是部门实现共同目标能力的衡量。根据这两个维度可以将企业分成四种类型, 即高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织;低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织;低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织;高度和睦交往与高度团结一致的公社型组织。四种组织各有利弊, 管理人员无须倡导哪一种文化, 而是必须知道自己是那一种文化, 以及其是否符合人才发展、是否适合特定的竞争环境。通过专业的问卷调查, 我们可以得到石油企业整体和局部文化的类型, 并根据实际需要塑造更加合适的工作环境, 留住和吸引人才。
5. 领导者要树立“公仆”形象。要让员工感觉到上层的领导者在为他们工作, 而不仅仅是他们在为公司和发号施令的领导者工作。努力营造愉快的环境, 使员工感觉到企业以人为本的承诺不仅仅是口号。
6. 适时的物质与精神的双重激励。要熟练运用赫兹伯格的双因素激励与马斯洛需求理论, 从员工的切身需要出发, 运用适当的激励手段, 提高员工的士气与忠诚度。任何人的工作选择可以认为是一种投资行为, 都希望通过劳动获得应有的报酬, 合理的待遇来保障自己及家庭的基本生活条件, 进而提高质量。应重视这种正常需求, 提供较好的物质报酬。企业应根据自身的实际制定较完善的薪酬分配办法。
参考文献
[1].王端旭.企业间人才争夺[M].北京:北京大学出版社, 2006
-------以餐饮行业为例
首先，要了解大学生的特性，大学生的特性个人认为主要有以下几个方面：
1、具备一定的理论知识和素养，但缺乏实战经验
在传统的教育模式下，学校给予学生课外实践的机会较少，因此学生在各方面的综合能力会有所欠缺，在刚进入职场表现不佳。
2、思想较为活跃，但缺乏稳重的心态
大学生充满激情，富有想象力和创新能力，但由于对行业的认识不是很深，往往容易出现离职或者表现不成熟。
3、对工作的自主性和业余的活动时间要求较高
有一定思想的学生是不甘于一整天都在工作中，他们渴望的是培训、接触新的东西和补充知识。
4、手高眼低的现象较为严重
现在大学生的质量参差不齐，希望得到一份比较体面的工作，但往往很难找到适合自己的工作。
其次，认识餐饮行业的特性，寻找有契合点的大学生。餐饮行业的特性我想代姐比我更清楚，这也是餐饮行业人员流动性大的原因。
1、工作时间长
以XX公司分店会计为例，个人觉得工作时间长，职责也比较多。试想如果自己是会计刚毕业的一个大学生，谁会愿意去做一天超过12小时，而且一个月只有2天假期的工作。如果是我，即使工资再高我也不会去的，就算能吃苦的大学生，估计也不会呆太久。
2、厨房从业人员总体文化水平较低
这与大学生文化水平相对较高来讲，会出现知识代沟，在思考和处理问题上可能有不同的见解，难以产生归属感。
3、地域文化的差异
从目前公司领导层和各分店来讲，XX可以说算是地地道道的家族式企业，这对本土大学生来讲比较难适应，包括饮食习惯、行为习惯等。以福建为例，福建人总体上不怎么吃辣，而且吃饭需要汤，早餐通常喝粥之类，但江西人就喜辣不喝汤，早餐吃干饭，存在不少差异。这也是本土大学生流水的重要原因之一。
那么，如何留住大学生，如何提高公司目前管理层文化水平，如何实现管理层的本土化。按照目前这种情况，XX还是任重而道远。虽然公司意识到这些问题，也意识到引进大学生的重要性，也考虑留住大学生，但长达20年的家族式
积累，可以说整个家族模式根深蒂固，存在严重的排外色彩。这个模式虽然给中快带来不少的辉煌和稳定性，但对引入本土化人才却存在的一种格格不入的局面。我想着也是中快要思考的问题。如何留住大学生，本人认为有以下几点：
1、做好宣传工作，精准定位
告诉大学生我们的优势，我们所能提供的机会和良好的待遇，满足他们的基本需求，让他们有归属感。
2、兴趣是最好的老师
只有对餐饮行业热爱的大学生，才能更好地融入这个行业，才会让他们觉得工作得有价值。农村毕业的大学生相对来讲比较适合餐饮行业，这点公司早已认识到，但却没有关注他们想要的，新的社会时代在发生变化，农村的大学生的思想也在转变。
3、新员工的培训要有组织和目的性
新员工下基层和培训很重要，也十分有必要。从人力资源管理来讲，培训应有组织者、培训目标、培训手册、考核等一系列的流程。但目前公司的淘沙制度，虽然能筛选出一些优秀的大学生，但对于留住大学生并非是一个好的制度。好的店长可能充当一个好的培训者，引导大学生去适应操作流程。但遇到能力较差的店长，那大学生要怎么办，大学生成了他们使唤的某个固定岗位的员工了，这样容易让他们产生负面情绪和失落感。因此，编制大学生培训手册，明确经理、店长和学生各自的职责很重要，才能做到培训事半功倍。
4、给大学生一个良好的印象
掌握留住新员工的几个方法，减少流失率。
导语：
1、企业无人便停止一切。
美容院严重缺少员工就会处于瘫痪状态。
2、目前我们的美容院中有多少新员工？是否有流失现象？
3、你是如何培养和指导新员工的？
小结：忽视对新人的培养，导致出现了“招一批走一批”的现象，所以要重视新员工的到来。
一、为什么要重视新员工？
1、带来良好的工作及学习氛围。
2、提升销售业绩。
3、产生良性竞争，使老员工产生压力。
4、带来生机、自信和动力。（尤其给院长本身）。
小结：新员工打创了新的士气，使美容院更好地进行常规工作，所以，一定要重视新员工。
二、新员工为什么会流失？（值得深思的几个问题）
1、薪资待遇——（只是一部分的原因而已）
2、学不到东西——“无所谓”的感觉油然而升（案例）
3、关心太少——失落心凉，缺少人情味
4、沟通太少——缺乏彼此了解，心里话无处说（案例）
5、缺乏跟带——没有人管我，想怎样就怎样。
6、整个院的士气低落，院长也消极叹气——院长都如此，看不到希望（案例）
7、无工作方向感——茫然失措，感觉无发展空间
小结：新员工的流失，有80%的责任在于我们自己的重视度，20%才是其他客观或主观原因。
三、如何留住新员工？（几个方面）
1、了解员工的情况（1）哈维三十三
A、我们了解员工到什么程度？请讲出员工的33条信息（1-2人回答）
无论你向一个人提出怎样的要求，无论你以怎样的方式提出，你对她了解的越少，你的收效就越小！
B、管不住人是因为不了解人，留不住人是因为你不知道她的真正心理需求（马斯洛需求原理）
（2）建立员工信息资料本
内容：A前言：欢迎你加入武汉圣梦美容护肤公司„„（一些亲切与温馨的语言）B详细资料填写（本人亲自填写）例如：（仅供参考）个人档案
姓名
性别 出生日期
户籍所在地 婚否 身份证号 本市地址 联系电话 学历 专业 民族
家庭状况（请填写主要直系亲属）姓名 关系 供职单位 电话 备注
原工作经历：
其他问题： 兴趣、爱好：
价值观与人生观： 注重的品质：
工作中最有成就的事： 工作中最遗憾的事： 工作风格： 性格优势： 性格弱势：
你想在美容行业中，从哪几个方面提高自己？ 你认为决定成就的主要原因是什么？
2、制定学习计划：（分阶段式定目标）（重点）
例：A、前3天
实 操：（1）洗面（2）圣梦手法（学习手法、练习手法）看、背：（1）圣梦产品的特点、原材料（2）了解圣梦公司（看书为主）
B、后4-10天（1）继续练手法、熟练为止
（2）熟记产品的成份、功效及个别套装说法 C、10-15天，圣梦标准护理流程及办卡标准。
D、15-30天，反复练习手法、背产品知识、讲销售技巧
穿插考试（实操和笔试）
3、合理安排黄金搭挡1+1=1帮1 1老+1新
A、针对老员工，多进行思想教育，能带出一个新人，说明自己的实力，可进行：“老员工带新人”有奖竞赛。
B、针对新员工，让她们视老员工为老师，勤学勤问。C、院长及时赞美“黄金搭档”表现较好的一组；
4、举行“庆贺新员工加入”的仪式。
利用早晚会时间，让新老员工互相自我介绍，互相认识，减少生疏感。
5、新员工座谈会
让新员工谈自己在圣梦工作的感受：（1）收获是什么？
（2）想提高自己什么？（3）友情建议有哪些？
6、“慰问团”（院长组织）
（1）业务经理每次下院时，都可随机去与新人沟通，表示关心；（2）培训部下院时，也将此做为一项工作，主动去慰问；
7、技能/知识竞赛活动（重点）
（1）以口试来考产品套装等掌握如何（2）以笔试来考产品知识
（3）实操演练“比手法”（举例：中华路林院长）
小结：留人要留心，以心换心，才能得到新员工的认可，她的心灵才会有归属感。
五、注意事项
1、院长自己都在叹气、抱怨（自己的情绪影响所有人）
2、叫不出新员工的名字或叫错名字
3、承诺兑现，不能含糊其词
4、及时、跟进、反馈，纠偏，不要因为忙于销售而忽略了当天下班前与新员工的沟通。
总结：
1、故事：关心下属，留住人才。
稍加留心就不难发现, 现在的中小学在介绍校情时, 多数都停留在表面的介绍上, 比如, 这个图书馆有多少藏书, 这个运动场能容纳多少人, 这棵大榕树的树龄有多大……却少有深度的介绍:比如, 这个图书馆在何时由谁创建, 体现什么治学理念;这个运动场最初是靠师生双手建成的, 从这里曾经跑出了多少名省市乃至世界冠军;这棵大榕树是第一任校长于何时带领师生在荒地上种下的……
为什么会这样呢?原因至少有二:一是学校记忆的淡化。恐怕不少学校对本校10年、20年前的重要足迹早就模糊不清, 更不用说50年、100年前的了。我们的学校, 好像得了失忆症———记不清自己是从哪里来, 现在在哪里, 要到哪里去了。没了思想的积淀、没了生发的根基、没了展望的方向, 学校变成了如同随波逐流的浮萍。二是校长思想力的弱化。失忆症源于思想的浅薄, 导致了判断力的低下, 无法判断哪些是最值得珍视的学校记忆。
什么是学校记忆?学者刘云生认为:“广义上讲, 它指的是某个时代的人关于学校的普遍记忆;狭义上讲, 它指的是某一具体学校全体成员共享往事的过程和结果。”
学校记忆, 在形式上既有外显的物证标志, 又有内隐的价值守护。这里的物证标志, 指的是那些能清晰地唤起人们对学校在某个时代的集体包括个人的文化记忆的形式载体;这里的价值守护指的是在这一系列记忆背后所隐含的, 为全体成员所珍视 (或遵循) 并共享的思维方式、交往方式、行为方式和价值追求。尽管学校记忆包含了集体记忆、个人记忆和文化记忆, 但是, 集体记忆是由个人记忆抽象而成的, 文化记忆又是由集体记忆抽象而成的。个人记忆可以在文化记忆的基础上自由发挥。所以, 学校记忆最终聚焦在文化记忆之上。
而文化记忆需要典型物证来凝结或唤醒。例如, 剑桥的苹果树。英国剑桥大学圣三一学院门口有一棵很小的苹果树, 和整个剑桥的无限春光相比, 实在不起眼。然而剑桥人, 会大老远就指着它向朋友介绍说, 就是这棵小苹果树的祖宗老苹果树, 在某个夏天把果实砸在了牛顿的脑袋上。苹果树的后面是牛顿曾住过的卧室。学院规定, 数学考得最好的学生才可在这个房间小住。他可以每天站在牛顿卧室的窗前看着苹果树, 这是剑桥人莫大的荣誉。这株小苹果树就是剑桥记忆的典型物证。
所以, 学校记忆归根到底是凝聚在典型物证之上的文化记忆, 是学校特色在人们心灵上留下的难以磨灭的物质文化、行为文化、制度文化或精神文化的烙印。
二
为什么要对学校记忆引起重视呢?因为, 学校记忆有育人的功能, 能够润物细无声地教育着师生;有维系的功能, 能将有着广泛认同感的历届师生的人心凝聚起来;有传承的功能, 作为一种文化形态, 能将学校的办学风格与优良传统代代相传;有激发的功能, 它秉持情感性原则, 能激发起广泛的爱校热情, 促进学校发展;有辐射的功能, 能将学校精神和办学业绩向外传播并产生吸引力与影响力;有创造的功能, 能通过选择、改造、移植等作用, 生成新的教育样式、教育情境和教育资源, 从而进一步形成新的美好的学校记忆。
学校记忆是如何发挥教育功能的呢?学校记忆作为精神性的存在, 是一个能量极大的“教育场”, 它发自于携带着学校集体记忆与文化记忆的师生员工和相关人士, 更值得关注的是, 它还发自于校内的每一个典型物证。如前所述, 学校记忆的本质是由典型物证所唤起的文化记忆, 典型物证的内涵越丰富, 文化记忆的意义越深刻, 所形成的“教育场”也就越强大。所以, 从某种意义上讲, 名校之“名”就名在学校记忆之上。人们之所以要选择名校就读, 除了学校的师资和其他条件外, 还是冲着它弥足珍贵的学校记忆, 因为在这样的学校里, 文化记忆的历史悠久, 内涵丰富, 意义深刻, “每一堵墙都能说话”, 这是一般学校所不可比拟的。
由学校记忆所引发的“教育场”, 是以间接的、暗示的、潜在的、无意识的方式产生作用, 能有效地避免学生逆反心理, 能持久深远地影响师生的思想、道德、情感、态度、价值观, 调整师生的思维方式、行为方式、交往方式和心智模式。学校记忆在相当程度上依托于学校的物质情境, 制度情境、文化情境、人际情境, 在这和谐的情境组合中, 师生不可抗拒地受到这个“场”的形塑。从这个意义上讲, 学校记忆是学校隐性课程的主要内容, 其作用具有隐蔽性、整体性、弥散性和持久性的特征。
正因为如此, 令学生刻骨铭心的往往不是正规课堂, 而是学校记忆!笔者专门查阅了光明网“母校礼赞”栏目上的几十篇文章, 这些文章大多是由知名专家学者撰写的。笔者注意到两个特别的现象:第一, 令校友终生难忘的记忆, 往往是关于隐性课程而非显性课程。具体地说, 是思想理念、办学特色、思想启蒙、学习氛围、师生关系、自主空间、创意活动、实践体验、爱国激情、管理方式、校园生活、独特景观、得意之作、少年梦想、名师气派、教学方法等, 也稍稍涉及谆谆教诲, 但几乎不涉及学科知识。第二, 令校友终身难忘的记忆往往是围绕着学校的典型物证而展开的。
可见, 学校记忆价值无边, 机制独特, 一定要用心优化、精心保护。
三
那么, 我们该如何留住学校记忆呢?
基本的思路是:首先, 赋予学校的典型物证以更加丰富而深刻的文化内涵;其次, 将所有的典型物证组织成一条清晰的文脉, 并使布局更加自然有序, 体现学校历史的纵深感与厚重感。
留住学校记忆需要高度智慧, 有若干方法。一是“立”。对于特别值得纪念的人和事应树碑立传。二是“留”。有两层含义:及时留下典型物证 (包括音频、视频、文本等) 和极力保留典型物证。三是“融”。在不得不拆的情况下, 可将部分典型物证融入新的建筑中。四是“标”。在典型物证无法存留的情况下, 可在其原址上树立标志牌加以提示。五是“编”。就是把学校的特色品牌项目进行提炼编码, 使之一目了然。六是“理”。学校记忆需要经常整理, 使之愈益深化。例如, 德国一所中学, 日积月累, 将八十多年的校史, 整理成了24本《学校发展白皮书》, 把学校的教育思想史、教育改革史清晰地展现在世人面前。七是“藏”。就是及时地将可移动的典型物证分门别类地收藏起来, 无论是实物、音频还是视频。例如, 上面提到的德国中学, 就精心收藏了数千个学生的各类作品, 积累了无数个学生的成长履历。八是“复”。对于已经消失的典型物证, 可在原地按原样复原。九是“展”。通过展示与展览放大学校记忆。十是“创”。以敬畏之心加以创造, 这是留住学校记忆的最高境界。以建筑物为例, 可选择恰当的“词汇”, 遵循一定的“语法”, 创造出优美的“句子”, 赋予建筑以新的内涵, 使新老建筑相映生辉, 以延续历史记忆。
核心员工对于企业来说，就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%的工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的 10%~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。“核心员工”具有明显的技术优势和管理优势，具备独立作战和应对各项复杂情况的能力，能够带领队伍安全、快速、顺利完成各项工作。
史密斯是二战期间的一名鱼雷手，因为发射技术精湛，被视为“不可替代的钉子”。
一次，史密斯所在的舰艇遭遇敌舰。他当时因故不在舰上，鱼雷由其他水兵发射。结果，水兵操作出现失误，鱼雷跑偏，击中友舰。此时，舰长才有所醒悟：应该及早把史密斯的才能传授给更多士兵。
企业中往往有史密斯式的“不可替代的钉子”。这样的人才技术过硬、特长突出、手握“绝活”，他们是企业的骨干，是“不可替代的钉子”。
“千军易得，一将难求。”在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。“核心员工”他们也许是企业高级管理者，也许是高尖端技术专业人才，抑或是一名普普通通的施工生产一线的技工、技师。他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，面对各种机会的增多、更好薪酬待遇的诱惑，核心员工的流动越来越频繁，如何留住企业核心员工，提高核心人才的忠诚度，减少核心员工的流失，是企业人力资源管理必须面临的新课题。核心区别于一般员工的区别就在于这些员工的 “不可代替”性。
核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎，
在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。调查表明，没有太多的发展机会;不认同企业文化与公司人际关系;希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。
那么如何才能留住核心员工呢?
一是给员工以诱人的职业发展机会。很难想象一个“日落西山”的企业能吸引一批优秀的人才，也很难想象在企业中看不到任何发展机会的核心员工能长期安心于效命企业。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。
二是提供具有竞争力的薪酬。核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬水平，拉大“核心”员工和普通员工的待遇差距，激励核心员工的竞争力更上一层楼。
三是建立客观公正的绩效考核体系。通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。
试用期未满的员工有权利离职。
公司的责任在于既然高新请来的人，之前的双向选择匹配性工作是否做的严谨，对人员的考察是否严格走了面试测评考察方面的程序;人员进入后是否及时有效的跟踪反馈，将人员产生的离职意念扼杀在萌芽状态，相信多数人不是单薪水不停地跳，个人也有代价及损失的。
公司应吸取教训，高额聘用将有的放矢、有效维护而不是盲目招高才却不好好留人。
(一) 关键人才的界定
企业要想吸引和留住关键人才, 首先必须知道哪些员工是关键人才。国内对“关键人才”的讨论与界定不少, 但更多局限于科技企业的知识性员工, 或是公司的中高管理层。但事实上不同的企业对关键人才和外围员工的划分是不同的。
(二) 关键人才的特点
1、高稀缺性。
稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少, 企业中所扮演的角色不能或短期内难以被别人替代, 招聘成本和重置培训成本高于一般员工, 是一种“稀缺的人力资源”。
2、高价值性。
而高价值性则通过关键人才创造的价值与获取关键人才的成本之比以及关键人才对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中, 关键人才一般拥有专门的技术, 掌控企业核心业务, 控制企业关键资源, 洞悉企业商业机密, 他们能够成为企业形成竞争优势的人才。
3、高流动性。
由于关键人才所拥有的特殊技能, 他们常常会成为其他企业猎取的对象。随着全球经济的发展, 越来越多管理者意识到, 现今天企业的竞争实质为人才的角逐。人才市场的逐步完善和扩大, 关键人才也有了更多自主选择权, 也寻求更大能够施展自己才能的舞台。出于满足各种自身需要, 关键人才的流动性比普通员工更高。
4、高追求性。
关键人才通常有更高层次的需求, 这不单局限于较高报酬, 还有超乎物质追求, 如受尊重、追求自我价值的实现, 成就感、认同感等。除此, 是否能够发挥专长和成就事业、实现自身价值成为激发他们的工作热情和创造动力的关键所在。
(三) 关键人才的分类
从企业创造价值的来源来讲, 关键人才大致可分为三类:
第一类, 专业技能型的关键人才。这类型关键人才拥有或是掌握企业某一方面或领域的专业技能, 其工作效果直接关系着企业的正常运转。
第二类, 外部关系型的关键人才。这类关键人才拥有企业所需的关系资源, 有的是与公司产品销售渠道相关, 还有与政府机关等重要部门相关的社会资源。是企业与外部组织交流的桥梁与通道, 例如关键的销售人员和业务人员, 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。
第三类, 管理技能型的关键人才, 这类人才对企业未来的发展定位, 公司的战略制定起着至关重要的作用。他们能够帮助企业抵御经营管理风险, 减少管理成本, 其工作绩效与企业的发展密切相关。
二、关键人才流失的现状、特点
(一) 关键人才流失的现状
目前, 我国企业关键人才流失现象严重, 国有企业骨干管理人才流失率达10.8%, 在民营企业, 关键人才流失率更是高达50%以上。
(二) 关键人才流失的特点
经过调查分析, 我们发现企业关键人才的流失呈现出如下两种特点:
1、流失至竞争对手。
关键人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘, 或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间, 以国内著名的职业经理人的离职为例, 陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人, 成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。
2、关键人才流失呈现“集体”意识。
企业关键人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 即有可能致使企业经营全面瘫痪。当年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英;北大方正助理总裁周险峰率30多位pc技术骨干集体跳槽加盟海信数码, 健力宝销售公司总经理蒋兴洲与20多位销售经理集体离职。这些事件均在业界引起了轩然大波, 而且有着愈演愈烈的势头。随着这种现象的增多, 其背后的原因也值得我们认真思考的。
三、关键人才流失原因
(一) 自身因素
关键人才重视自身价值的实现, 重视自身知识的提升。他们不会为所谓的“铁饭碗”而停止更新知识。他们追求终身就业能力, 渴望获得教育和培训机会, 希望能与企业共同成长, 期望能到更为优秀的企业学习新的知识, 通过流动而实现自身的增值。他们不希望终生在一家企业工作。这种特性使关键人才本身就有较高的流动意愿。据哈佛企业管理顾问公司的离职原因调查显示, “想尝试新工作以培养其他方面的特长”被列于众多原因之首。
(二) 企业因素
企业目标与关键人才的目标难以统一。对于企业而言, 目标是追求利润的最大化, 他们希望员工能够创造最大的价值。而对于员工尤其是关键人才, 他们可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的企业, 不断追求事业与探索知识领域。这就产生了企业与关键人才在目标方面的偏差。如果企业不能很好地, 有效地统一两者的目标, 实现双赢, 那么就可能导致关键人才的不满, 进而造成他们的离职。
(三) .社会因素
目前企业对知识型人才——关键人才的需求很大, 供不应求。而目前知识型人才是很稀缺的, 尤其是新兴行业。据国际数据公司统计, 2010年全世界共有860万个左右的职位空缺。这样, 造成一个出色的人才通常被几家公司竞相争夺。人才的稀缺程度越高, 人员流动性就越大。
四、应对措施
(一) 降低个人依赖
企业各项工作的开展离不开员工个人的操作, 但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应设置岗位责任制, 形成明确的岗位说明书, 明确、优化业务流程, 科学设计岗位, 加强知识管理。
(二) 利用法律手段
与关键人才签署相关法律协议, 如竞业禁止等, 防止他们离职后直接进入竞争对手, 从事相关业务, 泄露公司机密。由于在一定时间内不能从事相关工作, 他们离职带来的核心技术和机密的流失也可以一定程度上避免。相关协议一般都含有法律责任和赔偿条约, 这也在一定程度上增加了他们离职的成本, 降低了他们离职的预期和概率。
(三) 严把招聘关口
越来越多的公司认识到重要岗位选聘合适的人选的重要性。不合适的招聘会给企业带来巨大损失, 给企业埋下隐患。因此科学招聘乃是管理关键人才的第一步, 也是减少关键人才流失的第一步。招聘时不仅要检查他们专业技能, 更要注意考察团队协作精神。
(四) 建立提拨机制
培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度, 给关键人才形成压力和动力。这样不仅减少招聘成本, 也对企业内部的员工有一个很好的激励作用, 还能有助于员工的培养与选拨。例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项:对优秀下属的发现、培养和选拔, 如果分公司经理达不到这项考核要求, 他自己就得不到提拔。
(五) 提高薪酬待遇
曾经一位小品演员的“有钱能使磨推鬼”风靡中国, 虽说夸张, 也不无道理。想挽留人才, 没有高薪是没有竞争力的。根据马斯洛需求层次理论, 员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求, 只有在物质需求达到一定程度的时候, 精神需求才会占重要的地位。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值, 是人们充分发挥工作能力的物质动力, 应获得更多的工作选择机会, 也应获得更高的报酬。
(六) 人企共同成长
随着社会物质水平的提高, 优厚的薪资待遇已不再是促进关键人才积极性的主要手段, 而其他福利如住房补助、员工持股等一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为关键人才创造自我提升与学习的工作环境, 如何为关键人才提供职业发展与晋升的机会, 将成为企业留住关键人才的关键所在。
(七) 塑造良好文化
企业文化建设是企业管理的一个重要部分, 它直接关系到团队的凝聚力和向心力。以往经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 使员工产生一种自我约束和自我激励。
(八) 完善绩效管理
关键人才追求的是工作满意感和自我价值的实现, 建立完善的绩效管理制度, 使关键人才的绩效得到合理的评价, 既有助于增强关键人才的工作满意度, 也有利于关键人才对自己的工作业绩有一个客观的认识, 同时也便于企业及时了解关键人才工作绩效存在的问题, 帮助其改善工作绩效。
(九) 避免公司政治
创业团队分崩离析, 股东和经理人信任危机、公司内部钩心斗角, 企业战略摇摆不定、管理层人事动荡、……无数诸如此类的企业故事发生过或正在发生, 高级人才总是处在公司发展与变革的“风口浪尖”上。他们还能泰然处之吗?政治斗争通常跟三类人的实际行为有关:追求地位, 控制资源, 或者达成个人目标。政治产生胜利者的同时, 失败者必须离开。核心高管、关键性人才的出走或多或少与公司政治有关, 甚至可以说, 人力资源危机多是因公司政治而产生的。别让公司政治成为发展的绊脚石。
五、总结
市场竞争日益激烈的今天, 无论是哪种类型、哪种行业的企业都必须重视对关键人才的管理, 不仅要信任核心员工“用人不疑”, 同时企业还应当不断激励他们, 提高员工对企业的忠诚度与归属感, 留住人, 更要留住心。管理都要以战略的眼光, 开阔的心胸来管理公司。同时加强自身的修养, 提高个人的领导魅力, 使关键人才忠于企业。这样公司才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：在日趋激烈的市场竞争中, 说到底就是人才的竞争。企业想取得可持续的竞争优势, 想做大、做优、做强、永远立于不败之地, 最为关键的因素为:是否能留住关键人才。但如何吸引与留住公司的关键人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 让他们与公司共成长, 已是大多数企业面临的一项挑战。事实上, 留住关键人才也绝非易事。本文将从关键人才的界定、流失的现状出发, 分析其流失的主要原因, 并提出有针对性的应对措施。
关键词：关键人才,流失现状,流失原因,应对措施
参考文献
[1]、王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002, 9月
[2]、董立兴、周梁, 企业如何激励和留住关键人才http://www.918lunwen.com/newsfile/2010730/130882.shtml
[3]、刘文洪.挑战传统的宽带薪酬体系[J].HR.经济俱乐部.2006. (8)
人力资源部刘陶荣
在当今企业日益凸显的用工荒、招聘难形势下，企业与其绞尽脑汁招聘补充员工，不如想方设法留住员工。商场如战场，如何留住优秀的士兵和将领来为企业征战沙场，对此我有如下拙见:
留住员工，具体来说就是要留住那些“好”员工、称职的员工。这里指的“好”员工，除了应具备必要的专业知识技能外，还应具有高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识等等素质的人。留住“好”员工固然要讲求一些方式方法，所以，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。
一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该建立并拥有适合自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。
二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，良禽择木而栖，良臣择主而侍。一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“忠诚职业”向“忠诚企业”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为奏效！
三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境则是指同事间团结互助、热情友爱的人
际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队并产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。
四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！
(转载)
如何留住有实际工作经验、具有相应服务技巧的服务员，是决定我们企业发展的基本因素。
从服务员角度出发，就职于一个企业会首先考虑自己的利益，如收入、待遇、就业环境、生活条件等相关事宜。以上条件适当，加以管理层面重视服务员的利益，使服务员安心于工作，热爱企业，给员工家的感觉，如同“我爱我家”一般，会使服务员有意留在企业。
下面笔者将近几年在业内的所见所闻加以总结细述，与餐饮业同行共同商讨。
解决服务员来源，注重培训考核
我所在的酒店，服务员工主要来源于全国各地服务专业学校的在校生，间或也有社会招聘者。在一年时间内，由一名实习学员转化为一名合格的服务员，要经过学校选拔、实习培训、合格转入三个阶段来过渡，在企业和学校陪同老师的共同指导下，经过细致的部门培训及考核方可成型。实习期间表现良好的学员转正后分配到各部门，优秀者将会重点培养并为以后晋级做好铺垫。酒店内高、中级管理人员中，大部分都曾是前期来店学员，他们经过长期锻炼及自身的努力做到现在的位置，成为每一名新员工实实在在看得见的目标。
培训服务员主要以各部门分组培训、集中考核为主。餐厅每个月都要制定培训计划，有针对性地培训服务规范、操作方式、英语等，再由酒店集中考核。成绩合格者其个人工资可以由实习转为员工等级工资（员工工资分为A、B、C三级）并记录在人事档案中，作为以后提升工资及晋级的依据，考核未合格者将延迟其转正时间，本人工资及待遇都有相应影响。此类考核制度的制定和实施，很大程度上促使每一名员工努力学习专业知识，为在企业中发展打下良好基础。
业务涨一尺，员工福利待遇增一寸
试问各位同仁，哪个服务员愿意在一种“安无定所、居无定处、干牛马活儿、吃垃圾饭”的恶劣工作环境下安于在你的企业工作？恐怕没有！所以光靠精神引导、思想工作的单一手段，在很多情况下都是行不通的。在我曾工作过的一些企业中，就有服务员因宿舍环境较差（多为地下室，床位拥挤、杂乱不堪）、所提供的餐食质量较差而离开；还有因实习学员受到苛刻待遇，领队教师对企业提出抗议，进行交涉未果而由校方率队集体退出的事件发生。
我所在的酒店将员工生活质量纳入管理的重要内容，设立专门的行政部，由一名总经理级高级领导直接负责：员工食堂配备有生活区及工作区两个食堂，餐费补助由2004年至今已提高一倍；董事长亲自过问、检查员工食堂餐食质量，定期集中员工代表听取各项关于生活方面的意见；员工每年有10天带薪年假、3天旅游假，由酒店统一安排，夏季时可以到海边度假；员工宿舍按等级安排：8人/间，领班、主管级4人/间，经理以上3人/间或2人/间，这种配制使员工强烈意识到，通过良好的工作表现晋级提升，就可以享受高级别待遇，也成为员工的一个工作动力。
诚然，因为受规模、资金所限，这种大手笔并不适用于每个企业，但同理可证的是，提
高企业的用工环境，对于安定人心有着不可估量的巨大作用，有必要形成企业“业务涨一尺，员工福利待遇增一寸”的理念。
尊重服务员的权力和利益
餐饮服务员作为酒店最基层的劳动者，表面上看没有什么职权，但当他们的利益受到侵害时，他们的“权力”就体现在消极怠工、降低服务热情和服务质量、辞职不干等方面。服务员之间因工作产生摩擦矛盾，同领班、主管等领导层发生矛盾，员工没有正常渠道投诉或投诉后领导层作出不公平的决断，往往是造成员工离职的重要原因。企业及企业管理人员不重视、忽视员工潜藏的这种力量，往往会造成很严重的后果。所以任何企业都应定期听取服务员关于利益方面的建议和意见，并对此做出合理的解释，或者予以采纳。
对于服务员受到客人的有效投诉或表扬，也要分别给予处理意见及奖励（精神+物质）
而且要以成文的制度建立健全。酒店在这方面应设立制度，各部门内部也要有相关奖惩规定，特别是因过失严重须辞退服务员时要经多层审核确认，不要轻易作出决定，以保障服务员的工作权利不受到侵害。
急人所急，解决后顾之忧
在实际生活及工作当中，每个服务员都会遇到这样或那样的不同困难，这就需要企业这个集体（或者说作为员工的家长）来解决相应困难，不能视而不见、不理不睬，否则会很伤当事服务员的心，在其他同事之间产生消极影响，使员工对企业失去信任，降低对企业的忠诚度，服务员待客服务质量自然下降，无心于本企业工作。这样下去必然使大部分老服务员虽然表面安于现状，但心中自然会有“跳槽”之意，在此工作也有“骑驴找马”的嫌疑。
为及时解决员工的后顾之忧，我工作的酒店于2002年设立了专项“助困金”，以有限度地帮助家中有困难的员工；遭遇突发事件时，公司号召员工集体捐款赞助。笔者在酒店工作的几年间，曾两次捐助遭遇车祸身亡的员工，在下属员工家属突发急病住进医院急救时，曾替员工申请“助困金”并送至医院急救。酒店董事长有一次无意中发现一名服务员双目突出异常，立即将其送进医院，经检查身体确有病症，了解到此服务员家中困难无钱医治，他当即决定由酒店负担治疗费用。此事在员工间获得了良好的反响，增加了员工对企业的向心力。
提高收入，保障生活来源
岗位工资是多数服务员的主要经济来源。“按时”发放工资是一个企业对其员工最起码的承诺，而在经济效益好的时候定期上调工资额度，则是对每个服务员的一种激励。但据笔者所闻，有相当一部分餐饮企业经常性地拖欠员工工资，对服务员所犯的小错误采取“小题大做”，借故扣除服务员用辛勤汗水换来的赖以生存的工资。如此只能使服务员对企业离心离德，想要留住服务员那才是怪事。所以一个企业不单要在经营收益方面多下工夫，而且在经营收益方面更要适当适度的让利于自己的员工，使之收入同付出成正比，更好地保障他们的生活水平。
制定激励机制
服务员就职于一个企业，除了挣取薪酬以外，往往要看在企业中有无发展的可能。一个优秀的服务员在发展较好的企业中，经过两三年的努力即可晋升到领班或主管的职务。制定合理的相关管理制度，可在服务员中形成竞争意识，督促其不断学习、充实自己，以便在企业中争取到提升晋级的机会。一些有潜力的优秀服务员往往会在一个有发展的企业中谋求机遇，而不会为其他企业的短期高薪所诱惑。
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