施工项目分包管理方案

施工项目分包管理方案

施工项目分包管理方案 篇1

一、专业工程承包单位的资质

2001年7月1日起实行的、由建设部颁布的《建筑企业资质管理规定》，规定了专业承包序列企业的资质设二至三个等级，60各资质类别。

二、工程承包人(总承包单位)的主要责任和义务

1.分包人对总包合同的了解：承包人应提供总包合同(有关承包工程的价格内容除外)供分包人查阅，分包人应全面了解总包合同的各项规定(有关承包工程的价格内容除外)。

3.承包人的工作：

1、向分包人提供与分包工程相关的各种证件、批件和各种相关资料，向分包人提供具备施工条件的施工场地;

2、组织分包人参加发包人组织的图纸会审，向分包人进行设计图纸交底;

3、提供合同专用条款中约定的设备和设施，并承担因此发生的费用;

4、随时为分包人提供确保分包工程的.施工所要求的施工场地和通道等，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通;

5、负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地的其他分包人之间的交叉配合，确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。

三、专业工程分包人的主要责任和义务：

2.分包人与发包人的关系

未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系，分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。

4.分包人的工作

(3)在合同约定的时间内，向承包人提供年、季、月度工程进度计划及相应的进度统计报表;

(4)在合同约定的时间内，向承包人提供详细的施工组织设计，承包人应在专业条款约定的时间内批准，分包人方可执行;

P268 2.分包合同价款与总包合同相应部分价款无任何连带关系。

★ 合同管理的重点内容包括

★ 合同管理

★ 合同评审内容

★ 考研上海研究生招生办联系方式

★ 饭店管理合同

★ 仓库管理合同

★ 合同管理台账模板

★ 合同管理工作总结

★ 合同管理表格

施工项目分包管理方案 篇2

一、EPC项目内容组成

设计、采购、施工 (E n g i n e e r i n g P r o c u r e m e n t Construction, EPC) 总承包尤其适用于以工艺过程为主导的工程建设各行业, 如冶金、石油、化工、电力等行业, 项目工作内容组成因行业不同而略有差异。总承包商下EPC项目内容组成如表1所示:

各行业施工的组成略有差异, 以烟气脱硫项目为例:安装标段可以分为工艺设备安装、电气设备安装、仪表控制设备安装、消防设备安装等;土建标段分为土建工程、装饰工程、钢结构工程等;调试工程分为单体调试和整体运行调试等。

二、标段划分和分包商选择

1. 专业分包商资质

专业分包商资质考察主要是对其资质、类似工程业绩、财务状况、商业信誉及人员机械设备等的考核。通过对以往工程的总结和调研, 施工分包商资质的允许经营范围往往远大于其擅长的业务范围, 故宜按其专长业务范围将其归类整理。按脱硫工程的分包商管理经验, 施工分包商分为综合类、土建类、安装类、防腐保温类、消防类、调试类。土建类企业可以承担土建工程 (含桩基、设备基础、混凝土构件物、暖通工程、给排水工程) 及装饰工程等业务;安装类企业可以承担工艺设备、电气设备安装、仪表控制设备安装、钢结构工程安装等业务;防腐保温类企业可以承担设备安装中防腐和保温的专项作业;消防类企业可以承担水消防、气体消防及火灾报警等消防工程业务;综合类企业可以承担以上专业两项以上的工程业务;调试类企业可以完成单体调试和整体试运行调试工作。

2. 标段划分原则

按项目实施经验总结, 综合性施工企业也是由不同职能的子公司 (部门) 来协调完成了诸如土建、安装、消防等多专业工程的施工。这种标段划分情况, 加大了分包商的管理职责, 削弱了总承包商的管理渗透程度, 不利于发挥总承包商的管理水平。

将标段分成单个专业工程来发标, 可以吸引更多专业资质分包商参与竞争, 实现竞争程度最大化, 有利于节省成本提高效益。需要注意的是个专业工程的界面划分需要明确, 否则实施过程中容易出现各方推诿的情况, 等于变相加大总承包商的管理协调成本。

三、分包的选择

1. 计价原则

计价的原则分为定额计价模式和工程量清单计价模式。

定额计价模式依靠国家及行业造价管理部门发布的各类工程概预算定额为主要依据, 通过调整人工、材料、机械等主要资源差价和约定费率来确定工程造价。由于定额发布周期多为三年以上, 编制所采用的施方案为行业平均水平的方案, 无法体现专业分包商先进的专项技术水平, 也不利于公平竞争, 在国内工程分包中采用的比例越来越少。

清单计价模式是我国工程造价管理改革和建立新的工程造价管理机制的重大举措, 是世界主流国家工程管理的选择。采用清单计价可体现专业分包商技术装备水平和劳动生产率, 促成分包商之间充分竞争, 有利于节省资源提高管理水平。

然而实践中, 业主出于经济因数考虑, 给总承包商的总工期比较紧凑。总承包商将分项工期分解下来后, 在施工分包阶段往往难以完成施工图设计, 仅能靠初步设计的图纸来招标。由于初步设计的深度不够, 往往出现工程量清单漏项、项目清单描述差异等问题。这些问题往往需要总承包商来消化, 工程量清单在解决此类问题不容易快速达成协议, 可参考定额水平快速解决此类问题。

2. 分包模式

主要的分包模式有三种, 包人工模式, 包人工、辅料、机械模式, 包人工、辅料、机械、主材模式。

包人工模式即平时所称的劳务分包。其特点是总承包商提供所有的主材和辅材、机械、管理, 分包商提供技术指导和人工服务。这种模式下, 总承包商需承担很高的职责, 需要大量的管理人员。表面上看是总承包商的利益最大化, 实际难以产生效益。首先总承包商的管理人员有限, 人员多为协调管理层面, 很难胜任直接指导工人作业。其次, 这种模式下往往是按出工数计价, 分包商人员的积极性差, 生产效率低, 易出现出工不出力的现象。故这种模式不能发挥总承包商的管理水平, 也无法利用专业分包商的优势。故在工程分包实践中较少采用。

包人工、辅材、机械模式是在包人工模式上的一个扩充。总承包商负责对分包商管理监督和提供施工所需的主材和设备, 分包负责除主材和设备外全部的施工资源。这种模式下能够激发分包商的积极性, 有利于发挥专业分包商的优势, 同时主材和设备采购由总承包商控制, 有利于总承包商维持较好的利润。此模式特别适合工艺设备安装、电气设备安装、仪表控制设备安装、钢结构工程安装等专业。上述专业工程涉及的设备比较多, 具有价值大, 专业性强的特点, 多数设备为非标准定制设备, 需要由专门生产型企业根据技术参数要求生产。设备选型、系统匹配、工厂监造、排产交运等方面均需要大量组织协调工作, 单一分包商缺乏大批量常态化采购, 难以胜任此类设备采购任务, 不仅设备质量、交运工期上没有保障, 价格上也没有优势。

包人工、辅材、机械、主材模式是由分包商负责完成该标段内容所需的全部人工、材料和机械等各项资源。这种模式下, 分包商权力和利润最大, 积极性较高。但也最容易出现“以包代管”现象, 一旦项目出了问题, 由于分包商实力有限, 项目风险最终将转嫁到总承包商身上。这种分包模式适合设备和材料比较通用, 可市场化采购的专业工程。如土建工程、防腐保温工程等, 主要材料和设备可以实现市场化采购, 价格也比较透明, 采用这种全包的模式更能发挥出总承包管理加分包商技术专业的优势。

3. 合同模式

总承包商和分包商最终需要通过合同来分配双方的权利和义务, 分担各自的不确定风险。一个合理的合同能够紧密联系合同双方, 使双方拥有一致目标的合作团队, 实现项目共赢。

按中华人民共和国建设部、国家工商行政管理局印发的《建设工程施工合同范本》, 合同模式可分为固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同。固定总价合同适用于消防工程、调试工程等工期短、工程任务和内容明确的工程。固定总价合同有利于总承包商成本控制和管理。可调价格合同分为可调单价合同和可调总价合同, 根据国家政策和市场行情等条件因数调整价格。合同价格是根据施工内容的变动而相对变动的, 合同双方风险承担比较客观, 适用于各专业工程。可调价格合同有突破合同预算额的风险, 不利于总承包商的成本控制管理。成本加酬金合同, 合同价由分包商的成本加一定比例约定酬金方式组成, 适用于进度紧急和需要运用缺少经济指标的新技术项目, 总承商成本控制任务比较繁重, 故在技术成熟的专业工程分包上很少使用。

四、结语

首先根据不同分包商的专业特点将分包商进行分类;其次根据分包商分类对施工包进行划分, 促进分包商最大化竞争;再次根据不同专业工程的特点选择合适的分包模式;最后根据项目特征选择合同模式。通过以上步骤, 科学的找到总承包范围资源整合水平和项目管理能力和分包商专业技术资源的最佳结合点。

参考文献

[1]马永军.工程造价控制[M].北京:机械工业出版社, 2009.

建筑工程项目分包管理浅析 篇3

【关键词】项目管理;工程承包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理

对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3提高效率和应变能力的需求

为了适应变化，总承包商会授予項目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4.1分包商施工质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

4.5总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

（4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。

项目分包管理办法(审核稿) 篇4

第一章总则

第一条为规范项目工程分包管理，完善工程分包招标、评标以及分包合同起草、评审、谈判、签订、结算等行为，加强过程控制与监督，根据国家有关法律法规及股份公司、路桥公司关于工程分包的相关管理办法及规定，制定本办法。

第二条项目分包职责划分

总承包部负责对项目分包全过程进行检查、监督、约束、考评以及完整的资料备案。

各标段项目部负责各施工管段内项目分包的策划、招标、评标、定标、合同起草、评审、谈判、签订合同、合同执行等履约全过程。

第三条本办法适用在本项目承担施工任务的各参建单位。

第四条总承包部计划合同部是执行本办法的归口管理部门。

第二章 分包招标管理

第五条分包策划

各标段项目部根据所承担的施工任务范围、技术、工期及质量要求，策划分包任务范围及分包形式，编制分包策划方案，明确分包队伍资质要求等，并填写分包招标计划审批表，报总承包部审核、批准后实施。分包招标计划审批表详见附表一。

第六条分包招标

项目部根据国家、地方相关法律法规及本企业的招标管理办法要求进行分包招标。招标前确定招标方式，编制完整的招标文件（包括技术文件

和商务文件），评标办法，合同协议书内容和格式等。招标过程必须公正透明，择优录取中标队伍。

第七条分包队伍考察

项目部经招标、评标确定拟中标的分包队伍后，填写分包队伍考察表，报总承包部计划合同部。由总承包部计划合同部牵头，组织相关部门对拟参与本项目工程分包的施工队伍进行综合考察，考察内容包括但不限于施工队伍资质等级、类似工程业绩、社会信誉、财务状况、主要人员资格证书等内容，分包队伍综合考察表详见附表二。

第八条分包合同文件

分包合同文件中必须按照分包招标的要求，明确施工范围、工作内容、技术规范要求、计价的工程量清单等。并按照相关行业合同条款格式及要求，合法、完整、清晰地签订本项目施工分包合同。

第三章 分包过程控制

第九条招标过程管理

总承包部对项目部的工程分包实施全过程检查、监督管理及分包资料备案。总承包部通过检查，发现分包招标过程中存在违规行为，有权要求项目经理部改正、或者否定项目经理部的该项分包，项目部必须无条件接受并重新选择分包队伍。项目经理部在工程分包招标过程中，必须接受总承包部的检查和监督，同时按照第四条至第七条的程序，将招标全过程的书面资料和电子文档报总承包部计划合同部备案。

第十条项目部全过程负责分包合同的实施。

一、项目部对分包合同的实施承担全部责任，在合同执行过程中，认

真细致地组织和指导施工队伍精心施工，履行合同责任，确保工程质量与工期达到合同要求。

二、项目部按合同要求及时为施工队伍办理计量结算，结算过程中应该严格遵守合同要求，对其完成的合格工程量进行准确计量，不应产生超结与欠结，对项目经理部供应的材料、设备等应及时扣回，对合同外工程和设计变更工程严格按照政府及总承包部的相关要求和管理办法完善工程资料。

三、项目部必须将完整的对分包队伍的结算资料及电子文档报总承包部计划合同部备案。

四、总承包部在整个合同实施合过程中，随时可以对各个分包合同的执行进行部分或者全部检查，对不符合本项目相关管理办法的问题提出整改建议，对影响整体工程进度的分包项目提出处理意见，严重时将要求项目经理部清退不合格的施工队伍，项目经理部必须无条件执行总承包部对分包项目的指导性意见。分包过程检查表详见附表三。

第十一条不按要求上报资料的处罚

项目部在分包招标及分包实施过程中，如有不接受或不配合总承包部检查，不执行总承包部处理意见，或不按本办法要求上报相关备案资料的情况，总承包部先提出批评和整改意见，整改无效时停止对项目部的结算。

第十二条民工工资

项目部必须按照地方政府及总承包部关于保障民工工资发放到位的相关管理办法和要求执行，未按要求办理的分包项目，总承包部不给予办理进度款结算。

项目部在对分包队伍办理结算时，扣除万元作为民工工资保证金。经总承包部确认分包队伍无拖欠民工工资现象后，项目部于次年春节后一个月内将当年所扣留的民工工资保证金一次性全额无息返还。第十三条各标段项目部上报总承包部备案的资料目录包括但不限于：

一、分包招标计划审批表。

二、分包队伍综合考察表。

三、签署的分包合同文件副本。

四、分包项目月度结算表。

五、分包项目完工结算表。

第十四条本办法自下发日起执行，由总承包部计划合同部负责解释。

附件：

附表一：分包招标计划审批表

附表二：分包队伍综合考察表

电力工程项目分包管理措施论文 篇5

电力工程项目分包管理的实施，在一定程度上有利于施工能力和质量的提升。在分包管理过程中，分包商为了能够获取工程项目的承包权，则会不断的提高自身的实力，强化人才和技术的建设工作，提升自己的竞争能力，同时还会利用先进的管理方法来加强对成本的有效控制，实现以最低的消耗创造效益的最大化，通过提高劳动效率和施工质量来确保电力工程整体的质量和效益。同时实施分包管理，总承包商可以有效的降低工程的负担，分散工程项目的风险，减少经济和技术方面的压力，有利于施工进度的加快和施工成本的降低。对于业主来讲，通过分包管理方式使具有施工资质的分包商参与到工程项目施工中来，可以有效的确保施工质量，使整体工程项目能够有效的达到预期的质量标准要求。在电力工程项目分包过程中，需要制定严格的规章制度来强化分包管理，对分包商在施工过程中的各个环节进行有效控制，加强工程质量的监管，避免由于对分包商管理不力而导致总承包商信誉受损行为的发生。

施工项目分包管理方案 篇6

1、项目部对分包方的使用一律采用 工费 和 工序 分包，严禁全额分包。

2、项目部应根据工程特点和需要，按照“定点定向，发挥优势，专业配套”的原则，对分包方进行选择使用。

3、项目选择和使用分包方，应首先选用在集团公司及公司《合格分包方名录》里的劳务队伍，严禁使用已列入工程总公司、集团公司和 公司“黑名单”的劳务队伍。

4、同一竞标内容一般不得少于 三家队伍 参加竞标，同一工程类别至少选择两家以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。

5、选用分包方，必须要经过分包管理工作领导小组 集体讨论研究决定，党政 会签，严禁 项目经理 个人决定。

6、审查分包方的五证一书是指企业法人营业执照、资质证书、组织机构代码证、安全生产许可证、税务登记证、法人代表身份证明或法人授权委托书 是否真实有效，符合要求。

7、项目部对分包方的选择必须按照公司规定，项目部在进场后向公司项目管理部上报分包方使用和需求计划，公司提供《合格分包方名录》。

8、项目部选择使用有关政府部门、业务关联单位推荐的分包方参建工程的，必须由项目部领导班子集体研究同意，上报公司分包管理领导小组批准决定，并按照规定进行资信调查和资格评审，符合条件的方可选择使用。

9、对时间紧迫确实来不及招标的项目，由项目部根据公司 投标、中标 的单参与单位：所属部门：答题人：

价等综合情况，结合本期市场分包的行情价格，由项目部分包管理工作领导小组集体研究、党政会签后确定分包队伍和分包单价，报公司审批后执行。

10、计量支付责任界定

工程数量突破合同或设计总量属项目总工程师、工程部 责任；已计量工程质量不达标属安质部 责任；正常情况下，无合同进场施工或办理计量支付属 项目经理、计划合同部、财务部责任；结算单价与合同单价不符属 计划合同部责任；数据有误或资料传递不及时属相关部门责任；材料超耗属物设部责任；超付或无正当理由预支计量款属 项目经理、财务部 责任。

11、项目部每季度末月30日前对劳务队伍进行综合考核，填写 考核评价结果，并将考核评价结果及有关资料书面经项目经理签字后加盖项目部公章于次季度首月5日前上报公司。

12、合同价款、承包内容、结算方式等关键性条款必须经分包管理工作领导小组集体研究评审确定，并做好《评审记录》备查。

13、合同的签订必须要由法定代表人或持有法定代表人授权委托书，并按照相应的授权范围进行合同签订，履行合同约定的责任、权利和义务，不得与私人签订劳务合同。

14、项目部必须执行“先签合同，后进场施工”的原则，严禁无合同进场施工。

15、劳务合同价款的测算必须参考集团公司公布的《内部劳务价格体系》，根据区域经营的各项资源市场价格及其他因素，研究业主合同后按照经济合理的施工方案进行测算，同时结合劳务队伍竞标报价，科学、合理地确定劳务承包单价。

16、对施工周期长、施工难度大的工程，签订劳务合同时，在保持总体价格水平不变情况下，按照施工顺序、难易程度，本着“先低后高、易低难高”的原则对承包

单价进行合理调整。以有效制约劳务队伍将容易的、成本低的工程干完后退场或要求调价。

17、约定解决合同争议方式的条款时，解决争议的机构务必明确由集团公司所在地 西安 的仲裁委员会进行，同时务必明确由仲裁解决的争议范围。

18、施工单位提供的五证一书等资料为复印件的，必须加盖证书所属单位 公章，严禁使用XX公司XX分公司形式印章。

19、合同必须由签约方的 法定代表人 或法人委托的代理人签字，并加盖单位印章或合同专用章。印章不得使用其他组织公章代替，双方应同时签字盖章。

20、多页合同必须加盖骑缝章或每页上双方代表签字。

21、合同条款应在公司“劳务分包合同范本” 的基础上，结合公司区域经营模式中区域特点和有关新增政策法规修改形成项目专用合同条款，严禁直接使用公司“劳务分包合同范本”。

22、项目部 项目经理根据公司授权签订劳务分包合同，其他未授权人员不得对外签订任何合同。

23、分包方的选择原则上一律选用公司注册的合格分包方，根据集团公司合格分包方结构比例要求：工程分包方数量不超过合格分包方总数的 20%，劳务分包方数量不低于合格分包方总数的 80%，各项目部必须在公司注册完成的合法分包方中选择和使用分包队伍。

24、合同管理是指公司及所属各项目部实施的合同签订、履行、变更、转让、终止、争议处理、监督检查、奖惩及文档管理等行为。

25、凡属于不能即时结清的合同，均须采用 书面形式签订，严禁口头协议和非正式书面协议。

26、项目经理部 是公司合同管理工作中，经授权而具有合同业务的生产经营性单位。

27、合同依据不同的行业和标准有不同的分类，根据公司实际情况，可分为：工程建设承包合同、专业分包合同、劳务分包合同、设备采购合同、物资采购合同、租赁合同、其他合同等。

28、工程建设承包 合同由公司市场营销部组织 项目经理部 评审完毕后，组织公司相关部门评审，并由公司分管领导审核同意后报集团公司法律事务部、项目管理中心审查后方可签订合同。

29、项目经理部所有劳务和分包合同，由 项目部 自行评审后报公司项目管理部负责组织公司有关部门进行评审，并经公司分管领导审查项目部签订。

30、项目部分包工程中的隧道、特大桥、大桥等单项工程分包合同及综合工程劳务合同总价在 1000 万元及以上，或工费承包总价在 200 万及以上的合同，项目经理部在合同签订后10日内报公司项目管理部备案，由项目管理部报送集团公司的项目管理中心备案。

31、劳务和分包合同在执行过程中发生合同变更、调价费用在 10 万元及以下的由 项目部 组织评审，评审通过后经 项目经理 批准即可签订，合同签订后10日内报送公司项目管理部备案。

32、劳务和分包合同在执行过程中发生合同变更、调价费用在 10~100 万元之间的合同由 项目部 自行评审，报公司 项目管理部 经公司分管领导组织有关部门审查，并向公司主管领导报告后由项目部签订。

33、劳务和分包合同在执行过程中发生合同变更、调价费用在 100 万元及以上的由 项目部 自行评审，报公司项目管理部经公司分管领导组织有关部门审查，项

目经理、项目计合部长、公司项目管理部 共同向公司分管领导和公司总经理汇报后，由项目部签订。

34、合同的每页都要有合同的条款或内容，末页无内容时要注明“ 此页无正文”的说明。

35、合同签约承办部门与合同实施部门为不同部门时，签约承办部门应当在合同签订完毕后10日内向合同实施部门进行合同 书面交底。

36、项目完工后及时与分包方召开末次计量结算会议，办理末次计量结算和支付并签订末次结算协议，办理结算退场手续。末次计量结算资料均应注明“ 末次 ”字样，并应有分包合同的签署人负责签字。

37、项目部所有结算资料必须实行“ 双检制 ”，要有 计算人、复核人 签字，同时要有分包合同的签署人签字认可。

38、项目部对分包方考核评价工作由 项目经理 组织，计合部门牵头，各相关部门负责人参加，每季度末月30日前对本项目部所使用的分包方进行综合考核评价。

39、结合自身的工作简要总结项目分包及合同管理过程中的经验

40、通过工作实践查找项目分包及合同管理中仍旧存在的不足及改进建议

答题请参照公司《合同管理办法》（中铁一上项[2011]061号）、《分包方管理办法》（中铁一上项[2011]037号）以及公司对各项目的项目分包及合同管理策划书等资料，上述问卷要求各项目部全员参与，认真作答，确保将项目分包及合同管理的具体内容贯彻到所用管理人员当中，为项目的生产经营工作打下一个良好的基础，此问卷由各项目计合部牵头组织实施、收集并报送公司项目管理部，上报截止时间为2012年8月15日。

上海分公司项目管理部

施工项目分包管理方案 篇7

1电力工程EPC总承包项目的施工管理现状

如前言所说, EPC总承包项目管理模式已经成为国内电力工程施工的主要管理模式, 基本特点是内部建有系统、完整的三级联动控制计划, 包含着从设计到采购, 再从采购到施工的三大管理内容。在EPC项目管理模式中, 设计、采购、施工三位一体是其体现出的最大管理特点。从整体上看, EPC管理模式是一种总体承包模式, 所包含的内容除了设计、采购以及施工以外, 还细化到设备安装、设备后期调试与检修。一般情况下, 总承包商都会采用EPC合同作为总承包项目管理的基本模式, 利用EPC合同来管理电力工程施工, 确保工程的施工质量、施工安全和施工进度。另外要提及的是, 电力工程施工管理采用EPC合同作基础管理模式之后, 工程的施工成本会获得很大程度上的降低, 发挥出成本节省功效, 有效规避风险, 最大限度的提升电力工程项目施工管理质量与水平。

施工分包招标管理是EPC合同管理中的一项重要内容, 在电力工程施工管理工作中占有重要地位。对于电力工程EPC总承包项目施工来说, 施工分包招标管理工作的好坏对工程运营情况起决定性作用, 只有做好施工分包招标管理, 电力工程运营才能步入正轨。

2电力工程施工分包招标管理方式分析

一般情况下, 承包商在签订EPC合同之后的首要工作就是对施工分包招标进行策划, 合理编制出一套实际可行的分包招标方案, 然后依据方案严格做好各部分工作的管理, 确保工程分包招标工作的正常执行。电力工程施工分包招标工作中可采取的管理措施主要有以下几种:

2.1合理划分工程标段

电力工程EPC总承包项目的施工规模比较大, 且施工所涉及的专业内容复杂, 工期赶, 想要更加顺利的完成施工, 就必须做好工程项目分解, 将总承包项目分解成为多个分项目, 并对分项目实施招标, 优选有资质的施工单位, 以此来保证电力工程整体施工质量。在实施分项目招标工作之前, 总承包商务必要对工程标段进行合理划分, 不能将标段划分得过小, 也不能划分得过大, 以免影响工程招标的吸引力。电力工程施工分包招标管理工作中所采取的工程标段划分方法具备以下几个基本条件:

2.1.1标段划分要和工程现场的协调管理要求相符合。工程标段划分必须结合工程实际, 遵循总承包项目的协调管理要求, 合理划分。基于工程总承包项目现场协调管理要求下的标段划分更具严谨性, 不仅不会造成各分项工程施工管理之间的矛盾, 而且还能有效降低施工现场的协调管理难度, 保证电力工程施工活动的顺利开展。

2.1.2要尽量减少对工程效益的负面影响。从某种角度上说, 工程标段划分的合理性对工程效益有一定影响, 标段划分越合理, 工程效益便越高, 反之则越低。电力工程施工分包招标管理中, 工程标段划分必须坚持合理性原则, 将电力工程EPC项目看做一个整体, 科学、合理的划分工程标段。标段划分期间要做好统筹工作, 所有分包单位内部所具备的人工、设备等工具都可统一使用, 这一做法能适当降低工程施工成本。总而言之, 工程标段划分必须合理, 达到降低工程造价, 缩短工程工期, 确保工程施工顺利的目的, 切实降低对工程效益的负面影响。

2.2做好招标文件的编制

工程标段划分完成后, 总承包商要依据工程实际情况, 科学编制工程施工分包招标文件。相关招投标规范中有明确规定, 工程招标文件的编制必须科学、合理, 文件内容必须包括招标项目技术要求、投标人资格审查标准、工程报价要求等多方面条款。电力工程总承包项目施工管理模式下的招标文件编制必须做好以下几个方面的工作:

2.2.1合同文本的选择要合适。编制招标文件时, 招标合同必须采用规范性文本, 保证招标文本的成熟性与合适性;考虑到电力工程施工内容复杂, 所选择的示范招标文本可能与工程实际不符, 这就需要对招标文本进行修改, 使其符合工程实际, 满足招标文本编制的基本要求。

2.2.2尽量完善招标合同的内容与条款。招标文件中的合同条款既是投标单位编制投标文件的基础也是将来双方签订合同的基础, 合同条款的内容对双方均有约束力。因此在编制招标文件时, 合同条款应完善。对于今后可能出现争议的事项要在合同条款里进行明确约定。对于工期、数量、质量、计价原则等有特殊要求的, 应当在合同中予以特别说明。

2.2.3结算原则要明确。在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明, 避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目, 要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式;要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围;明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方;明确清单工程量发生变化是否调整单价。

2.2.4加强工程量清单编制水平。目前电力工程EPC总承包的分包工程多采用工程量清单报价模式进行招标。工程量清单是投标人进行报价的重要依据, 它的准确性与完整性直接影响到结算的进展与质量。对于大多数电力工程EPC总承包方而言, 施工图图纸往往无法在分包招标阶段详细提供, 因此总承包方在编制工程量清单时应会同设计人员对工程量清单项目进行严格评审, 充分了解现场施工条件和工程特点, 尽量对清单中的子目包含的工作内容进行详细描述, 减少清单漏项, 确保投标方理解清单项目所包含的施工内容, 从而合理地编制投标报价文件, 减少结算扯皮事项发生。造价人员还应根据招标范围及技经知识对工程量清单中容易引起歧义的子目一一界定清楚, 比如钢结构的油漆品种、设备材料到货状态等。

2.3加强资格审查管理工作

资格审查包括资格预审和资格后审。资格预审是指在投标前对潜在投标人进行的资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面情况进行资格审查。资格预审可排除那些不合格的投标人, 进而降低招标人的采购成本, 提高招标工作的效率。因此个人认为电力工程EPC总承包的分包招标应尽量采用资格预审的方式。要充分重视和规范资格预审文件的编制, 合理安排招投标活动的时间和计划, 防止资格预审流于形式, 同时建立专门的资格预审工作组, 增加资格预审的透明度。

2.4加强评标管理工作

评标是招投标过程中的核心环节。招标人应当采取必要的措施, 保证评标在严格保密的情况下进行。任何单位和个人均不得非法干预、影响评标的过程和结果。评标时应从以下几个方面加强管理:

2.4.1编制标低作为评标依据。标低的编制应充分考虑现行人工价格水平、材料市场价格、施工难度、工期、质量、自然条件等因素。标低应严格保密。

2.4.2要详细分析各投标方的投标报价, 包括错漏项分析、算术性错误分析、不平衡报价分析、综合单价的合理性分析、综合单价中取定的人工单价和材料单价分析、措施费用分析、取费下浮系数分析、甲供设备材料卸车保管费分析、安全文明施工费用、规费、税金等不可竞争费用的分析等。

2.4.3对于明显低于成本价的报价一定要重点分析, 防止施工单位为提高中标率进行恶劣的低价报价或不平衡报价, 一旦中标后又找种种理由要求提高价格甚至中途退出, 给总承包方造成很大的损失。

2.4.4将各个单位提交的所有项目报价进行分析, 并拿其和标低比较, 找出报价文件中存在的不合理问题, 并给出响应的书面意见, 或者与投标单位沟通, 要求其对报价问题做出书面澄清, 以此来避免报价不合理、工程费用增加现象, 切实提高电力工程总承包项目的施工效益。

2.4.5要对施工单位给出的投标报价与招标报价进行了解, 并分析招标文件与投标文件之间的关联, 看投标单位递交的投标文件是否符合招标要求, 是否对招标文件进行了响应。

结束语

综上所述, 施工分包招标工作的好坏对电力工程效益有直接影响, 为了能进一步提高电力工程施工效益, 节约工程施工成本, 缩短工程施工工期, EPC总承包商都会引进EPC合同管理模式, 在合同签订完成后立即制定施工分包招标计划, 并强化分包招标管理, 切实保证施工分包招标管理质量。本篇文章着重对基于EPC总承包项目施工模式下的电力工程施工分包招标管理措施作了分析, 探讨出了几点实际可行的管理方法, 希望能为同行工作提供一份参考。

参考文献

[1]王丽.EPC模式下的巴基斯坦220KV输电线路工程项目的采购成本控制研究[D].长春:吉林大学, 2013.

[2]张连营, 古夫, 杨湘.EPC/交钥匙合同条件下的承包商风险管理[J].中国港湾建设, 2011 (6) .

建设工程项目分包管理的现状分析 篇8

关键词：建设工程项目管理分包现状

0引言

我国的建筑业自推行项目管理改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头，以专业施工企业为骨干，以劳务作为依托的组织结构形式。但就项目分包而言，还存在着不少影响整体管理水平提高的现实问题。通过近几年项目管理的实践，本文对工程项目分包管理的现状进行简要分析。

1工程项目管理的诞生

工程项目的存在已有久远的历史，随着人类社会的发展，社会各方面如政治、经济、文化、宗教、生活、军事对某些工程产生需要，同时生产力水平又能实现这些需要时，就出现了工程项目。有工程项目就有工程项目管理。20世纪50年代以前的项目管理是经验型的、不系统的项目管理。在此以后，现代项目管理就随着社会生产力、科学技术的发展而发展起来。

2完善的分包体系是建筑市场走向成熟的必然趋势

建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化。以顾客为中心的市场需求，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。伴着我国改革开放30年的历程，国家政策、法规促使专业化的分包体系更趋完善。为了增强核心竞争力，降低成本，提高效率，建筑企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目管理。专业化水平高、管理能力强健的分包队伍或劳务队伍就应运而生。为建筑市场的成熟提供了有利条件和发展方向。

3项目管理的专业化是适应社会竞争的需要

在现代社会中，专业化的项目管理公司专门承接项目管理业务，提供全过程的专业化咨询和服务，这是世界潮流，也是激烈竞争的社会需求。不适应国际竞争的传统管理模式将会被淘汰。

4项目管理的标准化和规范化使得项目管理成为人们通用的管理技术

项目管理是一项技术性非常强的十分复杂的工作，要符合社会化大生产的需要，项目管理必须标准化、规范化。这样项目管理工作才有通用性，才能专业化、社会化，才能提高管理水平和经济效益。

5项目管理理论、方法、手段的科学化是适应计算机普遍应用的需要

现代管理理论，例如系统论、信息论、控制论、行为科学在项目管理中的应用，它奠定了现代项目管理理论体系的基石。现代管理方法，如预测技术、决策技术、数理统计方法、模糊数学、线性规划、网络技术等，它们可以用来解决各种复杂的项目管理问题。管理手段最显著的是计算机技术的普遍应用，目前以网络技术为主的项目管理软件已在工期、成本、资源等计划和控制方面十分完善，这大大的提高了项目管理的效率。

6项目管理国际化是国际合作项目发展的需要

项目管理的国际化趋势不仅在中国而且在全世界越来越明显。现在不仅一些大型项目，连一些中小型项目其项目要素(如参加单位、设备、材料、管理服务、资金等)都呈国际化趋势。这就要求有国际化的项目管理。

7分包管理的现状

7.1市场竞争激烈，分包合同价不高随着建筑市场的竞争日趋激烈，建筑工程项目业主变得越来越专业。承包商整体素质的高低，对项目招投标及新形式下的计价模式有着紧密联系。在市场竞争下，承包商为得到项目的实施，必须利润最小化。在这种情况下，分包价格也就难以达到社会平均水平。合同价格的偏低直接造成分包工程质量差，分包队伍素质难以提高的局面。

劳务市场技术工人紧缺，劳动力素质不高，与成本形成对立矛盾体。

分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。成建制的劳务分包，一般费用高，但素质较高，工效较高，总承包商的管理工作较轻。在劳务市场招募零散劳动力，劳务价格低廉，但有时素质达不到要求或工效低，总承包的管理工作较繁重。施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质的队伍进入。总承包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。

7.2施工质量不佳，标准降低分包商材料以次充好，鱼目混珠，施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中明确指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制订改进办法，实施和督促分包商改进。

分包工期拖延，忽略项目整体性、系统系。

对工期拖延，总包商应加强现场进度检查控制，制订激励、奖罚措施，与有关方及时沟通。分包商只顾自己施工管理，忽略项目整体性。在合同上明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包商管理的行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

合同意识薄弱，逃避自身责任。

总包商利用分包商合同意识薄弱来逃避自身责任，分包商合同意识薄弱，不履行自身义务。因此双方要建立利益共同体的概念，切实履行合同，承担各自义务，同时建立同期记录，完善来往书信凭证。

8对未来建筑工程项目分包管理的展望

8.1专业化程度更高，总包商向管理方向发展，分包商则向专业施工分化。专业素质更高，劳务素质也大幅度提高。

8.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的针对任务的临时性团队组合来完成任务。

8.3管理更规范化，合同管理意识更高，分包价格更趋合理化，更有利于提高自身素质。项目正式信息沟通更规范，工作程序更加严格，项目整体性意识更强。

8.4管理方法和手段更趋科学化，分包商也借助于计算机对自身的资源、人员成本、计划等进行管理。

8.5国内专业化的分包队伍也走出中国，走向世界，承接国际化项目管理的工程项目。

8.6分包商授权度更高，分包商权利会增大，总包商向业主提供更周到的服务，分包商将趋于自我管理，分包商更受欢迎。

8.7分包商的自觉性更强，总包商对分包商的管理越来越精简，分包商的施工质量更规范。

9结束语

施工项目分包管理方案 篇9

违法分包行为检查方案

为贯彻落实住房和城乡建设部全国工程质量治理两年行动电视电话会议精神，进一步规范建筑市场秩序，严厉打击和遏制建筑工程施工违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为，保障工程质量，特提出如下方案：

一、工作目标

按照住房和城乡建设部《工程质量治理两年行动方案》以及我委《市城建委关于推进建设工程质量治理两年行动的工作方案》的部署和要求，利用两年时间，集中打击和遏制建筑工程施工中长期存在的违法发包、转包、违法分包和挂靠等违法行为多发势头，进一步规范建筑市场秩序，营造良好的市场竞争氛围，消除可能危及工程质量安全的各种隐患，促进武汉市房屋建筑市场健康有序发展。

二、检查内容

（一）检查范围

全市在建、新建房屋建筑工程。

（二）检查内容

1.建设单位违反法律法规规定，将工程发包给不具有相应资质条件的单位或个人，或者肢解发包等违法发包行为；

2.施工单位承包工程后，不履行合同约定的责任或义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后，以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的转包行为；

3.施工单位承包工程后，违反法律法规规定及施工合同关于工程分包的约定，把分部、分项工程或者单位工程分包给其他单位或个人施工的违法分包行为；

4.单位或个人以其他有资质的施工单位的名义承揽工程的挂靠行为；转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本单位的名义承揽工程的出借资质行为；

5.五方责任主体（建设、勘察、设计、施工监理单位）的法定代表人未签署项目负责人的授权书和五方责任主体的项目负责人未签署《工程质量终身责任承诺书》的行为；建设单位未建立工程责任信息档案的行为；工程未设置工程永久性质量责任标牌的行为；

6.未取得施工许可证或者开工报告未经批准擅自施工的行为。

三、组织领导

成立市建筑质监站“转包违法分包等违法行为专项检查”工作专班。专班成员：程玉平、何水桥、彭青顺、肖孟、李华、高承，专班办公室设在执法监察科，李华为办公室主任。具体检查工作由各区建管站，市站质监一、二、三科负责组织实施。

四、检查安排

（一）企业自查自纠（2014年10月）

1.各区建管站、市站监督一二三科负责组织辖区自查自纠工作，指导、督促本辖区内在建项目的建设单位、施工单位开展自查自纠，对发现的问题要及时予以纠正。

2.总承包单位在对本单位进行自查自纠的同时，还要督促建设项目的专业承（分）包单位、劳务分包单位做好自查自纠工作，并负责汇总本单位和建设单位、承包单位及分包单位的自查自纠工作报告及自查表（见附件1）。市站监督一二三科、各区监管站于2014年10月30日前将各单位自查自纠情况总结和相关表格收集整理后报工作专班。

3.建设单位和施工单位要按照受检材料目录（见附件2），认真准备受检材料，由总承包单位负责收集整理，统一存放于施工现场，并随工程进度补充相关资料。

4.建设单位和施工单位在自查表中要明确本单位是否存在违法发包、转包、违法分包、挂靠等问题，凡是存在上述违法行为的，要在自查表中详细写清违法行为的具体情况及整改情况。逾期不报送自查自纠报告和自查表的单位，市站一二三科、各区监管站要列明具体项目、单位一并上报，工作专班将其列为重点检查的项目和单位。

（二）检查督导（2014年10月-2016年8月）1.日常巡查。市站一二三科、各区建管站监督员在日

常监督巡查工作中，将工程转包违法分包行为列为必查项，在首次监督抽查和监督交底工作中，将相关工作要求告知工程项目各方，将转包违法分包等违法行为的治理工作常态化。

2.全面检查。在建设单位和施工单位自查自纠的基础上，各区建管站、市站监督科室每四个月对本市在建项目进行一次全面检查，重点检查建设单位的违法发包和施工单位的转包、违法分包、挂靠等违法行为（具体见附件3检查表格）。

每月5号之前，市站一二三科将上月检查数据统计（见附件4）和违法行为查处基本情况表（附件5）报市质监站工作专班，由专班汇总统一上报市城建委建管办。各区建管站的检查材料直接报市城建委建管办。

3.督导抽查。市站工作专班每四个月年对市区在建工程进行一次督导抽查，结合自查自纠和全面检查情况，确定督导抽查项目名单。工作专班负责督导抽查工作，对在督导抽查中发现的违法行为，依法处罚或处理，并将其行为记入“武汉市建筑市场监管信息系统”，向社会公示。

4.查处原则。2014年9月4日之前的在建项目，企业自查自纠发现问题且在今年10月底前整改到位的，可以免予行政处罚；在全面检查和督导抽查中发现违法违规行为，且相关企业在限期内整改到位的，可以从轻处罚；限期内未整改或整改不到位的，要从重处罚，按照《建筑施

工项目经理质量安全责任十项规定》（建质【2014】123号）及《建筑工程施工项目经理质量安全违法违规行为记分管理规定》文件精神，对违法违规的项目经理进行严格执法，落实打分制度。

2014年9月4日以后新开工的项目，参建各方应保证无转包违法分包等违法行为，并互相监督，长期治理。市区各检查组一旦发现违法问题，将依法予以严厉处罚。

四、工作要求

（一）高度重视，周密部署

转包违法分包检查工作是落实部、省、市的“工程质量治理两年行动方案”要求，深入整顿和规范建筑市场秩序的一次具有深远意义的重大举措。市站、各区建管站以及各有关单位要高度重视，把专项检查作为本单位今后两年的重点工作，一把手要亲自抓，同时要明确主管领导和牵头部门，认真组织动员部署、自查自纠、全面检查、督导抽查等各环节工作，真抓实干，确保检查工作出实效，见成果。

（二）严格执法，公开信息

市站、各区监管站各责任科室要遵循“全覆盖、零容忍、严执法、重实效”的原则，认真开展全面检查和督导抽查工作，对认定有违法发包、转包、违法分包及挂靠等违法行为的单位和个人，除依法给予罚款、停业整顿、降低资质等级、吊销资质证书、停止执业、吊销执业证书等

相应行政处罚外，还要按照《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》（建市„2014‟118号）规定，采取限期不准参加招投标、重新核定企业资质、不得担任施工企业项目负责人等相应的行政管理措施，不得以整改代替处罚。要加大对被查出的违法单位和个人的惩戒力度，所有执法信息定期报送建委工作专班，其违法行为将在武汉市建筑市场公开信息平台和新闻媒体上公布曝光，形成失信惩戒的社会监督机制。

（三）加强宣传，营造氛围

市、区建管部门要充分发挥社会舆论的监督作用，利用电视、广播、报刊、信息网络等媒体，积极曝光典型案例、宣传有关法律法规以及本地区治理转包违法分包工作取得的成果，形成强大的舆论监督声势。建立健全投诉、举报的受力和查处制度。附件：

1、自查表

2、各方主体项目现场须提供材料清单 3-

1、受检在建工程基本情况表 3-

2、建设单位检查表

3、施工（总承包、专业承包、分包）企业检查表