职业经理人常犯的11种错误-学后感（通用10篇）
——心得体会
公司综合管理部组织学习了余世维教授的《职业经理人常犯的11种错误》视频讲座已。余世维教授通过生动的案例、深入浅出的讲解把在管理中常犯的11种错误一一剖析，通过此次视频学习给我感触颇深，受益匪浅。结合实际工作，有几点体会希望可以与大家分享一下。
一、拒绝承担个人责任
“有效的管理者，为事情的结果负责”，在现实中恰恰相反，总是会为自己的不作为或者失败寻找各种理由和借口。通过余世维教授的讲座使我知道在日常工作中作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责，应当“努力地表现和正确的认识自己”，养成对事情结果负责的精神，对于自己职责范围内的有关工作尽心尽力，勇于承担责任，做个有担当的人。
二、未能启发工作人员
一个人得精力是有限的，能做的事也是有限的但是团队的力量是无限的，作为主管应该启发团队成员去学习，启发他们对工作的热情，调动他们对工作的积极性。抛弃“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度和良好的企业文化，会使员工自然地形成一种意识形态和工作于行动的标准。要坚持做到随时、随地、随人、随事的教育下属。
三、只重结果，忽视思想
成功者与非成功者之间最大的差别就在于成功者有良好的职业习惯。员工最难改变的是思想，思想触动行为习惯，每一个习惯与工作都是相关的，所以管理不要只看结果，要看是不是有好的习惯，通过启发员工的思想使之养成一种好的习惯。
四、在公司内部形成对立
讲述了在公司内部形成对立的危害,还提示了我们谈话中常见的一些错误,比如常讲“你们､他们”,这样会造成一种疏离感,久而久之会破坏团结｡
接电话时请注意你的回答方式,避免这样的回答:(1)“不在”;(2)“不知道”;(3)“这不归我管”｡这种回答拒人千里之外,会令人产生反感｡接电话或被问话的人就是要解决问题的人,应努力给对方一个满意的答复｡ 避免这几种错误,首先要从思想入手进行规范,培养团队意识,增强集体荣誉感，因为我们是一个团队。五、一视同仁的管理方式
每个个体都是不同的,不同的家庭背景､不同的出生时间､不同的血型､不同的星座,都会对人的性格产生影响｡因此对下属的管理方法也需要灵活多样,因材施教,一把钥匙开一把锁｡制定完善的规章制度，一切按照规则制度执行。
六、忘了公司的命脉:利润
忘记了企业的命脉——利润,即使有最佳的产品､最好的形象､最优秀的员工,企业也会很快陷入困境｡所以做为一个管理者要时刻把管理的主要目的——利润记在心间。
七、只见问题不看目标
只见问题,不看目标是企业管理者的一个易犯错误,如果一名管理者整天忙于解决各种问题,扮演救火队的角色,会使我们忘记真正要做的目标,久而久之会丧失创造力｡不要忘记制定的目标，目标就等于方向，要把问题看做是机会，问题突破了就是答案，任何问题内部都隐藏着很多机会。
八、不当老板只做哥们
做老板就要像老板,工作关系与朋友关系必须分清,不能将私人感情混入工作之中｡又想当他的主管,又要当哥们儿,把握其中的分寸成为混合体,是非常困难的｡好的管理者与好哥们的混合体是不存在的，上级就应该有一个上级的样子，就应该职业化，在员工面前不注意自己，那是对员工的不尊重，对员工的关心与好哥们是两码事。
九、未能设定标准
人人都说我们公司有工作流程和程序,都说我们有工作手册,都忘了这中间的精髓,细节量化却没有做好｡“认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好｡”“用心”两个字强调的就是细节｡
员工做事情不能靠主管在后面挥动鞭子,要靠自己有一种尊严,让追求“标准”变成一种原动力,不停地推动企业进步｡
制定的标准要可衡量、可操作，有了标准就要坚定不移的执行，战略和细节都决定成败，战略是方向，细节是执行，先有方向后有执行，把追求标准变成企业发展的动力源泉。
十、第十讲 纵容能力不足的人
､面子,往往容易纵容能力不足的人｡企业管理者在管理企业的过程中往往也存在着一些误区,将管理等同于比谁更受欢迎,为了让大家都说好,充当老好人的角色,对任何事情都是睁一只眼闭一只眼｡要想做人就不要做事，要做事就不要做人，做人就是关系交情，受现在的社会风气及传统的影响人情大于法治，碍于面子不处理能力不足的人。纵容能力不足的人，对整个团队来说有欠公平，并且打击其他人的积极性。
十一、眼中只有超级巨星
眼中只有超级明星的做法是错误的,企业的发展都是依靠中等资质的人加上少数超级明星共同努力工作得来的｡要知道整个企业里大家都是宝刀,人人都是快马,个个都是良木,而不能眼中只有一两个人是顶尖的,什么事儿都让他们去做,这样不仅对他们来说不公平,对企业的其他人来讲也是不公平的,因为老板心中没有其他员工,埋没了其他员工的才能｡
通过回顾本次学习又一次加深了对11种错误的认知，今后将在实际工作中避免上述错误的发生，养成良好的工作习惯和职业操守。
温志成
人都会犯错误，犯错不可怕，知道错了改正就好，可怕的是很多人不知道自己那么做是错误的，自认为很正确。解决这种现象的途径就是学习，增加自己的知识广度，不要坐井观天，自以为很了不起。余世维老师有着三十多年的企业管理经验，对很多管理经验的总结体会有独到之处，通过学习余世维老师职业经理人常犯的11种错误主要体会有以下几点：
1、错误一：拒绝承担个人责任。一个成功的管理者能对自己所做事情的结果负责任，遇到问题人都有推的习惯，对自己所犯的错误进行不停的辩解，在生活当中有两种行为 努力的表现和不停的辩解，努力表现的人自觉主动，只要是在自己职责范围内的事情就会主动做好，再有一种就是不停地辩解，总是我以为、我想，不要辩解错了就是错了，主管错了更要勇于承担责任。人有一个毛病，就是属手电筒的光照别人，不照自己，整天观察别人有什么缺点，从不反思自己有什么不足。
2、错误
二、不能培训、启发手下员工。一个成熟的公司在任何优秀的经理人离开公司，公司都会正常的运行，有制度和文化的企业不靠能人一样发展。但很多公司是靠人治不是靠法制，这样的公司不让人放心，主管觉得处处离不开他，一离开就出乱子，员工做事不放心，这就是对员工培训和启发不足。对员工进行培训使员工按照规定的流程制度工作，有一套工作的标准，无论谁离开公司都能照常运转。企业管理怕的是不知道自己的定位，不该管的管是错位，管到手下的手下是越位，该管的时候不在那是缺位。要培训员工用心做事，凡是没有把事做错就是认真，把事情做到预期之外就是用心做事。
3、错误
三、只注重结果，忽视思想。员工最难改变的是思想，思想触动行为习惯，每一个习惯与工作都是相关的，成功者与不成功者之间的差别就是成功者有着良好的习惯。所以管理不要只看结果，要看是不是有好的习惯，什么行为需要改变，找出新的行为模式不断的要求。
4、错误
四、造公司内部形成对立。公司内的员工是一个团队，不应该出现你们、他们，这样会在公司形成疏离感，影响团队团结，而是我们的哪个部门，在客户面前我们是一个团队。
5、错误五、一视同仁的管理模式。无论企业中有多少员工，都采取一种管理模式，不懂教育员工要因材施教，对不同的员工制定不同的管理模式。
6、错误
六、忘了公司的命脉——利润。管理有一个主要的目的是想办法让企业活下去，一个公司如果没有利润，即使有最好的产品、最好的员工、最好的形象，那企业也很快陷入困境。
7、错误
七、只见问题，不见目标。管理者只注意小处会丧失创造力，会失去大方向，很多管理者花费80%的时间只创造20%的生产力，不要忘记制定的目标，目标就等于方向，要把问题看做是机会，问题突破了就是答案，任何问题内部都隐藏着很多机会。
8、错误
八、不做老板，只当哥们。好的管理者与好哥们的混合体是不存在的，上级就应该有一个上级的样子，就应该职业化，在员工面前不注意自己，那
是对员工的不尊重，对员工的关心与好哥们是两码事。
9、错误
九、没有制定标准。没有标准出现问题只会头痛医头脚痛医脚，找不问题根源所在，问题会不断的重复出现，标准是一种誓约，是一个品质要求，能够引发自尊。制定的标准要可衡量、可操作，有了标准就要坚定不移的执行；战略和细节都决定成败，战略是方向，细节是执行，先有方向后有执行；把追求标准变成企业发展的动源。
10、错误
十、纵容能力不足的人。管理不等于最受欢迎的人，只要是所有人都说你说一个好人，那你一定是一个没有原则的人。要想做人就不要做事，要做事就不要做人，做人就是关系交情，受现在的社会风气及传统的影响人情大于法治，碍于面子不处理能力不足的人。纵容能力不足的人，对整个团队来说有欠公平，并且打击其他人的积极性。
11、错误
十一、眼中只有那几个比较欣赏的人。一个公司的发展和创造利润是靠那些多数资质中等的人与少数的高手，眼中不要只有高手，过度的使用高手会把 高手累死，对别人也是一种打击。
【本讲重点】
离开办公室一天，不会引发混乱 主管需要“少不了他们”的感觉 未能自己训练员工，提升其绩效 调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
在人们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事情，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断地学习获取，所以启发和引导员工也是一名职业经理人的重要职责。
2.1 离开办公室一天，不会引发混乱
不知你是否注意过这一现象：企业主管大都喜欢随身携带手机，吃饭、出门、坐车，开会„„无时无刻手机不离身，电话业务十分繁忙。这其实暴露了经理人的一个弱点，他们认为——企业不能没有我。
【自检】
早晨上班前准备好纸和笔随身携带，记录通话简要内容（无论是你打给别人还是别人打给你），结束一天工作时检查通话记录，必要的事情打“√”，否则打“×”。如果有一半的记录都划了“×”，说明你的办事效率很低，你的潜意识告诉你“这个企业不能没有我。”
可能你做了上面的测验，发现在你的电话记录中，有几次电话是没有必要的，有几次电话是认真思考后就可以不打的，有几次电话是多余和无聊的，有几次是打错的„„可能有一半是可以避免的。这无疑是没有效率的表现。
【自检】
你有没有类似这样的情况，吃饭的过程中突然发现手机没有信号，赶紧打电话到公司问：“喂，有事吗？刚才手机没信号，有人给我打过电话吗？”确定没人打电话后才开始安心吃饭。对此类事情你有何看法？
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________________________________________________________________________ ◆见参考答案2－
1其实，真正优秀的管理者完全不会担心，自己外出一天公司会引发混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。有了严格的规章制度，一切照章办事，建立起良好企业文化会使得员工自然地形成一种意识形态和工作及行动的标准。
2.2 主管需要“少不了他们”的感觉
在中国只要说到海尔，就一定要提起张瑞敏；一说到联想就会提起柳传志；一说到四川的希望集团就一定要提到刘永行和刘永好。这使得很多企业主管也需要一种处处少不了他们的感觉，很多企业领导习惯于将权力“一把抓”，总揽大权，企业的任何事情都要向他请示，一旦找不到他，很多事情便无法进行。其实真正的管理者只需要凡事紧盯，而不是把所有权力揽在手上，有了制度和文化，企业不一定需要强人。
学会担任足球教练的角色，员工就是队员。制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，才可能在比赛中胜出，这是最重要的。
2.3 未能自己训练员工，提升其绩效
达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。
【举例】
写信的格式
经理出门经过前台，看见前台小姐在写信封，并发现了她的写法有些错误。
按照撰写书信的规矩，首先称谓的第一个字应该高于收信与发信的开头字，以示尊敬。其次，姓与官衔或者职称字应该一样大。按照前台小姐的写法将“总经理”三个字写小，将
收信人的名字写大，可以说是该大的不大，该小的不小。不在意对方的职位，又随便称呼对方的名讳。再次，“敬启”两个字又犯了一个错误，就是要收信人收到后恭敬地打开。信皮写得不规范造成了对收信人的不尊敬。经理用了三分半钟，告诉前台小姐其所犯的错误，文书，秘书等一些人员也被叫了过来，大家也都了解了这些平时没有注意的细节问题。
显然，因为这件事情召开全体职工大会，或者组织集体学习相关书写规范也许没有什么必要，经理做到了随时、随地、随人、随事教育下属，这种方式更加直接，更加有效。
【自检】
下面是一家酒店对一位房客感谢信的回信，如果你是这家酒店的总经理，你决定采用何种方法进行纠正？
◆见参考答案2－
22.4 调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
公司主管要注意建立企业制度和文化，这样他调职、退休、死亡都不会使公司瘫痪。我们常听到“接班人”这个词，对于一家企业而言培养接班人十分必要。如今，很多著名企业的老总已经成为企业的另一个代名词，这种强人观念使得他们成为企业兴亡的关键，可是看看国际上的大公司，像摩托罗拉公司、麦当劳、肯德基，他们的老总是谁多数人却不知道。柯达公司的总经理前年在上海去世，丝毫没有影响到公司的运转，很快由新的接班人接管企业，这些都得益于良好的企业制度和文化。
【案例】
美国总统接班人
美国总统布什2001年来上海开APEC会议，在此之前3条航空母舰全部待命，12万海军陆战队准备进入战斗状态，之后美国进军阿富汗，布什去度假，3天以后来到上海。曾经有一位美国总统讲过一句幽默的话：“在美国想当总统，随时要有两个心理准备，第一随时准备被暗杀；第二随时准备成被告。”如果出现第一种情况副总统会马上宣誓就职。
要在企业的组织机构中，随时安排好接班人，建立严格的企业制度，巩固企业文化，就要坚持随时、随地、随人、随事地启发你的部属。
前面提到要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持随时、随地、随人、随事地教育，这种教育甚至会对社会产生积极的影响。这里有两件事情也许会给你一些启示。
【举例】
在德国钓鱼的学问
在德国，与一个德国朋友经过河边时，看到一个小孩儿在那儿钓鱼，这个德国朋友走过去问：“小孩儿，你怎么一个人有两根钓竿啊？”因为在德国规定钓鱼时一个人只能使用一根钓竿，小孩儿回答说：“我有一根钓竿，另外一根是我朋友的。”说着小孩的朋友就过来了。德国朋友又问他们有钓鱼执照吗？带了尺子吗？原来德国钓鱼需要钓鱼执照，钓到七寸以下的鱼要重新放到河里，所以需要一把尺子。本以为小孩儿是他的孩子，可是问了才知道不是。他说：“德国每个小孩都是我的子女，都有教育的责任。”
关于社会教育，我们都应该做到这一点，要随时、随地、随人、随事教育，即便是与自己不相关、不认识的路人，或别人家的孩子。
【案例】
敲门的故事
美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。
日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：“这口红好看吗？”美国调色师站起来：“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。”“Sorry，sorry……”主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们行动。这是大家应该吸取的一个教训。
最后，用唐代著名丞相魏征讲过的一句话为本讲做一个结论，魏征《谏太宗十思疏》中谈到：“„„文武争驰，君臣无事，可以尽豫游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱，不言而化。何必劳神苦思，代下司职，役聪明之耳目，亏无味之大道哉？”
作为企业主管的你，是否该适时地放下繁忙的电话，端起久违的茶杯、咖啡杯了呢？
【本讲总结】
作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。
抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度和良好的企业文化，会使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。
学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。
要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持做到随时、随地、随人、随事教育下属。
【心得体会】
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一、关于职能定位
许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。
慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。
出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。
在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。
回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!
二、关于需求管理
1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;
2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。
三、关于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。
团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。
另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。
四、关于市场调查
在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：
1、调查目的不明确。每一次市场调研需要当做一个独立项目去完成，在项目立项之前，就已经有一个明确的方向和目的。比如针对产品的某个指标发起的一次调研。那么首先需要把这个指标细分成多个相对可量化的指标。在后续调查问卷的设计中，或者用户访谈问题的设计中都有明确的方向和逻辑。比如，要调查用户对某个产品用户体验的满意度。可以细分成界面美观程度、主要流程易用性、主要流程加载速度、还有一些软性能的满意度等等。
2、样本采集不科学。采样的准确性直接关系最终结果的准确度。在调研中有些问题则必须通过与用户面谈，有些问题则打死不能当面与用户沟通，必须通过在线问答的形式。比如满意度，当面去询问对产品的满意度，用户碍于面子给予的反馈通常会比实际想法不符。因此采用的时候要综合考虑采用的渠道、样本的数量才能得到相对客观的基础数据。
3、问卷设计不合理。俗话说上梁不正下梁歪，如果调研的目的和调研逻辑没梳理清楚，到了问卷设计步骤一定会凌乱。而问卷设计部合理最常见的有如下情况：问题与中心无关、问题描述太笼统、选项不完备、选项不互斥、问题带有强烈的诱导下等等。
五、关于跨团队沟通
产品经理在整个大团队中无疑应该充当”万金油“的角色。需要平衡不同团队的特性，在技术面前要积极推动需求的实施，在运营团队面前则要坚持合理的节奏和原则。沟通能力差的产品经理通常会沦为运营对付技术的工具，或者是技术对抗运营的牺牲品。产品经理不要在团队里”搞政治“，却必须能游刃于团队间，靠的是过硬的专业技能和人格魅力。
1、在技术面前强调需求的价值，让程序猿深刻认识到自己开发的功能为何而生。同时建议在需求设计阶段就邀请他们参与，多听取技术的意见，与程序猿建立浓厚的感(ji)情(qing)。
2、在运营面前强调需求合理性，运营通常给出的需求是没有站在整个产品规划上来思考的，多数属于”哪痛帖哪“”指哪打哪“这样的场景。更不会去考虑需求可行性，天马行空的需求漫天飞也是正常的。这些无处不在考验着你的沟通能力!
最终你踏入了社会并登上了第一个工作岗位，恭喜!在进入职场之前，你必须试着避开一些常见的陷阱。看看年轻人倾向于犯的8个最大的职业错误都是什么吧。
害怕大声说出来
不管是要求加薪、请假，或仅仅只是说出自己的建议，在办公室敢于为自己发言都非常重要。你表现的越自信，别人就越相信你，只要你恭敬而专业而不是毫无自信，同事们肯定会对你印象深刻。确保自身的价值且不要让你的年龄或者经验影响到别人对待你的方式。
工作应酬中饮酒过量
不管你所在的办公室有多随意，不要错误的以为你可以像在假期一样在公司聚会、宴会和活动上尽情畅饮。放松时要记得这里还有你的同事——事实上，这对建立人际关系很是有用——要确保你没有犯傻。没有什么比你醒来的时候还在为昨天你的`所说所做而深感不安更糟糕的事情了。
消磨时间
你可能认为没有人会看到或者会注意你整天都做些什么，但是如果你和大多数年轻职员一样，每个人经过你位置的时候都可以看到你的电脑屏幕。所以限制花在Facebook、个人邮箱和其他与工作无关的网站上的时间至关重要。哪怕你的上司觉得你是在放松，他也绝对不会欣赏一个关注自己朋友状态更新多过自己工作的职员。
穿着不当
很多时候，重视年轻职员并不容易。如何表现自己会对你自身有所帮助，也会有所伤害。如果你穿的过于不当、幼稚或者随意，你就会传达给你的同事一种错误信息，
你有这些衣服并不意味着你就可以穿到办公室。如果你想受到重视，那就穿的正式一些。
缺乏交流
当然，努力工作和专注对你的职业成功很是关键，但是对下一份工作或晋升来说，职业关系也至关重要。许多年轻人很有进取性但惧怕沟通，可这的确是职场中的固定部分。向你敬仰的上级咨询职业建议不失为一种良好的开端。
在办公室嚼舌根
交流是建立关系的正确方式，但嚼舌根肯定不是。附和同事对办公室的抱怨是联合的绝好方式，但这是很危险的习惯，因为这会引起你与其他同事的摩擦。如果其他人向你抱怨或传谣言，千万不要加入其中并要保持中立。长远来看，这可以保证你工作中不会树敌。
上班迟到
表象就是一切。你可能是办公室里最努力的人或者在家做了很多其他工作，但是如果你连续迟到，就会给别人你很懒的印象。大家只注意走得晚和来得早的人，且不管对不对，都会对你产生看法。你的职业声望对你在行业中的进步很重要，迟到听起来虽是小事，但是却会逐渐毁掉你所有的努力成果。
表现的很有资历
1.宝宝哭闹必须要喂奶
这种想法太过片面，孩子在哭就一定是饿了吗？答案显然是否定的。一味的给宝宝喂奶，可能会忽略了其他的潜在问题。如果能够掌握他们的吃奶规律，按时喂奶，这样是最好的。
2.喝菜汤比喝白开水更好
在煮菜汤时，菜叶中维生素、矿物质等营养成为会流入汤水中，这看似是好的，但宝宝身体未必能及时代谢掉这些营养物质，肾脏的工作量是相当的大的。比较小的孩子应该多喝些白开水，润肺清肠，加速新陈代谢。
3.不爱吃饭就多吃点零食
零食的营养远不及正常食物的营养，这种方法只能是治标不治本，找出宝宝不爱吃饭的根本原因才是最关键的。让孩子不加节制的吃零食反而会影响到他们的食欲，如果在吃饭前，他们的小肚子已经饱鼓鼓的了，那么宝宝当然会不愿意再东西了。
4.小朋友不能吃的太少
千万不要拿大人的饮食量要要求孩子，两者的胃容量是没有可比性的。宝宝吃的少，并不代表他们没有吃饱，只要他们没觉得饿就好，如果一直喂他们强迫他们吃，可能引起积食、胃痛胃胀等现象，反而对健康不利。
5.大人吃的饭可以直接给孩子吃
大人的口味和小朋友比起来要重了许多。虽然宝宝可以吃的食材已经和大人无异，但是在炮制料理时不能一概而论，小朋友吃的东西要做的清淡柔软一点才行。
.U(不间断电源)的使用问题
某商店正在压榨它的网络系统的最后生命。尽管那台很老的服务器几乎难以满足商店运营的需要，但经营者甚至连更换U中的电池都不愿意，事实上电池每两年就应该更换一次。终于有一天突然停电了，而这个U实在是太老了，它已经不能控制服务器安全关机了。电池能量大部分早已耗尽，所以它也很快没电了。结果，防控异常情况的控制器没能起到正常关闭服务器的作用。商店每日的正常运转和交易事宜全靠这个服务器。修复服务器花了三天时间，而弥补由此带来的损失需要花费更长时间。事实上，一个价值仅75美元的电池就能有效避免上述事情的发生。
.没有整理好所需要的东西
一个电话打进公司总部说某个分公司的服务器出了问题，网络管理员飞奔出办公室，驱车一小时到达出事地点。结果，他发现操作系统文件被毁坏了一部分，这样，他所有能做的只有重新安装操作系统。该分公司的网络管理员一时找不到安装盘，没关系，这位总部的管理员有，不过在他的办公室里DD离这里单程一小时、往返两小时。收拾好一个背包，随身带着。所有你可能需要的东西，包括你的用户所使用的操作系统备份，都应该在背包里放着。这是很容易做到的，不需要花费些什么，但在更新操作系统之类的问题上能起到关键性作用。
.没有安装补丁
一个玩具制造商的服务器连接出了问题，使得全体职员与自己的文件都失去了联系，生产被迫停止两天。损失严重!一位新近被雇的网络管理员负责解决这个危机。他很快发现以前的网络管理员在三年前安装系统的时候没有安装补丁。
补丁是免费提供的，也许它们不是开放式的，但它们通常是很容易配置，任何一个系统管理员都能够做到。之前的那位管理员说，因为系统运行得很好，所以不需要打补丁。这种说法显然是很不负责任的。.备份工作不当
某医院办公室存储了很多医药文件和病历的服务器出了故障。因为服务器上没有信息可以被存取，办公室的各项运转基本停止。网络管理员立即拿出一个备份文档的带子，试图修复。当她发现这个带子是空的时，心沉了下去。她检查了另外的备份带子，居然全是空的!她检查了办公室的日志，发现同僚们两年来每天都更换备份带，只是带子被放进从来没有安装备份软件的服务器里，没有人知道备份带有问题，因为从来没有人检查过，而只是两年内坚持每天更换空白备份带。这件事使医院损失惨重。其实只要任何一个数据库管理员做一个简单的备份检查就可以避免这种重大问题的发生了。事实上，他们正在这样做，每天都是。
5.劣质的电缆线路工程
一个银行的网络经常出问题，为此他们专门对配线箱做了检查，检查中发现，许多RJ-和RJ-的插头插进了RJ-5插座之内。而且在每一个插座里都插入了一根牙签，这样布的电缆线路难怪会出问题。许多网络问题都归咎于不合适的电缆线路连接，所以，精明的管理者最好让有经营许可证的、有担保的并且信得过的电缆线路承包商来架接电缆线路。
6.设备转手次数太多，内部构成出问题
一项专业的运动团体买了一个名牌服务器，但是它刚开始工作时就出问题，
该网络管理员向操作系统厂商和硬件厂商提出帮助请求。后来发现，提供这个“名牌”服务器的转售商人给这个服务器配置的是非名牌的内存、非名牌的磁盘控制器，以及非名牌的外置磁盘驱动器，只因为这些组件要便宜一些。该硬件厂商和操作系统厂商拒绝提供支持，因为服务器被一些非名牌的构件所混淆，其结构不易被鉴定。
7.没有签订授权合同
某办公室去年花费大量现金采购了服务器。该系统有RAID5的冗余保护,双电源和×7支持，而一年之后，驱动器坏掉了。保证×7支持的工作人员来了，他打电话给硬件厂商，厂商问他合约号码是什么，而该办公室之前并没有签订授权合同。“没关系，”厂商说，“他们离授权到期还有两年时间，我将在五六天内给你更换驱动器。”
但是，厂商的宽容是远远不够的，最好保证你有全套×7支持，去一个办公用品商店买标签，在每个标签上写上授权合同号码和技术支持的电话号码，然后把它们贴在每一台机器上。
8.没有建立测试环境
几年以前，一家软件发展公司安装了一个新的工作站，它用的是最快的随机存取储存器，最快的硬盘驱动器和最快速的处理器，它将作为董事长的新工作站。在安装完成后不久，这位董事长接受了来自他最大的合伙人公司的一个请求，用它来测试新的人造宇宙站的通信平台，其结果是蓝屏。当他惊讶之余重新起动计算机时，内部保存的信息什么都没有了。在重建系统之后，他又花了四天时间才从那一堆操作指南中摆脱出来。
另外一家公司的董事长比较聪明，建造了一个测试网络。在系统升级之前，他们会在测试网络上做做试验，一次又一次地找出错误,反复设定网络不断试验,直到它完全正确。只有在试验结果完全正确地情况下，他们才会真正展开系统升级。第一个公司的董事长再也不把自己的服务器当测试仪用了。
9.存储容量计划不周
某艺术公司五年前买服务器的时候，该服务器可以支持六个8G-byteRAIDArray5驱动器。为了要节省钱，公司坚持只买四个G-byte驱动器。网络管理员说,不久他们会需要较多的空间，公司最终妥协了，多买了两个驱动器，如此了结了此事。在三年之后他们出现了严重的空间不足问题,他们甚至不得不删除只有50Kbyte的小文件。他们急需扩大容量，而当时8G-byte的驱动器已经买不到了，更大的服务器又支持不了。而能解决该问题的一个新的额外子系统将需要比原服务器更多的钱。这样，他们只得比计划的提前两年更换服务器。因此，做好存储容量计划，会使你节约开支，甚至可能大大延长你的系统寿命。
0.错误操作是最大的隐患
下午办公室的电源突然断掉了，紧张的办公室经理认为这会损害他们的两个服务器,因此他采取了快速行动DD他走过去把服务器都关掉了。回家时，他还为他的快速行动而自豪。可第二天早晨,当他回到办公室打开两个服务器时，发现里面内容什么都没有了。事实上，昨天当他按下服务器开关时，服务器正在进行关键文件的复杂更新工作，他中止一台服务器的工作时影响了另一台服务器关键性数据库的存盘。结果修复网络工作花了两天时间。
一、不擅长突破缄默
面试开端时，应试者不善“破冰”(英文直译，即突破缄默)，而等候面试官翻开话匣。面试中，应试者又出于种种顾忌，不愿主动说话，结果使面试呈现冷场。即使能勉强突破缄默，语音语调亦极端僵硬，使局面更显为难。实践上，无论是面试前或面试中，面试者主动致意与交谈，会留给面试官热情和蔼于与人交谈的良好印象。
二、与面试官“套近乎”
具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的，由于面试中双方关系过于随意或过于慌张都会影响面试官的评判。过火“套近乎”亦会在客观上阻碍应试者在短短的面试时间内，作好专业经历与技艺的陈说。聪明的应试者能够例举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出您对这家公司的兴味。
三、为成见或成见所左右
有时分，参与面试前本人所理解的有关面试官，或该招聘单位的负面评价会左右本人面试中的思想。误以为貌似淡漠的面试官或是严厉或是对应试者不称心，因而非常慌张。还有些时分，面试官是一位看上去比本人年轻许多的小姐，心中便开端嘀咕：“她怎样能有资历面试我呢?”其实，在招聘面试这种特殊的采购关系中，应试者作为供方，需求积极面对不同作风的面试官即客户。一个真正的销售员在面对客户的时分，他的态度是无法选择的。
四、大方陈词，却举不出例子
应试者大谈个人成就、专长、技艺时，聪明的面试官一旦反问：“能举一两个例子吗?”应试者便无言应对。而面试官恰恰以为：事实胜于雄辩。在面试中，应试者要想以其所谓的沟通才能、处理问题的才能、团队协作才能，指导才能等取信于人，唯有举例。
五、缺乏积极态势
面试官常常会提出或触及一些让应试者难为情的事情。很多人对此面红耳赤，或躲躲闪闪，或扯谎敷衍，而不是老实的答复、正面的解释。比如说面试官问：什么5年中换了3次工作?有人可能就会大谈工作如何艰难，上级不支持等，而不是通知面试官：固然工作很困难，本人却因而学到了很多，也成熟了很多。
六、丧失专业风采
有些应试者面试时各方面表现良好，可一旦被问及现所在公司或以前公司时，就会愤恨地鞭挞其老板或者公司，以至大肆咒骂。在众多国际化的大企业中，或是在具备专业素养的面试官面前，这种行为是十分忌讳的。
七、不擅长发问
有些人在不该发问时发问，如面试中打断面试官说话而发问。也有些人面试前对发问没有足够准备，轮到有发问时机时不知说什么好。而事实上，一个好的发问，胜过简历中的无数笔墨，会让面试官刮目相看。
八、对个人职业开展方案含糊
对个人职业开展方案，很多人只要目的，没有思绪。比方当问及“您将来5年事业开展方案如何?”时，很多人都会答复说“我希望5年之内做到全国销售总监一职。”假如面试官接着问“为什么?”应试者常常会觉得莫明其妙。其实，任何一个详细的职业开展目的都离不开您对个人目前技艺地评价以及您为胜任职业目的所需拟定的粗线条的技艺开展方案。
九、假扮圆满
面试官常常会问：您性格上有什么弱点?您在事业上受过波折吗?有人会毫不犹疑地答复：没有。其实这种答复常常是对本人不担任任的。没有人没有弱点，没有人没有受过波折。只要充沛地认识到本人的弱点，也只要正确的认识本人所受的波折，才干培养真正成熟的人格。
十、被“引君入瓮”
面试官有时会考核应试者的商业判别才能及商业道德方面的素养。比方：面试官在引见公司老实守信的企业文化之后或索性什么也不引见，问：“您作为财务经理，假如我(总经理)请求您1年之内逃税1000万元，那您会怎样做?”假如您当场抓耳搔腮地考虑逃税计策，或文思泉涌，立刻罗列出一大堆计划，都证明您上了他们的圈套。实践上，在简直一切的国际化大企业中，遵纪违法是员工行为的最根本请求。
十一、主动刺探薪酬福利
有些应试者会在面试快要完毕时主意向面试官探听该职位的薪酬福利等状况，结果是欲速则不达。具备人力资源专业素养的面试者是忌讳这种行为的。其实，假如招聘单位对某一位应试者感兴味的话，自然会问及其薪酬状况。
十二、不知如何收场
很多求职应试者面试完毕时，因胜利的兴奋，或因失败的恐惧，会语无伦次，不知所措。其实，面试完毕时，作为应试者，您无妨：表达您对招聘职位的了解;充溢热情地通知面试者您对此职位感兴味，并讯问下一步是什么;面带笑容和面试官握手并谢谢面试官的接待及对您的思索。
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当然，有些事情还是完全可以积极去帮助的。比如，一个做行政的女同事说，我要去帮两箱书，谁有空帮一下忙。如果你当作没听见，或者认为没有叫你的名字就不管它，那就是不积极地帮助同事的表现。同事之所以这样问，就是怕遇到有这样想法的同事。
在沃尔玛，不论你是总裁，还是经理，繁忙时都是店员。现在人们平时很忙，超市的购物人数有限，而一到公休日、节假日，人们便涌进超市，几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够。这时，从运营总监、财务总监、人力资源经理、各部门主管及办公室秘书，都换下笔挺的西装，投入到商场的繁忙业务之中，去做收银员、搬运工、上货员，甚至迎宾员……这在沃尔玛形成了一种文化――大家互相帮助。在麦当劳也是一样，那个扫地的说不定就是店长，他们没有分得那么清楚，谁是店长谁是扫地人员，只知道不要忘了积极地就要帮助同事。
这是一个强调团队精神的时代，公司的成功要靠整个团队，团队队员需要良好的协作，需要大家的相互相帮助。大家同在一个屋檐下，为了一个共同的目标，感受同一种压力，工作中其实谁也少不了谁。所以不要把同事关系搞得太紧张，宽容一点，热情一点，不忙的时候，帮一下别人，给同事买个盒饭，帮别人复印点资料，这些都是举手之劳的事情，对同事应该像对待工作一样，要表现出应有的热情和活力，这样，不管是同事还是上司，一定会看见的，一定会赞赏的。
因为工作的关系，我们需要同事提供一些资料或者数据，这是常有的事情。但很多人在这个问题上觉得很困难，经常会遇到别人不支持，向别人要一个什么资料，很难。其实，如果你遇到同事需要你的这种帮助，只要不是违反公司的规章制度和原则，就应该积极给配合，这其实也是一种帮助，而且是一种很积极的帮助。
现实中，很多人崇尚本位主义，自己不忙时，说人家是应该的，他忙是活该，我休闲叫应该。如果一个组织存在这种思想，就很危险，很难成为“一家人”，其凝聚力、战斗力就会大打折扣。
如果你有这样子的心态，那我告诉你，这并不明智，你的人际关系不会好到哪里去，
你应该说，我的工作做完了，需要我帮助吗？人家一定会感谢的，甚至会感动的。其实，根据我的经验，一般不会要帮什么忙，所以，大部分的回答是，不用，谢谢。因为不方便你帮忙，或者你帮不了。
帮助别人等于帮助自己，你今天帮了她，她不忙的时候，也会帮你的，或者在其他方面，你搞不定的，他会给你搞定，人与人之间就是这样帮助的。
有一部电影，名字我忘了，里面有一个令人震撼而感动的镜头。在一场激烈的战斗中，一个战士忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。按照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可这个战士并没有立刻卧倒，因为他发现离他四五米远处有一个小战士还站在那儿。他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅的泥土纷纷落在他们身上。
轰炸结束后，那个战士站起来，拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所在的那个位置被炸成了一个大坑。故事中的战士是幸运的，但更加幸运的是故事中挺身而出的那个战士，因为他在帮助别人的同时也帮助了自己。这个战士因为这件事立了功，很快被提拔起来。
在日常工作中，一个人肯定会遇到各种各样的困难，但应该记住：搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路――帮助同事即是帮助自己。在帮助别人时，任何一种努力都不会白付。在企业的发展中，也非常需要这种舍己为人、帮助别人的员工，具有这种精神的员工老板当然会喜欢。
第一，盲目自信
无论企业大小，也无论企业经营状况好坏，它的老板能够把一个从无到有、从小到大的企业经营到现在的地步，一定有其过人之处，至少在创业这个阶段，他们是成功的。自信是大多数企业老板的共性。自信本来没有错，但任何事物都有个度，自信也不例外。老板们往往把这种自信用到选人这个环节，他们因为过去的成功，在选人环节表现得异常自信：“做了这么多年老板，管理这么多年的企业，什么人没见过，什么事没经历过，一个人是否能干，我看得清清楚楚。”
不仅老板们如此，很多销售精英、技术精英都有类似的自信。
然而事实又如何呢?被那些身经百战的老板、销售、技术等各路精英们选中的人才进入企业后被证明是人才的又有多少呢?
第二，盲目天真
企业在选人时的失败，错误的选人原则是极为重要的原因。他们往往认为，一个人只要知道怎么做就能做好;一个人只要会做，在实际工作中就能够做到。于是，企业在选人时就将考察的重点放在了应聘者是否知道一件事情该怎么做，他们是否此前曾经做过相同或类似的事情。其实，这些都是企业自己的假设，而现实中的大量实践证明这种假设多数情况下是错误的，甚至可以说是天真的一厢情愿。关于这一点，笔者将在另一篇文章《招聘与选拔系列之五：知道、会做与做到》中详细阐述。
第三，盲目片面
经过了一轮又一轮的面试、比较了众多应聘者之后，需要做出最后的决策了，此时，又是一个企业容易犯错误的环节。“张三的沟通能力强，应该选他”、“李四的创意很好，应该选他”、“王五很善于处理人际关系，应该选他”，等等类似的评价，相信在很多企业做出录用决策时都不同程度出现过。也许，他们对张三、李四们的判断都是客观、准确的，但不能就此决定是否录用，且不说他们各自具有的优点是否是该岗位必须的，即使是，也不能仅凭一点就能判断他是否能够胜任。然而现实中，确实有相当多的企业就是这么决策的，这是一种典型的“光环效应”，将注意力完全集中到某一两个表现突出的素质要求上，实践证明这种选择的依据多数情况下是错误的。
与上述光环效应对应的是被称为“犄角效应”的现象，在比较不同应聘者时，不是看各自的优点，而是比较他们的缺点，“张三的沟通能力不好，不应该选他”、“李四的创意不好，不应该选他”、“王五不善于处理人际关系，不应该选他”，等等类似的评价。与光环效应类似，不能因为一个人具有某一两个方面的缺点就断定他不能胜任工作，“金无足赤，人无完人”，任何一个人都有优点和缺点，很难找到只有优点而没有缺点的人。
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