有效激励员工的措施（精选11篇）
“被感知”的需要，通常是人自我表述和相关的相同与相识得到信息的，聆听是作为管理者首要步骤。看成为目标导向到目标达成评价，其实都是在一种压力下感受和被感受的。在提供得当报酬与精力餍足感的情态下，其员工行动将更多是设置装备摆设性的;反之，被动波折的感情呈现而形成防卫性，即消极性举动和表现。
因此，人力资源专家以为：如何在一个企业构造内引导与调治，把员工内在的“心事”经过逐步开释而成为训练方法，让精力与物质的符合相承作用，促进和带来企业文化积极性的一壁。这就是建立餍足(员工)种种需要的条件，引发(员工)的动机使之产生实现企业构造目标的持定举动的过程。进而检验其鼓励的功能：是否经过鼓励来挖掘人的潜能，经过鼓励来引发人的发明性，经过“被感知”的共鸣来达成目标、愿景;成为吸引人才和留住人才的焦点“磁力”，
人力资源的顾问心得和分享是，鼓励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是鼓励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源。
第一点，要达至互通、互信与调和作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导熏染力，也就是在相同中把被感知的需要;经过符合企业的需求及考虑员工个情面况进行的回馈过程。
第三点，必须让部属明白，要借着不停努力，才可得到;努力应该赐与报酬，以支持其不停向目标迈进;让得当的报酬与餍足感成为现实;对付主管来说更应当做到：对努力者，必须加以贬责。
一. 要掌握影响激励的主要因素。纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论,我们不难发现员工工作努力程度的大小,取决于员工对奖酬价值的主观评价,以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何,是由许多复杂因素综合作用的结果,但其中激励机制的有效性是最重要的因素。
首先,员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说,答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能,这意味着不管他们多么努力,绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素,如忠诚度等,那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己,因此,他觉得不管自己的努力程度如何,在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明,员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。
其次,员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为,绩效与报酬之间没有太大关系,原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如,如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度,员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系,因而很难受到激励。因此,公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系,并进行宣传贯彻,让全体员工了解。
最后,员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作,希望得到晋升,结果得到的是加薪;或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作,却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下,员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明,将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。因此,公司对不同需求的员工,需要采取个性化的激励手段。
很多员工在工作中没有受到激励,是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系,以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工,就必须强化这三者之间的关系。
二. 员工激励应注意的问题。
1.激励不等于奖励。很多管理者都简单地认为激励就是奖励,因此在设计激励机制时,往往只片面地考虑正面的奖励措施,而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说,激励应包括激发和约束两层含义,奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励,即正激励,它也包括许多负激励措施,如罚款、降职、淘汰激励等。
在每个企业中,员工都有各种各样的行为方式,但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为,公司可以采用奖励进行强化;对不希望出现的行为,可采用约束措施和惩罚措施,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,来创造一种令人不快或带有压力的条件,将员工行为引导到特定的、积极的方向上。
2.精神激励不容忽视。提到员工激励,人们往往想到的就是物质激励。但在实践中,不少企业在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,员工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出:“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”
客观看待和正确理解员工的需求,尊重他们的正当需求是激励的基础,是激励的出发点。人不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明,员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是,在这项研究中,58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工,精神激励有着不可替代的作用。
3.平均分配等于无激励。有的企业在建立起激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准,最终导致实施过程中的“平均主义”,从而严重打击了贡献大的员工的积极性。
一套科学有效的激励机制不是孤立的,应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中,评估体系是激励的基础,有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中,一定要注意公平原则,让每个人都感到自己受到了公平对待,必须反对平均主义,否则激励会产生负面效应。
三.员工激励应采用的策略
(一)建立有效的激励机制
1. 建立科学、公正的激励机制。
激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定出相应的政策。
激励必须公正,激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行。
2. 精神激励与物质激励并重。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工,我们完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。例如,管理者可以向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说一句“干得不错”,对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工,管理者可以公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感。为了加强团队的凝聚力和激励,管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。
世界著名化妆品企业Mary Kay公司,每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会,请一个演艺明星,让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时,全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。
3. 综合运用工作激励和参与激励。
工作本身具有激励力量,没有人喜欢平庸,尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说,富有挑战性的工作和成功的满足感,比实际拿多少薪水更有激励作用。为了更好地发挥员工工作积极性,管理者要进行“工作设计”,使工作内容丰富化和扩大化,并创造良好的工作环境。尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长管理厂务,一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后,大部分员工都当过“厂长”,工厂的向心力因此大为加强,实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
因此,让员工恰当地参与管理,既能激励员工,又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
4. 充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则
要想激励员工,必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段,员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异,具体分析,找到激励他们的因素,采取不同的激励方法,有针对性地进行激励。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同(见下表:摘自鲁直《人类工效学》1999年第一期)
不同因素对不同类型的企业的影响力排序
由此可见,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在文化方面,有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴趣、工作条件等,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
(二)多跑道、多层次激励机制的实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。从而联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
(三)企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要,首先是企业家要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是企业家要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。
人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样,企业要根据实际情况,综合运用多种激励机制,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力。
参考文献
[1].余凯成《人力资源开发与管理》企业管理出版社1997
[2].秦祎、林泽炎等《现代人力资源管理》中国人事出版社1999
[3].毛蕴诗《面向21世纪的企业与市场》广东人民出版社2000
纵观我国的民营企业，与发达国家相比，从发展战略，管理模式，还有内部动机存在较大的差距。由于多种因素在员工激励的研究对中国无论在实践还是理论问题，与发达国家相比较落后，唯当务之急，我们应结合国内的民营企业的事实和我国国情，更深层次地探索和优化而形成更好的机制和激励系统，因为只有通过良好的激励机制才能让员工尽力工作，去提高员工生产能力和企业效率，降低企业成本。
首先，注重个体的激励。增强企业的凝聚力需要创新性的激励机制，一些群体行为的产生同样可以通过激励公司个体的某种行为消除。所以对于个人的激励不仅仅可以刺激个人，同时也可以间接地影响周围的人群。个体的激励能够在团体内激起竞争的氛围，而这氛围非常有利于团队的发展。其次，加大精神上的激励力度。现代社会发展越来越快，随着市场经济的逐渐建立，人民生活水平日益提高，许多员工不再像以往上个年代一样天天愁吃愁喝，更多是追求精神上的享受，上班也不再是之为了拿工资，所以，物质激励不再那么晚吸引他，可能更多的是他们想要更多的休假或者是工作上的社会认可度。所以许多企业主要采取物质激励，一方面是对精神激励激励作用的忽视， 也是对员工的积极性的压抑， 让职工出现激励与需求的错位。在物质奖励的时候融入浓浓的情谊，用心灵、用情感、用文化来回报员工的智慧与付出，是使物质奖励具有精神激励作用的基本前提。即通过设定方针、目标去激发人的动机，指导员工的活动，使员工的个人目标与组织的目标紧密地联系在一起，以提升员工的积极性、主动性和创造性。
然后，激励要分层次而定，比如管理人员，他是一个企业的支柱，是公司的核心、主导。就比如某个安全部门的主管，他上面有项目项目经理副经理，下面有安全班长还有安全员，在他们的肩膀上都具有较高的战略意图和实现的任务，还有在一线冲锋陷阵带领底层团队的职责。针对管理人员实行恰到好处的鼓励举措，可以促进管理队伍的成长更加稳健，和提升企业的可持续发展能力，企业在未来市场中的竞争力。管理人员对于企业激励的感受，会比普通中下层人员更重要，也会直接影响到他们的工作积极性和效率，进而影响企业的长期稳定和发展。针对管理人员主要有如下几种：声誉激励和授权激励；而针对生产人员，又不同，对他们要抛开身份约束，无论是何人，只需看业绩，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，坚持以实际工作为基础。再者，针对后勤及内勤人员，在“定岗、定员、定责”的同时，根据风险和责任确定薪金的大小，也可以是内部的劳动合同制度的实施，报酬的基础要根据考核业务、利润两个指标来提取；比如某些保洁部门的主管就经常说：谁管理的区域干净整洁，谁服务得好表现得好，就加考核分加工资。这样的方法用对了就可以达到事半功倍的作用，让企业的薪酬支出换来合理而对等的人力劳动力的收入。
再者，要谈谈激励得避免的几个误区：一是员工激励要公平公正。在员工心目中，工资不仅是其劳动所得，同时也是员工自身的价值的代表、代表企业对员工工作的认同，对为公司做出优秀业绩和奉献的员工进行客观和公正合理地薪酬补尝，既有利于企业的发展，有利于提高企业员工的积极性。这里就要注意不能盲目扩大员工薪酬差距范围，这会产生忽视普工需求状况，还有控制好薪酬与绩能的公平对等，高薪阶层庞大，激励手段单一这也不行，在万科公司里，这一点是做得很好，比如安全主管督查与底层安全员保安的的基本工资差异没有拉得太大，这样有利于企业的资源的合理分配，有助于企业更好更健康的发展；二是避免盲目激励及激励不沟通、不考核、不约束。给员工奖励的时候，不能盲目，就是企业中，管理者奖励什么样的事情，什么样的事情就会在工作中重复发生。如果管理者对职员做错了的事给与了奖励，那这件错误的事情便会在后期频繁发生。因此，管理者应该在激励中做到做只奖正确的事情，去形成正确而科学的导向作用。一个团队做出来的业绩得到的奖励要按功劳的大小而划分分配，不能做事的人与没做事的人得一样的报酬，这有失公平。还有激励得适当约束，这两者是有机结合，缺一任何一个都不行。这里约束，它包括完整的科学的制度、完善的责任和严格规范的业绩考核制度，等等。进行合理的激励与约束管制，执行淘汰劣者推荐优者的制度，倡导竞争晋升，制定灵活可变的人事管理制度，让人才的有序地流动。这样就可以做到人尽其能，才尽其用，在团队中形成一定程度的职业竞争压力。三是激励形式不能单一、激励偏离企业目标。企业中的员工成百上千个，每个人有不同层次的需求，所以企业管理者应当面对这种状况来制定应对的激励机制，从而便于更好地提升激励的效力。如，针对生理需求的员工，可以提供合理的基本工资；针对安全需求的，可以建立、健全各种社会保险；针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件。 就像我客服班组的姓裴个同事前段时间结婚就休了好久的婚假，来公司的时候也是非常感谢公司的体贴和关心，换句话说，这就是公司对员工的一种激励方式。；而针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的工作。
最后要说的就是，虽然我国的民营企业在企业管理模式、发展战略、内部激励等方面与发达国家相比依然有着着很大的差距，在员工激励问题上的研究，无论在实用性或者是理论上，都还处于落后。但是，只要企业重视以上这个问题，结合自身实际情况去制定相应的有效的激励机制，我相信，凭借着我国经济市场的不断完善和发展，以及我国人才建设工程及政府对民营企业扶持项目的不断完善，我国现代企业内部面临的一些激励问题一定会迎刃而解，企业竞争的战斗力会大幅提升，我国的员工激励制度一定会越来越完善，从而即使是在不稳定的人才和经济市场大潮中也能站稳脚跟稳健发展！
（作者单位：江汉大学文理学院）
作为一个企业的领导者总是愿意看到自己的员工积极工作。因为积极的充满活力的员工是企业达到较高生产效率，维持良好经济效益，保持自身竞争力的重要保证。那该如何调动员工积极性呢？这是企业，乃至人与人之间的雇佣关系自出现以来扮演雇主角色的人们一直在考虑的问题。调动积极性的办法多种多样。但是，在现代企业的经营管理活动中，这却是一个需要慎重思考的重要问题。经常有一些企业对员工积极性的调动不足甚至是出现严重问题，这里的原因往往是在于领导者对什么是员工积极性的含义缺乏深究或者自以为是，以至于其所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。
员工激励的最直接手段就是进行物质激励，即通过物质奖惩的方式激励员工努力工作。奖励的方式主要有绩效奖金、福利、股权、津贴、补助等。人们社会活动的基础就是物质，获得更多的收入，得到更好的待遇往往能激发人们工作的激情，所以物质激励一直以来都是企业实行的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中发现随着时间延长，员工涨工资后的热情会逐渐消退。因此企业往往需要不断重复加薪刺激来激励员工，最后导致企业成本不断提高，员工的工作积极性也达不到预期效果。
还有些企业在物质激励中为了避免员工内部心态的失衡实行绝对公平的原则，极大地抹杀了员工的积极性。因为这种绝对的公平主义让勤奋者与懒惰者没有了差异，平均等于无激励。事实上人类不但有物质的需要，更有精神方面的需要。有时候重赏反而会带来相反的作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此单纯的物质激励是远远不够的，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。其结果就是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。
那么在激发一线员工积极性的过程中我们应该作如何的思考，怎样制定行之有效的规章制度呢？对此，华恒智信的高级顾问老师结合多年的实践经验有着自己独特的见解和看法：
同时也加重了企业的资金压力。久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。作为一个组织，对成员的精神待遇在长期来看是保留核心人才的重要指标之一。但精神待遇往往是不可见的，作为管理者通常会忽略这一点，而员工在很多时候最需要的其实是人文方面的关怀，这就是常言的“士为知己者死”。因此公司领导只有认识到精神待遇的重要性才能全面地把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度比，如赋予员工管理和控制自己工作自主权，便可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
上市以后，公司吸引了大批人才。他们不约而同地提出同一个问题――公司管理太不规范，例如配车、买房、上学、各类资助等都没有形成制度和规范，没有统一的标准，通常是公司的几位高管根据员工的具体情况进行个性化定制。为了提高公司管理的规范化水平，公司制定了相应的制度和规范，并予以发布，但后来渐渐地却发生了一些相反的变化，员工的注意力更多地放在了这些个性化待遇的攀比上，以前的拼命三郎精神越来越少，昔日的优秀文化开始变味……
这是一件令很多人费解的事情，是什么导致了这可怕的改变?
公司的老员工开始怀念昔日里那种虽然很苦很累，但是又很充实和快乐的日子，公司的整体氛围也发生了很大的变化，大家都在想是什么改变了昔日的那么好传统，那么温馨的氛围，员工间传出了很多种解释，诸如文化被外来的人颠覆、是这位企业家忘恩负义、原有的文化本身就是不可延续的等等……
其实，这位企业家并没有发生本质的变化，他依然知道企业的未来发展离不开员工的努力，他也并不是忘恩负义的人，原有的优秀文化自然都要继承和发展，这个问题的关键是对激励措施使用方式的错误改变。
赫兹伯格的双因素理论谈到，影响员工状态的因素主要包含保健因素和员工激励因素，工作环境、条件、工资等都属于保健因素，那些能带来积极态度、满意和激励作用的是激励因素。
员工激励因素更多地体现在人的心理和情感层面，这恰恰是作为最复杂生物的人最难以把握的一面，充满了无限的变量，人的这种特殊属性注定了激励目标的实现绝非易事，所以常会出现花了很多钱的激励，员工却并不买账，有时没花多少钱，甚至没花钱，却赢得了员工终生的忠诚。能够赢得员工情感的激励才是具有“高附加值”的激励，所以作为企业要激励员工是要认认真真地动脑筋的。
高效率的员工激励措施至少应当考虑如下几个方面：
一、真诚
尽管有人调侃说“现在傻瓜太少，不够用”，但是这世界上真的没有傻瓜，除非有心理疾病的人，每个人心里都很明白，即使一时不明白，事后总会明白的。受骗的感觉是信任感最大的杀手，更何况面对欺骗，员工不见得都会直接戳穿，所以企业通常并不清楚员工是否真的相信，更不知道员工能相信多久，唯一可行的方式只有真诚对待员工，一旦员工真正感受到你的真诚，你所得到的信任将是带有“溢价”性质的信任。要知道赢得信任才是有效激励的基础。
二、有的放矢
鉴于每个人的需求是不一样的，所以在实施激励措施的时候，一定要充分了解员工的真实和最急迫的需求，有针对性的激励才会更加有效。假如一位员工他最急迫需要解决的难题是买房子，如果你给他配车，不仅没有激励的作用，相反或许会成为员工的负担。所以最有效地激励方式一定是最直接、最个性化、有的放矢的激励。
三、激励适度
员工激励，既有明确的功利目的，让员工努力工作，为企业最大限度地创造价值，同时也有很深刻的情感因素。好的企业文化会凝聚人心，让企业充满的不仅仅是活力，更大的是寄托于形成核心的骨干力量，让他们可以寄托现在和未来，让企业拥有发展路途中源源不断的后劲。因此好的激励政策一定是考虑长远目标的，带有一定情感色彩的激励。可是难就难在激励的过程中，又不能太过感情用事，要掌握适度的原则，尽量不要一次把激励措施用尽，要为后续的激励措施留有操作的空间。
四、方式讲究
主辅分离辅业改制是国有企业改革的一项重要任务，是国有企业减轻历史负担的重要形式，是整合资源、做强主业、提高企业核心竞争力的主要手段。在邮政企业转型的关键时期，如何使转制后的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。如何对企业员工进行有效的引导、激励以及思想沟通，最大限度地调动员工的工作积极性、创造性，已成为处于邮政转型期的企业管理的重要课题之一。
通过对转型期“有效提高员工工作积极性的激励方法”的研究，进一步了解转型期员工的思想动态，使企业的人力资源管理良性运转，使企业具备可持续性发展的实力。因此有效提高员工工作积极性的激励方法研究很有必要，主要表现在以下几个方面：
1、有利于鼓舞员工士气
2、有利于员工素质的提高
3、能够加强一个组织的凝聚力
第一部分激励体系现状分析
1.1简介
西站物业管理部是北邮物业公司下属的项目部，管理着邮政信息大厦及西站邮件处理中心近10万平方米的设备设施、环境及车辆等物业项目。西站物业管理部设置一室三部，即：综合办公室，设备运行部、物业管理部及会议接待部。现有职工112名，其中正式员工65人，多种用工47人，技术人员占70%，设备运行操作持证上岗达100％，担负着西站大院邮件处理中心中心局、发行局、信息局等20多个单位的制冷、给排水，采暖、电话、消防、高低压配电等11个系统的运行工作，并负责西站大院的保安、会议中心等工作，为西站大院数千名员工提供物业服务。
西站物业管理部，摆脱以往的后勤管理形式，学习新的物业管理模式，注入新的管理理念，以人为本，在管理部开展“人文管理”，在设备层开展“绿色工程”，加强对专业技术人员的培训，提高技术能力为根本，做好物业管理服务，努力创造优秀的物业化管理品牌。所管辖的西站邮件处理中心于2004年获得“北京市优秀物业工业区”的称号，并于2006年通过了优秀工业区的复验。
1.2邮政转型时期员工的思想现状分析
在企业转型改革的嬗变和震颤中，企业必将面临很多困难，员工面临很多困惑。当前，邮政正处在转型时期，企业从高速发展走向激烈竞争，不但承受着来自市场方面的挑战和压力，还承受着来自内部管理的矛盾和困扰，各种各样的思想也在不断的碰
撞变化之中。
1.2.1员工思维方式与观念的转型需要一定的过程。邮政辅业的员工经历从卖方市场进入买方市场，面对硝烟弥漫的市场竞争，转型业务暂未形成规模，员工过去多年形成的经营和发展习惯形成了一定的“路径依赖”。员工要在短时间内深入理解、认识转型的意义和具体做法还有一些困难，所以需要一个较长的过程，通过不断的培训，让员工对转型形成透彻的认识并通过实践的磨砺。
1.2.2员工的工作压力与日俱增。
由于市场竞争日趋激烈和企业转型的迫切，竞争给员工带来的工作压力加大、带来不稳定等危机感和忧患意识，使员工思想出现较大的触动和变化，一方面员工要考虑身心健康等应对挑战问题的同时，还要考虑面对市场竞争中的营销技能、机制创新中的竞聘上岗、技术发展中的新兴知识等因素，员工普遍感到压力比以往大了很多，甚至出现了有些员工表现出承受不了压力，主动找关系调入邮政主业单位的现象。
综合上述现状，因邮政转型给辅业员工带来思想上的迷惘，情感上的困惑，理念上的茫然等不良情绪和消极思想，影响了员工士气、造成了管理上的矛盾、员工队伍的不稳定因素和发展上的阻碍，在一定程度上影响了企业战略转型的顺利实施。加之由于有效地调动员工积极性的办法还不多，员工对企业的忠诚度也在降低。
1.3员工激励因素识别
为了对员工激励因素进行识别，采用了激励因素访谈的形式，对员工的需求进行系统化的分析研究。在访谈调研后，可清晰地发现企业内不同层级、不同部门员工需求的集中度。要充分了解和利用员工的激励点，提高工作效率，调整管理重点，有意识的满足员工广泛关心且集中度高的需求，达到组织整体绩效的提升。同时，要将激励因素列为我管理部日常工作改进中的重点，提高整体员工队伍素质，从而提升物业服务的水平，为邮政主业提供一流的服务，为邮政生产提供安全的保障。
1.3.1 员工满意度调查访谈
一、知识型员工的作用与特点
知识经济时代, 具有创新能力的知识型员工是企业生存、发展的核心要素, 成为企业效率高低、发展快慢的决定性力量, 这已成为企业界的共识。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现, 受到充分激励的员工其能力的发挥相当于激励前的3~4倍。因此未来企业人力资源的重心是对知识型员工的激励。重视对知识型员工的研究, 结合知识型员工的特点及激励模型, 采取有效的激励措施, 既使知识型员工工作力和创造力充分发挥, 实现其自身价值和成就需求, 又能提高工作效率, 使企业快速稳定发展。
知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和方法提出了挑战, 企业要有效激励知识型员工, 必须对此予以重视。首先, 知识型员工拥有知识资本, 劳动成果富有创造性, 因而其有很强的独立性和自主性;其次, 知识型员工有较高的流动性, 他们更看重终身就业能力;再次, 知识型员工工作过程难以监控, 工作成果难以准确衡量, 因而价值评价体系构建困难;最后, 知识型员工其混合交替的需求模式、需求要素及结构也有了新的变化。
二、企业知识型员工激励中存在的问题
1. 薪酬结构不合理, 满意度低。
许多企业的薪酬结构不能体现企业的总体战略和人力资源规划, 激励性薪酬所占的比例偏低, 这样将严重挫伤员工尤其是知识型员工的工作热情。此外, 薪酬缺乏公平性。很多企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系, 不同职能部门、管理层次之间的薪酬差距不合理, 绩效考核结果失真导致薪酬激励失去相对公平。
2. 在人才培养和选拔上主观随意性大。
忽视知识型员工的个人发展, 职业升迁渠道单一, 缺乏专业培训和深造发展的机会。对知识型员工的奖励方式普遍采用提拔到管理层的方式, 没有顾及员工的个人发展规划, 企业发展和员工个人成长缺乏有机结合, 而且在人才选拔过程中主观随意性大, 不乏唯亲是举、裙带之风现象, 缺乏规范化的管理。
3. 企业的工作制度缺乏自主性。
知识型员工倾向于宽松、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿受制于物化条件的约束。然而很多企业缺少有效的沟通渠道, 而且对知识型员工行为的指导和监督过于细致, 甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令。
4. 不重视知识型员工自身价值的实现。
很多企业缺少为知识型员工提供有效的教育和培训机会。知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高, 渴望获得教育和培训机会。然而, 很多企业不注重员工的教育培训, 迫使知识型员工通过在企业间流动而学习, 以实现自身增值。这些问题严重挫伤了知识型员工的工作积极性。
三、改进与优化对知识型员工的激励策略
1. 建立科学合理的薪酬和绩效考核体系。
应根据不同工作内容、性质和职位要求的特点, 综合使用高弹性、高稳定和调和型薪酬模型。在福利发放上可采用自助餐式福利, 为员工量身定做一系列合适且费用平衡的福利项目供其选择。还可以实施股权激励, 从而增强知识型员工的归属感, 提高其满意度。绩效考核是激励的基础, 企业必须配合建立完善、公正的绩效考核体系。管理者应及时兑现与考核体系相符的薪酬奖励方案, 使员工感到自己的付出得到了企业认可。合理的薪酬和绩效考核体系使员工的贡献收益与企业的发展密切相关, 服务于企业战略和目标。
2. 转变管理观念, 根据企业战略目标指导员工职业规划。
企业应结合自身状况为知识型员工的个体发展提供广阔的发展空间, 使他们的成长需要和成就动机得以实现。企业在为知识型员工描绘未来美好蓝图的同时, 还要充分了解其需求和特点, 使他们能获得有成就感和自我价值实现感的职业规划。通过建立、健全企业内部提升机制, 让知识型员工能够随企业的成长而获得职位升迁, 或给他们内部发展机会, 让其清楚自己在企业中的发展方向, 以激发其工作积极性, 使其认同企业并和企业建立长期合作关系。
3. 注重柔性管理, 为员工创造良好的工作环境。
企业应为知识型员工提供独立工作机会, 让其参与管理, 以满足知识型员工对工作挑战性、成就感和参与的需要, 从而增强其工作自主性和积极性。企业可根据自身和知识型员工的实际情况实施弹性工作制, 包括弹性工作时间、灵活工作地点和弹性工作计划等。此外, 企业还应树立良好公众形象, 对外不断提升社会地位;对内建设宽松、和谐、自主、创新的组织文化氛围和工作环境。
4. 加强对知识型员工的教育培训, 注重员工个体成长。
根据马斯洛需求层次论分析, 知识型员工大多有强烈的自我实现需求, 追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此, 企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会, 建立一整套培养计划, 营造良好的学习环境, 帮助知识型员工解决学习困难。同时, 结合员工自身的特点, 适当给予职务晋升、专业技术研究等机会, 调动他们学习知识和技术的积极性和主动性, 以促进其自身素质提高满足其学习发展需求。
总而言之, 能否对知识型员工进行有效地激励, 关系到企业的兴衰。企业的管理者必须更新观念, 优化激励机制, 为知识型员工的发展开拓广阔的空间。
摘要：知识经济时代, 知识型员工对企业发展的作用越来越大。本文分析了知识型员工的特点以及当前企业对知识型员工激励存在的问题, 并提出了有效激励策略。
关键词：员工激励；有效；企业；马斯洛需求层次理论
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）24-0136-01
如何有效的激励员工，已成为长期困扰企业一大难题，对于企业而言，建立起一套适应市场经济的激励机制，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，是企业成败的关键。因此，企业在进行对公司的管理的时候，应该明确员工激励的重要意义，并深刻认识到应该将员工激励贯彻落实到企业的各项工作中，依据对员工需求的准确判断，采取切实有效的措施对员工进行激励，从而提升员工对本职工作的满意度。
1 员工激励的重要性
激励就是指通过一定的刺激，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。员工激励对企业来说是至关重要的。
1.1 有利于鼓舞员工士气
在当今高工作强度、高压力的企业环境中，作为管理人员必须善于处理员工的士气问题。“以最少的付出取得最大收获”的观念已普遍成为企业战略性发展的一个根本目标。高昂的士气不仅仅是一种工作热情。企业必须发现并重视其它因素对员工士气的影响。
1.2 有利于提高员工素质
从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
1.3 有利于增强组织凝聚力
行为学家们通过调查和研究发现：对一种行为个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争氛围，对整个组织都有着至关重要的影响。
1.4 有利于留住优秀人才
德鲁克（P·Drugmaker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
2 员工激励的有效措施
员工激励的重要性，一次次地向管理者提醒着它的独特地位，让管理者视其为公司的命脉。这也使得管理者会尽其所能地保障员工激励目标的实现，采取与企业相适应的有效措施来促进员工激励的发展。根据马斯洛需求层次理论，该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。据此，管理者可以从以下几个方面有效激励员工。
2.1 满足员工生理上的需求
为满足员工的生理需求，企业可以利用与福利相关的措施給予员工更多这方面的满足。许多企业忽视对员工的激励作用，设计一份富有激励性的福利计划对提高员工的工作热情是很有效的。企业经营者应该意识到，高薪只是短期内人力资源市场供求关系的使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺，增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。公司的福利政策应该是公司整体竞争战略的一个有机组成部分，吸引人才，激励人才，为员工提供一个自我发展、自我实现的良好环境，才是公司福利的目的。
2.2 满足员工对安全的需要
在当今这个竞争日益激烈的社会，每个人对于安全感的渴望和需求似乎比以往任何时候来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感渴望之强烈，就像其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。员工如果在公司没有得到充足的安全感，他就不可能唤起别人的热情管理者也不可能从员工那得到最好的回报。企业应为员工提供医疗保险、失业保险和退休福利，保护员工不致失业，强调规章制度，职业保障等。
2.3 满足员工情感和归属的需求
良好的人际关系是一笔激励员工的无形财富。而对良好的人际关系，我们可以通俗地把它理解为管理者与员工培养的“近亲”关系。其亲热、其密切所产生的大家庭感觉，必将产生挖掘个体和集体潜力的强大力量，可激励被其覆盖下的每一个员工，使其更努力一些、更聪明一些，工作的更出色一些，从而使管理者获利。
2.4 满足员工尊重的需求
员工如果感受到管理者对他们尊重是真诚的，定会使他们感到工作的快乐，并以自己的实际行动来报答管理者的这种尊重和信任。对此，H·罗斯·佩特罗说：不要对你的员工颐指气使。如果你自以为是，恣意行事，他们则变得唯唯诺诺，这样一来，他们的创造力也就无从谈起。
2.5 满足员工自我实现的需求
当今时代，面对经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是能力超群的管理者，也不能独揽一切，管理者尤其是高层管理者，其职能已经不再是做事，而在于成事。因此，作为管理者，必须学会向下属放权，这样不仅可以减轻管理者的负担，还可以有效的激励员工，让员工在用更加积极的态度做好本职工作，为企业带来效益的同时，也为企业带来了不一样的企业文化。企业可以通过培训提高员工能力，员工培训则为其提供了这样一个平台：企业通过对员工培训需求的分析，有针对性的制定培训计划，让员工在实施员工培训计划的过程中发现的不足，不断地提升自我的能力，进而在学习实践中获得各方面的满足，同时也间接地培养了员工对企业的忠诚度。
员工激励的重要性让每一个想要成功的企业都会根据本公司员工需求给予相应的激励政策，以保障企业与员工有一个较为理想的发展环境。而这也说明了时代在不断地变化和进步，要想留住人才，企业的管理者必须懂得用智慧去驾驭员工，让员工心甘情愿地留在自己的企业中，并为企业贡献自己的才华，使其创造力得到做大程度的发挥，而一个有效的激励措施不失为良策。
参考文献：
[1] 拉里·哈默尔（美），谢德高（译）.员工激励：引爆员工潜力的32条策略[M].北京：九州出版社，2004.
[2]麦迪.有效激励[M].北京：中国商业出版社，2003.
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学习课程：企业如何有效激励员工 单选题
1.激励员工时必须用以人为本的三位一体的思维方法，下列哪项不是三位一体的内容 回答：正确
A 换位 B 补位 C 定位 D 到位 回答：正确
2.下列不属于激励机制的高级原则的是
A 激励要从结果均等变为创造机会均等 B 激励要奖惩适度 C 激励要把握最佳时机 D 激励要有足够的力度 回答：正确
3.与其他政策相比，一家企业的员工激励政策的主要特点，就是有很大的
A 合理性
B 推动性 C 风险性 D 有效性 4.对于中小企业中核心员工的激励机制是 回答：正确
A 增加股权的长期激励 B 增加现金的短期激励 C 中等偏上的工资 D 物资和精神奖励相结合 5.Ａ、Ｂ两位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕之间不许进入，Ａ先生对门卫大 发雷霆要闯进去，Ｂ先生却趁着Ａ先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了，Ｂ先生属于下列哪种
人
回答：正确
A 粘液质 B 抑郁质 C 胆汁质 D 多血质 6.下列不属于员工四种气质之一的是 回答：正确
A 胆汁质 B 粘液质 C 缺血质 D 抑郁质 7.对于企业的目标管理，）应该起到核心作用。（回答：正确
A 员工 B 经理 C 员工经理的共识 D 人力资源部 8.下列哪项不属于企业的信息激励机制 回答：正确
A 多搞一些报栏、发布栏等等 B 加强对员工新知识的培训 C 设立经理接待日 D 多开一些内部研讨会 9.下列选项中，哪项不是实行股票期权必须具备的条件 回答：正确
A 企业经营权与所有权彻底分离 B 建立完善的业绩考评体系和监督体系 C 建立一个职业经理人市场 D 由政府直接行使股票期权的设计
10.下列哪个选项不是ＭＢＯ的模式之一
回答：正确
A 企业管理者是惟一的收购者 B 企业管理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 C 企业管理者和广大的职工一起持股集资，把企业买下来 D 企业管理者、广大职工、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业 11.下列不是现代人力资源管理的理论和内涵的选项是 回答：正确
A 了解人性 B 尊重人性 C 善待人性 D 以人为本 12.高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次，由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称 做“3Ｐ模式”，下列不属于其中的是 回答：正确
A 职位分析 B 需求分析 C 绩效考评 D 薪酬管理 13.最为简单有效地解决公平问题的方法是 回答：正确
A 加强经理人和员工之间的沟通 B 用民主的方法来讨论如何进行奖励 C 建立科学的绩效考评体制 D 建立多种报酬机制 14.下列哪个方法不是提高企业激励机制的关键 回答：正确
A 提高企业经理人的自身素质 B 加强对员工的培训
C 建立科学的绩效考评体系 D 领导要敢于用人 15.下列选项中哪项不属于激励机制中的核心内容 回答：错误
A 绩效考评 B 待遇薪酬 C 奖惩结合 D 员工的利益
【案例分析】
原因有三，
一是受到表扬的8人中有6人只不过是未迟到而已，而按时上班、遵守纪律是做一名工人最起码的标准，根本算不上什么“事迹”。表扬了这种人只会使“表扬”二字在他们心目中降低威信;
二是应当受到表扬的工人也会由于自己只是得到了与歧途人的“同样的待遇”，而看低“提前上班”的价值，第二天倒退为正常上班也是情理之中的;
三是那位迟到者也并不会因为其他人都得到“鼓励”而感到有压力，因为班长事实上并没有批评他。
一、企业核心员工的界定问题
核心员工的界定问题一直是众多学者探讨的话题, 不同的学者从不同的角度对核心员工进行了界定。有的人认为核心员工就是那些从事产品销售、技术创新等对企业经营有直接影响的人员;也有的学者认为主要是指企业的高层主管和技术专才等那些高级管理人员, 包括:CEO、CFO等负责人;但还有学者从劳动力市场对人才的稀缺性来界定核心员工, 认为劳动力市场对于某些类别的员工存在“供少于求”的现象, 因此他们一旦进入企业, 便成为企业的核心员工, 对企业的贡献具有功不可没的作用。
(一) 核心员工的涵义
总的来看, 核心员工是与一般员工针对而言的。核心员工主要是指那些掌握了公司核心业务、拥有专门的技术、控制关键的资源, 在生产经营中具有不可替代作用或者替代性很小的员工。主要有两个层次的涵义:
第一, 核心员工对企业的贡献即在提供企业绩效方面是最多最大的。他们一般人数少, 但掌管着企业的核心技术或处于核心领导的位置, 对于企业的发展起着举足轻重的作用。
第二, 核心员工具有极高的忠诚度和对企业的奉献精神, 可替代性极小。从企业的快速发展来看, 核心员工是企业的灵魂和骨干, 决定着企业的生存和发展, 在企业生产、经营、技术进步、改革发展中都处于相当重要的地位。
(二) 核心员工的特征
美国沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为企业最需要留住的核心员工包括核心的管理人员和技术人员等直接关系到企业利润和价值创造的人才。可见, 核心员工作为对企业发展产生深远影响的员工, 主要有以下几个特征:
核心员工掌握、创造并发展着企业的核心技术, 并推动企业技术水平和管理水平的升级。
核心员工所在的特定岗位具有重要属性, 因此对企业价值创造最大, 在扩大企业的市场占有率和社会认同率以及提高企业经济效益方面贡献率最高。
核心员工在思想、精神等层面, 具有高的忠诚度和企业文化的认同感, 同时积极努力, 具有牺牲精神。
二、企业核心员工激励问题的现状分析
虽然许多中小企业在薪资水平, 福利等方面对核心员工采取了各种各样的激励方式, 但激励效果不尽人意。在企业的用人机制下, 激励管理还存在很大的不足。主要是体现在以下几个方面:
(一) 缺乏科学的完善的激励机制
大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少, 尤其是人力资源管理制度的不健全, 没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障, 特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正, 进而导致核心员工工作积极性的下降。
(二) 对核心员工采取的激励方式不合理
大部分企业对于核心员工的激励存在激励方式不合理的问题, 主要包括以下两方面:
1、重视金钱激励, 忽视精神激励。
现代企业激励制度中普遍只看重薪酬制度的设计, 忽略了核心员工其他非物质方面的需求, 核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感, 金钱等外部激励因素则处于相对次要的位置。因此企业普遍采取的是只采用物质刺激形式, 缺乏精神上激励, 导致了多数员工特别使核心员工缺乏工作责任感和归属感。
2、股权和期权激励严重不足。
国外的发展证明, 股权和期权激励能够有效地减少员工流失, 但在我国大部分企业中, 采取股权和期权激励措施, 还存在严重不足。因此为了长远的发展, 企业应该对核心员工采取必要的股权或期权激励, 增加其对企业的责任感, 从而对企业做出更大贡献。
(三) 核心员工缺乏差异性和个性化激励
企业核心员工激励应遵循差异化原则, 企业对核心员工采取的激励措施中, 普遍存在雷同性, 缺乏差异性和个性化, 导致针对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励措施。许多企业没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类, 而采取“一刀切”的方式采用同样的激励手段。从而也导致核心员工产生严重的不公平感, 影响了工作的发挥。
(四) 缺乏应有的约束和监督机制
核心员工的激励问题是企业备受关注的问题, 同时对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督, 就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织, 将会阻碍企业的整体竞争力提高, 也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。
三、健全和完善企业核心员工激励管理的措施
核心员工是企业自身的关键性资源, 如何有效对核心员工进行激励, 留住并使其成为企业稳定而核心的竞争力是企业人力资源建设重要的一部分, 只有对核心员工实施合理有效的激励管理才能更好地调动他们的积极性和创造性。笔者认为, 健全和完善企业核心员工的激励管理的措施主要有以下几个方面:
(一) 建立科学的激励机制和薪酬体系
企业对核心员工的激励首先离不开科学的激励机制, 只有激励机制科学有效了, 才能带来令人满意的激励效果。其次在薪酬方面, 应该建立科学的有竞争力的薪酬体系, 才能首先在物质上满足员工的需求, 使员工安心在企业发展。
1、建立科学的激励机制。
企业在发展中要不断地规范各种制度, 激励制度也要建立和完善。只有制度的规范化, 才能带来核心员工激励的公平公正, 才能正确引导员工的行为并向企业的预定目标发展。核心员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感, 因此科学的激励机制是公平激励的保障, 进而提高核心员工的积极性。
2、建立激励型薪酬体系。
薪酬体系是人力资源管理的一个重要组成部分, 合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。合理薪酬体系不是简单等同于高工资, 更要注重其激励性, 注重对核心员工潜力的激发。由于企业的性质、文化、价值观等差异, 建立科学合理并富有激励的薪酬体系还是一项艰巨的任务, 需要企业领导作长期的理论与实践的探索。
(二) 核心员工的激励要注重差异性和个性化激励的原则
核心员工激励中的一个重要的原则便是激励的差异性和个性化。核心员工不同于一般员工, 因此在激励方式的制订和选择上也要注重差异性和个性化, 根据不同核心员工的需求和工作性质和需求, 采取不同的激励模式, 以满足核心员工的多层次需求。
(三) 物质激励和非物质激励结合
核心员工对企业的需求不同, 个人理想和期望值都不一样, 因此企业在健全和完善激励措施时应采取多样化的激励方式。
1、培育优良的企业文化, 采取文化激励。培育优良的企业文化, 建立科学有效的企业文化激励机制, 能增强核心员工的工作归属感和使命感。因为良好的团队和企业文化有利于企业核心人才的稳定, 使员工觉得工作本身就是一种享受, 充分实现自我价值, 便能最大限度地发挥核心员工工作的潜力和热情。
2、提供更多的升迁和培训的机会, 关注核心员工职业生涯的发展。单纯的物质的满足已经不是核心员工追求的唯一目标。他们更看重的是在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要的满足。因此企业管理者应该对核心员工提供更多的升迁和培训的机会, 培育更良好的工作氛围, 让员工多方面的感受到企业对他们的回报。同时企业也应关注核心员工的职业生涯发展, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造企业与员工共同成长的组织氛围, 将核心员工的个人发展与组织的发展紧密联系起来。
3、注重激励的长期性, 采取股权和期权激励。企业对核心员工的激励应该注重激励的长期性, 避免短期激励和盲目激励, 股权和期权激励就是长期激励的重要方式。这种激励将企业和核心员工形成一个“利益共同体”, 特别是对于成长期的中小企业来说, 期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法, 也是保持企业竞争力的重要手段, 企业应根据自身特点, 针对不同的核心人才的需求特征, 采用单一的或不同组合的股权与期权激励方式。
4、灵活采取工作激励。工作激励是将工作本身变成一种激励方式, 使核心员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能, 从而获得最大的满足。比如:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。这些激励方式一方面可以满足员工的心理需要, 增强他们的参与感;另一方面也有利于公司民主管理, 赢得更多员工的拥护, 从而提高核心员工的工作热情度和对企业的忠诚度。
(四) 建立核心员工激励的适时评估激励措施和约束监督机制
企业建立好核心员工的激励措施并取得实施后, 还应对激励效果进行评估, 适时考察核心员工在这种激励制度下的努力程度和绩效。如建立激励档案, 以便改进和完善以后的激励措施。建立相应的约束和监督机制也能使企业在对核心员工激励时有的放矢, 充分调动每一个核心员工的积极性和创造性, 使核心员工的工作能力发挥到最大, 为企业创造最可观的价值。
总之, 在充满竞争与挑战的知识经济时代, 企业最稀缺的资源是人才。企业之间的竞争也是人才的竞争, 核心员工是企业最重要的人力资源, 是企业创造财富最大化的源泉, 关系到企业的生存与发展, 也是企业在竞争过程中能否取胜的关键。因此核心员工的有效激励对于企业的发展起着十分重要的作用, 但核心员工的激励还存在一些不足和问题, 因而健全和完善企业核心员工激励机制还需要长期的理论和实际的探讨, 也需要核心员工的有效配合。只有核心员工与企业这个“利益共同体”的共同发展, 才能带来企业经济和声誉上的发展, 进而增强企业的核心竞争力, 实现企业可持续发展的目标。
摘要：人力资源是提高企业核心竞争力的关键因素, 而核心员工是企业最宝贵的战略性资源。因此核心员工的激励问题便是企业不容忽视的问题, 文章便是在这样的时代背景和环境下探讨企业核心员工激励中的问题和不足, 并分析原因进而为完善企业中核心员工的激励机制提出自己的建议, 无疑对于企业的可持续发展和社会的进步具有重大意义。
关键词：核心员工,激励,问题及措施
参考文献
[1]、石兆.企业核心员工激励机制构建研究[J].商场现代化, 2007 (10) .
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[4]、王宓愚.核心员工的激励[J].企业管理, 2007 (1) .
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