销售人员绩效薪酬设计

销售人员绩效薪酬设计（精选8篇）

销售人员绩效薪酬设计 篇1

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

——森王食品研发中心（整理）

第一章 总则

第一条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做 出的绩效给予合理补偿和激励。即：

（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；

（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；

使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来

第二条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续 发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。

竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励 性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。

第三条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考秦皇岛市社会平均工资 水平和行业平均水平。

第四条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。

公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基 金。

第二章

薪酬结构

第五条 娃哈哈员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和 素质确定的个性化工资单元。包括秦皇岛最低基本生活费、学历职称工资、年功 工资、福利性补贴。

岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现 了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位 评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，采取一岗多薪、按 技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。

奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括 奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。

（四）附加工资，附加工资是娃哈哈正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险等。

第六条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 年功工资 + 福利性补贴 基本生活费：参照秦皇岛市最低生活费，并随秦皇岛市最低生活费的调整而 调整，2010 年基本生活费 = 800 元。

学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的 原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

附表一：学历职称工资标准

学历

职称 学历职称工资（元）

博士及以上

高级职称 1500 硕士

中级职称 1200

本科 正规院校或同等学历 助理职称 1000 专科 正规院校或同等学历 初级（员）800 中专及以下 正规院校或同等学历

600

（一）年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可，主要依据员 娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

工的工龄、公司工龄确定，工龄以 2011 年 6 月 31 日为界限计算到年。

1）公司龄津贴金额 = 公司龄 × 适用津贴标准

2）工龄津贴金额 = 工龄 × 适用津贴标准

附表二：年功工资津贴一览表

年功工资项

公司龄 工龄

津贴标准 30 元/年 30 元/年

（二）福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴，具体如下：

附表三：福利性补贴一览表

福利性补 贴项

交通补贴 补贴 独生子

女补助

通讯费 异地补贴 公积金补 贴

医疗

补贴

补贴金额

（元/月）

待定 300 10 100 20（每人 每 工 作 日）

参见

附表四

参见

附表五

注：异地补贴覆盖的外派员工是指：

1． 原招聘地与现工作地不同的员工，但夫妻双方在同一地生活和工作的已婚员工 除外； 2． 经人力资源部审核，公司总经理核准的其他情况的员工。

附表四：医疗补贴一览表

年龄（岁）

20-25 26-30 312-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 60 以 上

医疗补贴（元/月）40 60 100 125 150 200 225 250 附表五：公积金补贴一览表

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

岗位

一般专责 中层干部 公司领导

补贴金额（元/月）100 150 200 第七条 附加工资

附加工资 = 一般福利 + 医疗保险 + 失业保险 + 养老保险+ 住房公积金

（一）一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他 实物形式的收入。

（二）医疗保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（三）失业保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（四）养老保险由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和 娃哈哈相关政策。

（五）住房公积金由公司与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定 和娃哈哈相关政策。

第八条 工资结构

收入整体构成 = 基本工资 ＋ 岗位津贴 ＋ 奖金 + 附加工资 ＋ 项 目奖

实发岗位津贴 = 岗位津贴 × 个人季度考核系数

第九条 奖金

奖金 =（基准任务奖金 + 超额奖金）× 部门考核系×

个人考核系数

（一）基准任务奖金

基准任务奖金 = 个人岗贴总额 × a × 经营指标系数 b

a：是与月度基本工资、月度岗贴挂钩的一发放系数；2010 a 值 = 2/3（月度基本工资/月度岗位津贴 + 1）

经营指标系数 b：依据公司完成各项经营指标（年初制定）的实际情况 进行核定，b ≦ 1。

（二）超额奖金

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

在公司超额完成年初制定的各项经营指标情况前提下，市场发展部的超 额奖金是在各业务部门超额完成情况的加权平均基础上进行核定。第十条 季度预提奖金

季度提成奖金 = 所在岗位核定津贴 × 个人季度考核系数

第十一条 确定岗位津贴的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。

第十二条 考核对于薪酬的影响

考核与薪酬直接相关。季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度

预提奖金的实发额度；考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者 降级。考核结果表现为个人的季度考核系数和考核系数以及部门的考核系 数，相关的考核系数定义如下：

个人考核系数：

附表六：个人考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

个人考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3 部门考核系数：

附表七：部门考核系数一览表

考核结果 优 良 中 基本合格 不合格

部门考核系数 1.1 1.0 0.8 0.6 0.3

第三章

绩效考评

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

第十三条绩效等级工资

第十四条

销售人员绩效考核表

考核项目 考核指标

权重（%）

评价标准 评分

工作业绩

销售目标完成率 35

实际完成销售额/计划完成销售额*100% 考核标准为 100%每低于 5%，扣除该项一分

销售回款率 20

超过规定标准以上，以 5%为一档，每超一档加一分，低于规定标准的为 0 分

销售增长率 10 与上月销售业绩相比每增加 1%加一分

订单平均规模 10

订单规模达到要求为 2 分，每增加 5%，加一分

新客户开发数 10 每增加一个新客户加 1 分

提交报告 5

在规定时间内提交相关报告，且达到标准，为 2 分，否则为一分

市场信息收集 5 在规定时间内完成信息收集，否则为 0 分

销售费用比率 5

费用比例在规定范围内为 0 分，每超过 2%扣一分

第十五条综合管理 ：

1、死呆帐控制：（3 分）a：出现一次取消该项得分并倒扣 3 分，而且遵循《集团不良资产管理办法》 执行

b：未出现

得 3 分

2、市场管理：（3 分）

a：价格稳定、客户积极性高

得 3 分

b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低 于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚 3 分

3、行政事务管理：（9 分）

a：各类报表报送及时

分

各类报表报送缺一个扣 1 分

-1×个数

b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力

娃哈哈销售人员绩效考核与薪酬设计

违反公司规定一项扣 1 分

-1×项数

c：队伍团结、关系和睦分

出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣 1 分

-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

第十六条 销售服务 ：

1、供货及时不间断（界定：货柜出现断货）（5 分）

出现一次取消该项得分并倒扣 5 分

（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现

分

2、信息反馈及时准确：（5 分）

各类报表、信息报送的及时

分

各类报表、信息报送缺一个扣 1 分

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

3、工作态度：（10 分）

无不良反馈分

出现一次投诉意见

-1×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

4、产品货架及货架外陈列的生动化：（15 分）

完全符合公司标准

分

出现一条严重不符合公司标准

-5×个数

本项不够扣分，从总分中扣除

等级 月度绩效考核得分 绩效工资（元）

A 140 以上 1600 以上

销售人员绩效薪酬设计 篇2

一、销售人员基本薪酬设计

基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基本薪酬为销售人员提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

1. 基本薪酬的确定依据

销售人员的基本薪酬的确定除了需要考虑市场、企业和生活成本等这些一般因素以外, 还需要与销售人员自身的能力和经验相结合。如果考虑到留住核心员工这一点, 还应该对销售人员的工龄作为一个重要的因素加以考虑。

除此之外, 鉴于销售人员的销售业绩几乎涵盖了其绩效的大部分, 为了维持销售人员持续的绩效提升, 同时也是对销售人员业绩的长期认可, 不妨采用绩效加薪的方式来决定基本薪酬变动, 进一步强化绩效理念。

2. 基本薪酬水平和支付方式

销售人员的工作业绩的可衡量性决定了基本薪酬不是其薪酬的核心组成部分, 而且一般情况下, 同一地区同一行业销售人员的基本薪酬水平差异不是很大, 所以在基本薪酬上只需采取追随或滞后政策。

基本薪酬是销售人员生活的基本保证, 企业应该以现金方式支付, 只有这样才能保证其生活所需, 这也是目前很多企业所采取的支付方式。

二、销售人员可变薪酬设计

可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分, 是销售人员薪酬的最重要的组成部分。销售人员的可变薪酬主要有佣金和奖金两种形式。

1. 可变薪酬的确定依据

企业往往选择销售额作为可变薪酬的确定依据, 但是销售额指标并不能客观地反映销售人员的业绩:首先销售额不仅会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 而且会受总体市场水平的限制;其次同样的利润率情况下, 销售额高也并不意味着利润水平高, 这还涉及到销售款的回收、售后服务等指标;第三销售额也无法反映决定企业长期发展的顾客满意度情况的差异。因此销售人员可变薪酬的确定必须综合考虑多个指标: (1) 市场份额。与销售额相比, 市场份额不会受地域、消费水平、文化背景等销售人员无法控制的因素的影响, 更能客观公平地反映出销售人员的业绩。 (2) 销售货款收款进度。如果疏于管理导致销售货款回收不及时, 就可能导致坏账损失, 影响企业的经济效益。 (3) 顾客满意度。顾客的满意是企业可持续发展的源泉, 因此成为所有员工共同追求的目标。除此之外, 还要考虑销售费用率、新客户开发、呆账发生率等指标。

2. 可变薪酬的市场竞争水平

销售人员的可变薪酬设计的目的更多是为了提升和激励销售人员, 与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。一般情况下只有企业对可变薪酬采取领先政策, 才能吸引、留住优秀的销售人才, 因此, 销售人员的可变薪酬应采取领先政策。

3. 可变薪酬支付方式设计

要想使销售人员的可变薪酬形成长期的激励力度, 同时约束销售人员可能出现的短期化业绩倾向, 恰当的延期支付方式的设计是一种较好的选择, 如通过“用未来业绩的变动比例决定延期支付部分的浮动比例”就可以实现。下面以示例说明具体的操作方法:

例如, 可变薪酬的50%当期现金支付, 30%延期一年支付, 20%延期两年支付, 延期部分的实际支付水平则由当年的实际业绩决定。设A为“业绩变动比例”, 即A=第二年业绩/第一年业绩, 或者A=第三年业绩/第一年业绩, b为延期支付部分的浮动比例系数。假如某企业规定销售人员的延期支付浮动系数的决定依据如下:

当A≥2, 则b=1.8;

当2>A≥1.5, 则b=1.5;

当1.5>A≥1, 则b=1.2;

当1>A≥0.8, 则b=0.8;

当0.8>A, 则b=0.5。

如果销售人员当年其可变薪酬为20万;第二年业绩是第一年的1.5倍, 第三年的业绩是第一年的2倍, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×1.5=9万;第三年可得到20万×20%×2=8万。其可变薪酬总额为10万+9万+8万=27万, 大于20万。

假如销售人员的可变薪酬仍是20万;但其第二年业绩只有第一年的80%, 第三年业绩只有第一年业绩的90%, 那么这个销售人员第一年的可变薪酬分三年得到:第一年可得到20万×50%=10万;第二年可得到20万×30%×0.8=4.8万;第三年可得到20万×20%×0.8=3.2万。其可变薪酬总额为10万+4.8万+3.2万=18万, 小于20万。

因此, 这种延期支付的方式不仅会对销售人员产生激励作用, 同时还会约束他们的行为, 防止其业绩下降或短期行为。

要注意的是, 必须还要把回款时间考虑进去, 现款和压款的提成比例必须有差别, 这样公司利益才能保障, 也会更有效地激发销售人员挑战自我, 提升总体销售业绩。同时在可变薪酬设计上不仅要强调个人业绩, 还要考虑到整个销售团队的业绩。企业应该把个人的可变薪酬与销售团队总体业绩相挂钩起来, 由此实现个人绩效与团队绩效的兼顾。

三、销售人员间接薪酬设计

员工福利与服务之所以被称为间接薪酬, 良好的间接薪酬一方面可以吸引外部的优秀销售人才, 另一方面还可以增加销售人员的凝聚力, 提高他们的士气。销售人员间接薪酬的设计必须以销售人员及其工作特点出发, 以销售人员的需要为基础, 主要包括以下内容:

1. 法定保险, 包括养老、失业、医疗、工伤和生育保险。

法定保险给予了销售人员一定的安全保障作用, 因此法定保险对于他们来说是比较重要的。

2. 销售费用补贴。

销售费用应结合产品销量、销售货款收款进度等指标的变动, 以及不同产品的销售与回款情况, 调节不同品种产品的销售费用金额, 对畅销及回款好的产品, 应适当增加其变动销售费用的支出比例。

3. 旅游。

旅游奖励已经成为比较受销售人员欢迎的激励项目, 组织销售人员旅游或露营, 一方面能够缓解销售人员的工作压力, 使其身心得到放松, 另一方面也能加强销售人员之间的沟通。

4. 培训。

销售是一种综合性极强的工作, 专业技术知识、多学科的理论基础、丰富的社会经验、公关技能, 它要求学识、技能与经验能够融会贯通, 而这些仅靠自己摸索是远远不能如愿以偿的。企业要建立起有相互交流学习的培训机制, 在对营销人员的培养上, 应强化理论与实践相结合, 多开展一些营销人员的互帮互学活动, 搞好传帮带, 并逐渐积累、总结出一套营销理论与实践的行之有效的完整资料。

销售人员的薪酬体系通过上述设计, 在保障销售人员基本生活需要的基础上, 通过可变薪酬和间接薪酬的强化以及短期绩效和长期绩效的平衡机制, 使得销售人员注重企业长期的销售目标, 防止销售人员的短期行为, 提升企业的凝聚力。希望通过这样的设计, 在一定的成本约束下实现激励效应的最大化。

摘要：针对销售人员的工作特征, 从基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三个方面对销售人员的薪酬体系进行分析。重点设计了销售人员的可变薪酬体系, 对可变薪酬的确定依据、支付水平和支付方式进行详细设计, 通过短期绩效和长期绩效的平衡机制, 来实现销售人员薪酬激励效应的最大化。

关键词：销售人员,薪酬体系,激励

参考文献

[1]田静娴.适合于产品制造企业销售人员的薪酬方案[J].中国科技信息, 2006, (20) :176-178.

[2]刘树奎.中国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报, 2005, (4) :71-74.

[3]崔霞.企业营销人员薪酬管理体系研究[J].中国流通经济, 2004, (12) :30-33.

企业销售人员的薪酬设计 篇3

关键词：企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。

销售人员绩效薪酬设计 篇4

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说 明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备 注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备 注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

1000

区域经理

800

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：

年度总销量完成率前三名的市场，分别给予责任人奖励现金奖，第一名奖金10000元，第二名奖金6000元，第三名奖金4000元。

⑤其它单项奖励：

在组织建设、市场管理、新市场开发和年度总销量等四项指标方面，完成情况突出的给予相应现金奖励。

⑥直销公司大客户部业绩提成奖励：

直销公司大客户部业绩提成在现有(基本工资十提成)的基础上根据完成的销售额与保底销量定之间的差距进行调

销售人员绩效薪酬设计 篇5

由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。

一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。

一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，就是没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？机理何在？

细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师药高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习（这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降）。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高。

房地产公司销售人员薪酬方案 篇6

一、薪酬体系设计目标

1．符合公司整体经营战略需要

2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性

3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性

二、房产销售人员薪酬构成销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。

其中：置业顾问=岗位工资+ 提成（购房合同金额×提成比例）+工龄工资+保险福利

1．岗位工资

（1）岗位工资的确定

岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。

（2）岗位工资的调整

岗位工资的调整有以下四种方式。

①调职：根据调整（升 / 降）后职位的职等职级支付基本工资。

②调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。

③调级： 根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。④调整工资率： 根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。

2．提成提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由

公司根据实际情况制定，其标准如下。

提成比例表

1600基本工资+2.2‰提成3．奖金

（1）单项奖励计划：根据实际需要，建立与特殊贡献、成本节约、不良事故预防、合理建议等相关的单项奖。

（2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。

4．福利与保险

（1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。

（2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。

5．工龄工资

工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄工资发放标准为____元/年。

三、销售人员薪酬日常管理

1．工资发放

工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。

2．薪酬体系维护和调整

公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。

编制日期审核日期批准日期

销售人员绩效薪酬设计 篇7

关键词：房地产公司,销售人员,薪酬模式

销售人员对任何企业来说都是至关重要、不可或缺的,因为其工作效率的高低和工作质量的好坏将直接影响企业的获利能力和利润,进而影响企业整体战略的执行。而由于房地产产品生产周期长、投入资金金额大、风险性高、异质性、固定性等特性[1],房地产销售人员相对于其他企业来说,也存在一定的特殊性,那如何才能激励房地产销售人员产生更高的工作绩效呢。合理的薪酬模式是维持和促进房地产销售人员满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要的激励手段之一,也是企业吸引和留住销售人才的关键所在。通过分析房地产公司薪酬模式存在的问题,提出基本工资+佣金+项目奖金、分层分类分销售阶段的薪酬模式。

1 房地产公司薪酬模式存在的主要问题

房地产行业作为我国的支柱产业,在国民经济的增长中起着举足轻重的作用,其一举一动都受到了公众的广泛关注。虽然近年来房地产行业的整体发展态势不错,但房地产行业销售人员离职率始终居高不下,从侧面反映出其薪酬模式还是存在一定问题的。

1.1 基本工资太低,对外缺乏竞争力

随着经济的不断发展,很多省市都提高了最低工资标准,而房地产销售人员的基本工资却一直在低位徘徊,好点的公司基本工资可能会达到1500元/月,但有很多公司仅仅是压着最低工资。显而易见,这样的基本工资太低,和市场的平均水平相比没有竞争力,这也是房地产销售人员离职的一个重要原因。

1.2 福利体系单一,对员工缺乏吸引力

现在一般的大型企业,福利体系都是比较完善的,除基本的法定福利外,还包括交通补贴、饭贴、购物卡、书报费、集体旅游、培训项目等[2]。但很多房地产公司的销售人员,除法定福利外就只有饭贴、车贴等,使得员工对此怨声载道,这也是导致员工流失率居高不下的一个重要原因。

1.3 提成比例较低且固定,对内缺乏激励性

很多房地产公司的提成比例较低,在市场不好的时候,销售人员拿到的工资很低,而且当房地产行业整体比较低迷或者该公司不同的销售阶段的时候,其提成的比例都是固定的,这有违公平性的原则,很难对员工产生激励作用。

1.4 缺乏晋升渠道,制约员工长远发展

一般房地产公司销售人员分为销售经理、销售经理助理和一般销售人员,其中一般销售人员的数量比较多,而销售经理和助理的名额是很少的,所以一般销售人员也是很难晋升到更高的岗位的。晋升渠道的缺乏,严重的制约着员工的长远发展,很多优秀的老员工因此选择跳槽。

2 分层分类分销售阶段薪酬模式的含义

分层分类分销售阶段的薪酬模式具体来说,分类是指把房地产销售人员分为一线销售人员与销售管理人员,销售管理人员包括销售经理和销售经理助理,其中销售经理的薪酬是与一线销售人员和销售经理助理的绩效和业绩挂钩的。

分层是指把房地产销售一线人员分为初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员等,公司制定出详细具体的层次标准以及指标,和员工的个人素质、能力水平、教育背景、工作绩效等联系起来,一方面可以根据以上因素合理公平地制定出不同层次销售人员的基本工资,另一方面可以激励销售人员不断提高自己的个人素质、能力水平、业绩等。根据马斯洛需求层次理论我们知道,当销售人员满足了基本的生理需求、安全需要等后,就会追求更高层次的尊重需求和自我实现需求,而从销售人员晋升到销售管理人员在很多企业来说是一个非常缓慢的过程,在这个过程中很多优秀的销售人员可能早已跳槽了[3]。通过这样分层次的销售模式可以使房地产销售人员很明确的看到自己的职业发展道路,可以促使其不断提高自己的工作业绩,不仅有利于员工个人的成长,更有利于企业的长远发展。

房地产销售与其他产品的销售是不一样的,其销售的进程是分阶段的,从前期的预开盘阶段,到中期的集中销售阶段,以及最后的尾盘阶段,销售的难易程度大相径庭,因此采取的佣金比例也应该根据项目的销售阶段而不同,这正是很多房地产企业所忽视的。为了便于实际操作,本文将房地产销售简化为预开盘、集中销售、尾盘销售等,三个阶段。

3 分层分类分销售阶段薪酬模式设计

3.1 基本工资、佣金、奖金的设计

根据基本工资(固定工资)、佣金(浮动工资)的高低组合关系可以建立如下的矩阵模型,如图1所示。

3.1.1 预开盘阶段

在预开盘阶段,为了使接下来楼盘的销售取得很好的业绩,房地产销售人员必须做大量的前期工作。现在的购房者越来越理性,当同一区域有好几个楼盘时,往往会多番比较,因此销售人员在此阶段必须掌握其他楼盘的相关信息,明确自己的楼盘与其他楼盘相比而言的优缺点,正所谓知已知彼,百战百胜,同时以后向购房者介绍的时候也可以做到扬长避短、有的放矢。其他诸如楼盘附近的配套设施(医院、学校、超市、菜场、交通情况)等购房者关注的方面,销售人员都必须烂熟于心。这些前期工作需要房地产销售人员付出大量的时间和精力,现阶段并不能产生直接的绩效,但会影响到接下来楼盘的整体销售。因此在该阶段应该采用C模式——高固定工资、低浮动工资,可以使销售人员以饱满的热情积极地投入到前期的准备阶段,虽然固定工资较高,但由于浮动工资较低,企业的工资成本也还是在一个合理范围内。

3.1.2 集中销售阶段

在集中销售阶段,需要激励销售人员快速大量的销售房屋,以使企业快速回笼资金,房地产是资金密集的行业,一旦资金衔接出现问题,后果不堪设想。在这个阶段,如果固定工资的比例很高的话,销售人员可能会产生懒惰心理,安于现状。如果浮动工资较低的话,没有足够的吸引力,无法激励销售人员积极地去促进楼盘的销售。因此在该阶段应该采用A模式———低固定工资、高浮动工资,较低的固定工资难以满足员工的需求时,必促使其努力提高业绩获得更多的佣金,销售额越大,佣金越多,甚至可以在超过一定的销售额后提高佣金的支付比例。

3.1.3 尾盘销售阶段

在尾盘销售阶段,剩下的房子可能是在某些方面存在缺陷的,如朝向不好、通风不好、楼层较低有些购房者觉得吵、外立面的设计影响视野和采光等。在这个阶段,由于房源有限而且部分存在缺陷,在众多的看房者中销售人员要找到有意向购买的人到最后签订售房合同,其付出的努力可能是集中销售阶段的好多倍,但有时付出了很大的努力,也可能卖不出一套房子。此时如果固定工资较低,浮动工资的佣金比例也较低的话,员工的基本生理需求可能都难以得到满足,会使得很多优秀的员工离职。在房地产销售的尾盘阶段,是房地产销售人员离职的高峰阶段,在该阶段应采用B模式———高固定工资、高浮动工资,其佣金的比例应该比集中销售阶段还要高。因为根据公平理论我们知道,员工也会把现阶段自己付出的努力得到的回报与前阶段自己付出的努力得到的回报相比较,在尾盘销售阶段员工为了出售一套房子付出的努力更多,只有得到更多的回报,员工才会觉得公平,才会愿意积极的去做。对于企业来说,表面上看佣金的比例提高了可能导致成本上升,但随着销售速度的加快,尾盘销售完后销售人员可以去其他楼盘,随着销售时间的缩短也节约了大量的成本,同时可以更好的留住优秀的销售人员,促进企业的长远发展。

在整个项目结束后,也应该根据项目的整体收益给销售人员发奖金。从项目的全过程来看,就是基本工资+佣金+项目奖金、分层分类分销售阶段的薪酬模式,如图2所示。

3.2 非物质性薪酬的设计

广义的薪酬是包括物质性薪酬和非物质性薪酬的,在上述的薪酬模式中比较关注的是物质性的薪酬激励,但由马斯洛的需求层次理论得知,在较低的需求通过物质性薪酬得到满足以后,就会追求更高层次的需求,此时就需要通过非物质性薪酬来激励和留住优秀的销售人员,促进企业的长远发展。

4 结语

对于房地产公司的销售人员来说,非物质性的薪酬从企业内部可以提高员工的工作自主权、丰富员工的工作内容、让其参与某些销售方案的决策、提供其个人成长的机会、与其共同制定职业生涯规划。从企业外部可以提供舒适的办公条件、有吸引力的头衔、满意的午休时间等。不仅要短期激励房地产销售人员,更要从长期激励[4],使其不仅能创造出骄人的业绩,而且不断提升自身的人力资本,同时能留在企业,和企业一起成长进步。

参考文献

[1]李永瑞,毕妍,李俊莉,等.房地产开发企业薪酬方案设计探讨:以北京H置地公司为例[J].中国人力资源开发,2009(2):51-52.

[2]王凌云,刘洪.我国不同所有制企业薪酬体系比较研究[J].商业经济与管理,2007(9):40.

[3]王元艳.S公司销售人员薪酬组合的优化[J].中国人力资源开发,2009(10):65.

如何确定销售人员的薪酬 篇8

什么样的薪酬制度才能最大程度的激发销售人员的积极性?这个问题不能一概而论，也不可能有标准答案。根据我的经验来看，在公司的不同发展阶段，应该有不同的薪酬制度。

公司初创期，对于销售人员来说，最有效的薪酬结构是“低底薪+高提成”。毕竟创业之初，资金较为有限，一切运作都要尽可能降低成本。但激励性一定要足够强，要用最快的时间、最大力度的开拓市场，高额提成是很厉害的催化剂。业绩越好，销售人员就能拿得越多，公司相应也赚得更多，决策者千万不要吝啬于那点儿提成。我曾经见过有家同行公司，创立三年了，仍鲜有起色，他们的销售人员到我这里来应聘，一问薪水提成，低得可怜。如果公司采用这样的思路，不止是留不住销售人员，对于其他有价值的人才，也很难留住，“发展”就成了空想。

当创业公司逐渐壮大，进入成长期，业绩蒸蒸日上，资金有了一定的积累，此时会发现更大的市场机会，同时也面临着更大的挑战，以及更恶劣的竞争环境。在这个阶段，不但不能松懈，更要乘胜追击，最积极的薪酬方式莫过于“高底薪+更高提成”。当然，如果你对现状很满足，也可以维持“低底薪+高提成”的老规矩，但未免平庸，对跟你一起拼搏了几年的一线战士而言，激励效果不明显：而且，如果底薪低于竞争对手，则随时都有可能被“挖角”。凡事都要趁早，加薪也要快，且要一步到位，比对手迟一步，或者加得不痛不痒，你就已经输了80％。当然，有人会说：经济利益不是激励措施的全部。是的，它不是全部，但它是“全部”里面最重要的一部分。“高底薪+高提成”既是对销售人员以往业绩的肯定，又表达了你对他们未来的期望，同时更是一种尊重。职场上最受青睐的就是“尊重”二字，有了尊重，一切都有可能。

公司如果已经成熟，对销售人员的薪酬结构就可予以适当调整，因为此时已经规模化和制度化了，任何“个人”在企业里的分量都相对减轻。这时我建议可以采用“高底薪+较低提成”的薪酬结构，即维持成长期的底薪水平，适当调低提成的比例，这个道理大家都容易理解，就不用多说了。

优秀的销售人员总是能得到老板(当然也包括其他企业的老板)的垂青，而且时时都会有自己创业的冲动。尤其在公司高速成长期，销售人员是最容易跳槽的。怎样留住优秀的销售人员，几乎是每个管理者一直在思考的问题。

我经常能听到这样的抱怨：“我给了他那么好的条件，高得不能再高的底薪，高得不能再高的提成，可他还是走了，自己去创业，还带走一大批客户。”遇到这样的状况，我曾经也很想不通，但后来慢慢看开了：做企业的管理者，心态一定要好，要理解分分合合乃自然规律，谁也阻挡不了，只要他在你公司的时候为你创造了效益，就应该知足。