团队管理与沟通心得体会（通用10篇）
在还没有学习这一门课程以前，我对这门课程的理解就像字面上的意思一样，就是掌握一些团队管理和沟通的理论和技巧，在通过这一学期的团队管理与沟通课程之后，我发现这没有我想象中的那么简单，通过分组，进行小组之间的合作和交流，让我明白到要管理和发展好一个团队，作为一个管理员，首先要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，把自己优良的工作作风带到团队中，影响到每一位团队中的成员，并善于激励和要有号召力，这样才能带动团队的激情。而作为团队中的成员，要明确了解到自己所扮演的角色，要发挥该角色在团体中的作用。这是管理和发展好一个团队必不可少的，然后是协调好成员与成员之间，管理者与成员之间的关系，做到这一点最重要的就是沟通，营造有效的沟通的氛围，让沟通成为习惯，建立良好的人际关系，通过沟通和理解，了解到各成员的爱好和特长，合理分配好各成员的位置，让他们充分发挥自己的特长，真正做到好刀用到刀刃上。但真正做到良好的沟通并不容易，要沟通首先要聆听，倾听的过程是深入了解对方的过程，也是准备做出反应的过程，倾听并不只是用耳朵去接受信息，必须用心去理解，做出应有的反应，其次要尊重别人的意见和观点，要试着去适应别人的思维结构，并体会他人的看法，想象他人的思路，体会他人的世界和感受他人的感受。通过这一课程的学习，让我了解到一个团队所要具备的因素，在将来，我无论是成为一名优秀的管理者还是其中的一员，我都会紧紧牢记这些，总的来说，这门课程令我受益匪浅。
对于自己所在团队的表现，我觉得不是很满意，说起来我自己都觉得有些惭愧，因为每个组员的积极性不是很高，无论是课堂提问，还是出勤的问题，我们组的表现都不是很好，表现出很大的惰性，形成这种现象，我们组每一个人都有不可推卸的责任，因为我们组的成员之间交流并不是很多，缺乏讨论和对待问题的认真性，一个团队最重要的是要有一个良好的氛围，如果一个人松懈，就会迅速感染到其他人，千里之提 溃于蚁穴，如果我们每个人做好自己的本分，或许我们的团队会表现的更好，这是我所期望的，我希望我的团队能够改变这些不好的现象，不一定要拿到团队第一，只需要充分表现自己就好。
在全国都在提高自主创新能力的大趋势下, 高校作为研究创新的主要力量之一, 其研究的重要性地位是显而易见的。高校的研究主要是由高校各个科研团队来完成的, 高校科研团队的研究效率关系到整个高校的研究质量, 也甚至会关乎整个国家的科研, 因此, 如何促进高校科研团队的整体研究绩效具有重要的作用和意义。管理沟通是指在一个组织的范围内, 为了达到组织的目标, 围绕组织的管理活动而进行的沟通。管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因而在科研团队中进行有效的管理沟通将有助于科研团队的研究绩效。本文主要从科研个体与科研团队之间常见矛盾冲突 (个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等) 以及科研个体之间的矛盾冲突 (个体竞争的需要、个体成就的比较等) 进行分析, 并提出相应的促进高校科研团队管理沟通的建议, 以此来保证高校科研团队的高效研究。
2 高校科研团队的冲突及其原因
在科学高速发展的今天, 科研团队取代单干的科研群体将成为一种科技发展的发展趋势。科研团队是以完成科研任务为共同目标, 通过协商和分工而形成合作关系的团队。高校科研团队具有科研团队的性质, 是以完成科研任务而形成的团队, 该团队往往是建立在学科交叉、智能互补、思维互补的基础上形成的。在科研团队中各种冲突是普遍存在的, 主要是个体与团体之间的矛盾冲突, 此外, 还存在团队中个体之间的矛盾冲突, 其中科研个体与科研团队之间常见冲突有:个体目标与团队目标、个体成就与团队成就、个体人格与团队意志、个体竞争需要与团队合作协调需要、个体意志与团队决策等。根据冲突的来源, 可以将冲突分为价值冲突、利益冲突、任务冲突等。根据杜茨理论, 按照彼此冲突的利益和对抗性行为看作是冲突的单独内容, 并将其结合起来, 将冲突划分为四种类型 (见图1)
从图1可以看出, 冲突的形成需要一个过程:在科研团队成员刚进行合作时, 大家都是为了共同目标, 此时处于第四区域———不冲突状态;在进入研究过程中, 会由于价值观、人际交流、任务进度、管理机构等原因, 会逐渐进入虚假冲突、潜伏性冲突、真实冲突, 在这每个冲突之间都存在缓冲过程, 要想有效管理团队, 尽量减少冲突, 则需在每种冲突达到质变之前进行有效管理。
科研团队的冲突的形成原因是复杂的, 而科研个体的个性化倾向及科研工作的独立性与科研团队合作的总体性之间的矛盾是科研团队内部冲突产生的主要根源, 形成该原因的主要是由于科研机构中管理沟通问题。冲突的形成主要有以下几个方面: (1) 组织成员之间的相互依赖性, 由于一开始组织成员是为了共同的目标而组成团队, 在该团队中每个成员都有其分工以及其在组织中的角色和重要性, 他们相互联系相互影响, 各个成员之间环环相扣, 他们之间需要彼此合作、保持交流沟通并及时作出相应的反馈和调整, 然而当成员之间不能相互满足其他成员的要求时, 冲突就成为可能; (2) 成员之间差异性, 有个知识背景、价值观等各方面的原因, 使得科研成员之间存在一系列的差异, 如:认知差异、个人目标差异、角色差异等, 而这些差异会导致一系列的意见分歧, 这也为冲突的发生埋下伏笔; (3) 科研团队的内部建设和机制问题, 由于科研团队内部建设问题, 使得各成员之间沟通不及时, 进而导致各成员之间信息不流通, 而信息的不流通问题反过来也会导致各成员之间沟通不及时, 如此循环往复形成恶性循环, 此外, 由于科研资源问题、内部奖励机制的设置问题、各成员之间的竞争问题等, 也为冲突的产生提供了条件; (4) 团队的总目标性与成员个体的目标性, 团队有团队的总目标, 而个人也有其在团队总目标下的分目标, 但在目标的实现过程中, 由于个人意志、个人预期、团队预期等原因, 也会导致团队冲突的产生。
3 管理沟通的重要性
针对高校科研团队中的内部冲突的形成原因, 追其最终根源是管理沟通的问题。在当今信息社会, 管理的本质和核心是沟通, 其问题和难度也是沟通的问题和难度, 由于管理主要是对人力资源和其他资源进行配置, 当无法实现最佳配置时, 会产生各种牵制, 形成各种冲突。因此我们需良好解决资源配置问题, 但在资源配置过程中, 不论是从资源配置的主体和客体来看, 都离不开沟通, 而在资源配置过程中更是离不开沟通, 资源配置的目标是进行资源的优化组合, 在组合的过程中必须借助于各种资源信息的大量的发展的交流和反馈, 否则沟通的发生、实现、管理的过程就会中断, 甚至失去控制。
高校科研团队是为了一定的科研目标组织而成的团队, 管理沟通是为了实现组织的目标而进行的信息传递与交流活动, 其对于组织目标的实现具有重要作用, 因此, 在科研团队中应该注重管理沟通, 使得管理沟通的作用能够减少科研团队中的冲突, 从而能够在提高高校科研团队的科研绩效的同时, 也能够使得每个科研团队的成员能够实现个人的自身目标, 增强其自身科研能力, 形成科研团体与科研成员个人的双赢局面。
4 高校科研团队的管理沟通建议
对于高校科研团队中的管理沟通, 我们应遵循以下原理, 使得管理沟通能够真正解决高校科研团队内部的冲突问题, 从而能够切实提高高校科研团队的研究绩效, 使得科研团队和团队成员能够形成双赢的局面。原理为: (1) 真实性原理, 即沟通时所传递的信息必须是真实的; (2) 渠道适当性原理, 需要通过适当的渠道进行沟通; (3) 统一性原理; (4) 连续性原理, 需时常进行沟通; (5) 目标性原理, 沟通具有一定的目标性; (6) 噪音最小化原理, 进行有效沟通, 提高沟通的真实性。
虽然管理沟通是高校科研团队冲突管理的有效解决方法, 但管理沟通亦有其障碍: (1) 心智模式障碍, 由于心智模式不同导致对同一事物做出不同的判断结果; (2) 组织刚性障碍, 主要是由于职务、知识背景等不同而产生的障碍。在团队中, 存在权威学者、主要项目负责人等角色, 导致角色间的交流不够; (3) 文化价值差异, 由于文化价值的不同, 导致所关注点不同, 进而存在沟通障碍; (4) 问题敏感差异, 由于对事务的敏感性不同, 在信息收集过程中侧重点不同; (5) 双方目标错位。
针对管理沟通的障碍, 我们需在科研团队中营造良好的管理沟通氛围, 尽量减少科研团队的内部冲突。促进科研团队管理沟通的方法有: (1) 团队成员要能够正确认识自身的知识范围及局限性。任何人的知识都是有限的, 而科研团队成员的合作是在一定的知识的基础上进行的, 对于共同完成的目标, 各成员需要有共同的认知, 这样才能更好地进行沟通交流。 (2) 树立正确的沟通理念, 提高沟通的主动性。科研团队内部冲突大多是因为沟通不够或沟通不当而产生的, 这些原因是由于沟通主体的沟通理念、沟通技能的不足而引起的。因而整个科研团队需有意识的鼓励科研成员进行主动沟通, 并积极提供沟通的机会, 而科研成员有问题也需及时与负责人及其他成员进行沟通, 尽量及时解决问题, 而不是把问题记在心中, 最终导致冲突的形成。 (3) 建立健全科研团队内部考核机制。由于在合作过程中会涉及各种资源的配置问题, 因而需要在客观上尽量减少冲突发生的机会, 如:科研成员之间的竞争, 建立健全科研团队内部考核机制, 有利于团队内部的竞争, 有利于目标的完成, 同时也能够减少各成员在利益上的冲突。 (4) 提高沟通技巧, 减少内部冲突。科研团队沟通的主体是各成员个人, 各个成员应该树立起提高沟通技巧的意识, 这样才能打破自己的心智模式障碍, 提高自身的语言表达等水平, 从而更好地与其他成员进行沟通。
5 结束语
高校科研团队的科研绩效影响着我国科研水平的发展和自主创新能力的提升, 而高校科研团队的内部冲突会削弱其研究效率, 本文主要研究高校科研团队内部冲突的原因, 并引入管理沟通进行分析, 最后提出相应的建议, 希望高校科研团队的内部冲突问题能够得到良好的解决。
摘要：主要通过对高校科研团队内部冲突的形成原因, 管理沟通必要性以及管理沟通在科研团队冲突中的作用等进行分析, 并提出相应的能够促进高校科研团队管理沟通的建议。
关键词：高校,科研团队,冲突,管理沟通
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上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工
主讲人：邓优 老师
培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。
课程精要：
管理者沟通的5大法宝
法宝一：倾听
法宝二：强有力的提问
法宝三：赞美
法宝四：善说的6要素
法宝五：高效沟通者情商
与上司交往中必须留意的事项
高效协调会议
高绩效团队建设
九型人格与团队组建
团队合作获胜的工具
士气高昂的团队特点
老化团队的“突破口”
公司团队合作之“道”
业务部门与职能部门团队合作
如何化解团队成员冲突
【联系方式】
电话：010-62864303 62863354
传真：010-62863354
高效团队建设与管理沟通
主讲：肖阳老师
在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：
“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；
“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；
“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；
“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；
解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。
中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。
董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员 营销部门总监、大区经及业务骨干
掌握团队建设的基本原则与方法
掌握团队管理的创新手段与技能
掌握团队沟通的全新方式与技巧
老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到
差距”
新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟
蹊径”
高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师
独创性提出：
组织管控“权利新木桶原理”
团队建设“弱势管理理论”
企业管理“乘法执行力”
6—8小时
第一部分团队的建设原则
团队建设的原则
◇ 共同愿景
◇ 坚强核心
◇ 能力互补
◇ 各司其职
◇ 生涯规划
◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象
团队建设的方法
◇ 内部培养
◇ 外部引进
◇ 合作交换
团队建设的风格
◇ 儒家模式
◇ 法家模式
◇ 道家模式
◇ 墨家模式
◇ 释家模式
第二部分团队的管理原则
责、权、利之间的关系
◇ 权利新木桶理论
◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？
过程、结果之间的关系
◇ 领导力匹配理论
◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”
上级、下级之间的关系
◇ 层级上升理论
◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？
执行力的五种来源
◇ 命令清晰
◇ 资源匹配
◇ 能力适合◇ 激励有效
◇ 素质提高
第三部分团队的沟通技巧
营销会议的六种类型
◇汇报会
◇总结会
◇布置会
◇探讨会
◇培训会
◇动员会
团队沟通的四项内容----营销总监球心理论
与上级沟通的方式
◇ 因目标不同而产生的差异
◇ 因信息不同而产生的差异
◇ 因推理不同而产生的差异
◇因判断不同而产生的差异
与同级沟通的方式
◇ 战略沟通
◇ 战术沟通
◇ 冲突沟通
与下级沟通的方式
◇ 目标差异
◇ 预期差异
◇ 权利重叠
◇ 环境变化
与渠道沟通的方式
◇ 明确关系---五类合作形式
◇ 协调利益---四种管理模式
◇ 掌握方法---三个沟通要点
第四部分管理沟通疑难问题突破
案例一：为什么下级要你好看？
案例二：为什么你的命令无人干？
案例三：为什么问题屡禁不止？
案例四：为什么会出现法不责重？
案例五：为什么会出现两败俱伤？
管理问题与沟通问题的本质内涵
管理手段与沟通手段的持续改进
第五部分团队的文化建设
团队文化的三个层次
◇ 领导者意志体现
◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰
团队文化与企业文化
◇ 团队文化
◇ 企业文化
正式组织与非正式组织
◇ 正式组织
◇ 非正式组织
正式途径与非正式途径
◇ 正式途径
一、团队沟通的概念界定
如今, 随着市场经济的确立, 管理模式的日新月异, 前所未有的挑战不断向企业袭来。企业要想在市场竞争中胜出, 高效率的团队合作模式对于整个企业的协调运转极其重要, 且对于同行竞争必不可少。人们的积极性和创造性被激发出来后, 不仅能使个人和组织工作效率提高, 还能增强二者的契合度。个体具有特殊性, 一个个的个体排列组成团体, 但团体与群体绝非同一个概念, 团体绝非个体与个体的累积之和。团队的竞争和合作对个体的行为影响无所不至, 任何人都不能脱离团体而存在, 必须和团队合二为一。若干成员组成一个团体后, 成员彼此之间众志成城、团结一致、相互交流、互通有无, 为了同一个目标共创佳绩。团队让彼此成员之间共同工作不是毫无道理的, 其目的是为了使整体成就大于单个成员成就之和。但如何使团队中个人的积极主动性得到淋漓尽致的展现, 个体之间如何更有默契, 以达到更高目标的宏伟蓝图, 团队沟通此时就处于首要地位。团队沟通就是这样一个整合的概念:它运用交流手段来实现相同的目的。
团队沟通是一种你来我往的形式:在团队中, 个人彼此之间共同分享意见和建议、信息、方法、渠道和有效目标等。于此, 团队沟通和私人沟通大不一样。私人沟通仅仅是为了加强两个人之间的联系, 而非以完成团队既定目标为目的;团队沟通是指囊括所有的沟通行为和过程来达到团队目标而进行的。倘若沟通不是团队沟通, 则其必然属于与之对立的一面。除此之外, 团队沟通还可以这样理解:若两个人来往密切是为了使团队目标得以实现, 亦可算作相应范畴。
二、团队沟通的作用及意义
著名的管理学家彼得·德鲁克认为, 沟通在管理中极其重要, 由此沟通在成员之间起到的互通有无、联络感情的作用可见一斑。积极有效的沟通在整个企业运转中极为常见, 如人事的调动、任务的编排、目标的制定、反馈的真实等。但是团队的成员人数众多、鱼龙混杂, 尽管团队的整体目标是一致的, 但由于个人的利益、受教育程度、家庭环境不同, 大家的想法、意见和建议有时不能完全一致, 所以要增强团队目标的导向性和凝聚力, 使团队效率提高, 团队成员之间要以良好的沟通意识、机制和行为为前提, 成员之间彼此敞开心扉, 畅所欲言, 你来我往, 进而对集体精神的形成起到非同一般的推力。
放到实际中说, 团队沟通在企业中处于无与伦比的重要位置:首先, 团队沟通有利于集体、大我牺牲精神的形成, 对集体的长远发展目标更有清晰的认识, 以及增强集体向心力, 使成员更加有归属感, 从而为企业的未来献出自己的光和热等;其次, 团队沟通可以起到振奋人心的作用, 促进企业效益快速增长, 成员通过了解公司存在的潜在隐患以及公司的发展前景, 从而发挥自己作为公司的主人公作用———为自家公司的前途出谋划策, 激发企业员工的主人翁意识, 因而愉悦度大大提高;再次, 团队沟通可以使企业效率急速提高, 实现企业机器运转的最大利益指向。即通过团队沟通, 一方与另一方误解和隔阂的消除, 可以冰释前嫌, 进而促进同层同事之间和上下级之间的关系达到水乳交融的最佳境界, 二者或多者之间的关系彼此融洽, 兄友弟恭, 你来我往, 并通过和谐与信任两条纽带与他人、与周边环境和谐相处;最后, 成员们可以就自己所在的部门随意发表自己的意见, 在自己与他人的资料整合中, 亦或产生新的灵感, 有利于其创造性的发挥, 从而为高层成员决策提供多种意见或建议, 由此既对管理者做出正确的决策有所裨益, 又可减少企业无谓的支出, 降低了市场竞争的资本。
三、我国企业当前团队沟通的现状及存在问题
1. 团队的沟通渠道不畅通。
在企业中, 诸多我们意想不到的原因譬如与他人沟通的方式、自己研究问题的大方向、沟通的手段是否灵活、信息来源是否可靠等影响着成员们看待问题的灵活程度。但多种原因一比较, 沟通渠道无疑在诸方面中居于首要位置。成员们的信息收获到什么地步, 这种决定权由沟通渠道是不是润滑或者说畅通无阻决定, 或者说成员们是否可以通过当下的媒介把自己想说而不敢说的、想做而不敢做的、想做却有苦说不出的一字不落地反映给上层管理者。经过多次走访发现, 当下的上市公司市场竞争力不大的原因如下:一是对正式渠道极其重视, 而对非正式渠道的关注与引导极其缺乏。众所周知, 团队沟通渠道有两种:官方渠道和非官方渠道。官方渠道是这样一种渠道, 它与企业内部的运作调理系统和人事调动安排相契合, 且由最高领导人统领和安排的一种方式。其虽是主要渠道, 但若企业团队过多使用, 不仅会遗漏若干信息, 更使得彼此间的沟通过于呆板无趣, 缺乏生机与活力, 对双方沟通极其不利。非正式沟通渠道, 即在社会关系上建立的、与企业组织和管理结构无关的沟通渠道。非正式渠道好处很多:一方面可以纠正正式渠道的缺点, 使团队成员的心理需求在一定程度上得到满足;另一方面也可大大降低正式场合带来的不自由和慎重感, 为双方沟通带来润滑式的效果。非官方渠道之所以经常跑到管辖之外, 追根究底是其由私人创制并运作的。然若管理者加强对非官方渠道的引导, 其实则并无好坏之分。当前, 若我国的企业团队竞争力不高, 对非官方渠道不够重视, 后果极其严重, 如造成信息的失真和信息来源不广泛, 以个人为中心、以个人利益为出发点的小集体鳞次栉比, 小集体人满为患, 进而导致集体一盘散沙。二是定性的、片面的、机械的渠道大行其道, 灵活性的渠道寥寥无几。前者譬如官方演讲、例行小会、街道上的信息公告栏、上层领导下访等等。官方渠道譬如会议等不能适应信息时代快速发展的需求、企业职工的丰富复杂的意识活动以及客户的多方面要求。然目前大多数企业团队沟通还停留在这些定性的、片面的、机械的渠道上, 这种现象严重危害企业的经济效益。再加上大多数企业在面对紧急情况时, 缺乏灵活自主、丰富多变的谋略谋划, 抵触和抑制新时代多媒体的高速发达的信息交流工具, 使沟通的灵活性大大降低, 职工的情感需求也不能得到合理宣泄, 进而挫伤职工的为企业大干一番的壮志豪情, 甚至自己的人生价值也不能充分实现。
2. 沟通方式单一化。
领导者认为向上沟通的重要性不如向下沟通, 进而导致二者的比例严重失调。前者的概念是指处在企业中下层的职工与处在企业上层中的“智囊团”进行的双向互动。经过大量研究发现, 我国上市企业的职工在此活动中处于不利地位的原因可以这样解释:第一是领导者对上行沟通不重视, 认为上行沟通对自己的权力和威信有所损害, 从而在一定程度上对上行沟通极其反感和抵触, 以致上行沟通的渠道不畅。第二, 成员不愿意与自己的直接上司或间接上司敞开心扉, 而对重大决定讳莫如深, 因此决策大多由上司直接提出是因为成员不愿意得罪对自己的饭碗有生杀大权的领导。怕领导给予打击报复的心理恐惧, 造成上下级关系冷淡。第三, 向下沟通, 即上层领导者给予下层职工的种种命令、规章制度、重大决策等, 后者都要无条件遵从。没有多少话语权的职工在向自己的领导者进行例会时, 通常会出于自己的私心, 譬如显示自己的才能或遮盖企业的缺陷来愉悦领导, 通常会选择极其片面的报告方式, 由此领导者不能分辨真假、不能对全局有一个整体而科学的把握, 进而造成决定偏颇等严重后果。
通过上述分析可知, 下行沟通这种沟通方式危害极大。领导者只是单纯机械地令自己的员工对自己做出的命令照搬照抄, 大多数缺乏平等交流的意识而对团队职工的合理要求视而不见, 甚至对员工经过深思熟虑之后对团队做出的卓有成效的建议当为笑谈, 故二者双方对信息的理解截然不同。这种原因还有一种解释, 即领导者常常居于团队的核心位置, 故其行为傲慢无礼, 情绪喜怒无常, 由此对职工造成的负面情绪, 使其在工作中大受打击, 从而影响经济效益。
3. 严重忽略团队的发展战略沟通。
一个团队要想在市场竞争中立于不败之地, 必须有自己独特的长远目光, 即未来计划。未来计划对团队的人事调动以及上层智囊团的确立、甚至微乎其微的日常生活小事都极其重要。尽管其重要性不言而喻, 但当今很多企业仍对其视而不见。关于团队未来计划的制定并不是毫无根据的, 它由自己团队的成员们经过资料的收集整理之后协商决定。它体现的是整个团体的共同意志。所以说, 团队未来计划在全局中处于显赫地位。因此, 忽略发展战略沟通的团队, 生命力是极其弱小的。
4. 忽视团队成员的情感沟通。
人之所以是万物的灵长, 宇宙的精华, 是因为人有着喜怒哀乐等七情六欲。所以我们说人都有倾听他人和被倾听的欲望和要求。但是很多企业只是一台冰冷运转的庞大机器, 管理者对职工的情感重视不够, 因此成员的感情常常处于空窗期。
发表日期：2007年9月10日 编辑：admin 有673位读者读过此文
团队精神与有效沟通
团队合作游戏：《迷失丛林》
游戏应用目的____对团队合作精神的理解；培养成员间的相互信任；理解团队工作方法的形成；加强成员间沟通一致的能力。活动说明:团队的智慧高于个人的平均组合。
管理故事－－大自然的启示
“森林效应”的启示：个人的成长是在集体中通过与人交往，与人竞争而成长的，集体的要求、活动、评价和成员素质等都对个人成长具有举足轻重的作用。要善于利用集体的作用来促进个人心智的成长。
团 队 精 神
团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，进而保证组织的高效率运转。
理解：什么是团队精神 ？
准备一个大笼子，在笼顶部安装喷淋装置，在笼的一端悬挂一只香蕉，再放一架梯子通向香蕉，然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
分析：从实验中，不仅能够理解什么是团队精神，还可以领悟到团队精神对一个企业的影响。
德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验：在群体组织中，并不必然得出1+1>2的结果
测量结果出乎意料：二人组拉力只为单独拉绳时，二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
拉绳实验告诉：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。
以一当十并不难，难的是以十当一
刘邦胜利的原因是他识人用人，是团队的胜利。刘邦建立了人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽不能识人用人，仅靠匹夫之勇，没有建立起人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。
联想集团的“项链理论”是以十当一的团队精神的很好诠释
联想提出 “打造虎狼之师”，它塑造的员工有像王老虎那样“以一当十”的王者风范、英雄气概，又有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人都把个人目标与团队共同目标合二为一。
“狼性文化”显示了协同作战的团队精神
狼性体现了“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，协同作战的团队精神”。这种高效的团队协作性，使它们在攻击目标时无往而不胜。独狼并不是最强大的，但狼群的力量则是空前强大的，有“猛虎也怕群狼”之说。
组 织 人 际 沟 通 技 巧
1、人际沟通—从“黄金法则”到“白金法则”
2、意见中的沟通——-做到对事不对人
3、管理中的沟通—— 难度和高度匹配
4、竞争中的沟通——-双赢思考
5、组织合作沟通—— 信赖支持,彼此赞美
个 人 人 际 沟 通 技 巧
1.个人无效沟通 —— 成为组织的负债
2.个人有效沟通 —— 加强自我修养
3.组织成员沟通——明确角色和责任
4.沟通至高境界——成员的优秀特质
人 际 沟 通 的 重 要 意 义
——有效的人际沟通，有助于加强组织成员之间的团结与合作
——有效的人际沟通，是提高工作效率、提升团队成员素质，快速成长的捷径。
影响人际关系密切程度的因素
空间距离的远近:它是影响交往频率的重要因素.空间位置越近,双方交往接触的机会越多,越容易形成彼此之间的密切关系.交往的频率:频率越高越容易形成密切关系。因为在频繁交往中.才可能形成共同的语言态度,共同的兴趣经验.交往过稀,易产生冷落以致感情疏远.态度的相似性:成员间若对具体事物有相同和相似的态度,有共同的语言、共同的理想、信念和价值,就易产生共鸣、同情理解、支持信任与合作,从而形成密切的关系.需要互补性:双方需要能从交往中得到,人际关系就会密切融洽;不能得到满足,彼此就缺乏吸引力;在交往中受到损害,彼此会产生排斥对抗.个性:以气质论,多血质和粘液质的吸引力好于胆汁质和抑郁质;以能力论,能力强的人易使人产生钦佩感和信任感而具有吸引力;以性格论,诚实正直、开朗幽默比虚伪懒惰、固执狂妄之人具有较强吸引力.其他因素:仪表的魅力、年龄的相似、职业、地位、性别都会影响人际关系的密切程度和复杂多变.人 际 关 系 沟 通 障 碍 原 因
文化因素:包括语言障碍、团队感情、团队意识的倾向性和团队整体教育程度的差异性.社会因素:包括社会偏见、歧视、社会地位、角色差异、空间与心理距离等.个体因素:包括个性差异和个性品质造成的障碍:
不尊重或伤害他人、忽视他人利益、操纵或驾驭他人、不诚实、过分依赖、嫉妒贬损他人、猜疑或敌意、过严批评、自卑性情孤僻、偏见太深、过分苛求他人、情绪不稳定、动火发怒、易伤害他人感情.《心中的冰点》 《奥斯卡错失机缘》 《杨利伟与加加林》 《曾国藩的境界》
组 织 人 际 关 系 的 沟 通
增强顺应力— 从“黄金法则”到“白金法则”
(1)黄金定律说：“你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人”。
(2)白金法则说：“别人希望你怎样待他，你就怎样待他”。
人际沟通— 从“黄金法则”到“白金法则”
（1）顺应性——主要指要调整自己的心胸和视野，调整自己的节奏和价值取向，《康熙用人的权术》——敢用有争议的人.（2）增强顺应力的方法—
A、不回避新鲜东西，事物不会总是一成不变。
B、允许有模糊性(完成工作不是只有一种方法）.C、养成关注别人和你自己积极一面的习惯.《上帝救农夫故事》 《国王与智者》
你 选 择 谁 ?
“修路”理论启示——重复出错，肯定是路有问题。
管理者的核心职责是修路而不是管人。
《访美学者与朱总理》
管理中的沟通——难度和高度匹配的岗位
美国加利福尼亚大学的管理实验：
《猴子与岗位》取食说明,人才与岗位的密切关系,它决定人才智发挥和职业生涯发展。
竞争中的沟通 —— 双赢思考
心理游戏《运输竞赛》的启示：在一定条件下资源是有限的，合作可以节省资源。在一般合作与竞争之间，完全有“第三种”理想的解决方案，那就是“双赢”。
《以死亡为系统的生存条件——猫、老鼠和三叶草》
心 理 游 戏：《 运 输 竞 赛 》
“空 城 计” 中 的 “双 赢 博 弈” 分析
“空城计”中诸葛亮与司马懿原是不合作对局关系，而“空城计”将这种不合作关系变成一种默契（即合作关系），从而使双方均达到自己的目标。
新型人际关系：在竞争中与人沟通 信任的资本 —— “背摔”并不是每一个人都能做到的, 因为它考验的是人性中最脆弱的一面.沟 通 技 能 自 我 测 试 ——
高 效 沟 通 的 原 则 ——
1、谈论行为不谈论个性
2、要明确沟通
3、积极聆听——
4、以倾听者姿态与别人交流。博得他人好感甚至尊重。不张扬、善解人意。
5、树立形象、确定目标、达成共识、情感共振、灵活原则、善意说服、个别交谈、善于幽默。
心智偏爱：学会聆听
美国总统罗斯福面带微笑对他们重复说同样一句话：“今天早上，我亲手杀死了我的祖母！”
心智模式使我们抗拒不符合“期望”的观点；同样，所听到的也是自己认为应听到的东西，而不是确实听到的信息。所以，学会聆听是有效沟通中最重要的环节。
沟 通 的 渠 道
语言的沟通----口头
书面
图片
肢体语言沟通----面部表情
手势
姿态
声音
如何辨识不同类型的人？
与 分 析 型 人 沟 通 的 技 巧
1、注重细节。
2、遵守时间，尽快切入主题。
3、要边说边拿纸和笔记录，一丝不苟。
4、不必太多眼神交流，避免太多身体接触.5、同分析型人说话，要用准确的专业术语，多列举具体的数据，多做计划，使用图表。
与 支 配 型 人 沟 通 的 技 巧
1、回答要非常准确。沟通时要有计划，并落到明确的结果上。
2、与之沟通，可问封闭式问题，或短时间内给他准确的答案，使其感觉效率高。
3、合作时最好有具体的依据和大量创新的思想。
4、说话声音要洪亮，充满信息，语速要快。
与 和 蔼 型 人 沟 通 的 技 巧
1、看重良好关系，不看重结果，与之沟通首先要建立良好关系。
2、对和蔼型人在办公室的照片及时加以赞赏，以满足其需求。
3、在沟通过程中，注意始终保持微笑，使双方更加亲近。
4、注意同其进行频繁的目光接触，接触一下回避一下，会达到很好的沟通效果。
与 表 达 型 人 沟 通 的 技 巧
1、沟通声音要洪亮，充满热情，活泼有力。
2、要有一些动作和手势。否则很快会熄灭表达型人的热情，感到失望。
3、表达型人的特点是只见森林，不见树木。与之沟通，要从宏观的角度说
4、说话要非常直接，表达型人不注重细节。达成协议后，应进行书面确认提醒。
如何与领导相处——
(1)分析领导与被领导的心理要求；
（2）尊重领导，学习领导的长处；
（3）理解领导处境，体谅领导难处；
（4）掌握领导工作特点和兴趣特长，要善于汇报；
（5）提供方案供领导选择，独立解决难题。
（6）维护领导的声誉.说 服 领 导 的 技 巧 ——
1、选择恰当的提议时机
2、设想领导质疑，事先准备答案。
3、面带微笑，充满自信，以感染和征服领导。
4、无论采纳与否，都要感谢领导的倾听.说服领导示例：资讯和数据的说服力
准备数据和资料的材料，借助视觉力量加强说服力。用数据、事实证明，让领导认为你不是头脑发热、主观臆断——
说 服 领 导 的 技 巧 ——
1、选择恰当提议时机——领导心情好、刚处理完事务和体力、精力充沛的时间。
2、设想领导质疑，事先准备答案。
3、面带微笑，充满自信，以感染和征服领导。语言和肢体语言所传达的信息各占50%。
4、无论采纳与否，都要感谢领导的倾听.如何处理与下级的关系——
（1）平等待人—— 被领导者希望领导者承认自己的政治地位。《松下写信给员工》
（2）尊重下属意见 —— 被领导者期望自己能参与领导，发挥自己的聪明才智。
（3）正确评价 ——被领导者渴望领导者能够正确理解自己。《临终的愿望》
（4）承担必要责任 ——被领导者希望领导者分担自己失误时“痛苦”。《日本天皇与乃木希典将军》
（5）勿求完人——不要求下属十全十美。《康熙任用有争议的人》
个人无效沟通 —— 成为组织的负债
当人成为资本时，能够使组织增加价值，被视为“资产”；而有些人因为他的存在恰恰减少了组织的价值，被视之为“负债”。
个人有效沟通 —— 加 强 自 我 修 养
首先要重视个性锻炼。心胸开阔、热情开朗为搞好人际关系提供了有利的心理条件。
其次要正确评价自己。调整自己的观念, 控制自己的动机行为, 获得他人的接纳。
组织成员沟通 —— 明确角色和责任
目标远景是“我们的”——形成成员认同感成就感
小情是私大义为公。无大义感召，小义只能是暂时联盟
优秀组织成员知道个人的行动对目标的达成，对集体会产生什么样的影响.他们不会推卸责任。
《拿破仑的玫瑰花信誓》《幸免于难》
组织合作沟通—— 信赖支持,彼此赞美
真心地相互依赖支持是团队合作的沃土.优秀的组织能够保持上下平行间的信任感和旺盛的士气。
《两位登月太空人的心态》《牛顿和瓦特》
沟通的至高境界 —— 培养成员优秀特质
《完美的执行力——美国西点军校校训》
组 织 管 理 中 的 “雁 阵 效 应”
雁群飞翔，排成人字形或一字斜阵，这种飞行阵势是飞得最快最省力的。
“雁阵效应”揭示了管理工作中部门行为与全局行为之间的关系：两种行为互相影响促进，全局行为的效能离不开部门行为的配合，而全局行为效能提高就能保证部门行为效能。
凛子工作室
---第二期干部干事培训心得
培训当天由于我们部门全体成员参加言理杯辩论赛就未能参与本次培训，但会后通过自主学习的方式也大致对培训内容有了一定的了解，并结合自身实际进行了反思、总结。
作为部长，也就是部门的管理人员，我们需要通过协调部门各干事、部长间的活动达到与其他人一起或通过各成员实现组织目标的目的。学生会的干部干事和一般学生的一个比较来说，他们相同点是，最基本的身份都是在校学生，而不同点则是，干部干事更是有一定职业化、社会化的事业人、社会人。也就是说我们在学习的同时还肩负有一系列的职业、社会工作。
作为一个管理者，我们想要更好的达到我们对团队或者活动完成必须在协作进行有效的沟通。沟通是指信息在人与人之间的传递。沟通的好坏对工作完成、效率效果甚至团队氛围都有着很大的影响作用。沟通并不是指单方面的将自己的想法下达抑或是灌输到别人的脑袋里，而是既要做一个乐于倾听的人，同时在思考加工之后将自己的观点做一个表达。团队里的每一个人都会有自己不一样的想法，这里面一定不可以有直接肯定或直接否定。我们要中和大家的意见以谋求最佳效果。所谓的沟通，并不是只有在工作时需要，干部对干事平日生活里的关心也同要是非常必要的，要时刻关注他们的状况难处、需求与不便、成功与喜欢。用一种分享的模式与干事之间建立起一个友善的桥梁，当大家都是朋友的时候更多的想法才能够获取、更多的信任才可以拥有。
结合自身以及部门实际来说。作为部长，我最喜欢听到的不是某某主席夸奖我做得出彩或得到某某老师的表扬，我更喜欢的是干事对我说，他们自己以及他们身边的朋友都觉得跟着我们三个做事是跟对了主。每当他们对我表达这样的情感，就会觉得非常欣慰，特别是在我们最忙碌的那一个月。那时候的我真的很怕他们不能坚持下来，会觉得累。没想到他们给我的反馈是简单的一句“玉颖姐，我觉得我真是跟对主了。”不要以为这是恭维，如果干事可以坦诚的在你的面前表达他对你的看法，那就是做到了成功的沟通。他们也有直接或者电话里跟我说过“这个其实可以不像你这么做嘛，可以„”。看见他们在思考，在听见、看见、感觉到、在学习、在改变，而不只是一味的完成我们布置下去的那些零碎的琐事。
时间似乎总是过得太快，随着这个学期的结束，周老师的这门管理沟通课程也要结束了。上完这门课程，也许我不能非常有把握的说自己对管理沟通有了很全面的了解，但至少有了一定的认识。可我觉得学习这门课程后我们学到的不仅仅局限于书本上的知识，还有很多书本之外，而对我们很有帮助和启发的东西。其中包括如何真正地认识自己，提高自己的人际沟通能力、对管理沟通的了解和认识等等。最重要的是如何把我们学习的知识运用到实际生活之中，真正实现学习的目的。
最初还没学习这门课程之前，对沟通、管理沟通这些概念都很模糊，似懂非懂的感觉。现在知道沟通并不只是指我们与别人交谈、聊天说话这么简单，它还是一个人了解他人思想、感情、见解、价值观的途径。沟通还必须包括两方面的含义，即信息的传递与被理解，也许不一定要使对方完全接受自己的观念与价值，但一定要使对方完全明白你的观念和价值。沟通的过程是双向互动的。沟通有很重要的意义，从人的社会角度来看，沟通是我们作为人的首要条件，没有沟通，人便不能称为人。从心理角度考察，人的各种情绪亦需由沟通来加以调节；从社会学与经济学的角度分析，沟通的目的是人们为了满足各自需要，减少内部冲突，调节情绪，促进感情交流相互理解。除此之外，良好的沟通不仅能交换信息，还能够互相交融，互相促进，从而产生创新的效果。在组织中，沟通可以实现组织的内部任务目标，使组织的行为协调一致，通过信息的彼此交流，实现高效率管理的目标。同时在企业里良好的沟通能促使良好的人际关系，而良好的人际关系能提高员工的工作效率和满意度，这样在一定程度上也促进了组织的发展。总而言之，沟通从各个角度出发都有非常重要的意义。沟通的过程主要包括六个步骤：第一步，发讯者获得某些观点或事实，并且有了传送出去的意向。第二步，发讯者将其观点想法和所得的事实，以言辞来描述，或以行动来表示，力求不使信息失真。第三步，信息凭借某种通道传递。第四步，受训者由通道接收到信息符号。第五步，受训者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念。第六步，受训者根据其理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为。完成这六个步骤，整个沟通过程才算结束。虽然在我们看来沟通是一个很简单的过程，但如果缺少以上任何一点，都将导致沟通的失败。
管理沟通与一般意义上的沟通有区别，管理沟通是为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息的传递和交流活动。它是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目标的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。它与人际沟通的区别主要表现在以下几个方面：人际沟通的客体具有个体性，而管理沟通是管理者角色。人际沟通具有随意性，而管理沟通要服从组织目标。人际沟通以维护关系为导向，管理沟通以达成共识为导向。人际沟通以面对面口传方式为主，管理沟通有多种方式共存。虽然管理沟通与人际沟通有很大的区别和不同，但两者也存在联系。P26。
长期以来，由于认识上的局限性，人们无法解释经济增长中的三个问题：一是随着经济的发展，资本—收入比率在持续下降；二是国民收入的增长要比资源消耗快得多；三是二战后工人工资大幅增长，高工资从何而来。直到1961年，美国芝加哥大学教授舒尔茨在其所著的《论人力资本投资》一书中提出人力资本的概念，令人困惑已久的三个“谜”才有了令人信服的解释。舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本—收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资来源于人们对自身的投资，从而使素质提高、劳动生产率改进。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。所以我认为团队建设和管理是服务业，尤其是金融服务业最需关注和加强的部分。
下面关于高绩效团队的建设我谈自己的一些体会。
高绩效团队建设是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，高绩效团队建设是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。
随着时代的不断发展，国民经济日渐提高，金融市场的竞争也日趋白热化，由商业银行信贷业务服务衍生出的各种各样的金融服务需求越来越多，客户量也越来越大，我们无法保证每个人在专业领域的出类拔萃，但是高效默契的团队合作可以通过交叉服务来实现客户需求。
一、团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对 1
工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
二、提高素质，强化学习
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。
团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
二、提高素质，强化学习
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。
一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用；
二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；
三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；
四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。
三、多方位沟通，确立互信
我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。
第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。
第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。
四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进
第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共 4
识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设臵较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
总之，要建立一支高绩效团队，不仅仅是团队领导的事，而是团队里每一个人的事，只要团队领导者热心、诚信、负责、真心的和团队成员交朋友，充分调动团队每一个人积极参与团队建设和未来的发展，大胆创新、不断进取，团队成员才会为了团队目标共同奋斗、共同努力，才能营造一支和谐、高效的团队。
关于孙子兵法我也谈谈我的感悟
商场如战场，很贴切的比喻。《孙子兵法》是套源自战场的理论，那么在商场上，我们对其加以变通的理解，很多理论、原则都可以借鉴。
1、用人之道。当今企业，都提倡以人为本，优秀的人力资源是企业最重要的资源。孙子在兵法十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位。在《始计篇》中提出“主孰有道，将孰有能”强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明、恩威并重；“智、信、仁、勇、严”是将帅必须具备的五种能力；企业是一个团队，团队合作是企业兴旺发达的重要因素，如果企业内部不能同心协力，必然使更多的资源浪费于内耗之中。
2、“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（军势篇）其中要点在“势”而不在“人”。正如将帅看到战争中的“势”一样，企业主管应把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机，而不是被动地对下属求全责备，人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位臵上，掌握好机会，发挥出作用。这里所讲的“势”与“故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”（虚实篇）中所强调的“势”
类似。商场上各种信息瞬息万变，纸上谈兵、墨守成规、按图索骥只能被商场的大海所吞噬。敌变我变，关键在于谁先，掌握战场的主动权，先发制人。
3、激励机制。“故杀敌者，怒也；取敌之利者，货也”（作战篇）要使军队英勇杀敌，就应该激发士兵同仇敌忾的士气；要想夺取敌人的物资，就必须借助于物质奖励。企业若要在竞争中立于不败之地，成为一个颇具战斗力的团队，就应该提倡一种“同仇敌忾”的企业精神。正所谓“上下同欲者胜”（谋攻篇）一样的道理。企业良好的绩效管理还需要辅之激励手段，如物质奖励。随着人们对需求的不断提高，从生理需要慢慢上升到尊重的需要和自我实现的需要，所以有时候在会上的一番表扬可能来得更有效。这点于“夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚”（虚实篇）中强调的“避实击虚”的效果一样。企业在极力员工时，要尽量做到投其所需，避开员工已得到满足的需求，去满足员工渴望得到的需求，实现激励最大化。
“故令之以文，齐之以武，是谓必取”（行军篇），孙子在治军上强调文武兼施，赏罚并重。在企业管理中，也只有文武兼施，赏罚并用，才能提高员工的生产积极性，使人人争先，个个努力，形成良好的企业氛围。
关于有效管理的认识
一、营造一种支持性的人力资源环境
我认为创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表是信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构架一种良好的沟通平台。
1、不论是部门会议还是全体会议，在主要发言进行完毕之余，必须给与会者交流体会或意见的时间，且管理者不能从中间打断大家的交流，而应给予正确的引导，并将交流时的核心问题记录，能够当场讲明的应从速，不能及时解决的待会议之后以书面形式答复或者在下次会议中着重提出。
2、对于提出问题或者意见的成员，要进行鼓励和赞许，这要成为管理者的习惯。因为能够提出意见，暂不论其意见的正确或合理与否，首先表明了这个成员在乎团队的现状，对于公会的各个方面存在疑问或者认为可以做得更好，这本身就是作为公会其中一员的自觉。管理者面对这种情况，应该有一颗平常心、感恩的心。
3、倡导成员为集体考虑问题。锻炼成员的全局观，从一个部门的角度思考问题，解决问题。
4、成员取得成绩的能力要及时的给予肯定和支持。
二、团队成员的自豪感
每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感，正式成员们原意为团队奉献的精神动力。
因此，从创建支行的形象系统，到鼓励各部门、各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极的、深远的影响。
三、让每一位成员的才能与角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职能的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每一位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的工作位臵以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不须要有人下命令。换言之，团队成员能根据工作的需要自发的作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
所以高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
四、设定具有挑战性的团队目标
主管人员的职责是励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做的好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而，在不同的工作环境下，这种做法却可能打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一个位成员的团队协作精神。当人们意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中远公德注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弥于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密的团队。
五、正确的绩效评估
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式的评估和日常管理中的即时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证它们与职位的匹配、报呈、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们八次称作绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学的支付报酬。作为对所有团队员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或者非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
李铁华著
一、人际沟通的概述、形式
在经营管理活动中，我们所遇到和所做的最多的事情就是“沟通”。不管是对上司、属下、同仁、客户，或对各类接洽商谈，都需要良好的沟通并掌握必要的技巧。这亦称之为“人际沟通”。然而，在现实生活中，难免会碰到许多不如意的事，也会遭遇挫折。其中有一条主要原因，就是缺乏对人际沟通的理解和掌握。
1．人际沟通概述
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。这个概念告诉我们：沟通必须具备三大基本要素。即要有一个明确的目标，要达成共同的协议，要起到沟通信息、思想和情感的作用。
（1）沟通一定要有一个明确的目标。只有大家有了明确的目标才叫沟通。没有目标，就是闲聊天。明确的目标，才是沟通最重要的前提。我们在和别人沟通时，见面第一句话应该说：“这次我找你的目的是„„”沟通时说的第一句话要说出你要达到的目的，这是非常重要的，也是你的沟通技巧在行为上的一个表现。
（2）沟通要达成共同的协议。沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一个协议，只有形成了这个协议才叫做完成了一次沟通。沟通是否结束的标志就是：是否达成了一个协议。在我们和别人沟通结束的时候，我们一定要用这样的话来总结:非常感谢你，通过刚才交流我们现在达成了这样的协议，你看是这样的一个协议吗？这是沟通技巧的一个非常重要的体现，这是一个非常良好的沟通行为。
（3）沟通包括信息、思想和情感。沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。思想和情感是不太容易沟通的。在我们工作的过程中，很多障碍使思想和情感无法得到一个很好的沟通。事实上我们在沟通过程中，传递更多的是彼此之间的思想。
2.沟通的主要形式和行为，主要表现在：
（1）沟通的主要形式为口头语言、书面语言和肢体语言。我们在工作和生活中，会采用不同的沟通形式，但用得最多的是口头语言。这是我们人类特有的一个非常好的沟通模式。实际上在工作和生活中我们除此之外，有时还会用书面语言和肢体语言去沟通，如用我们的眼神、面部表情和手势去沟通。通过这些不同模式的形式，可以把沟通的内容正确、正确有效地传递给对方，并达成协议。
（2）沟通的三个行为：说、听、问。要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，即：有说的行为、听的行为和问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。
二、沟通原则与技巧
1.有效沟通的三大原则。要使沟通有一个良好的结果，必须具备沟通三原则。那就是要谈论行为不谈论个性、要明确沟通、要善于倾听。
（1）谈论行为不谈论个性。谈论行为就是讨论一个人所做的某一件事情或者说的某一句话。个性就是对某一个人的观点，即我们通常说的这个人是好人还是坏人。在工作中，我们发现有些职业人士在和我们沟通的时候严格遵循了这个原则，就事论事地和你沟通，显得有一丝冷淡。其实这恰恰是一个专业沟通的表现。我们经常在私下里议论：某某同事非常的热情，某某同事非常的冷淡或者某某同事非常的大方等，这个都不是在沟通中要谈论的。
（2）要明确沟通。明确就是在沟通的过程中，你说的话一定要非常明确，让对方有一个准确的唯一的理解。在沟通过程中有人经常会说一些模棱两可的话，就像经理会拍着你的肩膀说：“某某，你今年的成绩非常好，工作非常努力。”好像是在表扬你，但是接下去他还说一句：“明年希望你要更加地努力”。这句话好像又在鞭策你，说你不够努力。这就使人不太明白：沟通传达给我的到底是什么意思？所以，沟通中一定要明确，努力了就是努力了，缺乏努力就是缺乏努力，明确沟通。
（3）要善于倾听。要恭恭敬敬地听，设身处地地去听，用心用脑去听，为的是理解对方的意思。我们在沟通过程中，首先要确认对方的需求是什么。如果不明白这一点就无法最终达成一个共同的协议。要了解别人的需求、了解别人的目标，就必须通过倾听来达到。
2．有效的沟通技巧。有效的沟通过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。
有效沟通的技巧就在于：
（1）有效发送信息的技巧。在沟通过程中，首先，看一看信息的发送。请注意，这里指的信息，包括信息、思想和情感。在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。在发送信息的时候，需要注意以下几个问题：一是选择有效的信息发送方式。是否选择电子邮件、电话、开会或者面对面谈话，关键要从沟通的主体和内容的对象已经沟通的时间等关键性要素来决定。二是关注何时发送的信息。三是确定信息的内容。四是由谁接受信息，五是何处发送信息。
（2）有效沟通的技巧。接收信息即倾听，倾听是一种重要的非语言性沟通技巧，因为在沟通中倾听比述说更重要。倾听者要适应讲述者的风格；首先是要理解对方；倾听不仅仅用耳朵在听，还应用眼睛看；更要鼓励对方大胆倾诉，相互沟通。倾听的四个步骤为：准备倾听；发出准备倾听的信息；在沟通过程中采取积极的行动；理解对方全部的信息。
（3）有效反馈的技巧。沟通的关键性的最后一步是信息反馈。反馈就是沟通双方期望得到一种信息的互动、分享或回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。在沟通过程中，没有反馈的信息，沟通就不完善的。信息反馈旨在使双方或单方的行为有所改变或加强，目标更为一致，行动更加协调，关系更为和谐。提供反馈，给对方提出你的建议，目的是为了帮助对方把工作做得更好一些。反馈分为两种：一是正面的反馈，就是给对方做得好的方面予以表彰，希望好的行为再次出现；另一种叫建设性的反馈，就是在别人做得不足的地方，你提出改善是建议，而不是一种批评，是非常重要的。
三、有效沟通的六个步骤：
1.事前准备。主要是要设立沟通的目标、制定计划、预测可能遇到的异议和争执、对情况进行SWOT分析等。
2.确认需求。确认双方的需求，明确双方的目的是否是一致的。
3.阐述观点。即如何发送你的信息，表达你的信息，并反映你的思想和情感。
4.处理异议。沟通中的异议就是没有达成协议，对方不同意你的观点，或者你不同意对方的观点，这个时候应该如何处理。
5.达成协议。就是完成了沟通的过程形成了一个协议，实际在沟通中，任何一个协议并不是一次工作的结束而是沟通的结束，意味着一项工作的开始。
6.共同实施。达成协议是沟通的一个结果。任何沟通的结果意味着一项工作的新开始，要共同按照协议去实施，如果没按协议去实施，那给对方觉得你不守信用，就会失去对你的信任。
四、团队与团队建设
团队是现代企业生产经营的基本单位。在任何企业中，要实行新的管理模式，建立和运行新的生产线，开发和运用新工艺和新技术，都离不开团队。因此，建立一个结构合理的、团结协作的、工作高效的团队，对于现代企业来说，显得尤为重要。
1．团队
（1）团队的概念。团队是为了实现某一个共同的目标，由相互协作的个体所组成的正式群体。
（2）团队的构成要素主要有：
1）确立目标。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标必须跟组织的目标一致，并把企业大目标分解成部门的小目标，再具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。
2）拥有人员。人是构成团队最核心的力量。2个及2个以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。
3）有效分工。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人去执行，有人来协调，还有人来监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标。
4）团队定位。团队定位分为两种：团队的定位，即团队在企业组织中处于什么位置，上下之间形成何种关系？个体的定位，作为成员在团队中所扮演的角色和相互之间的何种关系。
5）明确权限。团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
6）执行计划。目标的最终实现，需要一系列具体的行动方案，此方案由计划；来具体体现。提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。
2．团队建设
（1）团队建设的概念。团队建设是指企业在生产经理活动中，有计划、有目的、有步骤地对其成员进行组织、计划、培训、协调、激励和提高绩效等的一系列管理活动。企业通过团队建设来迅速解决新出现的问题，协调各方关系，提高团队的整体绩效和成员素质。
（2）高效团队建设的基本特征表现在：
1）清晰的团队目标。高效团队建设必须具有清晰的团队目标。这有利于团队成员将个人的目标与团队目标紧密地结合起来，在追求团队目标的同时实现员工的成长目标；也有利于成员自觉为团队目标作出承诺和努力，并积极付之于实践。
2）共同的团队信念。高效团队的成员会表现出对团队高度的忠诚，拥有较强的凝聚力。这种共同的信念会促使成员具有对团队的向心力和协同力，对团队文化具有强烈的认同感和责任意识。
3）相互的充分信任。成员间的相互信任是高效团队建设的必要
4）及时的内部沟通。通过关键对话，交流信息，分享经验，诊断问题，共谋对策，促进上下级和成员间迅速了解彼此想法和意见，及时消除误解，统一行动，合作互助，共同进步。
5）必要的相关技能。团队成员必须具备完成团队要求的工作能力和处理群体内部关系的高操技巧，同时成员之间还应具备适应环境变化的技术应变调整能力，包括应对特发事件的自我解救、应对新闻媒体、防止事故不断扩散等应变能力。
6）有力的领导能力。强有力的团队领导是团队建设的灵魂所在。有效的领导者能为团队发展指明方向并选择最佳路径，及时向团队成员预测和阐明变革的可能性，鼓励团队成员的信念，帮助下属更好地了解自我，挖掘潜能，拓展未来。
7）良好的学习环境。马克思说过，人创造环境，同时，环境也创造人。高效团队建设，要树立“以人为本”理念，以培养“学习型、思考型、创新型、和谐型”团队为目标，必须拥有一个良好的学习环境，养成并持续保持“热爱学习，崇尚开放、相互包容、共同协作”的良好风尚。
（3）团队建设的程序。主要有：
1）开始阶段：营造良好的氛围，确定团队目标，制定具体计划，开展有效的培训；
2）困惑阶段：融洽相互关系，鼓励工作间的沟通，员工积极参与，相互共享信息；
3）成型阶段：加强领导，培养解决问题的能力，强调自我指导，促进成员间的增进和了解；
4）行动阶段：围绕团队目标，强调团队协作，提升人际沟通技巧，注重合作共赢；
5）团队阶段：建立自我指导的工作小组，发展与外界的关系，形成有效的工作程序，培养奉献精神。
五、团队精神
1．团队精神的概念
团队精神是指团队间的成员为了团队的根本利益和共同目标，相互之间沟通协作、尽心尽力的意愿和作风。它是高绩效团队中的灵魂，是成功团队身上难以琢磨的特质。
2.团队精神内涵
团队精神内涵一般包含三个层面的内容：
（1)组织的凝聚力。凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。当个人目标和团队目标一致的时
候，凝聚力才能更深刻地体现出来。团队精神首先表现为团队强烈的归属感和整体性上。团队中每个成员都能强烈地感受到自己是团队中的一分子，把个人工作和团队奋斗目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种责任心，对团队的成功表现出一种荣誉感，对团队的困境表现出一种忧虑心。
（2)强烈的合作意识。团队成员之间相互依存、互敬互重；彼此之间宽容、尊重各自的个性差异；相互间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺；互相关怀帮助，利益与成就共享、责任与风险共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就谈不上最终很好的业绩。
（3)高昂的工作士气。团队是为了一起工作，完成共同的目标而走到一起来的。高昂的工作士气是从团队成员对团队事务的态度上体现出来的，表现为团队成员对团队事务工作的尽心尽力及全方位的投入。
3.现代企业中团队精神的培养途径：
（1)培养团队合作，增进团队的凝聚力。首先团队领导者首先要带头鼓励竞合而不是竞争，成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的领导模式；其次要定合作的规范。要想有效地推动合作，领导者必须订立一个普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则做事情；再则要建立长久的互动关系，领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体；最后还要强调长远利益。领导者要使团队成员拥有共同的未来前景，而不计较眼前的一些锝失，会主动合作达成愿景。
（2)重视内部的良性冲突和有效解决之道。所谓良性冲突，实际上是建设性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的。杰克•韦尔奇认为，开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此，是他的唯一管理规则，并称此为建设性冲突的开放式辩论风格。
（3）激发团队的学习精神。团队学习可以将团队成员共同得到的认识化为行动，并可产生有巨大作用的团队智慧，形成更优秀的团队精神。标杆学习就是一种很好的学习模式，标杆学习就是向典范企业学习，这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具，应该向内部标杆学习，向外部标杆学习，向顾客标杆学习。
（4)激励团队的创新精神。企业可持续发展的实质就是不断创新，没有创新就没有发展。企业创新在观念，而观念创新在领导。创新要允许失败，容忍错误；要妥善处理好冒险与革新的关系；要保持竞争激情。保持竞争和不断改进是保持创新力始终如一的关键。
案例分析：
背景资料：
玉兔公司主要生产电冰箱，由于产品质量好、价格适中，使得玉兔公司在短短几年时间得到了快速发展，随着业务的发展，玉兔公司开始走多元化经营之路，公司相继开发出一系列新产品，企业的规模也随之扩大，员工人数达到700多人。
2007年，玉兔公司的效益出现了大幅度滑坡，而导致这种现象的原因是多方面的。从公司外部环境来说，日益加剧的竞争，致使公司部分产品市场萎缩，消费者的需求下降；在公司内部，也出现了产品质量下降且缺乏创新等问题。面对这种状况，玉兔公司总经理提出了精简组织结构及裁员的提议，并经公司董事会同意后予以实施。
但由于公司前几年发展迅速，人力资源部将主要工作精力放在了不断为新增的岗位招聘员工以及事务性的人力资源服务上，在人力资源规划方面的工作还很欠缺。因此，公司该保留多少员工，如何具体执行减员下岗工作成了人力资源部亟待解决的问题。
思考题：
一、玉兔公司的主要问题是什么？根源在何方？
二、如果你是该公司的助理人力资源管理师，你对人力资源规划的工作如何认识？
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