建筑企业薪酬管理心得

建筑企业薪酬管理心得

建筑企业薪酬管理心得 篇1

第一条 总则：为保护人力资源，吸引优秀人才，激励员工积极发挥工作能动性，促进公司及员工的发展成长，参照国家有关劳动法规和政策，本着按劳分配、整体兼顾、考核发放的原则，特制定本制度。本制度适用于副总经理以下的全体员工。

第二条 薪酬结构及标准

1．员工的薪酬采用弹性岗位技能等级制，以员工的岗位责任、业务技能、工作实绩等基本要素为评价基础，确定员工的薪酬水平。2．员工薪酬由月标准工资与年终绩效奖金构成。3．月标准工资为：基本工资＋证件补贴。

基本工资＝岗位工资±弹性工资。

基本工资：根据每位员工的任职岗位、学识、资历、能力等因素确定；其中岗位工资以附件《职级工资参考表》为依据，弹性工资则根据个人学识、资历、能力和工作强度进行上下浮动，弹性认定。

证件补贴：以公司制订的相关规定为依据。

第三条 奖金。奖金即绩效奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数级别，计发奖金。绩效奖金，原则上在年终发放。

第四条 薪资的管理

1．薪资按照“先劳动后取酬”的原则，月工资原则上在下个月20日前准时发放，因特殊情况不能按时发放时，由财务部负责向全体员工说明。年度绩效奖金，按目标任务完成情况和取得经济效益的考核结果发放。2．新入职人员自报到之日起薪，试用期月薪按见习的相关规定执行。3．涉及薪资变动的，从变动之日起计发新的薪资。

4．员工因病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作时，其薪资计发到离岗之月，其补助按劳动法执行。5．员工不能胜任工作而劳动合同没有到期的，其薪资计发到离岗之月，其补助按劳动法及劳动合同执行。

6．与公司解除劳动合同的员工，视其情形计发薪资。

7．违法或违反劳动纪律、公司规章制度被辞退的，因失职给公司造成损失的，试用期间被证明不符合录用条件的以及申请辞职获准的员工，其薪资计发到离岗之日。

8．日薪标准计算方法：离岗前标准工资÷当月应工作天数×实际出勤天数

9．员工的工作应尽量在工作时间内完成，公司不提倡加班，确因工作需要加班的由部门主管提出，报领导批准；节假日加班以及因工作需要加夜班的给予补休。

10．员工参加公司指定或要求的学习、培训、考试期间视同出勤。第五条 薪资的调整

1．新入职的工程类大中专院校毕业生自转正后两年内，每半年调整一次工资，调整幅度视工作表现、工作实绩而定，一般为7～25%.其后的调整频次、调整幅度与其他员工相同。

2．公司其他员工工资，原则上每年度随物价上涨水平和国家政策变化进行调整。调整时间一般为每年1月或7月份，调整幅度视个人学识水平、工作表现、工作实绩而定，一般为5～20%（主要按绩效评价成绩作为评定分为准）。

建筑企业薪酬管理心得 篇2

一、民营建筑企业薪酬体系中存在的不足

根据民营建筑企业的特点, 其主要人员可分成三种类型:基层员工即在工地施工人员、中层人员即公司中的一般管理人员、高层人员即高级管理人员。对于这三类人员的薪酬管理当然不能一刀切, 每一类人员因其工作特点及性质不同, 薪酬的发放与形式也不同。因对以上人员的薪酬没有恰当的管理, 造成薪酬没有起到应有的作用, 下面从三类人员的不同特点进行分析存在的不足。

一是基层员工的薪酬发放没有体现按劳分配的特点。工地施工人员的工作特点在于完成工地上的工作, 工作量是固定的。由于工资是固定的, 只是按入职时的职级确定工资, 在之后的施工过程中不论干多干少拿到的工资一个样, 就产生了吃“大锅饭”现象, 迟到早退经常性的发生, 一些原本积极工作的施工人员会受到一些拖延工作偷懒的人影响, 积极性受到打击像他们一样的偷懒, 反正工资不会减少, 这样对企业的伤害是巨大的。

二是中层人员考核体系不健全。一般管理人员的的工作特点与基层员工不同, 后者的考量较方便, 其工作量可按施工进度考核, 而前者的工作特点在于管理, 工作量较难量化。民营建筑企业的中层员工的薪酬由老板制定, 没有形成科学的体系, 薪酬的差别主要根据职位的高低、职责的大小, 而非根据客观的考量决定, 其中的主观因素较多, 不利于体现该职位的真正价值。薪酬体系中存在的不公平性是打击员工积极性的另一主要因素, 中层员工与高级管理人员的薪酬差距较大, 即使同是中层人员, 互相之间的差距也不小, 而这些差距并不是基于其价值的划分, 人为的划分因素较多, 另外加上晋升通道不畅, 奖罚不分明, 严重打击了中层员工的工作积极性。

三是高层人员的薪酬安排起不到应有的激励作用。薪酬发放的主要目的在于激励员工在工作中更好的发挥作用, 但在民营建筑企业中对于高级管理人员主要的激励手段只有薪酬, 当其他企业试图挖人时只要简单的将薪酬水平提高就能轻易地将企业辛苦培养的高级人才挖走。合理的设计多样的激励手段, 有助于企业留住高级人才。高级管理人员的工作特点在于其工作的可替代性较弱, 该类人力资源比较稀缺, 同时提高薪酬对于该类人员而言边际效用递减。依据马斯洛需求理论, 把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次, 薪酬只是最多能满足前三类需求, 对于高级管理人员正是属于这一类已满足者, 之后他们希望得到后两种需求的满足, 而企业不能提供时跳槽到能够满足其自我价值实现的企业中去就成了自然而然的事情。建立多维度全方位的激励体系, 可以留住高层人员, 企业也随着其满意度的增加工作更加主动积极对企业也是一种益处。

二、民营建筑企业薪酬体系完善的建议

(一) 基层员工的薪酬将由基本工资与绩效报酬构成

施工人员薪酬不再是简单的职级工资, 而是先由职级确定其基本工资, 再由工龄工资、绩效工资等组成, 不再是“大锅饭”而是“按劳分配, 多做多得”, 其中基本工资只够维持基本生活开销, 而绩效工资占比较大。那些平时偷懒者只能拿到基本工资, 而多劳者能拿到合理的报酬。原本一个月的活在实施绩效工资后可能只需一个星期就能完成, 这一个星期的工资与一个月的工资差不多, 企业好像没有什么获利, 但是节省下来的时间可以进行另外工程的施工。另外实施基本工资加绩效工资之后的好处在于, 因建筑企业的性质导致工作量存在间断, 两个工程之间可能会存在几个星期甚至是几个月的空当, 如若按之前的薪酬发放即不论是否有工程施工都按全额发放, 在工程不间断的情况下对企业来说影响不大但当存在几个月的空当期时对于企业也是一笔不小的开支。但绩效制度在空当期时只发放维持生活的基本工资, 员工可选择到其他地方打零工赚外快, 当施工开始马上回来, 对于双方是双赢的局面。

(二) 创建适合中层人员科学合理的岗位描述与薪酬评估体系

由专业的人事专员建立一套适合企业自身的评估体系, 对各岗位的工作职能、范围、要求做到可量化, 将岗位的文字描述做到尽量完整。对岗位晋升的要求文字明确, 通过岗位描述定下其薪酬范围。这样对于中层员工来说是晋升通道的打开, 原本模糊的职责分工通过岗位描述也清晰明了, 希望通过自己努力实现晋升者也清楚了方向。同时, 建立有效的评估机制提高公平性, 人事专员对企业员工根据岗位描述评估其完成情况, 对于完成情况良好者进行奖励。对于要求晋升者当考评达标时, 经过上级批准即可提升职务, 这样可有效的调动员工的积极性, 在有了提升的同时也会有惩罚机制, 对于考核不合格的员工第一书面警告第二次调换岗位第三次仍不合格者进行辞退。如此设计的考评体系可以适当的增加公平性, 提高员工的积极性。

(三) 高层人员多维度的薪酬设计

对于高级管理人员而言, 简单的薪酬激励起不到良好的作用, 激励手段需要创新, 采用灵活多样的手段激发其积极性。根据马斯洛需求理论, 当薪酬已满足其三个个需求时, 当再提高薪酬已无法正相关的提高积极性, 其边际效用开始递减。将其工作业绩即为公司创造的价值与薪酬联系, 提供高管期权, 随着为企业创造越多的价值, 同时也是为自己创造更多价值, 薪酬得到满足的同时, 自我价值也得到实现。同时, 提供较完善的福利安排, 如住房补贴、企业年金等福利。

通过以上主要针对民营建筑企业中主要三类人员在薪酬体系中存在的问题, 提出一些建议及对策, 建立多层次全方位的适应企业的体系, 为企业建立科学的激励机制, 提高企业的竞争力, 为民企在激烈的市场竞争中更好的发展, 为中国的经济发展起到积极的作用。

摘要：薪酬管理对于一个企业来说十分重要, 但民营建筑企业在这方面的重视程度不够, 薪酬体系不健全, 考核制度简单。在当今学术界中, 涉及民营建筑企业薪酬管理的文献资料比较少, 主要的研究集中于国有建筑企业或是只针对民营企业。民营建筑企业有其自身的特点, 其薪酬管理的优化, 可基于其特点建立薪酬体系, 健全和规范企业的薪酬制度, 提高企业的竞争力。

关键词：民营建筑企业,薪酬管理

参考文献

[1]孙玉斌.《薪酬设计与薪酬管理》.电子工业出版社, 2010年.

建筑企业薪酬管理心得 篇3

【关键词】 建筑施工企业 薪酬体系 问题

企业的薪酬体系的建立和完善最重要的一个方面就是可以对企业的员工进行激励，从而使员工产生对建筑施工企业的归属感和责任感，还能够提高员工对企业忠诚度，构建有效的建筑施工企业的薪酬体系和制度是非常必要的。

1. 建筑施工企业薪酬体系中存在的问题

1.1福利的弹性差

在建筑施工企业薪酬激励指标中，福利主要包括企业主动提供给员工的奖金、逢年过节时的节日福利等，这些福利内容是建筑施工企业发给员工的一般福利，弹性较差，在建筑施工企业成立初期，或许可以依靠提高施工人员的薪酬来对人进行激励，一旦员工在公司经历了成长和发展，对于定时发放的福利就没有了新鲜感，由此便会导致企业所设定的薪酬政策再也无法对员工起到相应的激励作用，这样就会削弱员工的工作积极性，甚至产生严重的消极工作心理，从而对建筑施工企业经济的发展造成严重的损害。

1.2薪酬对员工的精神世界没有产生积极的效果

随着社会主义市场经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，虽然在当前的市场竞争中，各个企业都面临着激烈的竞争，但人们的生活水平都在不断的提升，但是薪酬毕竟是人们养家糊口的必要方面，但是薪酬体系却不能够满足员工的精神世界。但在当前的经济发展过程中，大多数的建筑施工企业还依然认为单纯的薪资就是对员工工作的负责和报酬，还依旧局限于对员工的薪资激励，从而导致员工在但在小型的建筑施工企业中，对于丰富员工的精神世界仍然缺乏有效的应对策略。

1.3薪酬制度设计不够细化

建筑施工企业员工的薪酬构成主要包括固定底薪、销售额提成、年终奖金、福利，这四个组成部分是员工薪酬构成的基本因素，并不存在特殊的构成，如非固定的福利、非货币性的外在薪酬等，企业对于这些因素的分析较浅，从而导致薪酬制度的设计不够细化，这样就很难对员工起到实质性的激励作用。随着建筑施工企业经济的不断发展，市场竞争越发激烈，最初的薪酬制度和体系已经不能适应公司经济的发展，也难以满足市场竞争的需要，由此导致公司面临着员工的薪酬制度和体系难题。

1.4薪酬制度缺乏透明性

在当前的建筑施工企业经济发展过程中，由于各种因素的影响，导致领导者对于员工的薪酬具有一定的保守性，每个员工都存在着这样一种心理：害怕别人知道自己的薪酬水平，对于薪酬较高的员工来讲，较高的薪酬水平既代表着自己的工作能力，工作为自己带来的成就感和优越感，同时也代表着员工的能力要高于薪酬水平较低的员工。但是，如果员工的薪酬较低，就会导致员工产生自卑心理，认为公司的薪酬制定政策缺乏公平性和公正性，从而产生消极的工作心理，甚至对薪酬高的员工产生厌恶心理，最终离开公司，虽然这部分员工对于公司的贡献较小，但他们的离职也会给公司造成严重的影响，不利于企业储备充足的人力资源，以至于影响到公司的持久、可持续发展。因此，针对公司员工的薪酬制度，领导者应当适当的实行薪酬制度透明化政策，以使员工充分的认识到高薪酬与低薪酬的区别所在，从而对员工起到激励的作用，以使员工更好的为企业经济的发展做出贡献。

2. 构建建筑施工企业薪酬体系的方法和措施

2.1制定弹性福利制度

对于企业中的员工来说，基本的薪酬水平是不能满足自身发展的需求的，如果企业对于员工的薪酬仅限于对员工基本工资水平的改变，员工便不能激发工作的热情和动力，也就无法为企业的发展提供更多的经济支持。福利制度是随着社会经济的发展，企业为了促进员工更好的为企业经济的发展做贡献所制定出薪酬激励策略。但如果福利政策过于呆板，仅限于增加了员工的工资水平，而没有对员工做出精神上的改变，那员工也依旧不能得到满足，企业也依旧无法激励员工，使其激发为企业经济发展做贡献的积极性。因此，在细化员工薪酬设计的同时，还要采用有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入但这部分支出往往被员工忽视，而且，員工在福利方面的偏好也是因人而异的，解决这个问题就需要采用选择型福利，即让员工在公司提供的多种福利内选择自己喜欢的福利组合。

2.2制定出科学、合理的薪酬丰富员工的精神世界

在市场经济不断发展的今天，单纯的工资已经难以让员工对企业的经济发展做出贡献，因此，企业的发展应当随着市场经济的发展而改变，并针对企业的实际发展情况制定出相应的薪酬策略，以实现丰富员工精神世界的作用，从而更好的满足自身经济发展的需要。在一般情况下，建筑施工企业是很难留住高素质人才的，由于其发展规模的限制，既难以为员工提供高水平的薪酬，也难以为员工提供晋升的机会，这对于员工来说，在一个没有发展未来、既不能满足物质要求也不能满足精神要求的企业里工作，很难真正发挥自己的才能，也难以实现自身的人生价值。因此，建筑施工企业更需要对员工实行有效的薪酬制度。

2.3薪酬制度的设计要细化

在对员工实行薪酬激励政策的过程中，建筑施工企业应当认识到薪酬设计细化的重要性，以制定出合理的薪酬激励政策。因此，薪酬结构要细化，多元化、多层次、灵活的薪酬构成。在指标制定过程中也应当细化、灵活，尽量避免“一刀切”做法，并且根据市场变化，及时调整指标。市场经济的发展是所有企业发展经济的指向标，企业要想实现对员工的激励，就必须根据市场经济的变化对公司中的员工进行薪酬管理和规范，深入、细化的设计薪酬制度，以促进企业自身的规范化发展，从而实现经济发展的利润最大化。

2.4薪酬制度透明化

在企业的经济发展过程中，经常会出现这样的现象：员工对员工产生反感甚至厌恶的心理，并且对自身的薪酬水平产生不公平感，从而导致其不但会抱着消极的心理进行工作，同时还会将不满的情绪带给其他人，对其他人产生影响，最终会导致企业的员工出现集体离职现象，从而给企业的经济发展造成巨大的负面影响，也难以提高企业在市场上的信誉和形象，严重制约到企业的可持续发展。由此可见，企业在对员工制定合理的薪酬激励策略时，应当保证薪酬制度的透明化。透明化的薪酬制传达了一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有高的道理，低的人有其不足之处；欢迎所有员工提出意见，监督其公正性。使所有员工对工作和薪酬都明明白白，心服口服。

结束语：

构建有效的薪酬体系可以对高素质的人才起到良好的吸引作用，并留住高素质的人才，为自身的可持续发展战略储备丰富的人力资源。在当前的经济发展过程中，各个企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，因此，建筑施工企业在发展过程中必须采取有效的薪酬策略吸引高素质的人才，以促进自身经济的发展，并提高市场占有率，以实现自身的长远发展。

参考文献：

[1]叶向峰，黄杰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社.2008（10）.

[2]胡昌全.薪酬福利管理（第1 版）[M].北京：中国发展出版社.2010（6）.

企业薪酬管理制度 篇4

1.IT人才市场不健全导致人才高流动率

据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。同时，IT企业由于高速发展需求，一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”，造成市场上高人才流动。

2.IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式

许多IT企业重业务轻管理，因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资，这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，当然对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

3.员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

4.薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

IT企业如薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬IT低谷时期成为困绕IT精英的新难题。

5.员工激励与薪酬

以往IT企业用期权吸引员工，但目前阶段期权对IT人才几乎没有吸引力了。企业对人才的吸引与激励不应仅仅局限于高薪的刺激，而是通过人力资源综合管理、健康企业文化、与对员工职业发展相一致而达到员工与企业双赢。

二、问题之解决方案

1.充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位

在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考市场上的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查或购买相关资料。GloucesterWaalker基于数十年来IT企业人力资源管理经验并不断积累的大量IT人才信息，近期将推出IT各行业薪酬调研报告，用相对低廉的价格向企业提供相关数据。

另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等等因素。

2.选择适当的薪资决定方式

常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工(常常是关键人物，如资深研发人员)或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。

3.进行职位分析和职位评价。

为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评价，以确定职位相对价值。

常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。国际化的职位评估体系(如CRG系统)大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

4.有效控制人工成本。

随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。

5.设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。

民营企业的薪酬管理 篇5

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

物流企业薪酬管理制度 篇6

【目的】

第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。

第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。

第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂得即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码。

第二章 薪酬的价值导向

【原则】

第四条、利益结合原则：

企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平。

第五条、合理合时原则：

既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。

第六条、动态平衡原则：

员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。(薪酬相关)

第七条、激励员工原则：

对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑。

第八条、符合法规原则：

遵照法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。

第三章 薪酬模式

【职能薪酬的三个维度】

第九条 、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益(职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力)相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。

第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，(能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具)，能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。

第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标(KPI )实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具。

第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。

第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。(薪酬管理)

【薪点表】

第十四条、按照目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，在整

体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》。

第十五条、

1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。

2、《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级，是与《职位等级表》中的各职位名称相对应的等级数值，它代表着各职位的高低标准，一般是高数值代表高职位;横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职位的薪点，即实际薪资数额。

3、《职能等级薪点表》中的起点与顶点之间的范围，是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值，中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司绩效数据，能力数据，职位等级的人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间，区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下表：

第十六条、职能等级薪资包括固定工资及绩效工资两部分。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬，固定工资在工资总额中占40% 。绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月考核调整一次，绩效工资在工资总额中占0—60% 。

【新旧薪资切换】

第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：

1、员工所在职位的职位等级;

2、新的薪点表结合公司的薪酬水平;

第十八条、薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资;个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。起点表现卓越的、能力远高于职位要求，可被晋升到上一等级的优秀的、经验丰富的任职者，绩效和能力都超过职位要求 绩效和能力都完全达到职位要求绩效和能力部分达到职位要求，尚有待提高缺乏经验的新上岗人员、或绩基本具有市场竞争力 效和能力达不到职位要求的需要支付足够的薪资以吸引人才进入公司技能独特、市场紧缺人才且对公司业务至关重要顶点职能级别。

第四章 薪酬框架

【薪酬框架功能】

第十九条、职能资薪的等级与职位评估结果挂钩。

第二十条、津贴是因工作延时的补贴，包含在职能薪点表的薪点数额之内;

第二十一条、年终奖发放请参照《年终奖实施办法》(日后补上)

第二十二条、专项奖励包含二种：

第一种是回报和激励市场、业务人员，开发新的大客户所创造的价值详见《销售部提成管理办法》; 第二种是回报和激励管理类和技术类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建议或实施改进措

施，为公司创造的价值，并按照其价值的10%提成作为奖金(如：采取改进措施或实施改进方案而使得公司成本降低达5万元，将提成10%作为奖金)(薪酬计划)

第二十三条、股权分红必须关注实现公司经营目标所需要培养、储备的人才，而留住这些人才的.最好办

法就是公司事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让公司的荣辱、利益与他 们密切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前绩效体系刚刚 搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给予公司股份。 具体按照《员工持股制度执行》(日后补上)。

第五章 薪资调整核定

【新员工薪资定级】

第二十四条、本次薪资整改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整薪资。

第二十五条、一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低1-2个职能资薪级别。转正后，根据转正考核成绩，进行调整。

【转正定级】

第二十六条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转正，由所在部门提出建议，行政人事部根据其考核结果，进行薪资定级。

第二十七条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下：考核等级与转正定级的关系：

【薪资调整】

第二十八条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。各类调整须严格按下列规定进行：

第二十九条、年度调整：是公司根据员工的能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调整，每年的1--2月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年终奖金，薪资调整挂钩。

第三十条、具体操作方法为：每年二月十五日前，行政人事部将员工年度绩效考核成绩汇总，并提出薪资调整的建议，填写《人事处理表》，报总经理审批。薪资调整在一月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见下表：

第三十一条、特别调整：是指因员工做出特别贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。此类调整不受时间限制，每月都可以进行。但必须由直接上司填写《人事处理表》，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门负责人签字后交行政人事部审查，总经理审批后方可执行。

第三十二条、异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都可以进行。由直接上司填写《人事处理表》，经行政人事部审核，总经理导批准后生效。异动调整必须以职位调动、升降为前提。

【绩效工资挂钩办法】 绩效评估基于薪资挂钩的系数表

第六章

【薪资的核算及发放】

第三十三条、公司实行月薪制。按月结算，给付，是薪酬的主要组成部分。

月薪=(固定工资×40%+绩效工资×60%×挂钩系数)+其它-缺勤扣款-代缴保险费-住宿扣款-财务借款-其它

第三十四条、职能薪资=固定工资+绩效工资

第三十五条、缺勤薪资。请参见公司《考勤管理办法》

第三十六条、社会保险费。具体实施办法请另见公司《社会保险参保规定》，或参照国家社会保险相关规定，公司为

员工购买养老保险、医疗保险、和失业保险，每月从员工薪资中扣除员工应交部分。

第三十七条、由行政人事部负责每月的薪资核算，填制月工资表，报财务部审核及总经理批准后，由财务部在每月

24日(遇休息日、法定假日顺延)统一发放。

薪资发放

第三十八条、月平均工作日为26天，日工资额=当月薪资/26。

第三十九条、员工请假、休假、迟到、旷工时薪资标准，按《考勤休假管理制度》的相关规定。

第七章 福利与补贴

【福利与补贴】

第四十条、视公司经营状况，发放下列福利与补贴 第四十一条、生日礼物为公司总经理亲自赠送的神秘礼物;

第四十二条、按公司标准提供集体宿舍及水电费补贴，参照《宿舍管理办法》;

第四十三条、公司根据情况不定期组织各种集体活动，活动费由公司承担;

第四十四条、通讯补贴：司机每月补贴200元，业务人员按《销售部提成管理办法》的规定;

第四十五条、误餐补贴：每餐5元;

第四十六条、交通差旅补贴：按《出差管理办法》规定，工龄满一年员工每年补贴200元回乡探亲费;

第四十七条、伙食补贴：工龄满一年员工每月补贴100元;

第四十八条、工龄满三年员工每年15天有薪假期，并可用作冲销事假和病假;工龄满一年员工公司报销制服费用。

第八章 薪酬体系的管理

【薪酬管理责任】

第四十九条、管理责任者

行政人事部负责薪资报酬制度的拟订、修改及执行，每年进行一次同行业薪酬调查，及时了解公司内、外部薪酬信息，组织相关人员进行讨论，并提出相应改善方案和薪酬总体调整方案。

第五十条、决策者

公司的薪资报酬政策及相关制度、办法的制定和调整的决策者为总经理。

第五十一条、员工薪资管理权限：

1、行政人事部负责薪资及奖金的核算，并统一保管所有薪资资料，发放由财务核算部承担。

2、行政人事部经理对全员薪资具有知情权，并对薪资调整、薪资定级(新员工薪资定级和转正定级)

3、各部门负责人对直接下属员工薪资具有知情权;对直接下属薪资定级及薪资调整具有建议权;

4、总经理对薪资调整行使审批权，并对特殊情况行使最终审批权。

5、申诉受理员工对薪资报酬制度及执行过程、执行结果有异议、争议或建议时，应直接向行政人事部申诉。

【薪酬的保密内容界定】

第五十二条、公司的薪资报酬政策、制度、办法是公开的，行政人事部应主动地作培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

第五十三条 、公司的薪资薪点(实际薪资数额)是保密的，从部门经理起，对上透明，而对下、对平级都不透明。

第五十四条、不提倡员工打听、攀比、议论或公开自己的(或他人的)薪资薪点数据的行为。

第五十五条、每一位员工对公司薪资报酬的申诉，都只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能私下小“广播式”地以口头、书面或电子邮件等方式传播，造成不良影响。

【薪酬体系管理附则】

第五十六条、本制度每年底修订一次，由行政人事部根据外部环境变化、公司内部的实施情况提出修订建议;本制度的修订、终止权归总经理。

第五十七条、本制度由行政人事部负责解释和执行。

第五十八条、本制度经总经理签发后，自 年 月 日起实施，原有薪资报酬制度及条款同时失效。 附件：

浅析企业薪酬管理 篇7

关键词：薪酬管理,激励机制,绩效评价,约束机制

1 企业高级管理人员薪酬管理的主要内容

对企业高管人员的薪酬进行科学有效的管理, 建立有效的报酬机制主要包括以下两个方面。

1.1 薪酬支付的形式

目前企业高级管理人员的薪酬支付形式包括工资加奖金、年薪制、股票期权和股票奖励等几种。工资加奖金形式中, 工资一般与经营者的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 但却是一种短期激励, 因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入, 并使其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度, 也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权利。股票期权和股票奖励属于长期激励。长期激励与短期激励相比具有长期性、激励强度大等优势。

1.2 薪酬支付的依据

薪酬支付的形式确定以后, 就要考虑薪酬支付依据的问题。就上市公司而言, 对高管人员的报酬确定应以上市公司对高管人员的绩效评价为依据。

1.2.1 绩效评价的内容

(1) 生存能力。上市公司无论是盈利、创值, 或者是成长、创新, 其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力, 《破产法》规定, “企业因经营管理不善造成严重亏损, 不能清偿到期债务的, 依照本法宣告破产”。即偿还到期债务是企业存续的基本前提。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法, 承担必要的社会责任。

(2) 盈利能力。上市公司的出发点和归宿都是获利, 盈利能力的高低, 不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小, 而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。

(3) 创值能力。创值包含两层含义, 一是经营者为公司创造的价值, 二是经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其是美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。

(4) 成长能力。成长能力包括两个方面, 一是公司现在的成长能力, 二是公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。

(5) 竞争能力。竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势, 它能使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。

1.2.2 绩效评价的一般考核指标

(1) 生存能力指标。生存能力可以用资产负债率、速动比率等定量指标以及公司有无偷税、漏税、走私贩私、会计舞弊违法乱纪行为等定性指标来衡量。

(2) 盈利能力指标。盈利能力一般用净收益、净资产收益率、营业净利润现金比等指标来衡量。净收益是公司所取得的全部收益扣除费用、成本、税金及损失以后的数额。营业净利润现金比是指经营活动现金流量与营业利润扣除所得税后的数额之比。说明每元营业净利润所实现的现金净流量, 反映公司营业净利润的收现水平, 体现出营业净利润的质量和风险的大小。许多公司陷入困境甚至破产倒闭, 往往并不是因为其资不抵债或亏损, 而是因为出现了支付危机。现金流与净利润指标相比具有不易人为调节的特征。

(3) 创值能力指标。创值能力一般用经济附加值 (Economic value adde d, 简称EVA) 和市场附加值 (Marke t value adde d, 简称MVA) 来衡量。

(4) 成长能力指标。成长能力指标包括3年平均EVA增长率、3年平均销售收入增长率、研究与开发投入比率及效果等。

(5) 竞争能力指标。竞争能力指标包括自由现金流、市场占有率、顾客满意度等。

1.2.3 绩效评价的改进方法

上市公司业绩考核, 目前我国多以利润为导向 (即以创利能力为主要考核指标) , 而西方国家尤其是美国则多以价值为导向 (即以创值能力作为考核指标) 。无论是价值导向还是利润导向, 都会导致经营者片面追求眼前利益, 产生短期效应。因此, 建议对上市公司的业绩考核既要兼顾创利指标、创值指标, 还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标, 采用系统的评分方法。

系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标, 按一定的标准进行评估和判断, 确定其对公司业绩的影响程度, 并最终计算出总的结论值, 以此评判经营者的经营业绩。有学者借助于美国哈福大学商学院罗伯特·S卡普兰 (Robert S.Kaplan) 教授的平衡记分卡的评价原理, 设计了以下评价指标与方法以供参考。综合得分由下面的公式予以确定:Y=ΣXi B。其中:Y为综合评价得分, B为各指标得分, Xi为各指标权重。根据综合得分评判经营者业绩。

以上只是对上市公司的薪酬支付依据提出的建议, 由于在实际中公司既有上市公司也有非上市公司, 各个公司所处的外部环境和自身特点也都各不相同, 薪酬支付的依据因此也不会完全一样;同时, 配合相应而合理的薪酬支付形式。只有这样, 付给高管人员的薪酬才会达到长期而有效的激励目的, 进而使所有者的利益和公司价值均实现最大化。

2 企业高级管理人员薪酬管理需要注意的问题

对企业高管人员的薪酬进行管理是一项系统工程。为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用, 在设计考核标准及薪酬制度时, 需要注意以下几点问题:

2.1 业绩考核标准应科学、先进、合理, 薪酬应具有吸引力

根据V·弗鲁姆 (Victor Vroom) 的期望理论, 只有人们期望到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时, 才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标, 或虽然实现绩效目标, 但奖赏却不能令人满意, 则经营者就可能不会努力。这一具有吸引力的收益应不低于经营者付出较低努力水平时的期望收益。

2.2 薪酬标准要体现公平性

根据亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论, 经营者在评价自己的薪酬时, 不仅关注其薪酬本身价值的大小, 而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时, 激励机制才能持续有效。另外, 为高管人员制定的薪酬切忌“旱涝保收”, 应使经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关。这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。

2.3 注意物质薪酬与精神薪酬的结合

基于委托———代理理论而制定的物质薪酬在实施中也存在一些缺陷, 降低了委托人与代理人之间的信任。为了克服这些缺陷, 应引入心理契约理论, 构建基于心理契约理论的精神薪酬管理体系, 旨在构建委托人与代理人的长期信任关系, 以降低代理人的机会主义行为。

2.4 要树立战略薪酬管理的理念

电力企业加强薪酬管理 篇8

关键词：电力企业;薪酬;管理

1.引言

随着我国社会经济的不断进步，为适应社会经济发展的需要，我国电力企业也在逐步加强改革。特别是国家电网公司“十二五”时期提出了构建“三集五大”管理体系的发展战略，是深入贯彻落实科学发展观、服务经济发展方式转变的重要实践，也是深化公司发展方式转变、建设国际一流企业的必由之路。“三集五大”体系对于电力企业的改革尤其是薪酬改革具有重要的推动作用。薪酬管理作为企业改革管理的重要组成部分，是实现人力资源管理的规范、高效，建立科学的“选人、留人、用人”的人力资源管理体系，增强员工的工作积极性和主动性，提高企业的凝聚力，实现电力企业的可持续发展重要因素。

2.目前电力企业薪酬管理中存在的问题

2.1 薪酬水平不高，人才流失现象严重

当前我国电力企业的薪酬管理模式相较于发达国家来说，处于比较落后的状态。很多电力企业按照财务预算和上级要求的工资计划表中分配薪酬，薪酬水平总体不高，很多员工对自身薪酬满意度不高，出现收入与实际付出不成正比、企业留不住人才的现象。

2.2 按级别分配，薪酬体系不合理

我国多数电力企业在薪酬分配时强调按级别实行，行政级别高的人员薪酬多，行政级别低的人员薪酬少，特别是一些在生产一线工作的员工薪酬偏低，严重影响了一线员工的积极性。企业没有有效解决员工知识或技能与工资的匹配关系，员工的薪酬与企业利润不挂钩，缺乏科学有效的薪酬分配体系，会诱导员工只顾提高行政级别，忽略自身技能的提高，导致企业人力资源结构不合理，无法实现员工的工作目标与企业发展方向相结合，降低了实际工作效率。

2.3 按平均分配，缺乏薪酬激励机制

近年来，在电力体制改革下，电力企业做了多方面的努力，但没有有效解决薪酬分配的“平均主义”。很多企业内部存在人浮于事的情况，人力资源没有合理应用，造成大量员工闲置，且岗位职责不明确，致使优秀员工缺少动力，后进员工缺少压力。薪酬分配不能灵活变通，使员工容易产生“干与不干一个样、干多干少一个样”的惰性思想。没有建立有效的薪酬激励机制，优秀员工的薪酬与其他员工相比，没有体现出明显的优势，削弱了优秀员工提升专业技能的积极性，极大地影响了公司的整体效益。此外，薪酬激励方式过于单一，没有从物质和精神两个方面强化奖励，使得激励机制难以发挥实际效果。

2.4 浮于表面，绩效考核制度不科学

现代企业为了提高员工工作业绩，均开始采用绩效考核管理的方式来评定员工的薪酬福利。但多数电力企业的绩效考核制度不科学，考核内容和考核方式相对落后，定性考核多，规范、定量考核少，绩效考核工作缺乏评价依据，对于岗位所需的职责、技能、劳动强度等缺少科学的评估指标，致使薪酬激励效果不佳，严重影响员工的工作积极性。

3.电力企业加强薪酬管理的对策

3.1 制定科学的薪酬水平，完善薪酬结构

绝大多数企业已经充分了解到科学合理的薪酬水平是促进企业自身长期发展的关键因素之一，为了更好地避免由于优秀人才由于薪酬低而流失严重的现象，电力企业必须深入调查研究，客观分析电力行业薪酬水平以及内部员工对自身薪酬水平的满意度和期望值，科学合理的制定薪酬水平，以提高企业的薪酬竞争力，留住优秀人才。同时，针对员工发展多样化的趋势，对不同领域的员工要实行不同的薪酬分配和激励制度，优化电力企业薪酬管理机制，合理调整员工薪酬调整的规章制度，避免员工由于薪酬满意度低而产生的消极思想，消除影响企业凝聚力的弊端，完善薪酬结构，确保企业的任何员工均能够“劳有所得”，充分调动员工的积极性和主动性，提高电力企业的生产效率和经济效益。

3.2 加强宣传，树立现代薪酬管理理念

电力企业应该在全体员工中大力宣传现代薪酬管理理念，将员工薪酬与企业发展战略和企业文化结合在一起，增强员工的责任心，提高员工的认同感。企业要杜绝原有的旧的薪酬管理观念，重视资本要素与劳动要素的结合，根据员工实际岗位职责和技能要求，给予相依的薪酬水平，提高员工薪酬的满意度。企业还要加强与员工的合作，明确薪酬是企业和员工连接的纽带，用合理的薪酬留住人才，提高员工的主人翁意识，营造“我为企业，企业为我”的良好氛围。

3.3 建立健全薪酬分配與薪酬激励机制

为了打破“平均主义”带来的消极影响，电力企业必须重新建立合理的薪酬分配制度，可以将薪酬分为两个部分，一部分是根据不同行政级别员工的基本工资和福利，确定固定薪酬;另一部分是根据员工对企业的贡献来确定浮动薪酬，在计算浮动薪酬时，必须参照不同员工的不同岗位、劳动强度以及劳动压力予以区别对待。薪酬激励机制必须采取内在激励与外在激励相结合的方式，物质和精神并重，采取诸如加大激励性薪酬在薪酬总额中的比重，做好员工职业生涯规划，构建员工职工发展通道，改善工作环境，提供良好的培训和晋升机会等多种形式的激励方式，才能有效彰显薪酬激励的效果。

3.4 建立合理的绩效考核体系

科学合理的绩效考核体系，是企业薪酬管理机制建设的重要内容，也是薪酬制度发挥激励作用的可靠保证。绩效考核体系是员工薪酬奖励、职位调整的依据，也是对员工进行选拔、任用的依据，必须确保绩效考核体系的公平、公正。建立合理的绩效考核体系，首先要科学评估不同岗位，制定符合各个岗位的工作目标，这是绩效考核的主要指标;其次要建立合理的岗位评价体系，量化考核指标，落实管理责任，保证考核过程可控在控;再次要加强与员工的沟通，及时将考核评价结果反馈给员工，指出问题与不足，并提出改进的建议。只有这样，才能真正发挥绩效考核的作用，激发员工的工作积极性和主动性，确保企业年度业绩责任目标的实现。

3.5 建立有效的公平竞争机制

为了更好地适应社会发展和市场变化，电力企业应该建立有效的公平竞争机制，针对不同员工的岗位职责和工作表现，适当拉开员工的薪酬差距，通过“多劳多得，不劳不得”的方式，在公平竞争的环境下，促使员工不断提高工作技能和工作素质，充分发挥主观能动性和自身潜力，对企业的发展起到更大的作用。同时，员工通过这样的做法，又提高了自己的薪酬待遇，在企业中得到了更好的发展机会，员工和企业实现了双赢。因此，建立有效的公平竞争机制，是电力企业加强薪酬管理的关键环节之一，能为企业留住更多的高素质人才，促进企业的良好发展。

4.结束语

随着我国市场经济的发展，电力行业的重要性显得越来越突出。电力企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强企业的薪酬管理。薪酬管理是留住人才、激励员工积极性的有效手段，是保证企业实现战略发展目标的有力措施。现阶段，在我国电力企业的薪酬管理仍然存在诸多问题的情况下，研究探讨科学合理的电力企业薪酬管理方法具有十分重要的意义。电力企业必须不断完善科学合理的薪酬管理体系，增强薪酬管理的激励作用，从而提高电力企业的经济效益和社会效益，促进企业健康、稳定、快速发展。

参考文献：

[1]韦英华.关于改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索[J].通讯世界，2014（06），128-129

[2]于华.改进和完善电力企业薪酬管理体系的探索与研究[J].企业改革与管理，2014（11），139

[3]张楠.电力企业薪酬激励机制探析[J].东方企业文化，2014（23），322