大区经理年终总结

大区经理年终总结（共10篇）

大区经理年终总结 篇1

一、2010年市场情况

1、市场基本概况：

湘北四个地级市中，常德已有固定经销商，岳阳各县市虽然也有经销商群体，但目前除平江之外其他地方基本处于业务停滞状态；益阳市场龚总还处于初期阶段，没有正式开始项目；张家界目前没有合作伙伴。

2、主要完成的工作事项：

（1）主要开拓湘北市场。在原有经销商网络上已经确定了李友军、艾立新、罗正平等合作伙伴，在开拓过程中，认识到湘北车库门市场主要以岳阳和常德为大头。

（2）维护已有经销商网络。包括公司产品知识传达、技术指导，其中技术指导让我在技术上有了很大的提高。

（3）在工程公关上积累了很多宝贵的经验，这其中主要以英伦小镇为代表。从项目开始的摸底到现在，我一直跟着黄总参与项目的洽谈，因此在这次机会中我向黄总学习到了项目的投标、介绍产品、关系的运作等很多具有实战意义的经验。再次十分感谢黄总在工作中的点拨！

二、2011年市场规划1、2011年首要任务就是开发湖北各地级市的经销网络，在湖北13个地级市中，每个市场必须找到一个在当地车库门市场有地位、知名度高、销售量大的经销商。在收集资料时，我想下到市场最低端、摸到市场第一手信息，以良好的公司产品和优质的服务态度打动客户。所以在第一手资料的收集时忍苦耐劳，对公司产品的介绍尤其重要。人们常讲“打江山难，做江山更难”，所以在攻下各个经销商之后一定要保持良好的合作态势，营造相互信任的合作氛围。

要赢得各个经销商的信任及对公司的高评价，要从很多方面做好工作，我觉得两点很重要：一是我们要按客户需求出好每套门，在生产质量上、物流上都要把好每到关；二是维护工作，要以尽心尽力为客户想，“想客户之所想，急客户之所急”以为客户办实事的态度来为经销商做服务。所以我对湖北市场的开拓的问题上，重中之重就是产品质量和服务。

三、湖北各个地级市计划任务：

1、3个地级市平均每月必须保证50套以上的散单任务量。

在考虑到每个地级市市场的环境情况时，肯定有参差不齐，所以我在优势地区一定加大力度争取最大化的销售量。因为目前没有进入湖北市场，每个优势地区和劣势地区暂时还没有仔细研究，所以我会近期准备好一份详细的拓展计划，为来年能够做到有备而来。

2、湘北市场的进一步扩展。在2010年中在湘北市场中我觉得工作还远远没有做够，总体分为三种情况：

（1）空白市场。张家界地区、桃源，张家界一定还得从新寻找有价值的经销商，桃源有亚新这一强劲对手，我的策略是放弃散单，直接操作工程单的方法。

（2）有些经销商群体业务处于停滞状态。岳阳、华容、湘阴、石门，岳阳、石门、湘阴我想以强化公司产品质量为主，继续做好沟通工作，华容采取继续扶持等，希望通过针对性的措施来为明年更好的拓展客户群。

3、工程单。

工程单是体现一个公司的品牌影响力，综合产品实力的一个重要指标，在2011年中的另外一个重拳就是工程单。

在工程单信息收集中，得加大对市场的认识，对市场的信息了如指掌，所以在走市场时一定的细致，不放过一个可能的机会。

项目策略，在价格比较混乱的地区，我们可以考虑跟经销商合作，采取公司直接做单，给经销商返点的办法，这样对于一些必须做的样板工程又由于价格的问题在操作上有难度项目会达到一定的效果。

四、工作中的问题和个人建议：

1、个人工作中的问题

接触车库门销售工作一年时间里，我取得了一些进步，但这还是远远不够的，还得继续向黄总和其他同仁学习，不断鞭策自己。

（1）跟各位经销商沟通不够，市场对产品的要求反应不及时。

（2）在工程单公关经验还不足，这点以后多向黄总和刘经理学习。

（3）服务意识还要加强。

2、个人建议

（1）强化公司产品：通过产品质量的提高，增强我们在营销

中的筹码。

（2）团队建设：在长沙建立项目部，适当扩充一下售后和技术指导人员。

（3）方格门板的库存问题。

（4）公司新型高配产品的定位。

希望在2011年中我公司上下齐心，拿出120%的努力，期待丰硕的果实！

何志海

房产销售大区经理年度工作总结 篇2

2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对照，思考新的营销方法或总结新理论;如果是半路出家，年终总结可以帮助自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自己所带的销售团队。

3、与公司管理层沟通的最好机会。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和管理层认可，与公司管理层的沟通至关重要。这种沟通不是平时打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得管理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的机会表现自己的，只能是在一边发牢骚：“他妈的，做得没我好却升得比我快。”

下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的结构和写作要点：

样本：

A品牌20_年华南大区工作总结

华南市场(广东、广西、福建)在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下(年终总结的写作应分为两大部分，一是本年度工作总结，二是未来一年的工作计划。在本年度总结部分主要是要回顾一年的销售情况;对直接影响当年工作结果的经营情况作重点分析，只谈重点，不记流水账;客观汇报市场存在的问题;陈述工作亮点，写工作亮点，不是单纯的表功，而是体现自己的工作能力和所带团队的销售业绩。在下一年工作计划部分，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么?另外，把未来一年的主要几项工作计划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，具体到分析某个渠道或网点的销售办法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。)

一、本年度工作总结

销售回顾

华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮荘、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，20_年和20_年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的原因：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开始就经常不能满足沃尔玛订单需求;同时，经销商对利润要求高，对店方基本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，给予的陈列或堆码支持都较少。这些原因直接影响到了销售的增长，去年底开始与经销商协商，于今年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。

另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。(分析增长的主要原因，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了?是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到决定作用?管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观的认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长了，是因为什么?下滑了，是什么原因?客观的写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销售下滑，自己也首当其冲的承担责任。)

经营分析

按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%.

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼部分卖场管理工作，整个华南市场直接减少销售代表15名;核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随意增加。另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联(广西)、柳州佳用连锁(已被联华兼并)等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从20_年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。(在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一个方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩;另一方面，是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。)

存在问题

华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。

如何管理大区经理 篇3

大区经理制，作为以大区为中心的销售运作组织体制，在宝洁、雀巢等欧美大公司销售系统广泛推行，近年来，伴随外企职业经理人的“空降”，为适应所谓“国际化、规范化、专业化”的潮流，国内许多企业正在“蠢蠢欲动”计划引入大区经理制。

实施大区经理制的企业背景虽然非常迥异，但概括起来有以下共性：

1、大区划分：大区经理制适用于做全国市场的企业，一般公司设华东、华南、华中、华北、东北、西南和西北七个大区中心，每个大区辖3-6个省市办事处（业务部/分公司）。实务中，西北因消费力有限一般与西南（或华北）大区合并；浙江、江苏和广东三省因市场规模较大往往划分为独立大区，如浙江大区辖杭州、宁波、温州和金华办事处；江苏辖苏南、南京和苏北办事处等。

2、管理层级：大区经理处于销售管理层级的中高层，上向销售总监汇报，下管辖省区经理。大区经理对下辖省区的销售额负责，是真正的大区总司令,公司总部的销售（sales）政策必须通过大区经理层级分解、执行和落实，但大区经理一般不负责市场策划推广（marketing）工作。

3、大区预算制：大区经理制的本质特征是销售预算大区中心制，实施大区经理制企业的前提是公司总部全面实行预算管理制度，有关/月度的销售额计划、销售费用预算下达到大区经理一级，在预算计划内，大区经理在所辖省区内拥有全面的销售资源（人、财、物）配置权，是名副其实的“封疆大臣”。

4、大区经理主要权职：作为所辖省区的最高销售长官，有销量规划（预估和分解销售指标），人员配置（增减员，区域调动，晋升，降职和辞退等权限），销售费用配置等职权，以及作为管理者本身所拥有的指挥、控制和监督等职责，作为领导者所必须的人员激励、培训等职责。

5、大区经理任职特征：多数大区经理从基层业代，省区经理层层晋升上来，但部分外企习惯于外部空降引进。他们多数具有大学及以上学历；销售工作经历5年以上；精力充沛、身体健康、积极向上；沟通能力强；有良好的业绩背景；销售工作经验丰富；爱好学习；具有管理者和领导者的专业素养。

不必怀疑，大区经理制，在特定的历史时期内，因为有管理层级分明，销售权责清晰，管理规范等诸多优点，发挥了较大的作用。

但是，事因时移，过去成功的经验可能成为发展中的枷锁，过去可行的管理层级不等于现在就一定是合理的。伴随管理扁平化趋势及信息技术的高速发展，大区经理制失去了存在的前提条件。

笔者认为，在许多企业，颠覆大区经理制的时机已经来到，没有实施的企业也不必“拿来主义”盲目引入大区经理制，具体理由如下：

一、销售管理扁平化趋势，大区经理制存在的必要性降低

为应对激烈的市场竞争，提高企业运行效能，缩减管理层次，管理扁平化是大势所趋。销售管理层级过多至少带来以下弊端：销售费用上升（例如，一个大区经理的薪酬及办公差旅费用几乎是下级3－6名省区经理相应费用的总和）；信息沟通不畅，多一层级，管理信息就多一层扭曲，“接耳传话”的游戏是信息传递扭曲化的形象例证。

杰克.韦尔奇曾形象的比喻管理层级如穿衣服，多一个管理层级就多穿一件衣服，等穿到四五件衣服的时候，人体已经基本与外界的气温隔绝，感觉不到外界气温的变化。商场如战场，信息万变，销售系统对外部“气温”的感应应该尤为敏感，可是，当企业高层要将决策信息经过四五层才到前方一线销售人员时；当一线人员的销售报告，竞争信息经过四五层可能的扭曲最后到达高层决策者时，这种信息的准确性、及时性可想而知。

相应的，扁平化管理有节约管理费用，信息通畅，决策高效，执行力强等优点，已经被通用电器等众多的大公司所重视，大象也能跳舞，全球范围的管理扁平化趋势不可阻挡。在销售管理的各个层级之中，因为大区经理本身职责的可替代性等因素，此管理层级所发挥的作用已经越来越弱，存在的必要性降低。

二、远程沟通的便利性与经济性，销售管理幅度呈扩大之趋势

实施大区经理制的一个重要假设前提是：销售人员分布在全国各地，远程沟通、指挥、协调、控制非常不便，管理难度远大于办公室内管理。但是因为互联网、移动网络等通讯技术的快速发展，几乎100％的销售人员都配有手机，稍有实力的公司的省区经理一级都配有手提电脑，EMAIL，移动电话，短信，QQ，MSN，公司网站公告等等，远程沟通的便利性已经大大提高。

近年来，固定电话，移动电话的通话费在不断降低，通过EMAIL，MSN的沟通又几乎不花钱，远程沟通的成本显然在大幅度降低，经济性在不断提高。

为了加强对销售人员的远程控制，市场上甚至有专业GSM定位手机软件公司提供系统服务，管理人员足不出户，看看电脑屏幕就可即时监控，实现对业务人员定时定点定事的远程管理。现在，注重远程控制和过程管理的可口可乐、养生堂公司在部分销售区域导入了此类远程信息和监控系统，预计越来越多的公司将采用高科技手段管理销售人员，相应管理人员的工作量也必然减少。

在传统管理学理论里，标准的管理幅度是6－8人，显然大区经理制也遵循了这一原则。但我们必须了解，管理幅度6－8人的经验总结发生在半世纪前没有互联网、没有移动通讯、连固定电话也没有普及的年代里。如今通讯技术给社会带来了巨变，管理者的管理幅度必然大幅度提高，无论是杰克.韦尔奇所直辖的40－50人高管，还是国内许多新兴公司销售总监直辖20－40名省区经理，都顺应了信息社会发展的潮流。

另外，越来越快捷的航空、高速公路，提高了管理者出行办事效率，管理者显然存在进一步扩大管理幅度的现实可行性。

三、大区经理本身职能可由销售总监或省区经理所代替

作为高级别的销售管理人员，大区经理必须有一定水准的销售技能和管理技能，但是这些技能并不是独一无二，不可替代的。事实上，在许多公司的销售体系中，销售总监，大区经理和省区经理这三大管理层级虽然人数众多，但职责和技能要求几乎相同，不同的仅仅在辖区范围、管理层级和薪酬等方面。的确，现实中，大区经理与省区经理，都是企业中高层销售管理人员，许多职责往往可以相互代替。如果大区经理业务能力强，并尽心尽力，管理风格习惯于命令式，则省区经理沦落为高级业务员；相反，如果省区经理能力足够强，不需要上级太多的管理指导，则大区经理的岗位也往往形同虚设。

在某A公司，虽然多年前就引入大区经理制，但华南、华中等极为重要的大区经理主动被动的变动频繁，几乎每半年就一换，到后来干脆大区经理职位长期空缺。最后地区销售对比数据表明，有无大区经理与业务增长无任何关联性！

许多销售人员认为，大区经理是典型的“位高权重责任轻，睡觉睡到自然醒，只拿高薪不操心”职位，是公司对业务优秀的省区经理的犒劳，更是基层销售人员可能长期追求的理想职位。

如果事实真是这样，这样的大区经理制有必要存在吗？ 大区经理职责的替代性很强，无论是销售管理还是团队建设，几乎没有一样职责不可以被销售总监或省区经理所代替（见附表）。比如区域销售规划工作既可以由销售总监统一规划，也可以下放到更贴近市场的省区经理手中，销售执行工作则由省区经理和业代去操心。

大区经理职责的可替代性：

大区经理的职责 销售总监可以代替的职责 省区经理可以代替的职责

销售计划制定

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销售预算控制

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下属团队领导

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下属团队培训

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销售渠道管理

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重要活动组织开展

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四、大区经理制不适应深度营销的潮流

在中国二元制社会里，为抢占近70％农村人口消费市场，开展深度营销成为营销业内人士的共识。深度营销要求营销组织下沉到县市、乡镇一级，以县市甚至乡镇为基点展开各项营销工作。

如果继续实施大区经理制，企业的销售组织从总部－大区－省区－地区－县市－乡镇常达六级，这样的组织结构显然无法适应深度营销精耕细作，重心下移、快速反应的要求。

许多企业若要实施真正的深度营销，就应该变革现有的销售管理体制，取消大区经理制，管理组织重心下移，以省区甚至是地市为销售管理中心开展运作。

五、大区经理作为封疆大臣占山为王可能引发销售大振荡

大区经理无所作为是一种浪费，但太有作为可能更是重大隐患。大区经理乃一方诸侯，在所辖区域内拥有至高的人事权、销售资源分配、客户选择等各项权力，由于区域内的高度集权，极有可能产生裙带关系、吃拿卡要等内部营销腐败现象。

一个大区所占的公司销售额一般有15％－30％，如果大区经理挟销量而胁总部，企业总部往往左右为难，处境尴尬。假如总部计划将大区经理及相关人员一窝端，多年的业务渠道可能短期内分崩瓦解，15％－30％的销售额或有损失，连CEO都未必担当得起；如果任其发展，更加养虎为患，以后变动的代价可能更高。

最近几年，发生在家电、日化、饮料业的一些大区经理及所属团队哗变事件所引发的销售振荡，值得管理者深思。

但如果，我们一开始在制度设计上防范隐患，比如放弃大区经理制，总部直辖省区经理，分而治之；销售预算直接以省甚至是重点地市为单位；多数销售推广费用由总部直接掌控；业代及以上层级的销售人员由总部直接招聘、任免，如此这般，每个省区销售不到公司总额5％的地方诸侯想独霸一方的局面就能基本避免。

鉴于销售管理扁平化之发展趋势，鉴于远程沟通更加便捷，沟通成本不断降低之现实，鉴于大区经理职责的可替代性，鉴于深度营销之发展潮流，也鉴于大区经理制本身所具有的增加费用，占山为王等弊端，笔者认为，除了企业产品品类众多，管理事务众多等特殊企业外，多数已经实施大区经理制的企业应该到了遗弃大区经理制的时候，一些没有实施大区经理制的国内公司更没有必要失去自信，盲目跟随欧美企业所谓的先进管理层级制度。为顺应管理扁平化、深度营销之潮流，为提高市场反应能力，并考虑企业开源节流，提高效能等多方面因素，在放弃大区经理制的前提之下，对希望做全国市场的企业，笔者建议采用以下销售管理制度：

·销售总监下辖全国30－40个省区经理，省区经理直辖20－30名县市业代或省区经理辖10－20城市经理，城市经理辖10－20名业代（对开展深度营销的公司而言），即将原有的六级管理层级高度浓缩为三至四级。

·销售总监及总部职能部门直接将销售和市场规划做到省区一级，省区经理负责县市的营销规划、指挥和控制，县市业代基本以销售执行为主。

·销售总监或相应职能部门任命2－3个特别助理之类的职务，负督察之职（类似政府的纪检部门），省区经理也可配1－2名助理协助日常管理。

大区经理工作计划 篇4

尊敬的各位领导、亲爱的伙伴们：

大家好！我是来自营销中心的***

很荣幸能在此为大家做一番简短的演讲。

我今天所演讲的题目是：假如我是一名大区经理。

假如我是一名大区经理。

将从区域实际情况出发，充分将公司的营销策略运用到大区的市场中去。在上级与下级与市场之间发挥自己最大的作用。

在进入主题之前我想阐述一下我对销售行业的理解。销售实际上很多时候就是自己在做老板，区域的市场就是自己赖以生存的场所。与经销商不同的是：我们没有他的利润多，但我们不需要成本去进货。将公司的产品当成自己的生意去做，才能将自身的潜力发挥到极致。

假如我是一名大区经理。

首先，我会在团队凝聚力上作出贡献。没有完美的个人，只有完美的团队。所以我要将团队的战斗力发挥得更好，从一名大区经理的角度出发，切身贯彻到团队的利益上。

所有的事物最终为两个目标服务——业绩与品牌建设。

假如我是一名大区经理。

将会在最短期的时间内充分了解整个市场的行情。这其中包括：产品的淡旺季、消费习惯、文化、重点城市分布、各大竞品的具体情况等，确定适合公司发展的客户目标，建立渠道与分销网络。

接下来，会根据情况进行市场分析，将整个大区的重点及业绩目标分解到每个分区，并提交可行性报告。将业绩完成情况细分到每个星期甚至每天。

及时有效的进行跟踪，时刻注意本品及竞品的动态，加以分析上报。并与团队成员共同研究讨论。

假如我是一名大区经理。

销售目标会定在公司下达的任务之上。本着“当成自己生意去做，没有最高只有更高”的宗旨去做市场。会将任务量自行提升公司所下达的10——20%。并尽力在四分之三的时间内达成公司所下达的目标。总之：要尽全力使整个团队成员“有钱赚、有面子、有发展”。

如果我是一名大区经理。

除了下达，也会充分完成上传任务。使上级能够掌握更多的市场、人员等的动态。深刻领悟上级策略，及时对需要变更休整之处进行整合。

在选定的铂金客户的基础上，扩充市场份额，根据当地情况积极设立分销网络。将市场细化，提高产品覆盖率及占有率。将公司品牌做成当地的“央视上榜品牌”！让消费者形成选涂料当然是**的消费观念！这就需要市场的“量化”，占有率就成为了重中之重！

在分销网络的建设上，因为分销的形式有很多种，我会对具体的情况加以分析提出自己的意见，比如二级或三级的代理商该如何踩点建设，分销商的能力及辐射范围的确定；品牌形象店的建立；促销活动的策划；甚至小区产品宣传等。在公司与经销商之间更完美的完成以上具体的细则。

当然，不断的学习为自己充电，以更好的去影响团队，以及解答市场中所遇到的问题。在市场中学习，在市场中总结，也是作为一名大区经理的重要责任。

以上便是我对此次《大区经理工作计划》演讲的阐述。

望各位领导、同事给予教导指正！

谢谢！

大区经理的工作如何开展 篇5

俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”千军易买，一将难求。能够找到一个可以独当一面、带领团队提升销售业绩的大区经理是目前大多数企业需要面临的问题。然而，在我们的调查中发现，目前很多企业对自己应该选择什么样的大区经理没有一个明确的方向，只是一句简单的“需要有经验的”。而大部分“有经验的”人才到企业后却又与企业磨合不好，造成了企业和人才的双重浪费。

那么企业到底需要什么样的大区经理呢？我们请来了大区经理和他们的上级——销售总监、下级——省级经理、客户——经销商、业内的专家朋友共同来探讨这个问题。经验、人品双保险

我用大区经理着重看三点：

一、有一定的技术知识，比如说要求大专以上学历。另外，大区经理还要求有一定的销售理论基础。

二、有3~5年该地区的相关工作经验，年龄在30~35岁之间，年富力强，最好有大企业的相关工作背景。能力是通过以前的工作体现出来的，不过经验不足，他再怎么自吹都没有用。

三、品德好，在行业内的口碑好。行业本来就不大，如果这个人口碑不好，得不到大家的支持，他是做不起市场来的。

一个人的经验和口碑是进入我公司的基本要求。但是到底能不能胜任大区经理的工作不仅要经过我们的面试（测验其一般的应对能力、沟通能力等）、笔试（销售知识、营销思路）、答辩（综合能力），最重要的是要通过业绩说话。

我们主要是要“赛马”，而不是仅“相马”。在试用期内，他的业绩好，能够拔得头筹，我们就会用他，否则他就算曾经再厉害我们也不用。

有凝聚力

作为一个大区经理，手下带领着一个团队，他的工作要通过手下的人去完成，如果这个人没有凝聚力，那么这个团队就是一盘散沙。因此，大区经理必须具有很强的凝聚力和向心力，能把各种不同的人糅合在一起，让他们自觉地发挥出自己最大的能力。

首先，他必须能够无私地帮助各区域经理完成棘手的工作，真诚的关心部属。其次，他要懂最起码的领导艺术。对一些事件的处理，一些政策的制定，哪些可以宽松一些，哪些必须严格要求，能够做到收放自如。同时，他还必须对市场有大局观念，对市场非常熟悉。能够带领人们深入市场，取得突破。

一个优秀的管理者，不仅要有出类拔萃的管理才能，还要有良好的职业道德修养。否则，越是有才能，对企业可能造成的损失就会越大。企业的管理者尤其是最高领导人，往往是企业文化形成的核心。如果企业领导人没有高尚的道德品质，就很难形成优秀的企业文化。反之，如果管理者具有优秀的品格与高尚的道德品质，就能以自己的人格魅力感染自己的部下，在自己的周围形成一个优秀的团队，从而形成企业的核心团队，打造企业的核心竞争力，最终在市场上立稳脚跟，并不断地发展壮大。

认真、忠于职责

现在大区经理一抓一大把，但是仍然跳槽频频，问题就出在“认真”二字上。有能力的人不少，但是很多人不认真做市场，把结果看得过于重要，却把市场弄乱了。对一个成功的大区经理来说，其特有素质，先进的管理理念和技术也许会对管理有所帮助，但个人的心态，性格，魅力相比较而言会更重要。

把人们团结在他的周围，这对一个大区经理来说非常重要，他不再是一个单兵，而是带领一个团队达到销售目标。因此，他要有1.创造性，有随时求变或是应变的心态；2.有长远广博的视点和审视细微的注意分析力；3.不断学习的能力；4.魅力与个人影响力；5.钻研的精神；6.不骄；7.定力，能够临危不乱。

只有认真，才能够不断去创新，不断增强自己的服务意识，不断提升自己识人、用人、留人、育人的能力，培养团队合作精神与协调能力。

管理才能不是与生俱来的，而更多的要靠后天的培养。只有用心，才可能成为一个优秀的管理者。

想象好、沟通能力强

企业的大区经理代表着公司的形象，因此，大区经理的形象非常重要，形象好，能够增加客户对你公司的好印象，增强信心。当然，同时他必须品行端正，能够让客户接触起来没有压力、可以信任，乐于与他交朋友。

沟通能力也很重要。这是与客户进行交流的基础。如果大区经理的素质高，沟通能力强，文字功底深，能够简明扼要的说明问题，合作就会比较顺利。而且，他能够帮你做一些相关的工作，减轻经销商的负担。

策划组织能力。大区经理必定要组织渠道促销活动或配合经销商做一些活动，策划组织能力是必不可少的。

经销商更看重企业大区经理对他经营的帮助，如果大区经理能够在平时的工作中注意对经销商的支持和感情培养，对市场销售的促进是大有好处的。

综合能力的要求

大区经理要具备以下条件：1.所创造的剩余价值远远大于他的工资水平；2.善于学习和适应环境变迁的能力；3.具有韧性和对企业的忠诚；4.能包容别人性格的缺陷，但做事认真而严肃；5.有自己的人格魅力和对同事的教育心。

同时，他还要具备：要有很强的创新能力、敏锐的市场意识、还要有决断的魄力；对于非高层管理层，除了创新、敏锐、独当一面，还要有很强的执行能力；他们都必须有较强的学习、培养自己团队的能力。

大区经理竞聘报告演讲稿 篇6

2620.0元?

一、当前市场形势

手机产物多元化,销量分散；利润空间由大变小,不完全可以支撑大成批出售,要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋向要求耕地深度暗探,积少成多,市场办理突显重要，大区经理竞聘报告演讲稿。

二、存在不懂的题目

一、职员监控不尽力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、职员配备不均：市场开发深度和广度不一,整体踊跃不高。

三、职员选拔不严：补充职员委托招聘和应聘者本人本质不高,选拔程序不严格。

四、业务引导不尽力：只有压力没有要领,“以罚代管”。

5、职员更换频繁,有一定能力人因不满意待遇(或者事物或者机会或者不公平或者得不到关怀)而主动离去,没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、市场操作标准样式混乱：多处放货,价格混乱,地市-县级-乡镇价格系统分歧理,利润空间得不到包管。窜货既违规有伤害渠道,也不利于市场办理。

7、客户缺乏信任感：开发成本高,残留不懂的题目多,客户群越做越窄。

8、流程不顺畅：售后撑持因为衔接不懂的题目,责任人不清等造成客户不满意。

9、发卖政策不连续性造成客户严重不满意。

简单的注意出货数值,高压的办理标准样式,形成的是寻求月度发卖业绩短时间效益,这种粗放式谋划标准样式势必被耕地深度暗探市场形势所裁减,造成与客户之间持久的合作不顺畅。咱们需要的是成立以发卖为方针,以市场办理为根蒂根基,以终端拉动为手段,使成为事实渠道清晰化,终端掌控市场方针。

三、应对之策

谋划上要算细帐,办理上抓落实,职员上要精简高效,市场上要耕地深度暗探,资源上要形成产物线。

谋划事情两手抓,一手抓产物资源,一手抓团队设置设备摆设。在包管稳定的产货物的价格格系统之下就能没事了谋划,如果再加之优良的产物性价比,应该更上一层楼。团队要做到精悍高效,并强化客户办事意识,就能博得客户网络。

一、细化办理,强化执行。(1)、规划方针做到岗亭职务和责任明确,市场办理不仅要有发卖任务量,更要细化到经售商,掌控到零售店,明确责任区域,责任人,同区域不竞争原则；⑵、改变已往只要成果不问过程做法,执行力在于天天监督催促,做到日清日结,天天的事情查抄：一看销量,二看事情日记,三求证,四帮助；行政办理由行政内勤一级到尽头,区域司理业务办理,交织办理。通过表格化办理做到天天事情日记、周进度、月绩效、季评估,每一私事情可量化,每一天的事情可控化,每一个客户有效，演讲稿《大区经理竞聘报告演讲稿》。

(3)、改变已往只有压力不讲体式格局做法。成绩来之于每周的引导,较高等级对下级不仅要监督催促更要引导和帮助,每周的发卖帮促：对进度差的业务职员,区域司理要及时驻地传帮带；总司理要及时指出区域办理不足。在事情日记和周进度根蒂根基之上踊跃给员工帮促和引导,成长一批、培养一批、带动一批。举例申明,已往咱们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个),而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数,对这些人如果能由原来的月末成果查核改变为每周进度监控和帮促则多是另外一番新情形。⑷、优异团队在于奖惩分明,执行力记入基本事情考评。每个月一次绩效考评,及时远甚于重金,信守答应不怒而威。(5)、表格化办理,强化细化落实：焦点经售商合作进度表和重点零售店零售份额表。⑹、快速反映,强调速率和时间概念：充分的权力委托,特别是大区司理给一定的发卖政策矫捷空间和客户残留不懂的题目决议权,本着：a、只如果客户在理的事,咱们要当即处理完成,处理完成第一,措施第二；b、只如果对客户有帮助的事,咱们有能力处理完成的,甚至有点小成本,要当即处理完成；c、对客户有帮助的事,但凌驾咱们的能力或者成本太大,报告请示或者就教他人。本着效率优先,总体有帮助原则更快迅速地处理完成策,谨记市场不等人；要善于总结经验,特殊不懂的题目一样平常化、轻松面对。

2、客户网络设置设备摆设方面。(1)|、清晰化渠道：增强地包覆盖网点清晰化,圈定网点；县包及其覆盖店要明确,要掌控的重点零售店明确,责任到人,签署区域方针责任,严格价格和货流办理。⑵、扁平化渠道：成立二级网络覆盖布局,不抛却地包的覆盖部门市区和部门县,发展重点县县包覆盖县、乡镇市场,掌控重点零售店要讲究数目和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线,地包和县包分行的多元化,重点零售店的多元化。⑷、市场无小事,客户不懂的题目为大。每位员工包括分公司总司理都要善待客户,看待客户态度要诚恳,措置惩罚不懂的题目要讲效率优先,要用速率抒发咱们至心,要用办事感动客户,用利益留住客户。

(5)、焦点零售品牌店设置设备摆设和推广,整合品牌产物线,实行网络和资源相互作用；咱们机会：产物品牌终端认可度高,行货、水货稠浊,现存品牌已形成一定的产物线,品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正操行货终端形象,通过产物调配使成为事实货全,产物利润空间较高,再辅之适度价格政策和礼品撑持,一定能划定占领新的品牌形象店,从而促进后续资源引进。

⑹、争夺厂家职员投入,增强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的催销员,终端奖励标准样式,网点开发接纳1+n标准样式,强点以1家焦点零售点带动n家覆盖零售点,价格管控下的利润包管,办事及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作,要做厂家事情,共同争夺与运营商合作,提前准备入手。

三、产物资源办理：产物线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上,以量定价,紧跟市场性价比有一定的优势,并力争单款毛利润20元以上；利润产物(单台毛利润100元以上)3款以上,以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。思量现在资源线短没有形成焦点产物的现实情况,增长过渡产物或者现存其它机型3款(非焦点产物),按照短平快操作思绪,在不伤害渠道条件下寻求效益最大化。

这篇文章来源于：写作在线()

历史上的今天：

大区销售经理的工作内容 篇7

1)管理区域销售团队;

2)负责区域业绩目标的达成;

3)项目营销活动组织与实施;

4)负责主要线上线下产出渠道的区域KP维护;

5)门店促销政策和价格折扣政策的制订与管控;

6)销售奖金审核。

任职要求：

1)大专以上，专业不限;

2)5年以上工作经验，至少2年以上销售管理岗位;

3)较强的团队管理能力、抗压能力强;

4)优先的市场分析能力和团队执行力;

5)对销售数据要有比较强的敏感度;

大区经理工作职责与工作机制 篇8

目的：协助分公司的团队建设与管理、全面拓展组织实施总部经营方 针策略与执行计划，搭建总部与分公司及各部门之门量好的沟通及配合机制，完成区域的销售目标。

一、工作职责

1.协助分公司完善组织架构、团队搭建与渠道人员培养及管理 2.协助分公司改进会议制度及员工培训机制

3.协助分公司改进并完善员工KPI设定及奖金抽成制度制订标准SOP 4.协助分公司完善发展策略及渠道与市场开发规划、组织实施和落实

5.宣导及协助执行总部推广促销政策及市场推广方针 6.参与分公司各项合作方案的谈判与合同的签订 7.担任总部与分公司信息传递桥梁 8.协助分公司调整并完善渠道推广公关策略 9.收集分公司销售周报、月报，并上报总部

10.每月综合销售信息的收集、整理与分析，并上报部门

二、工作机制

1、按日常工作规范要求，用训导、随访的方法重点培养一个渠道主管，一个渠道专员，使他们达到公司合格标准要求，并保证日常工作规范在公分司的落实。

2、每周五召分公司组织会议讨论市场开发情况及数据梳理、市场信息整合，目标分析调整，由大区负责召开主导会议分总及员工参与汇报。

3、定期参与总部各项推广组职小组会议与各小组之间密切沟通促使员工快速成长，会议周期由各组组长确认组员及分总与大区参与。

4、不定期收集市场信息与总部市场部研讨创新开拓方案，由大区组织召开会议市场部参于并协助大区完成策略

5、不定期分析客户转换率与销售部密切联系，由销售部协助分公司培养销售人员或是直接参于接单提升客户签单转换率。

6、管辖内分公司每月定期走访，落实总部各项执行方针及市场推广促销方案，帮助分公司解决困难提升业绩

7、每周不定期与管辖内分总电话或微信沟通探讨新的工作方式与协助解决分公司提出困难

8、与驻点公总每周定期与分析讨论市场情况，及时调整市场执行方案，及不定期与分总讨论总部分项执行方针

9、大区与大区之间每月定期碰面会各点之间相互切搓相互学习（地点：各大区驻点区域轮换）

10、每月定期回总部与老板总结分析分公司方案执行进度及次月工作计划

职位说明书及任职资格大区经理 篇9

职位名称 大区经理 职位代码 所属部门 销售部 职 系 职等职级 直属上级 销售部经理

薪金标准 填写日期 核 准 人

职位概要:

制定并实施本区域营销计划、销售目标，领导下属人员完成分解目标。

工作内容:

%参与公司市场营销策略的制定；

%执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；

%制定本区域营销计划、分解销售目标；

%提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；

%督导办事处建设及业务开展工作，落实本区域货款的回收；

%督导营销总部的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；

%控制所辖区域办事处费用开支；

%直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；

%处理客户投诉；

%对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划；

%对业务人员进行培训、指导。

任职资格:

教育背景:

◆市场营销专业或相关专业本科以上学历。

培训经历:

◆受过市场营销、管理技能开发、财务知识、产品知识等方面的培训。

经 验:

◆5 年以上企业销售管理工作经验。

技能技巧:

◆对市场营销工作有较深刻认知，有良好的市场判断能力和开拓能力；

◆有较强的市场销售经验和市场嗅觉；

◆熟练操作办公软件。

态 度:

◆自觉严谨、公正律己、敬业、豁达自信；

◆高度的工作热情，良好的团队合作精神，较强的观察力和应变能力。

工作条件:

工作场所:办公室。

环境状况:基本舒适。

危 险 性:基本无危险,无职业病危险。

直接下属 间接下属

OTC大区经理岗位职责详细说明 篇10

1.1参与制定OTC控销部年度、季度、月度销售预算和计划;

1.2制定本大区年度，季度、月度销售预算和计划;

2.制度建设

2.1负责制定和完善大区各项管理制度和程序规范;

2.2负责大区的日常管理工作，督导下属执行公司各项规章制度;

3.销售市场活动

3.1分析区域市场潜力，制定市场发展计划，分配动销活动费用、任务指标;

3.2与省区经理/省总一起分析各区域市场，确定开发计划和任务指标，决定区域团队配置，，划分销售人员管理终端，确定销售人员销售指标;

3.3管理大区市场销售活动，在预算范围内按照既定策略和计划指导省区各级销售人员工作，搞好团队建设，发挥团队的整体效能，并创造性开展工作，确保各级人员销售目标的完成;

3.4定期对省区各级销售人员的工作进行检查，了解省区对公司政策的执行情况，督促省区按照计划推进销售;

3.5审批本辖区的各种工作报表。

4.客户管理

4.1参与重点客户维护工作的开展，完成相关的市场公关工作;

4.2指导、监督所辖区域售后服务工作的开展实施;

4.3直接参与并主持与重要客户的业务谈判;

4.4监督、指导客户投诉问题的解决，并参与重大投诉问题的协调解决。

5.信息管理

5.1收集、汇总区域内竞争产品及市场信息，及时向部门反馈;

5.2收集、整理区域内相关政策、法规、制度等资料信息，及时向部门反馈;

6.财务管理

6.1向下属人员传达部门的相关财务、费用政策，审批权限内费用支出;

6.2制定大区相关费用预算，审批、控制本大区各项费用，有效利用资源。

7.下属管理

7.1根据部门制定的控销团队人员规划，协助省区经理/省总进行团队的组建;