IBM高绩效的薪酬文化

IBM高绩效的薪酬文化（推荐6篇）

IBM高绩效的薪酬文化 篇1

IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。

案例内容：

(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：

(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。

(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。

(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。

(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。

(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。

(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。

(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。

(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。

(i)医疗保险计划：员工医疗及体检的费用由公司解决。

(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。

(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。

(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

(2)IBM公司的薪酬发放方式：

IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。

在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：

第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。

(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：

如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面

谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

(c)直言不讳(Speak up)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。

(d)申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Open door；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

案例分析：

企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。

(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神(Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。

(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域

取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。

IBM高绩效的薪酬文化 篇2

借鉴西方发达国家的发展经验,当国民经济发展到一定水平以后,文化产业必然会迎来爆发式的增长。伴随着我国经济的发展,发展文化产业已经被提上日程。无论是《文化产业振兴规划》的出台,还是《支持文化产业大发展大繁荣的发展纲要》的制定都表明文化产业在近期必然会开创大发展大繁荣的局面。现阶段,资本市场中以影视传播、游戏动漫等行业为代表的文化产业也吸引了无数投资者的关注。因此,研究新兴的文化产业对于中国资本市场而言具有先驱意义。

在文化产业大发展大繁荣的局面下,并购这种外延式发展路径逐渐受到文化产业的认可。并购作为延伸产业链(Baum, Xiao Li, and Usher,2000)、进行组织变迁(Carpron et al., 1998)的工具,获得财务协同效应的手段(Leland, 2007),取得规模效益的路径,逐渐在文化产业市场掀起波澜。尽管并购能够给文化企业的发展带来巨大的益处,但是并购并不能解决所有的问题。在文化产业大繁荣大发展的背景下,是否应该出现如此之多的并购案?

根据许多学者的研究,企业规模成为影响高管薪酬的一个重要因素。在当前舆论监督不断加强的背景下,高管的高额薪酬不断遭到社会公众的质疑。为了摆脱社会公众的质疑,同时迎合国家政策,文化企业高管可能将“并购”作为高管过高薪酬的一种解释工具,从而降低社会公众对高管过高薪酬的质疑。在这样的条件下,并购战略的实施与公司绩效的提升不具有关系,并购仅作为高管过高薪酬的解释工具、掩饰工具。文化企业可能通过并购做大了,而非做强。

文化产业的意识形态属性和经济属性引发了国家的重视,企业高管在过度自信的影响下天然地觉得应该获得高额薪酬,为了降低社会公众的质疑,以“并购”作为粉饰手段,解释其获得高额薪酬具有正当性。在这个过程中,公司治理是否能够发挥其监督作用?很明显,公司治理的作用很弱小。文化企业的发展刚刚起步,一方面,国有文化企业正在经历“转企改制”,许多企业的高管还没有从政府官员转变过来,企业的公司治理机制并没有完善。另一方面,民营文化企业大多数是在政策的刺激下,抓住时机进驻该领域,其中相当一部分企业通过跨界并购进入文化产业,在传统产业、文化产业受到重视的情形下,许多以材料、能源、乳制品等为主业的制造业企业进驻文化产业,面对新兴的文化产业,即使其以前具备再完善的公司治理机制也不可能完全发挥其作用。所以,文化企业的公司治理机制在公司的并购过程中很少发挥作用。

本文的贡献在于:第一,现有的文献很少单独研究文化产业,没有足够清晰地认识到文化产业“意识形态属性”和“经济属性”在资本市场中发挥的作用。笔者从文化产业出发,研究了文化产业高管、文化企业并购与文化企业公司治理机制三者之间的关系。第二,理清了“文化产业支持政策→文化企业高管高度自信→高管高额薪酬→高管高额薪酬辩解(并购)”的逻辑顺序。为文化企业频繁发生的并购行为提供了一种新的解释,以期为投资者在投资时正确分析文化企业的并购战略提供借鉴作用。第三,本文发现文化企业的公司治理机制不慎完善,不能发挥其监督监管机制的作用,以后文化企业的繁荣发展还需要在公司治理机制方面日臻完善。

二、文化企业并购提升了公司绩效吗?

迎合理论(catering theory)最早用于解释公司的股利支付政策(Polk and Sapienza, 2009)。股利迎合理论(catering theory of dividends)认为公司“是否支付股利的决策”是为了迎合投资者的意愿,由于企业的高管足够聪明,能够洞悉投资者的意愿,当大多数投资者希望公司支付股利时,公司会发放股利;当大多数投资者希望公司将剩余现金流用于再投资时,公司不会进行股利分配。由于企业的高管足够聪明,不仅能够洞悉投资者对股利的需求程度,还能够深入解读政府的政策,随即引申出了政策迎合理论(catering theory of policies)。中国的股市称为“政策市”,中国的资本市场离不开政府的监督、管理与干预。在一定程度上迎合政策的需要关系到许多企业的生死、关系到企业高管能够晋升。文化企业的大发展离不开市场需求的刺激,也离不开政府政策的引导。鼓励支持文化企业做大做强,通过并购的路径打造文化航母、引导文化企业通过跨区域、跨行业和跨所有制兼并重组打破地区和行业壁垒,实现资源的优化整合。在多项政策支持企业进行并购的背景下,加之文化企业的意识形态属性,文化企业高管为了迎合政策,实施了并购战略。在政府政策在资本市场发挥重要作用的情景下,实施并购行为尽管可能导致公司绩效下降,但是并购作为公司一项中长期战略,其效果要在以后显现。但是,现阶段文化企业迎合了政策,却能马上获得许多短期收益,比如政府补贴等。因此,现阶段,文化企业并购战略的实施大部分是由于政策的刺激,对公司整体实力的增强效果不甚明显。

三、文化企业高管的高额薪酬与其并购战略的实施有关吗?

代理问题源于经营权和所有权的分离,由于管理层与股东的利益具有不一致性,导致委托代理问题出现(Jensen and Meckling, 1976)。而解决委托代理问题的一个重要途径就是高管薪酬制度的设计。随着舆论监督制度的不断完善,社会公众逐渐开始关注高管的高额薪酬,社会公众能够通过多渠道获得高管的薪酬水平。社会公平是一种比较的结果,当社会公众在比较之后,发现自己薪酬水平与高管的薪酬在增长速度和绝对数量方面存在明显的差距时,不公平感就会产生。随着网络的发展,这种不公平感通过众多渠道得以宣泄,从而导致了现阶段社会公众对高额薪酬的关注。多年连续亏损的中国远洋其高管薪酬明显超过平均水平,引发了社会大众的质疑。

面对高额薪酬遭到社会的质疑,政府出台了《薪酬管理暂行办法》和《业绩考核暂行办法》等规章条例,希望缓和公众质疑与高管高额薪酬之间的矛盾。而企业高管从自身利益出发,他们认为高额薪酬是对其能力的肯定,不愿意使自身利益受损。根据管理者权力理论(managerial power hypothesis),管理者的薪酬是管理者能力的体现(Bebchuk, Fried and Walker, 2002),高额薪酬是董事会对管理者管理能力的认可。因此,企业高管必须在公众质疑与高额薪酬之间就必须寻找到一种解释工具,既能够消除社会公众的质疑,同时又能保证自身的利益不受侵害。此时,“并购战略”就摇身一变,从企业外延式成长路径转变成高管高额薪酬的解释工具。李增泉等(2005)、张鸣和郭思勇(2007)、陈庆勇和韩立岩(2008)等研究发现在并购没有带来绩效提升的情况下,却提高了高管的薪酬。

“并购战略的实施”为什么能够成为缓解公众质疑与高管高额薪酬二者矛盾的工具呢?首先,并购战略的实施最直接的结果就是导致了合并以后的公司经营规模变大。获得规模效益作为并购的动因之一已经得到众多学者的认可,而且高管薪酬与公司规模呈正相关,经营大型公司的高管天然地应该获得更多的报酬。其次,现阶段政府出台的政策鼓励支持文化企业通过跨地区、跨行业和跨所有制兼并重组,整合资源从而培育骨干文化企业。文化企业高管通过迎合政府政策,进而获得政府补助等优势,同时响应政府的号召也为自身的晋升奠定了基础。再次,并购重组具有长期效应,短期内对公司绩效的影响不甚明显。也就是说并购战略的实施并不会立竿见影,需要一定的缓冲期,而且在远期,由于诸多因素的影响,公司并购对企业绩效的影响也无法分离。即使并购导致了公司绩效下降,高管也不会受到相应的惩罚,纵观资本市场上所有上市公司,没有任何一家公司的高管由于并购失败而在多年以后被追回一定数量的报酬。高管可能通过过度投资获取高额薪酬,而并购就是过度投资的一种表现。所以,并购重组扩大了公司规模、响应了政策号召的同时规避了被处罚的风险,这些管理层自利因素的存在(Mork et al.,1990)都导致了并购成为高管高额薪酬的解释工具。

四、文化企业的公司治理机制发挥了监督和监管的作用吗?

文化企业并购重组战略未能显著提升公司的绩效,反而沦为高管高额薪酬的解释工具,企业的公司治理机制是否发挥了监督和监管的作用?现阶段,国家倡导完善现代文化市场体系,培育骨干文化企业,打造全新的市场主体,实现政府引导与市场运作的平衡。也就是目前文化市场体系有待完善、迫切需要使文化企业摘掉“小、弱、散”的帽子。在目前文化企业“小、弱、散”的背后就必然隐藏着公司治理机制不健全的问题。不健全的公司治理机制直接导致了企业并购战略的实施缺乏监督、高管薪酬的正当性受到质疑。国有文化企业正在经历“转企改制”,通过转企改制扔掉企业中存在的政府力量,让市场充分发挥其引导作用,尽管许多文化企业的转企改制工作已经接近尾声,但是企业的转企改制并非可以一蹴而就,需要一个较长的时间才能真正充分发挥市场的引导作用。而不少民营文化企业是伴随着国家支持文化产业的政策出现的,其中相当一部分企业是通过“跨界并购”,实现了从传统制造业进驻到新兴的文化产业,文化产业作为意识形态属性和经济属性的结合体在管理过程中也区别于一般的制造业,因此新转型而来的民营文化企业在监督和监管方面也存在问题。

因此,文化企业的公司治理机制无法识别出“企业的并购策略”是否是高管高额薪酬的解释工具。也就是,公司治理机制不能抑制高管通过并购获得高额薪酬的行为。

五、结论

本文以文化产业的并购热和高管日趋高涨的薪酬为研究起点,着重突出文化产业支持政策引发的一系列问题。以文化类上市公司为研究对象,深入剖析了现阶段文化产业并购热与文化企业高管薪酬之间的关系,研究发现:第一,文化企业现阶段的并购存在盲目并购的特点,由于政府出台了大量支持文化产业发展的政策,“政策红利”引发文化产业并购热潮,但是在目前,并购重组并没有发挥其“做强”的作用,通过并购做大的文化企业更需要做强,才能实现培育骨干文化企业的目的。第二,同其他行业一样,文化企业的高管也存在高额薪酬的问题,高管为了维护自身利益的正当性,以并购战略作为解释其高额薪酬的工具,并购战略不仅迎合了现阶段的产业支持政策,同时具有良好的隐蔽性,在一定程度上加剧了文化产业并购热局面。第三,由于文化产业起步晚,同时由于其意识形态属性的缘故,文化企业的公司治理机制不完善,不能发现公司实施的并购战略是否具有正当性。因此,在文化产业大发展大繁荣的今天,通过并购这一外延式成长路径培育骨干文化企业需要以完善的公司治理机制为基础,发挥公司治理机制监督和监管的作用,识别出高管的自利行为,不能让并购沦为高管高额薪酬的解释和辩解的工具。此外,政府的产业政策和企业的评价指标不能仅仅停留在“做大”的目标上,更需要强调“做强”的重要性,防止高管利用并购钻空子。最后,建立并购不当的问责机制,约束高管的盲目并购行为,实施问责机制。

摘要：文章以文化类上市公司当前存在的并购热和各行业普遍存在的高管高额薪酬为研究对象,通过研究发现:文化类上市目前存在盲目并购的迹象,并购行为不能显著提升公司的绩效,反而由于并购扩大了公司的规模,使得并购重组沦为高管高额薪酬的辩护和掩饰工具,而文化企业发展时间短,长期的行政干预和自身的意识形态属性导致文化企业的公司治理机制不甚完善,公司治理机制的监督和监管作用未能真正实现。

高绩效文化三部曲 篇3

高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资—即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，那么企业文化将帮助企业形成竞争性优势，成就强大、经久不衰的企业。

澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。10年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设10年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。

澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。

首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。

当你询问任何优胜企业的团队“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）—这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。他们进一步发现，企业文化不再是难以衡量和管理的，企业可以采用一些方式像严格管理业绩一样管理企业文化。

其次，聚焦于少数几个最重要的企业文化转变点。

我们发现，如果企业希望改变企业文化，在12个月到18个月的时间里，锁定的工作内容少于5项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上，有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如，澳新银行的高级管理团队，首先建立了一套工作目标：提高市场份额，建立公开和诚信的企业文化，树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后，澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进，接着在随后的18个月里，继续推进其他工作，包括建立企业创新文化，进行人力资源开发，以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法，一开始就针对许多目标，那么很有可能削弱组织工作的成效，无法取得很好的效果。

最后，对企业文化转变工作和企业改进工作进行整合。

IBM高绩效的薪酬文化 篇4

管理只能管事情，只有文化才能管心。

用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。”

什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？

2、如何用企业文化来打造员工的归属感？

3、如何让来面试的员工主动想来你公司？

4、新人进了企业如何快速的成长？

5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？

6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人

为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？

如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。

例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。

那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。这告诉我们

1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。

2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。

3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？

1、岗位职责：清晰我要做什么

2、薪资方案：做事情的回报

3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？

也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。

例如传统的前台岗位职责：

1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物；

2、负责办公用品的采购与发放；

3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务；

4、协助部门及高层订机票及酒店；

5、每月考勤异动统计；

6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境；

7、领导安排的其他工作；

改版后的前台岗位职责：

1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分

2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料

3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告

4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等

5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划这个岗位职责对应的绩效考核：

1、招聘工作：一个岗位，至少让总经理有5位候选人可以面试。（30分）

2、内部管理：每月初，统计上个月部门的绩效人员271情况，汇总报告给总经理。（15分）

3、思想沟通：每月必须与至少2名新员工谈心以及一名老员工进行谈心，了解其心态等。（20分）

企业文化做的是心的归属

贴在墙上的企业文化，背后的逻辑是什么？例如：为什么要了解年轻人？以下年轻人的文化，你了解几个？

1、玩过抖音？

2、吃鸡吃鸡大吉大利

3、用过FACEU吗

4、李泽言、许墨、白起、周棋洛

因为不了解年轻人就不知道他们在想什么，就没有共同语言。所有的互联网发展背后的逻辑只有一个字：懒。

研究发现，图片和文字的阅读量在下降，因为人懒了，连字都懒得看。整个大数据研究15s是最佳的阅读时间，所以企业宣传片15s时间最合适。所以，文化是做心的归属，那么归属感来源于哪里？

一是价值感，所谓员工给企业带来的正向变化；另一个是安全感，企业给员工看到的正向变化。

评判一个企业文化是否做得好，最简单的评判标准就是：你的伙伴是否有主动发朋友圈。我们可以用以下方式打造企业文化。拿企业基本展示面的文化墙系列举例。企业文化墙元素：

1、公司简介（成立，口号，优势，合作买家，认证）

2、公司荣誉（荣誉单位，理事单位等等）

3、公司的一些活动照片（参展，旅游，员工，成长的照片）

4、公司的愿景，使命，价值观（如阿里巴巴的价值观是客户第一；做事：团队合作，拥抱变化；做人：激情，诚信，敬业）

也就是把正向的、有趣的东西贴在墙上，并且具象化。

1、员工年限墙

根据不同员工的入职年限1年、3年、5年，在工牌和服装上做不同区分，并且颁发让员工可以流传的纪念品，让整个形式更具仪式感。这会让员工不自觉想法发朋友圈，同时这也会让参与策划公司文化的前台更有参与感和价值感。

2、企业荣誉榜

有哪些荣誉在企业来说，值得被一直记录下去的？如：阿里巴巴的百万荣誉殿堂，一个月做到100万就能上。

3、员工晋升榜（设置3-5年的合理晋升周期）

例如，一个清晰的员工晋升职业生涯可以分成管理路线（M序列）和专家路线（P序列），然后设置每年两次的调薪日期（假设6月1号和12月1号），并且设置合理的晋升条件——新客户开发，带徒弟，最大订单量，月度最高业绩等。

如何让员工主动想来你公司？ 列举几个方式。

1、提升公司氛围的激励——小牛榜

例如第一个来公司的、每月第一个出单的、开发新客户的、分享经验的、主持早会的、每月业绩最高的、开发信最多的、贡献创意想法的。

设置好小牛的奖励数目，可以用积分兑换礼品，如：20个小牛可以兑换的礼品是什么、40个小牛可以兑换的礼品是什么、80个小牛可以兑换是什么。

2、内部讲师体系搭建 · 课题对应到人 · 准备好PPT · 讲一次积累分数

· 每年教师节，根据分数，给与奖励

3、打破常规记录的——公司吉尼斯纪录榜（可以用红底，要有仪式感）

如：出业绩最快记录者、纪录保持者等等。这不仅会让他们感受很好，也会激励他们保持记录更努力向上，对于新人来说也有目标，这样员工就会有归属感。

新人进了企业如何快速的成长？ 让新人快速成长的五个要素：

1、新人的培养；

2、可量化的学习过程；

3、持续的复盘总结；

4、刻意练习的重要性；

5、持续的完成定目标，追过程，拿结果的团队管理循环。

如何设置企业的短期、中期、长期激励？

月度冠军——每月激励的维度可以不一样，重要月份奖励业绩 冠军奖励：2张自助餐 亚军：电影票2张 季军：书一本

PS：奖励一定要让员工可以发朋友圈，否则视为失败。且每个月要给新人参与的机会。季度的激励——配合企业季度重点要推进的事情

1、新客户开发

2、看厂客户数量多

3、询盘回复率

4、业绩破新高

年度业绩激励——每个月过业绩进度

如年度目标去年50万，今年完成1.5倍的正常增长目标，奖励东南亚游；完成2.5倍的目标，完成奖励欧洲游。帮他走出去，看世界，提高眼界。

提升孝心的拼孝顺年度激励——年度完成目标+公司额外激励=打到父母卡号

如老板每年过年之前给员工父母写一封家书，内容可以是公司下一年的发展规划等等，并附上公司照片和员工在公司照片等等，准备一个小礼物。这会给父母安全感，也会唤醒员工对公司感恩的心。

仪式感对企业的重要性 招聘的仪式感：

1、电话中的话术自我介绍，对求职者的了解。

2、电话后的跟进：短信，邮件，第二天的短信温馨提醒。

3、来公司的欢迎水牌，应聘者名字，纸，笔，简历打印，小礼品等。

4、初试—复试—终试

5、面试后的沟通，短信，邮件，正式发录用OFFER。

PK的仪式感：

1、道具：挑战书，剑，袍子，文化墙，照片，宣誓，行军酒，碗，音乐，战鼓。

2、意义说明：只有战场才能让一个人成为将军，PK是检验战斗力的唯一标准

3、在PK大会上，双方团队或个人提前做好准备，以及宣言，现场报出PK目标和赌注。

4、照片留影，传承公司的PK文化。

5、通过微信，软文，企业网站，进行宣传。

IBM研发:在高远处思考 篇5

IBM中国研究院(cRL)和IBM中国开发中心(cDL)是IBM在中国设立的两个重要研发机构。其中，CDL是IBM全球唯一涵盖五大软件产品线的开发中心。

2009年，IBM将“智慧的地球”作为未来的战略方向。而“智慧的地球”所涉及的行业、领域可谓无所不包。这被视为IBM的第三次转型：从硬件到“软件+硬件”到“软件+硬件+服务”，再到现在超出IT行业的“智慧的地球”，IBM开始“无所不做”。“无所不做”的背后是“无所不研究”的支撑。这种研发基调早在CRL和CDL的改变中显现。IBM中国研究院院长兼IBM大中华区首席技术官李实恭曾表示，IBM中国研究院以推动建立中国现代服务业为最终目标：传统产业向服务经济转型、现有服务业的转型以及开拓新型现代服务业。而CDL也从2008年开始面向行业服务的转型：目前，CDL已经成立包括医疗、金融、交通等领域在内的八大行业解决方案实验室。

IBM CEO彭明盛给IBM Fellow(院士)颁奖时，曾开玩笑地说：“当院士比当CEO还难，CEO都没有这么复杂的审查程序。”很多IBM人也都感叹，“IBM庞大的体系内现有副总裁五六百位，而从20多万名技术研发人员中提升的IBMFellow只有60多位，获得Fellow比当上副总裁难10倍。”

这种尊重与重视，在CDL，体现在对年轻人才的培养和引导上。IBM全球副总裁兼CDL总经理王阳博士表示，“CDL的整个人才培训、培养分三步。第一是进入IBM之前，我们与许多大学保持着合作关系，为在校生提供了许多实习的机会，帮助他们尽早的认识到自己今后可以往哪个技术领域发展；第二，IBM为新进入的员工提供了完善和充分的培训机会，从技术到项目交流，以及对科研的探讨等等。2009年，cDL将继续投入人力和资金，用于员工培养和培训；第三，在整个的人才培养计划中，IBM有Buddy(伙伴)和Mentor(导师)机制，就好像老师带新徒弟。比如，CDL有一些比较优秀的员工，他们会抽出一个月的时间放下自己的本职工作，专门去帮助新员工。”

与很多跨国企业不同，设在中国的研发机构在IBM全球研发中正日益发挥重要作用。在阐述中国开发中心与全球市场的关系时，王阳博士这样解释，“中国创新、服务全球，就是说IBM的软件在中国创新后是销售全球的。这有两层含义，一是我们有很多的产品是自主研发的，Lotus Symphony软件就是其中一个骄傲的例子，它由CDL的中国工程师承担研发工作，是‘超越Office’的办公软件。另外，IBM的软件开发已经形成了一个全球性的开发网络，真正实现了24小时的日不落开发模式。这种跨地域的整合模式，为cDL提供了更加广阔的平台，充分发挥和展示了中国软件开发的人才优势”。回顾IBM历史，它每次提出的理念都被视为此后一段时间发展的一个重要方向——如果说IBM长于从高远处思考，那么1BM的研发机构则是站在更高的地方前瞻，并且踏实的钻研。

浅议企业绩效薪酬的构建 篇6

摘 要:文章综合个体绩效薪酬模式和集体薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬的设计理念,并且将绩效薪酬划分为岗位绩效工资和奖金两部分来解读,实现绩效薪酬长短期激励相结合,通过将考核结果运用到岗位绩效工资和奖金的分配中,实现绩效与薪酬的成功转化。

关键词:岗位绩效工资;奖金;整体绩效薪酬

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0001-02

1 绩效薪酬的内涵

1.1绩效薪酬的概念

绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或企业的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。绩效薪酬包含两个要素:岗位绩效工资和奖金。

①绩效工资。绩效工资是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。绩效工资通常是变化的,既可以是长期的,也可以是短期的;既可以与员工的个人业绩挂钩,也可以与员工所在的团队或整个企业的业绩相挂钩,同时还可以与员工个人、团队、企业结合为一体的综合业绩相挂钩,绩效工资随员工业绩的变化而变化。

②奖金。奖金是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金是基本薪酬制度的一种辅助形式,取决于工作业绩的大小,可以根据个人的工作业绩评定,也可以根据部门或企业的效益来定,奖金可以弥补计时工资、计件工资的缺陷,其目的在于对员工进行激励,鼓励其保持良好的工作效能。

1.2 企业绩效薪酬的功能

绩效薪酬源自薪酬,因而具有薪酬的一般功能,企业绩效薪酬作为企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种分配方式,有效将企业与个人的需求相结合,达成真正的双赢,因而,绩效薪酬具有特殊的功能。

①一定程度上,绩效薪酬充当了劳动契约的约束机制。传统意义的劳动契约,企业向劳动者支付报酬,并且通过报酬的支付能够从劳动者的身上获得有价值的产出。员工为组织创造价值,企业为员工创造的价值买单,这就建立了企业与员工利益的相互连带机制,员工创造的价值高,得到的薪酬也就越多,反之越少。

②绩效薪酬更具有明确的导向性。在绩效薪酬体系中,首先要有一整套完善的绩效管理体系,能够公正、公平、合理的度量和判断员工的努力及其创造的价值,绩效管理度量指标与企业战略相联系,能够代表为企业所认同的工作行为和业绩产出。

③绩效薪酬可以更有效的激励员工。员工通过自己的辛勤努力,其绩效得到了公正的评价并获得相应报酬,也获得了公平感和成就感的心理满足。这种效应能够更好的强化员工的工作动机和工作努力程度。由于绩效薪酬通常是与员工为企业做出的贡献相联系的,它鼓励员工追求更高的绩效,亦能在员工中营造积极的工作氛围,有利于组织总体绩效水平的提高。

2整体绩效薪酬模式构建

整体绩效薪酬模式构建根据企业的生产经营特点和战略目标进行设定,明确所有雇员各自的绩效目标,根据企业的目标评价结果和实施,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有雇员进行定期考核。最终根据考核结果,设计绩效工资及其奖金发放方案。

传统绩效薪酬模式主要有个人绩效薪酬模式和集体绩效薪酬模式两种,两种模式各有利弊。本人试着兼顾两种薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬模式的概念,对绩效工资采用个人绩效薪酬模式,对奖金部分采用集体绩效薪酬模式,具有以下优越性:

首先,整体绩效薪酬强调个人的竞争,又强调团队的合作。

这就撇开了原来个人绩效薪酬只注重个人努力,而不重视团队合作的工作行为,同时也克服了集体绩效薪酬重视团队业绩而不重视个人努力的工作行为。整体绩效薪酬模式将两种模式实现有机整合,使员工个人努力能够得到衡量,同时团队合作又能使员工获得团队工作的乐趣,使员工获得归属感。

其次,整体绩效薪酬是短期与长期激励的结合。

绩效工资部分,是相对于短期激励的,员工在工作周期内的工作绩效程度通过绩效工资的体现,有利于员工在工作中能够及时调整自己的工作目标、工作态度、工作的方式等等。而奖金是相对于长期激励的,将奖金划分为半年奖和年终奖,一般的,将半年奖和年终奖的比例设置在1∶3左右。通过半年奖发放,一方面是为了鼓励员工在下半年的工作中再接再厉,另一方面,通过半年奖的体现,同样可以起到让员工认识到自己上半年的工作业绩。

再次,整体薪酬实现了员工或者组织绩效考核与结果利用的统一。通过员工的周期性考核,可以衡量员工的工作绩效。通过对组织的绩效考核,可以看出组织的绩效,同时也可以判断出,在组织的绩效产出中,员工所做的贡献对部门业绩产出所做的贡献大小 。

这一结果运用在对奖金的构建上,通过对员工实际对组织的绩效贡献,年终奖金的发放采用自上而下的顺序。绩效优的部门可以获得更多的奖金分配,而绩效贡献率越大的员工,在部门奖金分配时,获得的奖金也就越多。

3 绩效薪酬的转化

绩效薪酬的转化包括两方面的内容,一是岗位绩效工资,二是奖金,其中奖金按照一定的比例和前提假设,分为半年奖和年终奖。在企业薪酬体系中,企业薪酬代表的是企业可见的人事费用,它与企业的薪酬总额有关,在薪酬总额中占有一定的比例;将企业薪酬分为基本薪酬、津贴与福利、奖金三部分,基本薪酬分为岗位基本工资和岗位绩效工资,奖金分为半年奖和年终奖。

①岗位绩效工资转化。岗位绩效工资定义为员工所在岗位档次的标准绩效工资与员工月度绩效系数的乘积。

根据员工的月度绩效工资,可以计算部门月绩效工资总额,它等于部门所有员工每月实发绩效工资的总和;根据部门的绩效工资总额,可以计算企业的绩效工资总额,即所有部门每月实发的绩效工资总和。

②奖金的转化。奖金分为奖励员工上半年度工作绩效的半年奖和奖励员工全年工作绩效的年终奖。员工个人奖金为个人半年奖和年终奖的总和,部门全年奖金为部门半年奖和年终奖的总和,公司奖金为公司半年奖公司年终奖的总和。

半年奖。员工个人半年奖是根据员工半年内的工作绩效而定的,假设员工在下半年仍然留在企业,并且能够创造同等于或高于比上半年更好的业绩。因此,员工半年奖的取得应当直接与员工上半年的绩效工资相挂钩。

员工个人半年奖的计算可以用员工1~6月实发绩效工资的总和除以一个系数,这个系数计算后能够使得半年奖与年终奖保持一个适当的比例即可。

根据员工个人半年奖,可以计算部门半年奖总额,它等于部门所有员工半年奖金的总和;同理,公司半年奖总额等于所有部门半年奖金的总和,也等于公司所有员工半年奖金的总和。

年终奖。首先需要计算企业年终奖,然后根据部门对企业业绩贡献的大小计算部门年终奖,再根据个人对部门绩效贡献的大小计算个人年终奖,采用自上而下的分配顺序。公司年终奖总额的计算是用应发人事费用总额减掉实发的岗位基本工资和绩效工资,扣除年度的津贴和福利总和,再减去公司实发的半年奖的总额得出的结果。

其次,计算部门年终奖总额,部门年终奖金总额是与部门对组织的绩效贡献相联系的。部门年终奖金总额是部门绩效贡献率与公司年终奖金总额的乘积,部门绩效越高,所得的部门奖金总额也就越多。同理,员工个人年终奖金的发放,也是参照员工个人年度绩效在部门绩效中所占的贡献比率,员工个人年终奖金为个人年度绩效贡献率与部门奖金总额的乘积。

4 绩效薪酬构建需注意的几个问题

绩效薪酬制度虽然已经被很多企业接受,但是,企业在制定并实施过程中仍面着诸多挑战。本人认为,绩效薪酬必须从企业的战略目标出发,以绩效为导向,把绩效体现在薪酬激励中,体现对内激励性和对外竞争性。才能从根本上保证人力资源的竞争优势,并转化为市场竞争的优势。

第一,必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量考核机制就会使员工的业绩含糊不清,如果业绩考核工作缺乏透明度,无法反映业绩原貌甚至失之公平,更会打击员工的积极性。

第二,要获得员工的有利支持。现代企业中,员工希望企业不再把他们当作传统意义上的“雇工”,而是希望能够参与到企业各种活当中,在实施绩效薪酬的时候,人力资源部门要做好与员工的沟通工作,如果员工能够了解绩效薪酬的来龙去脉,那么员工对绩效薪酬方案本身以及对公司的认同感也会大大的加强。