医院后备干部管理办法

医院后备干部管理办法（精选8篇）

医院后备干部管理办法 篇1

XXX

（2014年XX月XX日）

尊敬的各位领导、各位评委：

大家好！

今天，很荣幸能在这里参加我院组织的后备干部选拔。首先非常感谢医院领导，为我们这些工作在医疗第一线，而又爱于拼搏的人们，提供了这样一个公平竞争、展现自我的机会。

我叫XXX，今年31岁，现在急诊室从事护理工作。于2005年进入XX市卫生系统工作，现已整整满了10个年头。这十年，在各级领导的关心帮助与个人的努力下，我实现了三个进步：一是学历由中专到大学本科的进步；二是工作岗位性质由临时人员到正式人员的进步；三是工作单位由小单位到现单位的进步。今天，我正在向着人生第四个进步努力，依然充满信心。这种信心源自于以下三点：

一、对护理工作的热爱

作为一名白衣天使，我自豪，作为XXX医院的一员，我倍感珍惜。从走上医疗岗位的第一天起，我便立誓：做一个“精习技能，忠于职守、服务患者、胸怀良知”的护理工作者。我深知医疗事业关系着患者的生命与健康，因此工作不能有任何疏忽，唯有掌握精湛的技艺和怀有高尚的医德方能无愧于自己的誓言。这10年的工作，我认为自己的努力没有白费，它让对这份职业产生了深深的依恋。

1二、对自己能力的自信

本人自认为具备后备干部的能力和素养。我在学校学习期间，是学生干部，锻炼出较好的管理、组织和语言表达能力；在这工作的10年中，锻炼出了较好的业务技能；在本院工作的这2年，又熟知了医院具体情况和各项规章管理制度，并在本院组织的每次考试中获得了理论及操作技能前三名的好成绩。学习了领导业务。所以，我相信自己能胜任后备干部这个角色，不会让领导失望。

三、对后备干部岗位的认识

这次我们医院采取公开、公平竞争的方式选拔后备干部，足见我们院领导对医院长久发展的高瞻远瞩。加强医院后备干部队伍的建设，是医院团队建设的基础，无论是对医院的长久发展还是队伍建设都具有重要意义。如果，这次我幸成为后备干部，我会从以下几方面继续努力：

一、不断加强政治理论学习，提高自身的政治素养。我深知医院后备干部是我们医院未来的核心骨干。我将加强学习，争做能当重任，敢当重任；信念坚定，知行统一；全心全意为患者服务合格工作者。

二、不断加强业务知识学习，提高自身的科学文化素养。我将在加强业务技能学习的基础上，加强科学文化知识的学习，树立正确的世界观、人生观、价值观，坚持正确的人生价值取向，做我们医院事业发展的铺路石。

三、不断向其他同志学习，提高自身的领导素养。我将加强向医院领导、老同志和其他同事学习，及时找出自己不足，在学习实践中不断地完善自身，发展提升自己综合素质，争取早日成为一名合格的后备干部。

空谈误事，实干兴业。各位领导，我虽然以前没有从事医院管理工作的经历，也没有对医院发展的精细化的设想。但我深知事业如山，我相信有在座的各位领导、各位同事的帮助和支持，我有信心、有能力出色地做好将来的工作，当好一名称职的后备干部。同时，我还想说，今天我无论竞争结果如何，我都将一如继往的加倍工作，不负领导厚望！

最后，祝大家身体康健、万事顺意！祝愿我们医院拥有灿烂辉煌的明天！

医院后备干部管理办法 篇2

通过对上海市区8所三级甲等综合性公立医院17位院领导和72位中层干部开展问卷调研,并结合相关文献查询后发现,医院对于后备管理干部培养的实施过程中存在以下机制性问题。一是选拔方式缺乏科学性,后备干部人选大多由组织推荐,重资历轻表现,组织部门对所需要后备干部的能力要求缺乏量化评估;二是培训措施缺乏针对性,受培训资源、专业知识结构等因素影响,教育培训、实践锻炼环节没有根据干部的经历、岗位特点、业务专长及培养方向合理设计培养计划;三是管理机制缺乏系统性,组织部门对于后备干部培养全过程缺乏总体规划,导致培养管理过程常常脱节、不成体系;四是考核机制缺乏客观性,对后备干部的阶段性或总体考核多是定性的评价,缺乏定量的考核模型,更未形成优胜劣汰的竞争机制。

2 构建医院后备管理干部胜任力模型

前期对后备管理干部培养的相关文件和文献材料梳理,通过对信息的分析整合,并参照国家、学界对后备管理干部素质能力总体要求,选出22条医院后备管理干部所具备的能力条目作为初选,并以此为蓝本编写问卷,发给院内部分管理人员,包含中层干部、支部书记、群团组织干部、护士长等填写,对采集到的数据统计后分析。采用德尔菲法多次征询7名专家(包括医院在职领导和高校卫生管理教授关于后备管理干部)的意见,对研究资料中出现的能力、要素整合提炼并赋予分值,最终选择9种核心能力构建医院后备管理干部胜任力模型,分为基础层次、综合层次、创新层次3个层次,每一层次由不同的要素构成,见表1。

3 基于胜任力模型构建后备管理干部全生命周期培养体系

在构建后备管理干部胜任力模型的基础上,上海市第十人民医院党委探索后备管理干部成长的自然规律,将“全生命周期理论”与后备干部培养过程结合,以胜任力模型作为考量指标作用于公开选拔、分类培训、客观考核、成熟或退出等环节,称作“医院后备管理干部全生命周期培养体系”。改变了以往对于后备管理干部“重使用、轻培养”的现状,同时实现了从关注干部选拔为主到关注干部成长全过程的转变。

3.1 公开选拔

在选拔环节以胜任力模型为依据,设置相应的准入分值,以确定现阶段后备管理干部队伍。

3.2 分类培训

针对培养目标进行设计,制定医院后备管理干部培训的结构框架,在不同环节侧重培养不同的胜任力要素,并对每位人选的薄弱点采取差异化的培训方式,以提高培训的针对性和有效性。

3.3 客观考核

系统同步在线纪录每位后备干部在不同环节的表现,在所有培训环节结束后再次以胜任力模型为依据进行现场考核,综合平时成绩和现场考核两部分数据,给出每人最终分数。

3.4 成熟或退出

考核结束后,重新设定通过分值,将每人的最终分数与该分值比较,确定其成熟出站、继续培养抑或是退出体系。

4 培养体系实施与控制

上海市第十人民医院党委从全局角度,对后备干部全生命周期培养过程进行实施与控制。

4.1 后备管理干部选拔

为丰富后备管理干部来源,2013年9月面向全院开展了干部遴选,条件为35岁以下、中级或以上职称的在编员工,经所在部门科主任同意,分别有11位来自临床科室和14位来自职能部门的人选报名参加了现场擂台竞选。评选指标即为后备管理干部胜任力模型,由院领导、中层干部、院外医院管理专家学者等组成的评审组进行打分并现场公布成绩,达到60分者入选,基于个人工作经验、工作成果、现场的掌控能力和对评审团问题的回答,15人达到了60分以上,其中7人为主治医师,余8人来自职能部门。

4.2 后备管理干部培训

科学的培训体系是有效实施培训、保证培训质量的根本[1]。培训是全生命周期体系中的核心环节,也是实现后备干部价值提升的重要环节。经院党委会讨论,特成立了“上海十院后备管理干部培训学院”,以胜任力要素为依据,采用能力本位教育进行专业化的培训设计,通过递进式的管理知识培训、实践能力训练、后备干部轮岗过程,在每阶段侧重不同的胜任力要素培养,从而保证目标的顺利实现。

4.2.1 第一阶段进行管理知识培训,系统的提升成就动机、服务意识和领悟能力。

一是党校课程培训,将15位后备管理干部送到上海市委党校参加脱产两周的理想信念教育,包括社会主义核心价值观、新媒体下网络舆情处置、干部的领导力与执行力、干部的法治能力与创新能力等,以期达到净化心灵,提升正能量的作用;二是微课程学习,购买顶级商学院的在线微课程账号,内容包括人力资源管理、自我管理、领导力、战略管理等模块,令其在一定时限内用业余时间在线登录学习,对临床出身的7位后备干部,考虑到其管理基础知识相对薄弱,课后必须参加在线测试,而职能部门的8位员工则自主选择是否参加测试;三是大师讲堂,邀请复旦大学EMBA管理专家每月来院授课一次,15位后备干部全部纳入,拓展哲学、宏观经济学、工商管理学、人文科学等视野。

4.2.2 第二阶段开展实践能力训练,重点培养业务能力、组织能力和开拓能力。

一是品管圈比赛,15位后备干部立足本职岗位,作为圈长带领相近岗位同事组成小圈团体集思广益,按规范化的流程从管理模式创新、服务模式创新两方面改善工作局面。所有小圈的项目结束后,邀请相关领域专家对每个人在其项目中的贡献度评分;二是外出考察参观,带15位后备干部走访复旦大学附属中山医院,与该院党委书记面对面交流,实地学习国内先进的医院管理经验;赴井冈山革命老区考察,坚定理想信念,锻炼百折不挠,艰苦奋斗的精神。

4.2.3 第三阶段进入挂职锻炼。

选派优秀后备干部到困难多、问题多、矛盾多的部门和基层一线进行轮岗锻炼,有助于培养和提高干部的政治素质、工作水平和处理复杂问题的能力[2]。在前两个阶段中,后备干部仍在自己原先岗位接受培训,进入第三个阶段后,院党委安排后备干部到不同管理部门挂职,重点提高他们的协调能力、表达能力、科研能力。综合考虑该干部的培养方向,并结合个人意愿开展为时1年半的轮转计划,每位后备干部在3个不同的部门挂职锻炼,每个部门6个月。其中最能体现医院管理干部胜任力的医务处、科研处每人须二选一,院办、党办须二选一。挂职期间要求结合本职工作和培养过程中的体会,撰写医院管理类论文。期满结束,6人发表了1篇论文,2人发表了2篇论文。

4.3 后备管理干部考核

院党委在院官网“党建平台”中加了“成长足迹”栏目,详细记录了每位后备干部在胜任力要素的各培养环节中的得分情况,包括客观考核分、专家测评分、发表论文得分、部门领导胜任力评分和“背对背”同事的胜任力评分等,系统经过标准化测算,给出每人一个平时成绩。为期两年多的培训结束后,党委再次对15人进行评选,擂台现场增设情境模拟环节,测试后备干部对较复杂局面的处理能力。综合平时成绩和现场考核,最终11人达到了75分以上,其中4人达到了90分。

4.4 后备管理干部培养结果

院党委综合考量后认为90分以上的4人已培养成熟,经相关部门和个人双向选择后,被提升为4个职能部门的主任助理,75分以下的被退出培养体系,75〜90分之间的7人纳入下一轮滚动培养周期。

5 培养效果评估及展望

5.1 效果评估

实施效果评估,可以发现培养过程实施与目标之间的差距,并督促培养质量不断接近预定目标[3]。客观层面,通过全过程的培养后发现,行为层面,15位后备干部的职业成熟度确实得到了提高,特别是新提拔的4位主任助理为部门带来了新鲜的管理思路和工作方法,受到了部门领导的高度肯定;主观层面,向15位后备管理干部发放满意度考察表,测评后备干部对选拔方式、评分标准、培训内容、考核手段等的评价,培养全过程得到了15位后备干部的一致好评,认为是有效的、积极的,实现了个人价值提升和部门效率提高的双赢。

5.2 展望

基于胜任力模型的医院后备管理干部全生命周期培养体系目前只完成了框架搭建和初步实证研究,诸多之处有待完善,如何将管理干部整体胜任力模型细化至个体胜任力、岗位胜任力,如何在下一周期的培养中更好地激发职能部门员工的积极性,如何将选拔过程进一步优化、培训课程进一步个性化,培养成果进一步普适化,都在未来需要不断探索及验证。

参考文献

[1]胡汨.基于系统观下我国体育健身产业培训体系设计的研究[J].南京体育学院学报(社会科学版),2010,24(3):63-66.

[2]于志强.扎实推进后备干部轮岗锻炼工作[J].领导科学,2012,10(30):49.

医院后备干部管理办法 篇3

关键词:后备干部;队伍管理;措施

中图分类号:D267文献标识码:A文章编号:1674-0432(2010)-06-0204-2

为了保证党的事业后继有人,保持党的路线、方针、政策的连续性和党的领导的稳定性,党中央正式作出了建立后备干部制度的决定。按照中央的部署,浙江省在1980年提出了有计划地培养选拔优秀中青年干部的任务,1984年建立了县级以上后备干部制度,并不断完善后备干部队伍选拔培养措施。村级后备干部队伍建设是农村基层组织建设的一项基础性、前瞻性、长期性的工作,选拔培养一支数量足、素质高、结构优的村级后备干部队伍,对进一步改善村级干部队伍结构、整体素质,落实党在农村的各项方针政策,保持工作的连续性有着重要意义。

1 加强村级后备干部队伍建设的意义

所谓村级后备干部,就是村干部的得力助手和后备军,而它的队伍建设则是村领导班子建设和村干部队伍建设的重要构成部分,加强后备干部队伍建设,培养一支素质够高、能力够强、作风够硬的后备干部,是新形势下促进新农村发展的必然要求,是保证新老干部交替顺利进行,为干部队伍补充了新鲜血液的重要保证,也是新时期加强村干部队伍建设的一个重要课题。村后备干部队伍整体素质直接影响农村的经济发展和长期稳定。培养村级后备干部,对维护农村发展稳定的大局、维护农民的切身利益、发展壮大农村集体经济、建设农村精神文明都有重要意义。要做好农村、农业、农民工作,必须抓好村干部队伍建设,而要抓好村干部队伍建设,就必须抓好农村后备干部培养。

2 后备干部队伍管理存在的问题及分析

2.1 思想认识不够到位,后备干部选不起来

有那么一部分村干部对培养后备干部的重视程度不足,缺乏对该项工作重要性的认识。就各村情况来看,各村党组织对公开选拔村级后备干部认识程度也有很大差别。部分村干部没有从战略高度认识这个问题,一是有应付思想。有些干部认为老同志退下来,自然会有新人接上,没有必要考虑配备后备干部,配备后备干部只会增加负担,让本来就不富裕的村集体经济又增一笔开支。二是有自我保护思想。有些村干部认为不配后备干部自己说了算,配了后备干部上级领导就会把重点放在后备干部培养上,担心自己位子坐不久,给自己带来威胁;有的村支书经济上存在问题或有“敌对”势力,害怕新干部上台,会对自己进行“秋后算账”,为了尽量保护自己,就尽量拖着不选拔培养后备干部,就算选拔了,也只是做一时的表面文章,其目的不是真正为村里培养优秀的接班人。 三是有长期世袭的思想。有的村支书在本宗派内部、亲朋之间确定后备干部,而对其他优秀青年或视而不见,或打击排挤,达到“肥水不流外人田”的目的,将后备干部培养作为拉拢培育自己势力的一种手段,不管人选素质如何,只要是听话捧场的就行。

2.2 村干部工作缺乏吸引力,后备干部来源匮乏

一是群众对村干部工作认识上有偏误。培养村级后备干部的最终目的是为村干部培养接班人,而有些群众百姓认为,村级干部工作量大,工作难度大,为一些乡村杂活要忙里忙外,有时又不被人理解,甚至受气,做的是吃力不讨好的事情,从而使一些人认为村里工作难干,村干部难当,更不愿做村里的后备干部。 二是受少数村干部不良影响。有的村干部工作方法简单,作风粗暴,甚至处事不公,律己不严,没有树立村干部的良好形象,致使吸引力减退。三是村干部待遇不高缘故。村干部待遇与乡镇经济及村集体经济村干部政治待遇与工资待遇低,致使一些人不愿做村级后备干部。一些人认为村干部干得再好,政治待遇上也只是个“土”芝麻官,跃不过农门;工资待遇以实工制计算,每月最多1000多元,还不如打工经商。

2.3 缺乏明确的目标规划,有备无用现象叠加

有个别村党组织对抓好后备干部管理工作的目的不是非常明确,基本上处于应付状态。以我镇为例,镇党委已经明确提出村级后备干部培养目标和具体要求,但有的村迟迟不能拿出具体的实施方案,在年度后备干部考核调整中,部分村不按照要求开展工作,在考核内容、考核数量等方面缺乏认真细致的工作,基本处于“半瘫痪”状态,毫无明确的总体目标。有的村存在后备干部有备无用现象比较严重,认为“备”是一回事,“用”又是一回事,没有在实际工作中真正发挥后备干部的力量,没有把培养后备干部的工作提上日程计划。

2.4 选拔程序不规范,抢着报名与无人问津现象并存

对于后备干部的选拔录用,村班子内部缺乏公开、透明化,推荐后备干部的范围较小、数量较少、素质较低。有的村对村后备干部报名把握不严,报名者众多,但来源种类多样化,一是刚走出校门的大专学校毕业生,暂时没有找到稳定工作,先在村随便谋个职位过渡一下的。二是无正当职业,心想通过进村赚点工资的。三是年龄偏大,“村官”意识比较强,一心想当村干部的。这些原因最终均导致村后备干部流动性大、稳定性差、队伍缺乏可培养性。有的村干部往往采取二人或少数人商定的办法指定人选,没有在班子成员之间讨论协商,即使协商也是一人说了算,这就使得通知不到位,报名无人问,造成人选的不合理性,远远达不到一职一备的规定数量,这种做法的结果导致可供选择使用的后备干部范围很小,难以在将来筛选出优秀人才进入村班子,同时也造成班子成员之间的相互猜疑,造成村班子队伍不团结。

3 解决问题的措施研究

建设一支高素质的农村后备干部队伍,是解决农村基层组织人才补充的有效途径,是巩固农村基层组织建设的当务之急和长远大计。做好该项工作,应处理好以下四个环节。

3.1 立足“选”,形成开放式的选拔机制

根据基层班子结构现状和配备的实际情况,形成“重民意、看实绩、论本领”的开放式的后备干部人才选拔机制。

3.1.1 提高认识 增强选配农村后备干部的紧迫感,有些地方,某些基层干部一直项对选配农村后备干部缺少正确的认识,甚至认为毫不紧要,缺乏长远打算,使农村后备干部这支队伍的现状远远不适应新的形势和任务的发展要求。其中突出表现在:地方党员队伍严重老化,选配干部只能是“矮中取长”或是“轮流坐庄”。这些问题如果不认真加以解决,农村干部起不了带头致富作用,必会严重影响农村稳定和发展的大局,影响农民生活水平的提高。

3.1.2 民主推荐 从源头改变村后备干部推荐的封闭做法,广开言路,充分尊重基层百姓的民意和班子意见,采用班子推荐、群众测评、组织考察等形式,进行层层选拔、筛选、推荐,重点要培养那些群众评议得分高、群众公认能力强的人员。

3.1.3 公开选拔 形成“能者上、庸者下、平者让”的选拔机制打破岗位、人员性质界限,通过“缺位竞争”途径,疏通选拔渠道,以搭梯子、设擂台的形式,把更多的优秀青年吸引到后备干部中来,拓展延伸后备干部选拔途径,扭转后备干部在少数人中选来选去,挑来挑去的被动局面,由“领导拍板”到“竞争上岗”转变。

3.2 以“育”为中心,形成全方位的培训机制

吸收入村后备干部人才人员,要看其品质情操、知识结构、能力状况,通过请进来、送出去、个别辅导等多种渠道,把可持续培训教育纳入对后备干部素质提升的“加油站”。

3.2.1 培养教育发展观 农村干部要改变观念,重视村后备干部的培养,把对他们的培训提到日程安排中来。镇党委根据本地情况制订培训规划,分期分批对农村后备干部进行正规化学历教育,对业务技能要村为单位进行集中短期轮训。同时,把党的基础知识、领导方法、法律知识、农业实用技术等内容有机结合起来,全面提高农村后备干部的整体素质。

3.2.2 树立培训绩效观 要打破对后备干部培训“填鸭”的施教方法,根据不同岗位、不同层次进行针对性培训。

3.3 立足“管”,形成流动式管理机制

为保证后备干部队伍的健康发展,促使对后备干部日常管理的规范化建设,要加强领导,建立和完善农村后备干部管理机制,以激发后备干部成长的内在动力,增强其进取意识,使后备干部管理有章可循,有据可依。

3.3.1 跟踪考核 镇党委要建立完善的农村后备干部档案,对农村后备干部的民主推荐、组织考察、人员确定、教育管理、提拔使用进行全程跟踪管理。对确定的村后备干部,镇党委要每半年定期抽查,对后备干部工作能力、履行职责、组织协调等情况及时动态掌握,以增强后备干部自我锻炼意识和自律意识,始终保持旺盛的工作劲头,高质量、高标准的去做好每项农村工作。

3.3.2 定期考察 结合年终对村班子成员进行考察的同时,也要对后备干部进行全面考察。采取组织村三套班子成员和群众评议、组织座谈的形式,了解后备干部实践锻炼情况并将其思想工作情况,群众信任度、支持率作为重要考核指标,针对后备干部存在的苗头性问题及早打招呼,予以意见反馈和沟通,以增强后备干部管理工作的主动性和引导作用,对现实表现考察情况纳入对后备干部作用的重要依据。

3.3.3 实行动态管理 为确保有一支稳定的后备干部,建立起“优胜劣汰”动态管理机制。每年要对村后备干部统一进行调整和补充。把经不住考验、考核不称职、群众异议较大的后备干部及时进行调整,甚至清退出后备干部队伍;对素质高、实绩突出、作风扎实、群众认可、可塑性强的人员及时补充到后备干部队伍中,提拔聘用为村专职干部。

3.4 立足“用”,促使成材激励保障机制

在坚持“备用结合”的原则上,积极探求后备干部成长的渠道,通过多种形式、多层次、多途径的岗位锻炼,切实使后备干部得到锻炼,促使其快速成长。

3.4.1 严格考察,大胆任用 按照村班子建设设置要求,在对村班子现状综合分析梳理后,进行宏观调配和配置,对经考察确系优秀的后备干部聘用为村专职干部,使优秀人才在最大范围内得到使用。同时要对后备干部给予政治上的关心,对工作中出现的小失误不求全责备,而应给予关爱帮助,教方法、出点子,帮助他们克服不足,使他们放开手脚大胆工作,促进快速成长。

3.4.2 施加担子、提供锻炼平台 镇党委的组织部门要把对村后备干部的培养列入重要议事日程,明确专人负责,建立“帮带”制度,加强督促检查,及时发现问题,限期加以解决。村“两委”班子要积极创造条件,采用“腾位子”方法,有意识的交任务、压担子,为后备干部提供岗位锻炼空间,让后备干部参与村务管理,不断提高其独立思考问题、处理问题及全面主持工作的能力。

3.4.3 “能进能出”,畅通上下渠道 对后备干部实行岗位聘任制,聘期为2-3年,通过建立绩效考核、责任追究、问责制等制度,形成“职、责、权、利”相统一、相配套、相挂钩的后备干部用人机制,对考核成绩优秀的予以嘉奖,工作平庸的给予告诫,表现劣的直接给予清退。

参考文献

[1] 万慧进,胡序杭.先富能人争当村官背景下的村级后备干部队伍建设[J].中州学刊,2006,(3).

[2] 韩占山.努力建设高素质的农村后备干部队伍[J].探索与求是,2000,(2).

[3] 王恺.建立后备干部分层次管理的有益尝试[J].组织人事学研究,2002,(2).

[4] 张振娜.运用“四个环节”构筑后备干部管理运行机制[J].煤矿现代化,2005,(6).

后备干部培养办法 篇4

一、目的

建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强中心后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。

二、适用范围

1、中心所有目前在主管及主管以上岗位的员工；

2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。

三、原则

任人唯贤 德才兼备 员工公认 注重实绩 备用结合 统一调配 注重发展潜力 重视培养提高

四、职责

㈠各部门主管是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。

1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才；

2、负责拟订本部门后备干部的培训计划；

3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任；

4、支持、协调中心的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。㈡综合办公室是后备干部的管理和组织部门。

1、负责对后备干部选拔条件的严格把关；

2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施；

3、负责对后备干部培养的考核任用管理；

4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。

五、申请条件

1、具有良好思想素质和精神状态，事业心和责任感强；

2、敢于创新，真抓实干，执行力强；

3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强；

4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力；

5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本单位两年以上工作经验），年龄在45岁以下，个别优秀的可以适当放宽申请条件。

六、原则上后备科级干部比例为1：2。

七、申请程序

㈠各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门主管签字，综合办公室考核后成为后备干部培养对象；

㈡各部门主管作为部门培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，经综合办公室主任批准后成为后备干部培养对象；

㈢各部门主管作为中心中层管理人员，自动进行中心“后备干部人才库”作为后备干部培养对象；

㈣综合办公室根据中心实际情况，组织开展自荐、部门推荐、员工举荐等活动。

所有审批表格均由综合办公室备案，并由综合办公室对后备干部培养对象进行建档，建立“后备干部人才库”。

八、培养方式

㈠举办后备干部培训班

1、每年初，由综合办公室对所管理后备干部进行分析，提出当后备干部培训计划，并按培训计划及要求，组织制定培训班教育方案，报总经理审核后实施。

2、综合办公室派人跟班，对学员进行跟踪考察，并对学员提出考察意见、努力方向和使用意见。

㈡专业知识培训

1、在后备干部确定后，根据培养方向和个人愿望，确定每人是否需要专业培训。需要进行培训的，由后备干部拟任岗位直接上级提出培训计划，包括培训科目、提高学历等要求，上报中心主任。

2、提出专业知识培训方案后，分类分批组织进行培训。培训方式：

⑴本职位优秀员工或专家一对一辅导；

⑵与有关高等院校联合办班培训；

⑶将后备干部送高等院校培训；

⑷组织不脱产、半脱产函授学习。

3、专业技术性强或高层次重要岗位后备干部，应有计划地选送到高等院校、专业培训机构进行培训。

㈢轮岗培训

1、在后备干部确定后，根据培养方向，按拟任岗位需了解的业务模块要求，确定其所需要轮岗的岗位。轮岗一般不少于二个岗位，每岗三个月以上。

2、由综合办公室组织相关部门对后备干部人选制订有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定的可行方案。

3、后备干部轮岗后的个人总结、部门鉴定，统一归入综合办公室后备干部考绩档案。

㈣挂职锻炼

1、后备干部确定后，根据拟任岗位实际情况由综合办公室统一安排，制订出后备干部挂职锻炼的计划，包括拟挂职职务、挂职岗位、挂职时间，汇总上报中心主任。后备干部挂职时间根据需要暂定为半年至一年。

2、为扩大上岗锻炼人员的知识面，可跨部门挂职，实行双向交流挂职锻炼。

3、综合办公室与相关部门协商决定后备干部挂职的任免，任职通知下达后，后备干部上岗。

4、后备干部挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。按照所挂职务，赋予相应的权力。

5、后备干部挂职锻炼工作也要有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定等可行方案。

6、后备干部挂职锻炼的个人总结、组织鉴定，统一归入综合办公室后备干部考绩档案。

九、考核及日常管理

㈠综合办公室组织部门主任、中心主任、拟任岗位所在部门员工及协作部门员工等，每半年听取一次后备干部工作情况的汇报，并针对实际工作情况提出具体指示和要求。

㈡后备干部建立个人考核档案。内容包括：审批表、员工评议表、考察鉴定表、各岗位锻炼鉴定表、总结及学习培训登记卡片等。

㈢综合办公室通过日常考核、重大事项考核、半年工作小结和考评等形式，及时掌握后备干部的思想、工作、作风情况。

㈣后备干部考评结果通知本人，帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。

㈤后备干部实行动态管理。综合办公室在考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。

十、任用

㈠后备干部有下列情况之—的，应当调整后备干部队伍

1、团队协作意识差，不承担部门责任，不指导部门其他员工工作，经验不分享；

2、工作实绩不突出，发展潜力不大；

3、工作不务实，威信不高，员工意见较大；

4、考核不称职；

5、工作失职，造成较大损失或不良影响；

6、由于健康原因，不能担负繁重工作任务；

7、因其他原因，不宜继续作为后备干部的。㈡对德才兼备、工作实绩突出、员工公认、各方面条件比较成熟的后备干部，根据工作需要，适时予以任用。提拔中层干部先从后备干部中选拔，在后备干部队伍不能满足或没有相关人员储备或储备的后备干部不能达到要求，而中心又急需的，才从外部招聘或引进。中心鼓励和支持后备干部参加公开选拔和竞聘上岗，同等条件下，优先使用后备干部。

十一、附则

1、本管理办法由综合办公室制定。

后备干部管理制度 篇5

后备干部管理制度

第一章总则

第一条加强后备干部管理，是造就跨世纪合格人才，保证党和国家方针政策及企业发展的连续性和稳定性的一项战略措施，是加强领导班子建设，保证公司事业后继有人的一项长期的艰巨而光荣的基础性工作。为把这项工作切实抓好，根据上级有关规定和公司实际情况，特制定本制度。

第二条后备干部的范围。后备干部的范围包括公司级后备干部和中层后备干部。

第三条后备干部队伍要专业配套，结构合理。要特别重视选拔一批有发展潜力的优秀年轻干部。后备干部队伍的年龄的学历构成应形成梯次：其中，公司级后备干部年龄应以35周岁至40周岁为主体，中层后备干部的年龄应在35周岁以下,后备干部申报和调整原则上每两年进行一次。

第四条后备干部的数额应根据本单位各级领导班子建设的需要选拔，一般应从下一级干部中产生。公司级党政正职后备干部按1:2选配，副职和中层后备干部按1:1选配。还要注意选拔一定数量的妇女干部。

第五条后备干部的条件

1、有一定的马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论修养，认真实践“三个代表”重要思想，坚持讲学习、讲政治、讲正气，经得起各种利诱和困难的考验。

2、坚决执行党的基本路线和各项方针政策，立志兵器事业，献身宏大发展，艰苦创业，做出突出贡献。

3、解放思想，实事求是，与时俱进，有开拓创新精神，有事业心和责任感，工作积极，密切联系群众，关心职工疾苦，办实事，讲实话，求实效，反对形式主义。

4、具备胜任相应职务层次工作需要的组织领导能力、科学文化 1 第二章后备干部的构成和条件

水平、业务知识及实践经验，能创造性地开展工作，业绩突出，群众公认。

5、坚持和维护民主集中制，顾全大局，作风民主，善于团结同志一道工作。

6、廉洁奉公，公道正派，自觉接受组织和群众的监督，模范地遵守党纪国法和社会公德。

7、年富力强，身体健康。公司级后备干部的年龄一般不超过45周岁，中层后备干部年龄一般不超过35周岁；公司级后备干部一般应具有大学以上学历，中层后备干部一般应具有大专以上学历。学历均指脱产学习所获得的学历，有重大贡献的尖端人才可例外。

第三章后备干部的选拔

第六条民主推荐。制定民主推荐工作方案，提出推荐要求，选拔后备干部，召开民主推荐会。公司级后备干部应在中层干部、两级科技、技能带头人会上进行推荐；中层后备干部应在其所在单位党员、两级职工代表、业务骨干会上进行推荐。推荐一般采取无计名投票方式进行。

第七条组织考察。对于通过民主推荐产生的后备干部人选，由组织部门认真考察，听取各方面意见，提出初步名单。

第八条集体讨论。组织部门的考察意见和提出的后备干部推荐名单，在党政主要领导充分交换意见的基础上，按民主集中制和党管干部的原则，提交党委会讨论审定。参加党委会和董事会的人员中，如有被推荐对象，应主动回避。

第九条经党委会讨论确定的后备干部，应填写《后备干部登记表》并建立考察档案。由组织部负责对后备干部的日常考核。公司级后备干部按干部管理权限报上级主管部门。上报材料包括：《干部履历表》、《后备干部花名册》，后备干部考察材料、集体讨论意见和培养方向。

第四章后备干部的考察

第十条后备干部确定之后，组织部门要根据领导班子的实际情况和后备干部本人的具体情况，按因人制宜，定向培养，全面锻炼提

2高的原则，提出培养计划，并组织实施对后备干部的培养计划。

第十一条培养方法。一是压担子，在实践中加强锻炼，使他们有机会熟悉业务和积累经验，增加才干；二是岗位锻炼，对专业性强的岗位实行台阶培养，逐级锻炼，不断更新知识，提高专业水准，有条件可适当挂职培养。三是脱产培训。要高度重视对后备干部的政治理论和科学知识的学习，每年有计划有组织地选拔一定数量的后备干部到大专院校和集团公司组织的培训班进行学习深造，提高他们的政治理论水平，使他们掌握科学的管理方法，学会运用唯物辩证法的观点看待问题，解决问题；四是指派他们承担一些重大问题和重点工程、攻关项目的组织与领导，尽可能地为他们提供锻炼的机会。

第十二条后备干部工作由党委负责，党委组织部负责日常管理工作。

第十三条后备干部的考察工作由党委组织部采取定期考察与日常考察相结合的方法进行，也可以结合领导班子届中、届满考核同步进行。

第十四条后备干部的考察内容为：考察期间的工作业绩、思想作风和工作作风、学习培养和实践锻炼情况等。通过考察，对后备干部的“德、能、勤、绩、廉”作出全面、科学的评价。对后备干部中近期可进班子的人选及有争议的对象要进行重点考察。

第十五条后备干部的考察要注意进行多渠道、多层次、多视角的全面考察，要注重群众基础，特别是要注重其实践锻炼的一贯表现，同时要把在关键时刻和重大问题上的表现作为重要的政治标准，努力做到科学、全面、准确。公司正职后备干部还要考察其驾驭全局的潜在能力。定期考察结果由组织部门写出材料，向党委汇报。

第十六条后备干部队伍要实行滚动式管理，要在考察的基础上把在职优秀的后备干部及时提拔到各级领导岗位上，做到备用结合；对不宜继续作为后备干部的人员要进行调整，同时把符合条件的优秀人才及时补充到后备干部队伍中，使后备干部队伍始终保持动态平衡，为公司两级领导班子建设储备高素质人才。

第六章 完善措施，加强领导第五章后备干部的培养

第十七条公司董事会、党委要把后备干部工作摆到重要的议事日程，定期研究，做到经常化、制度化，要把后备干部工作同领导班子建设、干部交流、干部任用等工作结合起来，合理计划，统筹安排。

第十八条后备干部的推荐和管理，各及党政主要领导要亲自抓，并有重点、有目的地定期与后备干部谈话，做到掌握情况，精心培养。要在不断实践的基础上总结经验，努力培养高素质、复合型人才，把后备干部队伍建设工作抓得更加扎扎实实、卓有成效。

第十九条后备干部名单由组织掌握，不对外公开，不向本人宣布。

第二十条组织部门要建立健全后备干部的考核档案。主要内容包括：《后备干部登记表》、后备干部考核材料、培养计划、政审材料、年终考核登记表、民主推荐和集体讨论意见、培训情况等。

第二十一条山西宏大机电有限责任公司的后备干部管理工作可按本制度执行。

第二十二条本制度自下发之日起实施，其它相关后备干部管理制度予以作废。

中共山西宏大工业有限责任公司委员会

国投昔阳公司后备干部管理办法 篇6

后备干部管理办法

第一章 总则

第一条 制度建设的宗旨

为了建立科学规范的公司各类人才选拔制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为公司发展提供一支梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足公司发展需要的人才队伍，特制定本办法。

第二条 制度适用范围

本办法“后备干部”是指经过公司选人用人制度正式聘任的干部岗位的后备干部。公司后备干部分为三级：

一级后备干部是指公司高层后备干部（如总经理，副总经理）； 二级后备干部是指中层后备干部（如总经理助理，正矿，正部，副矿，副总工，副部）；

三级后备干部是指基层后备干部（如科级干部，区副队长，班组长）。本制度适用于公司本部及下属各单位。第三条 后备干部选拔的原则

后备干部的选拔要注重工作业绩、群众公认和发展潜力，做到备用结合，合理引入竞争机制，坚持以下原则：

一、注重忠诚度，能与企业共同发展的原则；

二、任人唯贤、注重实绩的原则；

三、德才兼备、群众公认的原则；

四、民主、公开、竞争、择优的原则；

五、注重发展潜力、重视培养提高的原则；

六、备用结合、动态管理、统一使用的原则。

第二章 后备干部的条件

第四条 后备人才须具备下列条件：

一、基本条件：

(一)思想政治素质好，有坚定的中国特色社会主义理想信念，全面贯彻落实科学发展观，认真贯彻执行党的路线、方针、政策，自觉遵守国家各项法律、法规和各项规章制度，具有强烈的事业心和责任感；

(二)有一定的专业理论水平和较强的工作能力，熟悉专业业务，基本掌握现代企业管理知识，发展潜力较大，并在现岗位取得了较好的工作业绩；

(三)有改革创新精神，坚持解放思想，实事求是，开拓创新，锐意进取，坚持原则，敢抓敢管，能创造性地开展工作；

(四)大局意识强，团结协作，作风民主，求真务实，真抓实干，廉洁从业，在职工中有一定威信，公信度较高；

(五)思想道德品质好，自觉维护公司利益，热爱新集，忠诚新集，有发展新集核心价值观的愿望和能力；

(六)具有较好的心理素质，身体健康。

二、具体条件：

公司优先考虑下一级管理干部作为上一级管理干部的后备人才，特别优秀者，也可以越级后备。作为上一级管理干部的后备人才，须达到公司对应本级别管理干部的任职资格要求。越级后备的必须达到上一级管理干部的任职资格要求。

第三章 后备干部的数量和结构

第五条 后备干部选拔数量

公司高层后备干部按职数的1:1的比例确定。

公司中层和厂、矿中层后备干部按职数正职1：

2、副职1：1的比例确定,区队长、班组长按1:3比例确定。

第六条 后备干部队伍应形成合理结构

一、年龄结构要求：后备干部队伍平均年龄不超过40岁，以35岁至40岁为主体。

二、专业结构要求：各级后备干部，要保证形成经营、生产、管理、技术、财会、党务等专业结构的合理搭配；要特别重视具备党政复合、经营管理、市场营销、法律等专业知识的后备干部的选拔。

三、学历结构要求：后备干部要求一般具备大专以上学历，要特别注意重点从全日制普通高等院校毕业的大学本科以上学历的干部中进行选拔培养。

四、后备干部应有近期和远期培养人选，其中近期比较成熟的人选，一般不少于同级后备干部总数的三分之一。

（一）根据公司实际情况，将各个职级分为A-K层。后备干部一般指低一级的员工，原则上应逐层储备，特别优秀的，经公司领导同意的可特别对待,具体要求见《后备干部选拔条件》。

（二）班组长后备人员从普通员工中选拔。

（三）后备干部队伍中的女干部，应有一定的比例，一般保持在5%左右。

第四章 后备干部选拔程序

第七条 后备干部选拔程序

一、人力资源部下发后备干部选拔文件，包括条件、范围、名额等，并通知各单位开展推荐后备干部工作；

二、后备干部人选采取个人自荐与所在单位推荐方式产生，后备人选

填写《公司后备干部推荐表》并编写推荐材料，推荐单位经过讨论后签署意见上报人力资源部；

三、人力资源部对初步确定的候选人的业绩、民意进行审查，形成考察材料；

四、公司党委结合后备干部条件、民主推荐情况和考察材料集体讨论，确定后备干部人选,有特殊贡献的可特别对待。

第八条 建干部库管理

一、后备干部确定后，列入后备干部库，由人力资源部进行管理；

二、选拔后备干部一般两年集中进行一次，也可以结合领导班子调整一并进行。对在公开选拔、竞争上岗中发现的优秀年轻干部，如一时不能提拔任用，可按规定程序列入后备干部名单。

第五章 后备干部的管理

第九条 后备干部管理

对后备干部要加强管理，做到严格管理、严格监督，改进管理方法，做到动态管理、规范化管理。后备干部的管理包括对后备干部的考核、培养、调整、档案管理等内容。

第十条 对后备干部的考核分为日常考核和定期考核两种形式。

一、日常考核

（一）组织考核。由各级党组织通过召开座谈会、个别谈话等形式，经常性地了解后备人才在德、能、勤、绩、廉等方面的综合情况；

（二）个人汇报。后备人才在后备期间，每半年向所在单位党组织递交书面《思想汇报》（或电子版）一份，《思想汇报》的内容应包括：个人工作、学习、生活、思想、建议等方面的内容。

二、定期考核

（一）定期考核按年度进行；

（二）定期考核原则上每年12月份至次年1月份期间进行；

（三）对后备人才的年度考核，在年度领导干部考核时组织完成。第十一条 后备干部培养

后备干部选定后，要确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施。尤其要做好公司中层、基层比较成熟、近期可提拔使用的后备干部的培养工作。

一、后备人才的培养措施 1．举办后备干部培训班

定期开展后备干部培训工作，由职教中心负责，可聘请专业培训老师、观看培训课程等。培养后备人才要立足当前，着眼长远。按照“缺什么补什么”，把提高思想政治素质摆在首位的原则，对后备人才要进行较为系统的管理理论、业务知识培训。

2．参观学习考察。定期、不定期地组织后备干部到先进企业进行短期考察学习，或系统内的研讨交流。

3．组织关注与谈话。有关单位主要负责人要定期与后备人才进行谈话，了解思想动态，肯定成绩，指出不足，落实培训措施，及时帮助克服缺点，促进健康成长。

4．轮岗交流或挂职锻炼。由各级党组织根据工作需要，择优在进步较快，培养发展潜力巨大的后备人才中开展，轮岗交流原则上不少于2个岗位，轮岗任职时间不少3个月。

进行轮岗培训或者挂职锻炼的后备人才岗位人事关系、工资待遇等在原单位不动，按照所挂职务赋予相应职权，进一步使其了解、熟悉相关管理流程，增加管理经验。

对后备人才的轮岗或交流要有重点地安排培训计划，轮岗或交流结束后，个人写出工作总结或心得体会，各级党组织要组织相关部门对轮岗或交流人员进行鉴定，鉴定结果归入档案，使轮岗、交流做到有培训计划、有培训目标、有考核要求、有监督考察、有鉴定结果。

二、对后备人才轮岗交流或挂职锻炼结束后，单位党委（直属党总支）要对其提出明确鉴定意见，鉴定不合格者，不再作为后备人才管理。

第十二条 后备干部的调整

一、对后备干部要实行动态管理。在考核的基础上，应适时调整充实后备干部队伍，使后备干部队伍始终保持充足数量、较高素质和合理的结构。

二、后备人才的入库：

（一）后备人才选拔入库每年进行一次，严格按照后备人才选拔的规定执行；

（二）已进入后备人才库的后备人才，考核为“优秀”、“称职”的，继续保留在后备人才库。

三、后备人才出库

(一)后备干部被公司正式任用、聘用的；

(二)后备干部凡有下列情形之一的，应调整出后备干部库： 1．年度考核为“不合格的”；

2．政治思想、道德品质、廉洁自律等方面发现问题，不宜提拔使用的； 3．工作实绩不突出，发展潜力不大； 4．工作失职，造成较大损失或不良影响； 5．作风不实，群众意见大，威信不高； 6．由于健康原因，不能担负繁重工作任务；

7．后备干部因调离、辞职等原因离开公司的； 8．因其他原因，不适宜作为后备干部。第十三条 建立并完善后备干部档案

后备干部档案的主要内容包括：后备干部简要情况登记表、考察材料及培养方案、民主推荐情况、民主评议情况、考核情况、培养情况和奖惩情况等。要按照干部管理权限，对后备干部档案实行统一管理。

第六章 后备干部的任用

第十四条 对后备人才的使用，要注意用其所长，避其所短。后备人才进入领导班子，要有利于改善领导班子的文化、年龄、专业知识结构，有利于提高领导班子的整体素质。提拔使用后备人才，要引入竞争机制，要克服论资排辈、求全责备等旧观念；大胆提拔优秀中青年干部。

第十五条 后备干部的任用

一、任用时机

1．上级干部合同期满未续期的； 2．上级干部达到退休年龄的；

3．上级干部未通过领导干部任期考核淘汰的； 4．根据领导班子建设需要的。

二、任用条件

1．德才兼备、实绩突出、群众公认的； 2．特殊贡献的； 3．竞聘上岗优秀的。

提拔干部一般要从后备干部中挑选。部门可根据工作需要，对符合任用条件的后备干部提出任用建议。需要从后备干部名单以外提拔的，应向党委说明情况。

鼓励和支持后备干部参与公司批准进行的公开选拔和竞争上岗等活动。后备干部的任用实行任期制、公示制、试用制。

附件：

1、公司后备干部推荐表

2、公司后备干部简要情况登记表

3、公司后备干部登记明细表

浅析国有企业后备干部培养 篇7

建立国企后备干部培养管理制度的重要性

我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。市场经济是一种竞争经济, 市场竞争包括资本、技术、资源和管理等各方面的竞争, 但归根到底是人才的竞争。企业是市场经济的主体, 企业之间的竞争说到底是企业经营管理人才之间的竞争。加强对后备干部的选拔培养是加强企业管理者队伍建设的重要内容。建立完善的企业后备干部队伍培养管理制度, 有利于让优秀人才脱颖而出, 为发展壮大企业管理者队伍提供充足的、高素质的后备军。

国有企业后备干部的成长需要有一个好的舞台去锻炼, 需要建立一个科学的培养管理机制。过去一段时间, 我们之所以没有重视后备干部队伍建设, 一个很重要的原因就是没有形成完善的制度, 企业领导者的继任人往往仅是通过行政办法或企业领导个人意志产生。因此, 国有企业有必要建立科学规范的后备干部工作制度, 建立健全以选拔任用和管理监督机制为重点, 以科学化、民主化和制度化为目标, 努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。要按照干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针, 坚持党管干部和德才兼备、任人唯贤的原则, 注重人才发展的潜力, 重视素质培养与提高, 实行备用结合、动态管理、优胜劣汰, 建立企业后备人才库, 加快企业后备干部成长的步伐, 培养造就一支素质优良、结构合理, 能够担当重任的、年轻优秀的后备干部队伍。

国企在后备干部培养管理中存在的问题

上世纪80年代前后, 我国在计划经济的主导下, 政府主管企业, 企业依赖政府, 政企不分。当时, 政府对企业领导班子建设和后备干部的培养管理十分重视, 党管干部、政府任命企业干部的工作始终坚持不变。进入90年代后, 特别是党的十五大、十五届四中全会召开以来, 政府按照中央的精神实行政企分开, 许多国有企业按照建立现代企业的要求, 改组转制, 成立股份公司、有限责任公司, 实行“新三会”———股东大会、董事会、监事会的运作模式, 企业董事会、监事会由股东大会选举产生, 企业的行政领导由董事会聘任。国企转制后, 尽管大多数仍旧是国有控股 (或相对控股) 企业, 但由于企业领导人的产生改变了, 政府的职能也转变了, 政府主管部门原来管辖的企业, 有的改由别的企业“代管”“托管”, 政府对企业领导人的管理由过去的“任命式”转变为“监控式”, 形成了对企业领导人任用的相对“真空地带”。这样一来, 企业对后备干部的培养管理就“各施各法”, 有的将后备干部培养管理工作淡化了, 有的甚至搁置了后备干部培养管理工作。当前, 国企在后备干部培养管理中存在的突出问题主要有以下几点:

(1) 重视现职领导班子的建设, 忽视后备干部的选拔任用。

在社会主义市场经济新的历史条件下, 政府对国企领导班子建设始终没有放松。如:通过中心组学习来提高领导班子的理论素养;通过民主生活会对照检查来改进领导作风;通过“三讲”“三个代表”专题教育活动来改造世界观、人生观、价值观;同时采取年度述职、廉政考核、收入申报、重大事项报告制度等方式, 增强企业领导班子自重、自省、自警、自励的自觉性。但是, 对后备干部的培养管理, 企业及党组织就存在不够重视的现象。有的认为后备干部可有可无, 没有建立后备干部培养管理制度;有的虽然建立了后备干部培养管理制度, 但也只是摆在文件上, 实际没有执行。一些转制企业领导人认为, 现在企业有用人自主权, 选人用人的眼光仅盯在“小圈子”里, 只要觉得是“听话”“合心意”就行, 选拔任用干部存在较为突出的盲目性和随意性。有极个别企业领导人对能人存有嫉妒心态, 担心下属能人和自己平起平坐或超过自己, 不仅不培养、不举荐, 甚至故意压制, 这是不可取的。

(2) 后备干部连续性方面出现了断层, 阶梯结构上出现了鸿沟。

国企在选拔培养后备干部上确实存在“先天不足”。长期以来, 国企的员工都是固定工, 流动的很少。由于用人上的限制, 造成人才进入国企的渠道不多。国企领导人的选拔都是一级一级上来的, 最先在基层锻炼当上管理人员, 然后有可能当基层领导干部, 再当企业的中层干部, 待企业领导班子有人退休出现空缺时, 只有中层干部的“佼佼者”才有机会进入领导班子。目前, 国企的中层干部多是40多岁甚至50岁以上的年纪, 要建立后备干部队伍也“骑虎难下”, 因为有的中层干部的年纪比现职企业领导还大, 但觉得他们资历高、工龄长, 不管是否有能力也碍于情面将其拉入后备干部之中。近年来, 有的国企招收了一些大学生, 但由于存在“论资排辈、求全责备”的固有思想, 大学生中能够成为中层干部的不多, 纳入后备干部队伍的就更少。这样, 后备干部连续性方面就出现了断层, 阶梯结构的鸿沟也拉大了。

(3) 备而不用, 缺乏动态管理。

“备用结合, 动态管理”的后备干部工作制度, 是经过长期实践检验的有效方法。但有的国企没有坚持这一做法, 对后备干部“备而不用”。有的在后备干部名单的确定上就存有偏差。按正常做法, 企业正职领导由企业副职或中层干部作为后备干部, 企业副职领导由中层干部或基层干部作为后备干部。有的将正职与正职之间、副职与副职之间作为后备干部来配置, 把干部交流视为后备干部来管理, 人为造成“备而不用”。有的后备干部名单几年都没有变动, 也造成后备干部的“备而不用”。另外, 有的后备干部长期在一个岗位工作, 有的政工干部或行政干部一干就是10年、20年、甚至30年不变, 缺少行政与政工工作的交替, 缺少多个工作岗位的锻炼, 对自己的工作感觉疲惫, 缺乏激情, 没有创新, 不能满足现代企业高素质、复合型人才的需要。

(4) 沟通不够, 缺乏有效培养。

长期以来, 国企后备干部的培养管理是秘密的、不公开的。有的国企后备干部名单仅是党政主要领导和组织 (人事) 部门负责人掌握, 连企业领导班子成员也不知道, 有的自己被定为后备干部也不知道。国企对后备干部的培养管理主要是通过组织 (人事) 部门去进行, 企业领导人与后备干部的沟通较少, 有培养目标, 但没有确立培养人;有定期考察, 但缺少综合评估。此外, 对后备干部的培养教育途径单一, 基本上是“干什么学什么”, 没有真正做到“缺什么补什么”。

3.加强国企后备干部培养管理的基本思路

国企如何合理配置人才结构, 如何合理配置后备干部队伍, 其实是没有标准答案的。人都各有其长, 各有所短, 在人才配备上, 关键是所选之人能否实现企业内部人才优势互补, 从而产生整体力量大于部分之和的综合效应。国企要通过建立完善的培养制度、公开的“赛马”方式和创新的管理方法, 使后备干部尽快进入角色, 成为能够担当重任的接班人。

(1) 公开后备干部名单, 变“相马”为“赛马”。

最近在一则网络信息中获知, 中央国家机关的一个部门对部级后备领导干部在整个部门范围内进行公示, 让全部人员发表意见, 并设立意见箱收集意见。笔者认为, 国家机关能公开后备干部名单, 国有企业更应如此, 更加应该增强透明度。

胡锦涛总书记说:“加强对干部任用工作全过程的监督, 认真落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选举权、监督权。”公开后备干部名单和对后备干部进行公示, 是干部人事制度深化改革的一个重要标志。国企确定后备干部是选拔任用干部工作的一个重要环节, 这一环节的公开就可落实干部选拔任用工作中的群众知情权、参与权、选举权、监督权。公开国企后备干部名单及其简历有以下好处:

一是后备干部的选定更加正确。后备干部是在实践中与员工一起锻炼成长的, 员工对谁能当选后备干部最有发言权。公开后备干部名单, 听听员工意见, 让员工进行鉴别把关, 可以防止和克服组织上 (或个别领导) 确定后备干部的片面性, 使后备干部有更广泛的群众基础, 得到更多员工的支持和拥护。

二是将后备干部置于群众的监督之下, 能得到更好的锻炼成长。秘密地当后备干部与公开当后备干部是不一样的。公开当后备干部, 使自己置于公开的监督之下, 既有压力, 也有动力, 会时刻严格要求自己。同时, 员工对后备干部也会更加关注和关心, 这有利于后备干部的锻炼成长。

三是为企业领导人的公开选拔和竞争上岗打下坚实基础。企业领导干部的使用, 最后一个环节是选拔任用。这一环节的核心是推行竞争上岗, 变“相马”为“赛马”。公开后备干部名单, 让后备干部的锻炼成长过程全都在广大员工的监督之下, 员工赞成谁、不赞成谁, 很容易决定, 并且也很公正。

(2) 确立培养人, 建立完善的培养制度。

建立完善的培养制度是做好后备干部工作的前提。北京首钢集团早在1998年就全面实施了《首钢后备干部工程》, 围绕后备干部选拔、培训、轮岗、使用, 制订出《后备干部培养方案》, 狠抓后备干部队伍建设, 着力培养跨世纪人才。在企业改组转制后, 广州市广骏旅游汽车企业集团有限公司党委制定了《后备干部培养管理暂行规定》, 明确了后备干部培养管理的原则、基本素质 (包括思想政治素质、文化业务素质、组织管理素质、道德品格素质、身体心理素质) 、年龄结构、健全后备干部名册、实行定期考察、动态管理, 并确立了“一对一”的培养人制度, 明确培养责任, 由现职领导班子成员对所负责的后备干部进行培养。培养人要经常与后备干部进行沟通, 沟通最好是采用深度汇谈的方式。通过深度汇谈, 一方面可以了解后备干部的思想、工作、学习情况, 及时提出指导性意见;另一方面更重要的是听取其对企业经营管理工作的建议, 透过双方的交流、汇集, 达到思维互动的目的。

培养后备干部首先应从培养人的自身建设入手。以创建学习型的领导班子来带动后备干部队伍的成长, 这是联想集团一直沿用的“建班子”“带队伍”的运作模式。联想集团不仅为企业中高层领导、后备干部提供海外深造等脱产进修机会, 还专门推出了一系列量身定制的内训课程:在其培训中心开设了《新任经理管理基础技能培训》《带队伍培训》《绩效考核管理培训》《公司内控体系培训》《企业经营决策能力》《领导力与团队建设》等课程。以总裁室成员为首的、颇具实力的专兼职讲师队伍频频活跃在联想集团的讲坛上, 提高自身综合素质和领导能力已成为联想集团各级干部的目标。

培养后备干部不要停留在“干什么学什么”或满足于“缺什么补什么”的“加餐式”培养, 应变“加餐式”培养为系统的、全方位的“套餐式”培养。时代发展对后备干部的素质要求是综合性、全能型的, 提高其能力和素质, 应根据新时期对后备干部的要求, 并结合后备干部的特点有计划地进行。国企后备干部的培养最重要的是在加强政治敏锐性、危机应变意识、驾驭全局能力、创新管理能力等方面下功夫。

(3) 推行“轮岗制”和“助理制”, 提高后备干部的领导能力。

后备干部的综合素质和领导能力需要通过不断的学习和锻炼, 才能在实践中得到提高。一名后备干部如果长期呆在一个岗位几年, 或更长的时间不变换, 没有新的舞台让其施展, 是得不到锻炼的。因此, 二、三年就应调整一个岗位, 让后备干部在新的环境中工作, 看看其适应能力, 以发挥其所长, 是很有必要的。在国企管理干部中推行“轮岗制”, 能够使他们得到多个岗位的锻炼, 学习更多的专业知识, 掌握企业各部门的运作;更重要的是可以将新旧岗位的工作经验、同事之间的工作作风、合作的氛围进行比较, 相互取长补短, 大有益处。干政工党务工作的未必不能适应行政经济工作, 反之亦然。事实上, 实行岗位轮换也有不少成功的例子。如原广州市汽车公司就有一名基层单位的党支部书记经过之前多个岗位的轮换, 走上了副总经理、党委书记、总经理的领导岗位 (现调政府机关工作) , 他带领员工把企业经营管理、改革与发展工作推上了新的台阶, 得到上级领导的充分肯定和广大员工的衷心拥护。全球最成功的CEO———美国GE公司原领导人韦尔奇, 就是在GE内部通过多个岗位轮换锻炼成长的, 其继任人伊梅尔特亦是在韦尔奇十多年 (作为我们所讲的后备干部) 的栽培下, 同样在GE内部多个岗位轮换培养, 才确定为接班人。

另外, 推行“助理制”也是锻炼后备干部的一种重要途径。后备干部要走上企业领导岗位, 需要在企业领导岗位上锻炼, 助理制就是一个比较好的做法。企业的第三梯队可以在部门经理助理 (或基层书记助理) 的岗位上培养, 这样就能解决后备干部连续性方面出现的断层现象, 让优秀的年轻人得到锻炼的平台。在部门经理助理的岗位上培养锻炼若干年, 就可以提拔进入中层干部队伍。中层干部被列为后备干部后, 条件成熟的可以压担子, 让其担当总经理助理 (或党委书记助理) , 全面了解企业的运作, 并在培养人的帮助下参与企业的经营管理工作。

农信事业大发展 后备干部是关键 篇8

四项前期准备，严把“广开才源”关。为保证公选顺利进行，联社一是精心组织，成立了以理事长为组长的后备干部选拔领导小组，对选拔的整个过程负总责；二是稽核监察部全程参与，确保了竞选工作的阳光廉洁；三是以“德才兼备，以德为先”为指导思想，制定了详实的后备干部选拔方案，为青年员工提供了公开竞选的舞台；四是加大宣传动员力度，营造竞选的热烈氛围，激发员工参选的积极性。

四项准考条件，严把“组织考察”关。站在严要求、高起点的角度，联社在报考条件上给予了一定限制。一是坚持立场坚定。要求应试员工坚决执行党的基本路线和各项方针、政策，立志服务农村金融事业，有强烈的事业心和责任感；二是着重学历高起点。要求参选人员年龄35周岁及以下，对个别特别优秀的条件可适当放宽；大专及以上学历；三是倾向基层经验。要求在嘉陵联社各机构工作三年及以上，熟悉农村信用社会计、出纳、信贷等主要岗位工作；四是强调德才兼优。要求应试员工要作风优良，业绩突出，在当前岗位表现出一定的管理潜力、人际沟通能力、发现问题的能力、解决问题和组织协调能力，且近三年年度岗位考评为“称职”及以上，无违反廉洁自律规定的行为及金融机构从业人员其他不良操守记录。

四项选拔程序，严把“阳光操作”关。方案打破了以往干部竞聘中“伯乐相马”的方式，而改为“实绩+能力”的综合考评机制。应试员工分别通过竞聘演讲、专业笔试、党委审议、全区公示四项程序才能进入后备干部库。竞聘演讲作为公选关注的焦点，联社坚持“民主、公平、择优”原则，筹备竞聘演讲考评组，由大社主任担任评委，严格按演讲评分表内容综合评分，当场公布成绩，最终以应试员工的笔试和演讲各占5096的综合成绩排名从上到下择优选出。整个选拔流程出题严密、监考严密、阅卷严密、审议严密。不仅考察了应试员工的综合业务技能，而且考察了应试者的语言表达能力和逻辑思维能力。

四项后续管理，严把“年度考核”关。为了跟踪管理，重点培养，确保实效。联社人力资源部一是后备档案专项保管。对后备干部建立一人一档，档案包括后备干部推荐表、登记表、年度考核表、工作总结及相关资料，将其作为今后干部聘任的依据。二是后备考核一年一度。每年对后备干部进行政治素质、职业道德、业务能力、工作业绩及廉政建设等方面的考核。三是两项考核并驾齐驱。联社将后备干部的考核结合联社的年度考核一并进行。四是考核结论档次有别。联社将考核结论分为：优秀、良好、合格、基本合格、不合格五档，对基本合格的或不合格的后备干部，一律取消资格。

聯社四个“四项”思路选拔后备干部的新举措，开创了嘉陵联社选拔后备干部的先例，首次建立了人才库，拓宽了选拔途径，提高了选拔实效，为有实践经验和业务综合能力的员工提供了广阔的发展空间。